1、科技公司项目实施、二线支持申请流程规范编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第1章项目实施流程规范21.1规范流程图21.2规范流程说明3说明3申请指派阶段4项目调研、实施方案整理阶段5项目实施阶段7项目验收阶段11维保售后阶段12第2章售后流程规范122.1规范流程图122.2规范流程说明13故障申报阶段13故障预判准备阶段14故障处理阶段15确认反馈阶段16第3章二线支持申请规范173.1规范流程图173.2规范流程说明18申请阶段18支持阶段18反馈确认阶段19第1章 项目实施流程规范1.1 规范流程图1.22、 规范流程说明1.2.1 说明1) 项目经理对整个项目的情况需要实时反馈，包括公司内部反馈和与用户之间的反馈。2) 项目中所有细节的沟通用户、商务、物流等都直接找到项目经理，项目经理有问题无法解决要及时反馈到售后经理(或经理助理)和技术总监，如若项目反馈中出现慌报进度或问题的情况，涉及的责任人(项目经理、配合工程师、售后工程师)，公司通报批评，书面警告一次，警告到达2次，直接交由人事劝退。3) 项目中所有流程描述不清楚的，具体问题具体分析。1.2.2 申请指派阶段此阶段各部门主要工作如下：1.2.2.1 营销平台客户经理根据公司要求填写项目实施申请单(附请购单、电子版招标文件、投标文档终稿，项3、目合同)发给技术中心售后经理(或经理助理)，并抄送给相关领导、商务主管等；注意：在这个阶段客户经理必须将这个项目的情况和技术项目经理交接清楚，主要有：客户名称、联系方式、联系人、项目注意事项、承诺、项目人际关系等；表.1 项目信息表项目信息说明备注客户名称联系人联系方式初步情况描述项目注意事项相关承诺项目人际关系是否有监理监理联系方式1.2.2.2 技术中心售后经理(或经理助理)对申请单进行审批，申请单审批内容：1) 项目信息表(见表.1)2) 项目招、投标文件(最终版，可以找售前工程师确认)、合同(特批的除外)、请购单等如果通过审核，售后经理(或经理助理)指定项目经理；如果未通过则返回重新申4、请流程。1.2.2.3 商务部部门主管指定项目采购负责人，然后销售、商务、项目经理及配合工程师三方确认采购清单。1.2.3 项目调研、实施方案整理阶段此阶段各部门主要工作如下：1.2.3.1 技术中心A. 熟悉项目情况：包括看招、投标文件，项目合同等资料；找前期项目经理快速了解项目环境，找售前了解项目技术要点；并要检查合同清单，避免和已经上线的设备有出入；注意合同中验收和培训条款等与根据需要和销售进行确认；建立项目的大致框架，总结出一些问题，带着问题召开内部项目启动会议。B. 召开项目会议：与项目组成员、销售、售后经理(或经理助理)、商务、物流，售前等召开项目会议。召开项目会议后，需要邮件将内5、容反馈(会议记要格式见附件二 01-会议记要)，以保证各部门之间没有出现理解偏差。1) 合同是否已经签定、否有监理，实施紧急程度如何，客户要求如何(是否懂技术等)2) 设备清单与技术方案之间是否存在问题(特殊承诺、增值服务、迁移）。3) 项目设备到货周期大概多长，哪些设备可以由供货商提供现场安装（尽量使用外部资源），以何种发货方式(货运、专车)4) 售前在前期和客户沟通中是否有什么注意的问题需要注意5) 工程师疑问6) 注意：大项目必须开，小项目可不开!C. 