1、业务提成管理制度建议方案目前公司处于起步阶段，在企业管理中比较少有属于自己的思想，一些制度和管理都是大公司的模式和要求，而我们公司在经营规模、资本运转、人员管理方面可能和一些大公司比起来稍微逊色一些。但薪酬模式设计应根据自己实际情况出发，充分利用规模小，结构灵活的优势来制定更有效的薪酬激励模式。销售人员的薪酬提成需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来。一、目的强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售积极性，创造更大的业绩。二、 业务提成计算方法公司目前客户部实际情况分析，没工作经验的业务员占很大比例，而前2年时间公司培养多数是一个学习2、，熟练的过程，所以，这一年的业绩不会很好，这个时候，价钱比较低的订单，或者是亏钱的订单，公司也会根据实际情况接单，这样做第一是培养员工的信心，第二是熟练员工的业务操作，第三是建立客户部自己的客户网，所以，当实际利润很低的时候，还需要再给业务员按订单总金额提成，就会显得很不合理。公司目前需要引入按照订单利润提成，以订单纯利润来核算，由财务部进行监督审核。其次公司不管是比较大的业务还是小额的业务提成比例是5%，这一点忽略了激励销售人员的策略。如果说，做一万元的业务和做十万元的业务提成比例一个样，任何人心理都不会平衡，更难说对公司的忠诚度了。应根据业务量的大小来设定提成比例，比如，每月完成1万元的业3、务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。业务项目净利润率低于40%的业务，业务员提成为净利润的6%;业务项目净利润率大于60%的业务，业务员提成额为净利润的10%。业务项目净利润率在40%-60%之间的业务，业务员提成额为净利润的8%(所有业务提成在业务款到账后的本月工资里兑现) 三、客户部人员业绩不同底薪不应完全相同 跑业务是一项极具挑战性的工作，员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。正如“得到的取决于付出的”。做为业务骨干，他们有着自己的客户源，和一定的信誉4、度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能和其完全可比的。如果公司所给予的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果可想而知。而对新进业务人员来说，由于其大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在跑客户过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。较为合适的业务人员薪酬模式可以选择新进业务人员和业务骨干不同的薪酬模式。不同类型人员，不同的薪酬模式。底薪实行任务底薪，例如：业绩额度第一名，底薪1500元/月。业绩额度第二名，底薪1200元/月5、。其次底薪1000元/月。对新进业务人员实行“瓜分制”的薪酬制度。保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算其计算公式为：个人月薪总工资（个人月贡献全体月贡献）在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合按如下公式进行计算：个人月薪固定工资部分（总工资总固定工资）（个人月贡献全体月贡献）这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。对老业务员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的6、薪酬制度，激励效果可能比较突出。关键在于放大薪酬的“提成”激励效应。建立弹性的多元化的菜单式提成体系。根据其业务量、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化。是选择高底薪、低提成，还是低底薪、高提成，两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，我们公司目前还处于起步阶段，需要销售员工不断拜访客户以开拓市场，开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。