1、企业服务发展项目成本管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一章 总 则第 1 条 宗旨成本管理服务于经营目标，以客户为导向合理分配成本，通过成本管理，为客户创造最佳的体验价值，创造企业的合理利润，从而实现成本管理的价值目标和组织目标，提高企业的成本竞争力。成本管理提倡产品配置、组合收益最大化，提高标准化，降低成本投入；成本管理反对成本浪费，无效成本、无价值的成本投入。第 2 条 目的依据控股集团“项目成本管理方圆理论”，落实结算成本、合同成本、目标成本、责任成本、实际成本相关管理要求，加强中南置地成本管理，本制2、度对成本管理的流程、权限等进行了划分，控制成本风险，提升公司成本竞争力，以确保成本管理业务日常工作规范、有序进行。从而建立更加有效的成本规范化、专业化的系统管理体系。第 3 条 适用范围本制度适用于中南置地总部及下属所有项目的目标成本管理、合同管理、结算管理等全过程成本管理工作。第 4 条 城市公司成本组织体系岗位职责：(1) 成本管理部：1）、城市公司动态数据维护、监控、预警2）、目标成本审核3）、城市公司数据库维护4）、项目后评估5）、ERP系统问题处理、指导(2) 项目PM组1)、全周期成本策划编制、过程考核2)、目标成本、合约规划编制、评审3)、项目动态预警、纠偏4)、项目降本指导、督3、办、考核5)、项目后评估6)、图审、点检7)、方案比对、评审8)、指令单评估、签证审核、及时性考核9)、项目数据库建立10)、反索赔、签证扣款等各类台账建立(3) 预算（商务）组1)、清单、标底编制2)、结算审核3)、预算编制，清单转换、包干合同对接4)、商务分析、商务洽谈5)、招标文件、合同评审等招标全过程第二章 管理细则第 5 条 岗位职责(1) 置地总部成本管理中心部门职责1) 制度化建设贯彻落实成本管理理念，牵头编制、修订、报批、发布成本管理制度，负责成本管理制度的执行、监管、解释等工作，负责成本管理系统上线工作。2) 流程化管理根据公司管理层级和部门设置，牵头、配合拟定与成本管理工作4、相关的制度、流程、规范、指引，编制审批表格，经公司评审后完成流程的发布、培训、执行、修订、监管等工作。3) 标准化建设根据公司管理要求，编制、修订、发布与成本管理工作相关的标准化文件文本，研究、拟定标准化的合约框架、合约模式、合约界面、合同范本等内容。4）业务管控根据置地总部权责手册，对城市公司成本管理部权限外业务指导、管控，对城市公司目标成本、合约规划、动态成本、招标管理等业务重点管控。 (2) 城市公司成本管理部部门职责1) 贯彻落实置地总部成本管理中心成本管理理念，执行成本管理制度，完成成本管理工作流程，在执行过程中反馈意见；2) 完成各阶段目标成本控制指标编制，负责所管辖项目的全成本控5、制工作，完成动态成本的监控及修订工作，对动态建安成本进行统计与分析，负责城市公司成本数据库收集等；3）负责责任成本管理，对项目成本考核分解至各部门，并形成责任成本考核指标，落实责任成本考核管理； 4) 负责完成执行合约规划、招标过程中的清单编制、商务分析及洽谈工作；5) 负责完成合同审核、合同商务交底、付款、变更管理、合同暂定总价转固定总价等合同管理工作；6) 负责完成结算计划编制、结算资料的审核与编制、结余物资管理等合同结算管理工作；7) 负责完成成本管理部的合约、资料文档整理及管理工作。第 6 条 成本管理范围及责任界定(1) 成本管理范围成本管理的对象是项目全成本，包括：开发成本(土地费6、前期费、大建安费)、营销费用、管理费用、财务费用等。(2) 成本管理责任界定1) 城市公司总经理：项目全成本的责任人，对全项目合约规划、成本检查、目标成本制订、动态成本月度回顾等负责。