项目调研：与用户、监理等项目相关人员沟通，进行现场环境调研，并且根据项目的复杂程度不同，可以进行多次调研，注意在调研之前可以根据前期的项6、目资料和投标方案先准备需要调研的细节点及实施方案框架，以满足调研的直接性和针对性，简单举例如下：1) 机房环境（UPS功率、电线直径、静电环境，地板楼层承重，机柜:空间，接线板PDU,电梯与门，布线情况）；2) 记录机柜设备图，方便规划新设备如何存放，大型设备搬迁过程中的尺寸等；3) 熟悉客户需求，业务系统，外联单位，原集成商或厂家支持等；4) 原网络环境：网络、安全架构，IP地址规划等；5) 主机存储环境：原有硬件服务器、存储设备，SAN网络等；6) 原数据库环境：是否需要数据库迁移、可宕机时间、数据量大小、版本、字体集、数据库文件位置、安装目录、存储管理方式等；7) 也可以参考附件二 027、-实施环境调研表.xls。D. 确认下单时间：根据调研情况及以往设备到货周期，需要及时与商务、销售沟通确认下单时间，下单前需要确认请购单的配置是否与合同、投标清单有偏差，如有则进行及时沟通处理。下单时技术项目经理需要提供用户的收货地址，并注明是否有电梯，机房在几楼，需要向商务注明送货时要求送上楼。E. 实施方案整理：根据项目实施文档规范(见附件一-项目实施文档规范)要求，整理项目实施方案，完成后先通过内部售后经理(或经理助理)和技术总监的审核，通过后再与用户进行确认或调整。F. 配件确认：根据项目实施方案要求，确认项目实施期间的配件，如电源线、光纤线、网线(机房必须使用6类线)、扎带、标签色带8、等，邮件格式和采购格式见附件二 03-配件采购表及格式要求。G. 项目环境要求：项目到货前，可以先和用户确定项目实施环境是否具备，如：1) 机房电源环境改造准备；2) 承重加固；3) 大型设备搬迁环境准备(如插车，电梯维护单位沟通等)；4) 裸光纤布施等(容灾项目)；5) 和客户沟通发货方式。H. 技术要点测试：根据项目实施方案中技术要求，对不熟悉的技术要求先进行内部测试，并形成测试文档，测试和项目实施结果将于工程师等级制度考核挂勾。I. 到货设备进程跟踪：此期间根据项目的情况确定下单时间，跟踪到货时间，具体如下：1) 到货时间反馈格式见：附件二 04-到货设备情况反馈，项目经理根据一定的频率9、(最少每周一次)，将此表发给商务进行到货设备进度的跟踪和确认；2) 确定大概到货时间，可以在调研时和用户、监理(如有)沟通到货进度和项目安排；3) 清单需要仔细核对，签字尽可能需要项目经理核对后再签字，需要代签的需要找技术中心同事代为处理；4) 未签合同的项目，清单以商务下单清为准； 5) 对到货存在问题的(如周期较长的)，需要提供与商务销售沟通解决议案；6) 和销售、物流确定发货方式，是专车运送还是物流货物，是公司发货还是厂家直发等。J. 项目邮件反馈：根据项目的实际情况每周至少反馈一次项目进度，项目反馈主要内容包括：到货情况(如货未到全)及存在的问题、项目进度、项目存在的问题、下一安排、资10、源申请(如有需要)、项目剩余工作等，具体见：附件二 05-项目邮件反馈格式。如项目无进度，邮件也要反馈，内容可以写明项目无实质进度。1.2.3.2 营销平台根据项目的情况，参加项目会议，对项目的情况进行配合和帮助。A. 项目反馈沟通：项目从指派项目经理后，客户经理所有的沟通直接找项目经理，项目经理与客户经理之间沟通出现问题或有问题无法解决，可以由项目发起，召开项目会议，要求售后经理(或经理助理)，技术总监等参加，解决实际问题。B. 设备下单：根据项目经理的调研情况，和项目经理、商务主管确认下单时间。C. 项目下单变更：若因用户客观原因，用户要求对项目对设备类型发生变更（如服务器变更成交换机等）11、，下单前客户经理需要提交变更申请，需要公司领导、商务、项目经理签字确认。D. 项目质保涵：若投标时要求在合同签定时需要提供质保涵，需要提前与商务沟通准备好，不要等到项目验收时再找。