1、公司业务流程改善项目ERP管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、规章制度第一章：总则ERP对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见。为确保相关人员确实动员起来，积极参与ERP的开展工作，使本公司的ERP能够顺利、稳定的运行，公司特制定以下制度。第二章：ERP岗位责任制2.ERP项目经理。2.0.1负责ERP项目全盘指挥工作。包含整个项目的规划，跟进，检查和支持.2.2ERP项目组长2.3岗位说明：序号岗位说明责任部门责任岗位责任人1负责ERP相关内容的培训，各项计划的落实与安排及各项工作考核项2、目组2负责监督及跟踪相关部门是否有按照erp流程在操作。项目组3负责整个网络的稳定和ERP系统的日常维护项目组4 ERP运行情况的工作汇报，及项目中的各项制度和文件的编写项目组2.3销售部：序号岗位说明责任部门责任岗位责任人1维护客户资料：录入客户代码、名称，以及其他业务需求信息，并保存。销售部2负责客户订单BOM的修改维护工作销售部3将客户确认的产品需求在ERP系统中录入销售订单。销售部3.1在销售订单上选择购货单位，选择产品代码。销售部3.2录入产品数量和交货日期；选择业务员、部门。然后对销售订单进行保存。销售部3.3确认订单上相关信息，审核销售订单。销售部4选择销售订单，生成发货通知单。3、销售部5确认通知单上相关信息，审核发货通知单。销售部6查询销售订单执行情况。销售部2.4技术部岗位说明：序号岗位说明责任部门责任岗位责任人1技术部根据研发部开发的新产品，对产品的基础资料进行维护，制定产品的物料清单（BOM）技术部2对于工程物料清单（BOM）的更改，由需求部门申请，总经办审批。技术部按照审批单，在系统内录入工程变更单，执行BOM的更改。技术部2.5采购部岗位说明：序号岗位说明责任部门责任岗位责任人1维护价格资料采购部2维护供应商资料：录入供应商代码、名称，以及其他业务需求信息，并保存。采购部3依据采购申请单，下推生成采购订单。或者对委外加工生产任务单确认下达。采购部3.1确认采4、购订单的数量等信息，选择采购员。然后对采购订单进行保存。采购部3.2确认订单上相关信息，审核采购订单。采购部3.3确认订单上相关信息，审批采购订单。总经办2.6仓库岗位说明：序号岗位说明责任部门责任岗位责任人1外购入库单：依据采购订单，生成外购入库单，并保存审核。仓库2生产领料单（或者委外加工出库单）：依据生产任务单（或委外加工生产任务单），生成生产领料单（或者委外加工出库单），并保存审核。仓库3产品入库单（或者委外加工入库单）：依据车间任务汇报单（或委外加工生产任务单），生成产品入库单（或委外加工入库单），并保存审核。仓库4非生产部领用物料，直接录入其他入库、出库单。仓库5销售出库单：依据发5、货通知单生成销售出库单仓库6盘点作业。仓库7期末处理。仓库2.7生产部岗位说明：序号岗位说明责任部门责任岗位责任人1打印生产投料单生产部2生产任务单汇报生产部3生产任务单汇报审核生产部4查询跟踪生产任务单执行情况生产部第三章：ERP实施处理规定3.1.各部门主管或ERP项目组成员必须对本职能小组的ERP工作负责，必须合理安排好本部门的工作时间和人员，以确保按照实施计划参加ERP项目的各项工作，从而提交适时、适质、适量的资料。3.2ERP工作不是一朝一夕的，每天的工作要日清日结，不能因为手头上有其它工作要处理就把ERP实施工作抛到一边停滞在那，这样不单是你本部门的进度跟不上步伐，还会直接影响到相6、关部门的进度，从而会因为你一个部门的工作不到位而拖整个项目的后腿。3.3涉及到相关部门协助才能处理的问题，相关部门要很好的配合，不能因有问题而自作主张终止工作或者用不正当的方法完成，也不能有相关部门向你部门求助时不理不睬、置之事外的现象发生。3.4日常工作中有困扰部门开展工作的难题不能解决时，要及时的反馈到ERP项目经理或是组长处，不能埋没问题，拖延问题，否则问题一旦爆发，后果自负。