1、煤矿员工绩效管理制度附考评评定等级标准表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 为确保员工和企业的目标一致，将绩效考核转化为一种管理过程，形成一个员工与上级管理者双向沟通的平台，帮助员工提高自我绩效管理能力，以有效提升企业整体绩效，实现员工与企业共同发展，特制定本暂行规定。一、适用范围1、各区队一般管理技术人员及以上人员、机关全体人员（不含矿领导）；2、以下人员除外：绩效管理周期内不在岗超过一半时间者；绩效管理周期内严重违犯公司规章制度或违犯国家法律者；试用期未转正人员及未定岗见习生。二、绩效管理原则1、客观公正原则，以考2、核双方事先达成一致的绩效指标或工作计划和实际完成状况为依据进行考核，减少主观因素的影响；2、逐级考核原则，相关部门或个人提供信息，上级负责对直接下级考核；3、开放沟通原则，考核者与被考核者在绩效管理的整个过程中保持沟通，及时指导、解决被考核者工作中存在的问题与不足；4、动态管理原则，依据企业和科室（区队）发展情况的实际变化，职责或目标发生调整时，及时动态完善相应的绩效管理体系；5、横向沟通的原则，根据业务流程节点的要求，科室之间、科室与区队进行相互考核。三、矿成立绩效管理领导小组组 长：副组长：成 员：政工科、企管科、行政办、监察科、纪委办、工会办、劳资科、煤质科、调度室、安检科、生产科、技术3、中心、机电科、供应科、保卫科等科室负责人及各区队负责人领导小组办公室设在政工科，负责确认和汇总员工绩效考核结果，对绩效申诉事件进行复核和处理。四、绩效管理内容的制定1、明确具体考核责任（1）原则上实行两级考核体系；（2）考核者和被考核者共同承担考核责任。被考核者的直接上级为一级考核者，对被考核者的考核结果和客观性负责，直接上级的上级领导为二级考核者，对考核结果负责，并对一级考核有指导、监督、修改的责任。具体内容附下表：被考核者一级考核者二级考核者考核依据绩效管理内容考核 周期矿长助理、副总、科室（区队）正职或副职主持工作分管矿领导矿长年度工作目标+半年工作计划+季度工作任务沟通与绩效评价表+工4、作业务流程本部门承担的节点要求由政工科牵头组织，考核内容包括：岗位职责（35%）、工作目标（35%）、工作业务流程承担的节点要求考核（30%）季度 考核科室（区队）副职科室（区队）正职分管矿领导年度工作目标+半年工作计划+季度工作任务沟通与绩效评价表+行为表现评价表由各部门自行组织，考核内容包括：岗位职责（40%）、工作目标（40%）、行为表现（20%）月度 考核区队及科室一般管理、技术人员科室（区队）分管副职科室（区队）正职岗位职责要求+月度工作任务沟通与绩效评价表+行为表现评价表由各部门自行组织，考核内容包括：岗位职责（40%）工作目标（40%）行为表现（20%）月度 考核科室非管理人员班5、组长或专业组负责人科室分管副职及科室正职岗位职责要求+月度工作任务沟通与绩效评价表由各部门自行组织，考核内容包括：岗位职责（50%）、工作目标（50%）月度 考核概念解释：岗位职责是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定的，反映由企业战略目标分解得出的关键价值驱动因素，而且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作，并由上级主管设定，经员工认同。岗位职责反映的是该部门（岗位）相对静态、持续、反复性、例行性的工作任务，而工作目标一般由职责引申而来，但具有动态性、阶段性、一次性的特点。2、制定绩效指标及工作目标（1）实行被考核者承诺制度，即被考核者经与一级考核者面谈沟通后，由被考核者依据本业6、务职责内容及标准要求，选择和制定考核周期内的关键考核指标、考核衡量标准（包括扣分幅度）、任务目标及所占权重，能够量化的数量指标尽量用可量化的数据来表示。被考核者将制定的考核指标及衡量标准报一级考核者审核，一级考核者在审核时应明确不同业务的难度系数并将审核后的意见报请二级考核者复审，经三方在工作任务确认栏签字确认后各存一份，并报相应考核牵头部门备案，作为考核周期内的工作指导和考核依据。（2）由企管科负责牵头督促，根据矿内部各项业务流程节点要求，由被服务对象给向其提供服务的科室及区队制定出具体考核指标及衡量标准细则，经单位行政负责人签字盖章报企管科审核汇总后纳入到对科（队）长的绩效考核管理体系中。7、（3）在绩效考核周期内，被服务对象须及时收集服务科室及区队在业务流程节点上对其提供的服务质量等情况，并在专一的记录台账上进行登记，作为今后的考核依据。