1.2.3.3 商务部参加由项目经理发起的项目会议，根据项目的要求采购项目设备和相关的配件，确定时间对设备进行出库，准备发货等。注：如项目经理未提交用户发货地址和机房环境是否有电梯，项目采购商务可以主动询问，和技术项目配合，以防止货到现场的一系列问题的产生。1.2.3.4 用户和监理方 配合我方进行项目的调研，及项目实施方案的确认工作。1.2.4 项目实施阶段此阶段各部门主要工作如下：1.2.4.1 技术中心A. 项12、目设备进场：设备进场前，先和用户及监理(如有)约定时间(至少提前3到4天)，并适当提前到用户现场安排收货，对到货设备进行上电测试(根据项目实施文档规划完成上电测试报告)，配置核对，保修期限查询等，做到货验收工作，并形成到货验收报告，有问题及时向商务反馈。如果设备到货，暂时不做拆箱验收，要先做好签收工作，货设备签收表格式见附件：附件二 06-到货设备签收表。 如果到货分几次，中间需要跟踪和统计到货情况，并进行邮件及时反馈。 B. 预约厂家和代理商工程师：根据项目进度安排，提前1周向商务提交代理商或厂家工程师上门时间，商务安排厂家或代理商工程师沟通存在问题，项目经理可以向项目销售出面安排沟通协调。13、C. 项目设备安装调试：根据实施方案进行项目设备和相关系统的调试、演练、测试等，并出具相关报告，具体报告根据附件01-项目实施文档规范进行。D. 二线申请：如若遇到技术配置需要二线支持，项目经理需要以邮件的形式正式说明理由、支持要求，先提交售后经理(或经理助理)审核，申请格式见附件二 07-二线支持申请，售后经理(或经理助理)根据实际情况判断，采用技术中心内部二线或服务中心二线支持。E. 实施要求：在实施期间，一些实施细节需要遵守，具体举例如下：1) 此过程需要准备各种工具(搬手、螺丝刀、手套等)，配件(电源线、网线、光纤线、线扎、临时标签等)，此部分内容可以在实施方案都规划中直接体现。2) 14、建议在搬迁和上架过程中戴手套，一来可以保护自己的双手安全，不被划伤，二来给客户一种专业的感觉；3) 另外机房环境空间质量也不是很好，条件允许还可以带安全口罩；4) 到货设备开箱过程中需要搞好机房卫生，尽量做到拆一台设备，整理一个包装，保持机房环境整洁；5) 设备上架连线前，先打好临时标签(如水笔标记)，连线要求严格遵守实施方案规划，如有变动要及时更新实施方案文档。6) 连线，理线，打标签尽量一步到货，复杂项目标签可以到最后再打，但是要在业务上线之前完成。7) 理线原则：弱电和强电线路理线时尽量分离，整洁美观，如：8) 实施尽量安排施工计划进行，根据计划安排提前安排施工工程师，包括厂家、供货商和15、内部工程师(外部资源可找商务联系/内部资源找公司领导协调)；9) 实施期间影响到生产环境的操作一定要和客户再三确认，并想好回退操作；10) 对客户方面，每天早上和客户交待一下前一天的进度和下一步的工作安排，碰到需要用户帮忙的困难也可以进行适当地沟通。还需要周期性地也给用户发邮件(周报等形式)，因为客户一般也很忙，经常会忘记，邮件是可以作为项目实施过程中的日志；11) 实施过程中出现问题一定要尽早汇报，不能隐瞒，积极跟踪问题，尽快将问题解决，在碰到时间比较紧的情况下，建议直接电话沟通，事后再补充邮件，通过它可以让所有相关人员了解项目目前的情况；12) 实施期间尽量将能完成的工作先实施，难点可寻求16、网络资料、厂家外部资源，公司同事帮助解决；13) 在与沟通过程中，当建议与客户的想法有冲突时，仔细听清楚客户的想法，并委婉的提出自己的建议，不可争论；再不行则邮件反馈，由销售出面沟通；14) 实施过程中，碰到困难如短期内一直未得到解决，必须将问题升级，并反复召开项目会议，直到商讨出问题的解决方案。