3.5为确保相关负责人对ERP操作的熟练度，ERP项目小组会根据具体的情况会安排培训工作，培训分为集中培训和单个培训，具体由ERP项目经理或组长定义。培训内容主要是理论培训、实践培训操作规范。各业务操作人员在使用E7、RP进行业务操作时，必须按照ERP指定规程进行操作，当遇到无法明确的操作业务时，不得擅自主张随意操作，必须向项目组提出，由ERP项目小组给予解答，并按解答之后的操作规范进行操作。3.6参加各项会议和培训相关人员请按时到位，不准迟到，早退和一切违反纪律的事情发生。培训中不能有不懂装懂的现象，会议中要积极提出问题、讨论问题。3.7为提高系统资源利用率，ERP系统用户在完成各项操作后，应及时退出ERP避免其他用户无法使用。3.8各项业务的审核人员应认真履行本岗位职责，每半天至少登录系统1次，及时处理相关业务，发现问题应及时沟通、反馈，避免造成工作延误。3.9为提高系统运行效率，各级审核人员应提高服务8、意识，入库、出库审核一般应在1个工作日内办理完毕，存在较多问题的入库业务处理应在2个工作日内办理完毕或给予答复；其他审核应在2个工作日内办理完毕，确保不影响审核业务的正常进行。第四章：ERP系统用户权限及密码管理4.1.公司将设ERP系统管理员1-2名，负责ERP系统用户权限的管理和维护。4.2各部门新增用户、用户权限变更，应提出书面申请，经本部门领导签认后，报ERP系统管理员进行设置。4.3ERP系统用户第一次登录系统后，必须修改个人的初始密码，密码长度不得小于5位。在使用过程中应不定期的修改个人密码，不得将用户名和密码借他人使用。4.4ERP系统用户出差或其它原因不能办理业务时，由本部门领9、导指定专人代理负责，并做好用户名、密码交接记录。指定代理人应按相应的岗位职责进行操作，ERP系统用户返回岗位时，应及时收回用户，并修改相应密码。第五章：奖罚条例5.1奖励条例5.1.1对本制度学习非常透彻，考试成绩特别优秀者给予奖励50元一次（或按人力资源相关规定奖励）。5.1.2平时表现突出，有很好的团队意识，定期完成工作任务且质量非常好给予奖励50元每次。5.1.3对ERP系统操作熟练，积极参与发现问题，解决各种异常，给ERP实施工作带来和很好的利益奖励50元每次。5.1.4及时发现相关部门在录入ERP系统资料时错误，并加于阻止使错误得以纠正，杜绝了给公司利益造成严重危害奖励元每次。5.110、.5如果ERP系统录入员在连续两个月中无出现录入数据错误，奖励元每次。5.2处罚条例5.2.1本制度一经生效，望相关同仁积极学习，后续会择期对制度及对ERP系统的学习进行考核，不合格者处罚20元再进行补考直到合格为止（或按人力资源相关规定处罚）。5.2.2岗位责任制严格上是不能替代、调换，但遇有人事变动由ERP项目小组经理与部门负责人重新商讨另一名人员补充。如因私自替代、调换给ERP项目工作造成了实施故障罚款元一次。5.2.3ERP项目小组成员工作不到位不及时，累计二次不能按计划完成工作罚款元一次。5.2.4因个人马虎大意，造成录入ERP系统数据错误，给公司带来经济损失，给予最少元的处罚。5.11、2.5凡因不按照操作规范操作的，给予严重警告，同时罚款元一次。5.2.6会议、培训期间应自觉把手机做消音处理，如果因为手机声响影响会议或课堂秩序者，迟到超过十分钟者，罚款元.。5.2.8各级审核人员未认真履行职责，未发现单据错误，造成公司经济损失的，罚款元。ERP软件运行与维护制度为了确保ERP的正常运行，有效利用ERP的核算信息，更准确、更及时地向各管理部门提供所需数据，特制定本规定如下：一、日常运行要求1、基本操作要求：（一）权限申请：操作人员及相关权限由各使用部门提出申请，申请内容包括具体操作人员姓名、权限、范围、岗位责任等，经ERP信息管理员审核通过后，报总经理签批，经批准后再由ERP12、信息管理员授权执行。（二）各部门操作人员，必须熟练掌握有关ERP的流程、操作要领及相关专业常识，明确本部门在ERP范围、责任和具体要求，并在实际运用中不断提高操作技能水平。（三）各部门的直接操作人员应在规定时间内将上报业务数据及时录入，如果超时录入不能形成业务数据链，导致在系统中的数据不完整的，每出现一次罚款50元。