2) 城市公司成本负责人：开发成本中大建安费用的直接责任人。3) 城市公司设计负责人：开发成本中设计费用的直接责任人。4) 城市公司前期配套负责人：开发成本中土地费和前期费（除设计费）的直接责任人。5) 城市公司营销负责人：项目营销费用的直接责任人。6) 城市公司商业负责人：项目商业费用的直接责任人。7) 城市公司财务负责人：财务费用的直接责任人；负责牵头编制项目预算、项目收益分析及跟踪、不可预见费使用情况的统7、计管理等。8) 城市公司综合人力责任：项目管理费用的直接责任人；第 7 条 成本管理原理及主要概念(1) 成本管理原理1) 在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。2) 项目成本测算和管理以运营分期为基本单元。(2) “动态成本”的概念动态成本 = (合同+变更)在途成本待发生合约规划预估变更1) “合同+变更”的概念指已签合同、补充协议、非合同费用、已确认现场签证及设计变更、未确认现场签证及设计变更、合同结算的调整金额，包括：a已签合同签约金额；b双方签订的补充协议；c直接缴费的非合同8、费用；d经与相关方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽商；e经与相关方确认的施工图预算调整；f合同结算与合同对比增减调整的金额；2) “在途成本”的概念指已经发起审批，但我方还未审批完成的合同、非合同、合同变更、现场签证及设计变更。3) “待发生合约规划”的概念指已经规划执行合约科目，但我方还未发起审批的合同、非合同。4) “预估变更”的概念指我方预计要发生的合同金额增加。包括：a已发生未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。b预估的施工图预算调整。c.预计发生的材料涨价变化等。第 8 条 成本关键管理动作(1) 成本关键管理动作按照项目不同阶段，依据置地总部成本管控要求9、从工作事项对应的交付成果、完成标志、标准要求、重点关注内容、起始时间、责任岗位和部门以及使用的模板等做了整体的概括，用于指导各城市公司和置地总部的成本管理动作。管理动作共23个，其中置地总部管控9个，城市公司管控14个。(2) 纳入成本管理动作管控的工作及管控级别见附件1：全周期成本管控关键动作。第 9 条 目标成本编制及审批管理(1) 阶段目标成本管理目标成本管理的版本分为土地版、定位策划版、方案考核版、预结版。其中：1) 土地版是项目获取时用于测算项目经济可行性的成本测算。2) 定位策划版是土地获取后30天内，按定位阶段性成果确定的目标成本。3) 方案考核版是方案设计阶段性成果通过政府相关10、部门审批后15个工作日内完成。4) 预结版是项目竣工备案完成后30个日历天内（每年1-6月份竣工备案的项目在本年度6月20日前/每年7-12月竣工备案的项目在本年度12月20日前），按最近一期的动态成本成果编制的目标成本。(2) 目标成本管理规定1) 为保证目标成本的严肃性、合理性，在提交目标成本时应按目标成本编制操作指引V1.0中的要求提供资料。2) 目标成本的修订项目目标成本获得批准后，原则上不能进行调整。如发生：a因建筑规范及政府政策而引起的强制性调整；b特殊地质情况处理；c规划条件变化；e产品策划定位调整导致目标成本（扣除土地成本、开发费用）变动预计2%或绝对值1000万；除以上情况外11、，是否需要调整目标成本，由项目成本PM及项目团队依据实际情况做出判断；或由系统发出预警后，项目成本PM进行调整，并发起审批。目标成本调整审批需先发起公文审批，公文审批后通过ERP完成。