F. 方案测试和容灾演练：对于项目一些冗余、容灾环境等需要在正式上线之前和客户、监理、应用人员做相应的测试，并出具测试报告，要求相关人员签字。G. 项目培训、试运行：针对相关的硬件设备，业务系统对用户进行培训，并做培训记录，具体说明如下：1) 将系统中涉及的设备、系统配置、常用操作都需要和用户进行进场17、交接演示；2) 验收资料目录结构说明，哪些配置可以从验收资料中哪部分找到；3) 硬件、软件、应用系统培训可以由厂家工程师在实施过程中直接培训；4) 如有集中培训，可以在验收后进行，向用户出具备忘的形式先将项目验收；5) 完成培训后，需要在培训记录上签字，作为验收资料的一部分；6) 完成前面的工作后，需要与用户确定项目是否可以进入试运营阶段，或者是否有遗留工作要处理；7) 在试运行期间帮助用户解决项目中存在的问题及相关的系统优化工作。H. 资料移交：经过前面所有的工作后，在试运行期间，需要对项目中的附件资料和实际环境进行相应的移交。1.2.4.2 营销平台A. 用户回访：阶段性地向用户进行回访，18、确认项目实施过程中是否存在问题，项目经理内部反馈的情况与用户反馈的情况是否相符，存在问题并情节严重的，公司通报批评，书面警告一次，警告到达2次，直接交由人事劝退。B. 配合解决问题：并与技术中心讨论解决项目实施过程中存在的问题。1.2.4.3 商务部A. 设备发货安排：安排设备准时出库(包括项目配件采购)，安排物流发货。B. 货物问题处理：根据项目经理的反馈的到货设备的配置，保修期限等存在的问题做出相应的处理和反馈。C. 项目设备质保涵：如项目投标文件要求提供质保涵，商务最好在签定合同时直接要求厂家提供，并统一收集完成后，交给项目经理，并作书面登记移交。D. 安排工程师资源：在培实施和训期间帮19、助技术中心安排厂家、代理商工程师资源。1.2.4.4 用户和监理方配合我们项目实施过程的到货验收，测试，演练、培训等工作。根据实际情况提出相关的合理要求。1.2.5 项目验收阶段此阶段各部门主要工作如下：1.2.5.1 技术中心A. 验收资料整理：根据附件01-项目实施文档规范准备项目验收资料，验收资料需要经过内部售后经理(或经理助理)审核(重大项目需要技术总监审核)，再和用户、监理进行确认与调整，完成后及时装订，并提交项目验收申请。B. 安排验收：确定验收时间、方式，进行项目验收流程等，具体说明如下：1) 确定验收时间、地点、方式(有无专家、是否需要PPT演示等)；2) 验收PPT要准备充分20、，尽量多图少文字(突出重点，尽量细化到货验收和项目实施过程这两块内容)，报告的条理要清晰，可以以项目应用子系统嵌入项目设备的方式汇报，也可以参考模块；3) 验收过程中，在用户和专家面前需要大声汇报，面对专家的提问要耐心解释；4) 面对专家的意见要虚心接受，不要反驳；C. 外部资料移交：项目验收后，需要向用户进行所有设备附件资料，及项目验收资料电子版和纸质的移交，并在移交单(见项目文档规范)上签字。D. 内部资料移交：公司内部项目验收后，自验收之日起1周内将验收资料电子版移交给技术总监、售后经理(或经理助理)助理，2周内将纸质资料归档到企业发展部前台黄文玉，并做好移交登记工作，特殊情况邮提早说明21、。E. 电子版资料移交格式：区域_项目经理_项目全称_验收日期，如：台州区-台州市公共资源交易系统软硬件系统集成项目_2014年12月11日验收-陈森江，这样方便售后经理(或经理助理)安排售后工作时快速确认项目是否在保。注意：考虑项目验收资料可能会影响公司资质申请(或复审)，所以所有的项目资料需要按规范进行，另外根据不同区域要求不同，如只有专家验收报告的项目，那么在验收后，需要额外准备1份需要用户单位盖章的验收意见，验收意见见文档规范模板。