（四）ERP须由专人使用维护，操作人员在使用ERP时必须使用自己帐户登陆，不得使用他人帐户进行操作，使用完毕后应随时退出。使用他人帐户操作并造成数据输入错误者，由ERP帐户本人承担一切责任。2、数据录入的要求：（一）数据输入必须规范，输入格式应前后一致，不允许随意变改编码规则，以致13、给相关部门造成信息误导；（二）数据输入错误，经本人发现并及时修正，未给公司造成损失的，不予追究；但由其他部门发现督促修正的，每次发现罚款元；因数据输入错误造成其他部门引用失误的，按损失价值的大小，处以数据输入直接责任人及部门负责人100-500元经济罚款。二、部门职责1、供应部职责（1）供应部是ERP物流系统基础数据的出发点，供应部内勤应依据销售部门在ERP中下达的生产计划，制定物资采购申报单，同时依据库存物资的主数据参数，制定ERP中的安全库存、提前期、订货策略、批量规则相关数据。（2）负责ERP数据库中的供应商编码以及相关的供应商客户资料录入和维护，加强供应商资源管理。供应商分类编码的录入14、，保证唯一性；必须按其物资类别以及先后次序建立。（3）根据供应商约定的付款条件和日期，索要相关的采购发票。（4）及时、全面掌握供应商供货质量、价格，优化供应商结构。（5）作好各种采购统计，需款分析，为决策层提供分析数据。2、销售部职责（1）负责ERP数据库中的销售客户编码以及客户资料的录入和维护工作，按规定的分区管理模块及时添加新增销售客户编码以及客户信息档案；（2）负责在ERP上下达销售订单计划，以便形成生产计划数据链，作为生产部门依据制定的计划安排生产任务和材料领用的依据；（3）负责录入发货通知单，以便财务便于跟踪货款到位情况审核发货单。（4）销售部门的日常工作在ERP系统处理中主要工作还15、有：A、根据客户付款和开票要求，通知财务部门进行开票。B、根据财务的应收账款政策，催收货款。C、协助财务部门进行对账。3、仓库职责仓库是ERP物流管理的中心，其输入数据、数据链作用极为重要，因此仓管人员应树立高度的责任心，对其输入ERP数据的及时性、准确性负有重要的职责。（1）负责ERP中制定所有原材料、劳保及办公用品等物资材料的基础编码工作；材料分类编码的录入，保证唯一性；必须按其类别、级次的先后次序建立。（2）负责对在库存管理模块进行日常材料出库、销售出库、其他出入库的单据录入工作。（3）负责对在库存管理模块进行日常产成品入库、采购入库、其他入库的单据录入工作。（4）对因产品结构调整影响的16、材料数据变化及偏差，应及时进行更新，并通知相关部门。（5）保证在每日规定的时间内，将上述数据及时、准确无误的输入到ERP中，因录入不及时造成影响上报，由具体操作者承担责任。4、人力资源部职责：（1）负责ERP中的部门编码、人员编码、人事变动等的录入。（2）人力资源分类编码的录入，保证唯一性；必须按其部门以及先后次序建立，数据已经录入，不得随意变更，需要变更时，应先行通知相关的生产及财务部门。5、财务部职责：（1）财务部是公司ERP软件的管理中心，负责各个业务子系统的综合数据管理工作，对数据的录入、更改、存储、调用进行具体制定和指导。（2）负责按照工艺流程对BOM清单的录入工作，并及时跟踪更新，17、录入错误或跟踪不及时，每次罚款元钱。（3）根据销售发货通知单，及时跟踪客户预付款情况，对客户货款不足的应及时反馈销售部追加货款，以便通知仓库发货。（4）对仓库传递过来的数据，核算产成品入库、材料出库、销售出库等，进行登记存货总账、存货明细账，进行制单，传递到总账会计进行科目账登记。（5）负责财务各项收支业务以及生产成本数据的录入工作，在ERP成本核算功能运转正常的条件下，每十天向总经理提供一次产品成本完成情况，以及的相关分析资料和数据，为公司的经营决策的提供及时、有效的管理数据。6、生产部职责：（1）按照ERP提供的生产计划进行领料和生产安排。（2）按照约定的领料方式进行领料出库。（3）车间统18、计员按照ERP上提供的数据，统计生产完工产量、完工工时、生产线开机率并进行上报。（4）对开发的新产品，就其工艺流程和BOM的构成，及时上报财务部，以便进行生产成本和价格的预测工作，否则，因BOM数据延迟申报影响核算，由工艺工程师负责。