第 10 条 动态成本月度回顾(1) 每月 25 日前，城市公司成本PM在成本系统中提交动态成本月度回顾报告，从目标成本（启动版）提交后次月开始，至项目目标成本（预结版）审批完成。预结版目标成本提交后每年6 月、12 月的5 日前进行回顾。(2) 动态成本月度回顾包括的工作：1) 已确认变更金额，由合同责任人及时发起审批；2) 已签合同预估变更金额，由合同责任人预估，及时发起审批。第 11 条 成本信息系统控制(12、1) 成本测算与目标成本的管理1）成本测算版本与目标成本版本相对应，即成本测算的版本分为土地版、定位策划版、方案考核版、预结版，完成对应版本的测算，引入对应版本的目标成本，进行修正、审批；2）对应版本的目标成本总额不可大于对应版本的成本测算总额；3）后一版的成本测算、目标成本对应科目金额不可小于前一版已发生实际合同/非合同对应科目金额。(2) 合约规划的管理1) 多版本目标成本阶段，均需进行合约分判动作，严格按照中南置地全成本科目对应合约规划表，制定对应版本的基础/执行合约规划，合同/非合同付款选择合约规划对应各个执行合约规划所处费项放置，严禁串换费项选择合约规划。公司内部管理上属于管理费用、13、财务费用或营销费用范围内的费用不应占用开发成本中的执行合约规划，如发生此类占用情况将对城市公司予以处罚。2) 合约控价：A.工程类：合约控价=目标成本x0.95；B.前期配套类：合约控价=目标成本x0.95C.设计类：合约控价=目标成本x0.95（3）预估变更的管理1）根据开口、非开口的合同性质设定预估变更的管控方式，非开口合同，合同签订即根据预估变更控制比例设定预估变更值；非开口合同，待预算完成调整合同金额后，根据预估变更控制比例设定预估变更值；合同的 “变更”或“补充协议”的金额(以下统称“合同变更金额”)在发生时从预估变更中划出，合同变更金额不能超预估变更金额，当超过预留金时无法提交 “14、变更”和“补充协议”；2）预估变更金额=合同有效签约金额*预估变更控制比例510%(示范区工程合同10%，非示范区为5%)。(4) 执行余量的管理1) 有且仅有方案版合约规划存在执行余量，执行余量=已审核合同/非合同执行合约目标(合同/非合同金额 预估变更金额)；合同/非合同签订或预算完成后，余额即进入执行余量；2) 进入执行余量的金额被成本调剂使用时，需进行流程审批。(5) 动态成本和目标成本的管理1）为保证项目成本在可控范围内，通过成本系统对项目成本总额进行控制，单个费项金额超执行合约规划金额时，进行成本调剂或结转，使用执行余量金额或待发生执行合约规划金额；当不能再进行成本调剂或结转时，则15、需进行目标调整。2)比较方式：动态成本与最新版目标成本比较。3)目标调剂、目标结转、目标调整，需进行流程审批。(6) 业态分摊的管理1）编制执行合约规划的阶段，需将执行合约规划金额进行业态分摊；2）合同/非合同签订阶段，可进行业态分摊调整；3）合同预结算结算，可进行业态分摊调整。第 12 条 项目成本后评估项目成本PM在预结算金额达到预结版目标成本的80%以上时，需在30日历天内完成成本后评估，总结项目成本管理得失，做案例分析，包含以下内容：(1)各阶段成本对比分析，进行差异分析；(2)过程成本管理评估；(3)按成本数据库要求计算项目经济指标；(4）成本管理经验及教训。第 13 条 甲供材管理16、 物资公司负责甲供材合同/订单签订，以项目/期块为单位，单独签订合同/订单，合同/订单签订完成后，导入明源ERP成本系统中，计入各项目/期块合同台帐及动态成本中，甲供材管理须符合以下要求：(1) 以项目/期块内每个标段单个施工合同为基本单位对应签订甲供材合同/订单，以甲供材供应品类及供应商为基本单位签订合同；(2) 成本管理部协助财务每月进行甲供材料、设备对账；(3) 成本管理部每月审进度款产值时从施工单位进度款中扣除甲供材料、设备款。