1.2.5.2 营销平台配合项目经理和用户确认项目验收时间、方式、流程等，并配合项目经理参加项目验收会议。1.2.5.3 用户和监理方安排项目验收流程。对验22、收资料进行确认，邀请专家，确认验收时间。1.2.6 维保售后阶段自项目验收之间起，项目进入维保售后阶段，具体流程见售后流程规范。第2章 售后流程规范2.1 规范流程图2.2 规范流程说明售后流程从故障报修到故障处理完成按阶段可分为个阶段，分别为故障申报阶段，故障预判阶段、故障处理阶段、确认反馈阶段。注意：由于售后主要以技术中心为主，除配件采购和沟通反馈与营销平台客户经理有直接沟通外，以下所有阶段如无特别注明的，均指技术中心。负责工程师类似项目实施项目经理，负责整个售后过程处理或跟踪(申请二线处理的)，为售后工作的第一责任人。2.2.1 故障申报阶段这一阶段从客户故障报修开始，至指派最终负责工程23、师为止。可细分为以下几个步骤.2.2.1.1 客户故障报修受理客户的故障报修通常有4个途径，400星光服务热线、客户经理、项目经理、技术中心售后经理(或经理助理)。在接到客户报修过程中，应询问用户简单故障现象(如：初步定位简单物理故障、软件故障、主机、存储等故障类型，故障前期操作与现象、是否为周期性故障等)，并做好故障记录，再报告给售后经理(或经理助理)，若商务助理、客户经理技术上沟通不清楚，可以直接转交由售后经理(或经理助理)，售后经理(或经理助理)再重新与故障申报用户沟通详细情形。2.2.1.2 接受申请400星光服务热线(服务台转交)、客户经理、项目经理在接到客户报修后，应向技术中心售后24、经理(或经理助理)申请处理。技术中心售后经理(或经理助理)根据故障情况，作出初步判断，并指派此次故障处理负责工程师，并邮件通知相关人员。此后故障处理负责工程师全程处理和跟踪故障进度，并全程向售后经理(或经理助理)、客户经理和用户做好反馈工作。2.2.2 故障预判准备阶段2.2.2.1 了解故障情况 故障处理负责工程师接到指派后，再深入与用户沟通故障详细情况，如：1) 故障现象，故障紧急程度2) 客户环境A. 实施报告 B. 原项目实施或实施人员、处理过本项目的售后人员C. 用户描述（了解变更情况）D. 销售人员描述E. 行业特殊情况（公安网、涉密网、业务连续性要求、数据安全要求、影响分析）2.25、2.2.2 预判故障处理方式1) 项目是过保项目：故障处理负责工程师根据故障情况判断项目、设备等是否在保，如果过保需要先和此用户的客户经理沟通后才能予以受理，但是如果故障事件可远程处理，无论是否过保，都可尝试远程排除，但远程处理应避免风险操作，时间应以半天以内，否则需按现场处理流程处理。2) 故障处理方式：根据故障情况判断是远程处理还是现场处理，如处理完成及时反馈，如现场处理需要做好准备工作。3) 处理思路准备：A. 知识库查询：网上、内部工程师、厂商（400、800、售后工程师电话）、总代工程师、产品手册B. 故障摸拟重现或处理、技术点测试C. 初步解决方案D. 影响和风险分析（对处理过程中26、对业务影响和风险进行分析）4) 工具准备：A. 相关产品资料（产品介绍、产品手册、产品配置案例手册、故障处理手册等）B. 网线、光纤线、配置线、螺丝刀C. 配置软件（防火墙、存储、专用管理软件等）D. 联系人（支持厂商、支持内部、客户联系地址、方式等）E. 介质（光盘、固件OS、补丁、驱动、软件、插件、许可等）F. 