7、车间职责：车间由于其特殊环境，虽然不能直接登陆ERP管理系统，但是其生产和销售活动的全过程也必须纳入工厂的ERP管理之中，为此，要求车间应于每周一次将物料消耗的出入库单据准时上报财务部，具体时间要求为每周五18点以前，迟报每次罚款雪饼车间负责人50元。三、部门协调ERP项目的实施是一个复杂而艰巨的系统工程，它的运用成功与否，不仅涉及到各部门业务人员对操作的熟悉19、程度，更重要的是在运用ERP过程中各部门之间的协调沟通程度。例如：ERP中反映的销售部门的产品订货单、发货单，仓库录入的产成品、原材料、包装物等存货情况，这些数据不仅为本部门所使用，也是生产、供应、财务等部门进项核算以及领导决策的主要依据，是共享资源。因此，要求各部门在使用ERP的过程中，一是要建立本部门内部ERP操作规则（各部门ERP操作实施细则制度上报财务部备案），二是要在使用过程中相互配合，责任问题不推诿，及时进行沟通和协调工作关系，通过ERP的标准化、系列化、规范化，提供积极方案，充分发挥ERP在企业经营中的积极作用。四、数据保密责任运用ERP软件是公司朝着企业科学化管理方面迈入的一大20、步，其获得的各种统计数据既是企业成功进步的有力证明，也是企业的一种数据资源，为了确保这些数据不泄漏，要求各部门相关人员承担对ERP数据保密的责任，如发现相关人员在外泄露ERP相关数据的，根据公司相关损失进行处罚及罚款，情节严重者将革职且交予公安部门发落。【链接】ERP常用专用术语介绍Bill of Material (BOM)-物料清单构成父项装配件的所有子装配件、中间件、零件及原材料的清单，其中包括装配所需的各子项的数量。物料清单和主生产计划一起作用，来安排仓库的发料、车间的生产和待采购件的种类和数量。可以用多种方法描述物料清单，如单层法、缩进法、模块法、暂停法、矩阵法以及成本法等等。Mas21、ter Production Schedule (MPS)-主生产计划预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护。主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据，它反映出企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。Available-to-promise (ATP)-可签约量公司库存量或计划生产量中尚未签约的部分。这种数字通常可由主生产计划、提前期等相关信息计算出来，并作为签订销售合同的依据而不断调整。ATP的出现保障了合同履行的执行力，提升了客户满意度。Independent Demand-独立需求当对某项物22、料的需求与对其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求。即不需要通过BOM展开的物料需求。二、点滴经验ERP实施顾问在推进项目的过程中，应该注意项目团队中各成员之间的相互激励。如果激励制度设置的不当，可能项目小组成员不仅不会创造贡献，还很有可能发生内部战争，产生一些不必要的内耗。为此，实施顾问必须建立有效的只针对个人而不是成员之间的激励制度。换句话说，即将现有的个体之间的竞争，人与人之间的比较，转化为自己和自己的竞争。如果错误的将所有的项目小组成员都赶到一条独木桥上，让他们去夺取隔岸的那一颗唯一的胜利果实，那么合作将不可能形成，相互激烈就会被相互泄气所代替。简而言之，在项目实施的过程中，ER23、P实施顾问需要建立一定的激励制度，但是，不能让员工感到是相互之间的竞争，而是要让他们感受到是一种自我的提升。当然，要做到这一点，对于那些没有团队管理的项目负责人来说，可能会有一点难度。原则一：不要在团队内部缔造xx。俗话说，棒打出头鸟。若你把团队中的某个人员缔造成英雄，那是一种很不理智的行为。你可能初始的目的，想在团队中树立一个榜样，让大家都能够效仿他。但是，在实际工作中，往往是适得其反。大家看到这个榜样，有时会不仅不会学习他，而是会眼红，会妒忌，更会有不平。