（4）业务职能部门负责协助一级考核者完善涉及到本业务范围的绩效指标，同时及时收集并提供相关绩效执行信息情况，为被考核员工的绩效考核管理提供依据。3、绩效指标及工作目标的调整由于工作实际情况的变化，被考核员工的绩效指标、工作计划发生调整，须向一级考核者递交绩效指标调整申请表（后附），按照规定程序批准交牵头考核组织部门备案后执行。五、过程辅导在整个绩效管理的过程中，考核者与被考核者之间必须保持绩效执行工作任务过程的开放性沟通，同时要求如下：1、对于科8、室（区队）副职及以上管理干部的考核，要求考核双方每月月初就考核周期工作目标进行一次回顾与沟通。 2、一级考核者需及时掌握被考核员工职责和目标的执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 3、一级考核者必须在被考核员工工作过程中给予有效指导，对于下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好表现以及其他绩效信息，应随时做好相关记录，以便为实施绩效考核积累客观依据。 4、各级直接考核者可选择使用绩效面谈记录表（后附），并由相应组织考核部门保存备案（副科级及以上人员按季度建立绩效面谈记录档案），用于记录员工平时的绩效信息，为实施审批评分和绩效面谈提供参考依据。5、绩效管理领导小组对副科级及以上人9、员绩效面谈的执行情况进行不定期抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的人员，视情况给予通报批评或考核成绩作降级处理。六、考核的组织实施1、被考核员工的绩效管理由各相应组织考核部门安排实施，考核开始实施时间为当期的考核周期结束日，考核结果报告须在考核实施的3日内经单位行政负责人签字盖章后报送绩效管理领导小组办公室，报告内容应包括被考核人员的成绩排序表、考核过程执行情况、存在的亮点与不足、今后的改进方向等。2、考评程序安排（1）考评实施前，被考核者与一级考核者进行一次绩效面谈，双方针对考核期间被考核者岗位职责、工作目标的完成情况和行为表现进行沟通，确认事实。（2）一级考核者对在绩效考核周期的表现情况进10、行评分并报二级考核者审核，二级考核者对于被考核者最后得分具有审核调整权，原则上二级考核者应尊重被考核者直接上级的考核结果；考核结果的调整要与被考核员工的直接上级充分交流后进行。（3）被考核者对最终结果予以签字确认，直接上级与其进行绩效面谈，双方讨论并确定下一考核周期的考核指标，并对面谈沟通内容填写绩效面谈记录表。（4）由企管科牵头组织，各业务科室及区队根据业务流程要求及考核评分细则，依据考核周期内相关科室及区队承担业务的完成时间、质量进行评价计分，评价结果经单位行政负责人签字盖章后报送至企管科，企管科负责在规定时间内将评价成绩审核汇总后交至政工科，纳入到科（队）长绩效考核成绩中。七、结果汇总与11、审核在考核结束后5日内，绩效管理领导小组对绩效考核结果进行汇总与审核，经矿长审批后，反馈给分管矿长、相关部门。八、申诉被考核者对考核结果提出异议者，经本部门无法解决，被考核者与一级考核者都有权向二级考核者申诉，仍不满意者，可以向绩效管理领导小组提出申诉。每一级申诉，相关协调人应在3日内给予答复。九、结果应用1、员工考评评定等级标准等级等级标准A+（特优）就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献，或在工作方法方面有较大的改进，并有极大的推广价值。A(优秀)超越岗位常规要求，并完全超过预期，达成工作目标。B(良好)完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越。C(称职)符合岗位常规要求，保12、质、保量、按时地完成工作目标。D(基本称职)基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺E（不称职）不符合岗位要求。对于管理人员，予以调岗或降级；对于一般员工，转为试用或调岗2、绩效管理领导小组建立科室（区队）和员工考核档案，考核结果将作为培训、奖金发放、评选先进、薪酬调整、职务升降、岗位调整、考核辞退等的重要依据。3、对于管理及专业技术岗位人员，矿将从本人月工资中提取一定比例，根据绩效考核结果进行兑现，兑现办法将另行制定;其他人员绩效考核结果直接纳入当月科室工资二次分配，具体办法由各科室自行制定。4、根据考核结果，考核者与被考核者共同针对考核中未达绩效的部分分析原因，制定相应的改进措施计划。并由一级考核者在考核表中的“工作改进计划”一栏上填写。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。