备件（备件需要提前测试是否正常，是否匹配）2.2.3 故障处理阶段2.2.3.1 厂家支持在预判准备阶段确定设备未过保且厂家提供现场售后服务的项目，故障处理负责工程师对故障设备进行报修和跟踪事件的处理进展，并全程反馈，直至问题解决。2.2.3.2 远程处理在用户可提供远程支持的环境27、下，进行远程处理，处理前先准备好各种备份和回退措施，以免造成不必要的损失。处理过程中和完成后全程反馈，直至问题解决。2.2.3.3 现场处理1) 处理完成：根据规范现场处理故障，现场工程师在进一步了解故障信息之后，需及时反馈信息。一般到达现场之后2个小时内反馈现场情况，处理完成后需要和用户确认，并反馈处理结果。2) 二线支持：在现场处理，超过1天或判断自己无法解决，将问题反馈提交二线申请到售后经理(或经理助理)，售后经理(或经理助理)审核通过后，安排技术中心二线工程师或提交二线申请到服务中心申请二线工程师，故障处理负责工程师负责全程跟踪和反馈处理进度，直至问题处理完成。3) 硬件更换：在处理过28、程中如产生坏件，未过保设备，现场工程师负责报修和后续跟踪。过保设备，邮件反馈给相关干系人，并电话通知客户经理，由营销中心与客户洽谈硬件来源，故障处理负责工程师负责全程跟踪和反馈处理进度，直至问题处理完成。2.2.4 确认反馈阶段本阶段是故障处理完成后的一些后续工作，具体如下：2.2.4.1 完成反馈故障处理负责工程师故障问题处理完成后，需要邮件通知相关干系人，告知完成情况。2.2.4.2 归档记录售后事件处理完成后，故障处理负责工程师更新售后反馈登记表，售后经理(或经理助理)负责此次事件产生的文档录入和售后服务记录工作。售后反馈登记表格式如下：客户名称用户联系方式客户经理派单时间问题描述目前状29、态处理工程师派单时间义乌建设姓名：XXX电话：蔡利华2014年4月8日IBM X3850 X5服务器需要将原来的64位2008操作系统改成Windows 2008 32位已经处理完成，软件安装测试正常曾春丰2014年4月8日2.2.4.3 回访回访工作售后经理(或经理助理)负责，客户经理可随机回访，在受到完成反馈后与客户确认事件处理的结果。 至此，整个售后流程结束。第3章 二线支持申请规范3.1 规范流程图3.2 规范流程说明3.2.1 申请阶段1) 项目经理或售后故障负责工程师因技术问题，无法独立处理，需要申请二线工程师，需要向售后经理(或经理助理)提交申请，申请表格如下：技术中心二线技术支30、持申请支持项目：诸暨档案网络中断申请人：陈森江支持内容: 诸暨档案大厅搬迁，弱电拉线，未测试，之后上线后发现网络中断，需要现场支持项目经理：宋公义申请资源：高级工程师申请人数：1人申请天数：1.5处理时间2014年4月7日2) 售后经理(或经理助理)根据提交的申请理由做综合判断，如果认为申请的问题需要二线支持，则申请通过，售后经理(或经理助理)指派技术中心内部二线工程师，或提交申请到服务中心申请二线或专家工程师。3) 服务中心主管根据申请技术难度情况，指派相应的二线负责工程师。3.2.2 支持阶段1) 技术中心二线工程师或服务中心二线工程师(后面统一称二线工程师)在接到项目经理或售后负责工程师提交申请(后面统一称申请人)的技术难题后，与申请人进行沟通技术难题，熟悉情况。2) 二线工程师处理到现场或远程处理技术难题，若解决反馈处理结果，若未解决重新提交服务中心部门主管重新指派二线或专家工程师。3) 申请人需要对处理的技术难题进度每天进行及时反馈售后经理(或经理助理)。3.2.3 反馈确认阶段此阶段主要完成的工作如下：1) 申请人对已经处理完成的技术难题进行确认，反反馈结果2) 二线工程师整理处理结果，并提交说明或处理过程3) 服务中心商务服务记录二线工程师工作量，并记录归档至此，整个二线申请流程结果。