他们会觉得公司既然认为这个ERP项目的成就都是这个英雄取得的，那么以后就让他一个人去工作好了，以后这个项目跟我们无关，反正项目的好坏跟我24、们没有关系。很明显，这跟项目负责人起初的目的大相径庭。在国际上，有一个著名的足球教练，他说过一句非常有哲理的话，我是记忆犹深。他说，我们足球队没有英雄，个个都是英雄。确实，在足球场上赢得胜利，不是前锋一个人的功劳，而是后卫、中锋、门卫一起的功劳。若在足球场上过度的强调进球人的贡献的话，则难免会在团队中形成隔阂。所有的光环都在射球人身上的话，那谁以后还去当这幕后的英雄呢?其实，在ERP项目实施过程中也是类似的道理。有可能某个人，在项目的实施过程中确实有伟大的贡献，但是，整个项目要取得成功，不是一人之力可以达到的。若把项目取得成效的光环都套在某一个人的头上的话，则对其他人是不公平的。要知道ERP项25、目是一个持续完善的过程，若在一个阶段取得胜利之后，就把某位员工塑造成英雄，那么后续完善工作有谁来做呢?难道凭一个英雄就可以完成吗?所以，在ERP项目的团队中，不要塑造个人英雄。ERP项目实施小组中，没有英雄。只要项目取得成功，那么个个都是英雄，每个人都应该得到嘉奖。原则二：尽量以团队为单位进行嘉奖，而不是以个人若我们在激励员工的时候，以个人为单位进行嘉奖，会产生什么情况呢?则难免就会形成员工个人与个人之间的竞争。俗话说，人比人，气死人。这真是团队管理的禁忌。ERP项目要取得成功，不是靠个人之力，而是团队相互协作的结果。所以，不要在团队内部之间形成相互赛跑的局面，而应该努力培养一个自我提升的氛围26、。1、在项目取得阶段性胜利的时候，为团队进行嘉奖。很多企业在项目取得成功之后，很喜欢论功行赏。根据团队成员中，项目贡献的大小，分别给与不同程度的奖励。这看起来好像很公平，谁的贡献多，谁的奖励就多。但是，在实际工作中，其实这是行不通的，这可能会造成项目组成员之间的对立。为什么这么说呢?首先，我们扪心自问，在评论项目组各个成员的贡献时，我们能够做到合理吗?要知道，很多工作都是大家协作的结果，我们能够区分彼此贡献的大小吗?其次，我们再次扪心自问，在对他们进行评价的时候，我们会不会按照个人的喜好，在评价的结果中介入一些主观的因素呢?所以，若一定要把一个团队的贡献一一分解开来，强加到各个项目成员身上的话27、，那是不合理的，会加深员工之间的矛盾。那么，后续的项目工作，将很难开展。贡献大的人会居功自傲，而贡献小的人则会认为自己再怎么努力也不会被人赏识。所以，在项目取得阶段性成果之后，要对整个团队进行嘉奖，而完全没有必要，对项目小组的成员进行按功行赏。这不但不会提升团队的合作能力，而只会加大团队成员之间的隔阂。2、要设置尽量多的胜利帽子，而不要造成众人抢过独木桥的现象。在足球赛场上，会按不同的位置设置不同的奖项。如最佳守门员、最佳前锋、最佳后卫等等。如此的话，每个位置的人就会坚守自己的岗位，努力做的更好。他们就不会三心二意，觉得自己所负责的位置没有出风头的机会，一心就想着去射门、去做前锋等等。如此的团28、队，其协作型又怎么会好呢?其实，在ERP项目中也有类似的问题。若我们在设置项目激励制度的时候，只设置了一个奖项，如把项目奖金的80%奖励给项目实施过程中有杰出贡献之人，而这人也就只有一个。那会产生什么样的情况呢?项目小组成员个个都是企业的皇子，他们就会为了争夺这个太子的位置，相互扯后腿，相互攻击。企业这是人为的造了一条独木桥。如此的话，ERP项目小组的各个成员之间，就会拉小帮派，就不会有劲往一处使了。处理方式应是，以部门为单位，进行选拔。也就是说，我们ERP项目有五个部门参与的话，则把80%的奖金分为5份，每个部门一份。让每个部门自己选择一个杰出贡献人员。如此的话，就可以有效的避免部门之间的竞争，同时，又能够起到激励的作用。ERP项目的实施牵动着各个部门，为了保障ERP系统顺利推行，项目小组在晚些时候将向公司领导提出建议：1.ERP维护和使用工作列入公司年度经济工作重点，将制定完善的工作计划，并监督考核工作计划的执行；2.ERP使用将作为公司中层干部年度政绩考核的重点之一；3.修订和完善ERP维护的工作程序并纳入管理制度中。