(4) 单个甲供材合同/订单签订须满足执行合约规划金额控制，不得超执行合约规划金额；第 14 条 资金计划管理成本管理部按置地总部财务管理中心全面预算编制管理要17、求，结合运营中心编制的各项目开发计划，编制年度预算及月度资金计划，并汇总到财务部，指导年度和月度付款，包括以下内容:1) 编制年度已签约工程类合同付款预算计划；2) 编制年度预计签约合同付款预算计划；3) 编制月度资金计划；4）负责产值审核并指导月度付款及单合同付款。第岗位职责：1、城市公司动态数据维护、监控、预警2、目标成本审核3、城市公司数据库维护4、项目后评估5、ERP系统问题处理、指导 15 条 成本标准体系(1) 房地产成本标准体系包括：限额成本标准、产品配置标准两个方面。限额成本标准具体详见中南置地成本限额管理作业指引，产品配置标准详见中南置地三四线首改、三四线改善、一二线刚需、一18、二线首改、一二线再改。(2) 房地产置地总部成本中心负责制订成本限额及配置标准，并在每年年底进行修订和完善。(3) 新的成本标准未颁布实施前，必须严格执行现有标准。凡需突破现有标准的，必须专项报告经总裁审批后方可执行。第 16 条 成本流程体系(1) 成本制度中所有涉及到的审批事项，均必须严格执行流程审批，包括立项阶段成本测算、各阶段目标成本的确定、合约规划、变更、签证、工程款支付、结算等。(2) 所有流程审批均必须通过明源ERP系统进行流转。(3) 具体流程按照权责手册的规定发起。第 XX 条 责任成本体系(1) 以项目为单位进行考核，大项目可以按期块为考核单位。(2) 以项目目标成本、动态19、成本和利润为主要考核指标，考核项目目标成本达成率。各项目的目标成本经总部审核通过后，城市公司成本管理部需将目标成本分解到各相关部门，并制订相应考核标准，实行按月度、季度考核。目标成本分解、考核不仅仅是建造成本，还要包括管理费用、营销费用、财务费用等开发费用的分解与考核。(3) 明确以总经理为成本管理第一责任人，目标成本指标完成情况考核总经理，以推动一把手成本及全员成本管理。(4) 各部门考核指标分解详见制度ZNZD-CB-ZD-02责任成本管理制度V1.0。(5) 详细考核奖罚标准详见中南房地产置地总部责任追究实施细则pg62-85。第 18 条 成本资料管理(1) 资料收集、整理、移交：业务20、经办人应在经办工作审批通过后对成本管理资料进行收集、整理、移交工作。(2) 资料归档：1）电子资料：成本管理部全员负责自已的资料在电脑上的归档。2）纸质资料：业务经办人将整理完成的纸质文档资料存放在项目部或城市公司固定场所，并及时建立资料台帐。涉及需要移交公司档案室的资料，由业务经办人整理完成后单独移交到公司档案室。3）资料归档类型：包括成本管理电子版及纸质版相关资料，主要涵盖范围如下：拿地测算资料、目标成本测算资料、合约规划编制资料、签证变更资料、预结算资料、内外部发文及公文资料等。(3) 编号原则：参照中南置地档案管理制度ZNZD-HR-ZD021。第 19 条 成本检查体系为进一步加强成本管理体系的“规范、监督、支持、引导”作用，置地总部成本管理中心将按半年度组织对各城市公司的成本管理工作进行检查，检查分为两部分：责任成本检查、成本内业日常业务检查，其中责任成本检查成本部分评分权重占比40%，成本内业日常业务检查评分权重占比60%，检查结果在每季度讲评中晾晒，成本内业日常业务检查评分表见附件3成本检查评分表。第 20 条 成本信息系统管控流程图第三章 附 则第 21 条 本制度自正式发布之日起执行，由置地总部成本管理中心负责解释。（略）