1、EPC工程总承包项目管理培训,第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与融资管理,提 纲,第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与融资管理,提 纲,EPC模式的起源 EPC模式的实施现状EPC模式的特征EPC项目的建设程序EPC项目的管理模式设计院如何向EPC企业转型,第一部分：EPC工程总承包项目管理概述,1.EPC模式的起源,1.1 定义,EPC（Engineering，Procurement 2、and Construction）模式指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的规划设计、采购、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式。它侧重承包商的全过程参与性，如果承包商作为除业主外的主要责任方参与了整个工程的所有设计、采购与施工阶段，就属于EPC交钥匙模式。,1.EPC模式的起源,1.2 历史发展,EPC模式的出现是由国际建筑承包市场的发展趋势促成的，通过对承包模式发展历史的回顾，可以看出设计和施工经历了由结合到分离到相互协调的阶段，正在朝着逐步一体化的方向发展。四个阶段：（1）最初的设计与施工相结合阶段 在出现建筑贸易到十九世纪末的漫长岁月里，项目承包方式都维持着其最原始的形态由建筑工匠3、承担所有的设计和施工工作。这是完全适应当时建筑物结构形式单一、施工技术简单的情况。,1.EPC模式的起源,（2）设计和施工相分离阶段 十九世纪发生了工业革命，这期间业主对建筑物的功能要求逐步多样化，使得设计和施工技术随着复杂化、系统化，进而分裂为两个独立的专业领域。1870年在伦敦出现了第一个采用“设计-招标-施工”的承包模式项目。这种承包模式的做法是在项目开始时按资格挑选设计人员进行设计，制作招标文件并进行费用估算，然后根据设计图纸和招标文件进行招标，选择合适的承包商签订合同进行施工。建造过程中，业主有责任进行监督，以便确保其目标的实现。其优点是施工前已主要或全部设计工作，选定的承包商通常是4、最低标的投标者。这种传统的方式目前为止仍然是世界上应用最为广泛的承包方式。缺点：1)建设时间长；2)设计变更频繁；3)责任划分不清。,1.2 历史发展,1.EPC模式的起源,（3）设计和施工相协调阶段 为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，20世纪70年代，出现了施工管理（CM）承包模式。在这种方式中，业主与CM经理签订合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。然而，这种方式并没有从本质上改变传统方式中设计方与施工方相分离的状态。这是因为：1)沟通交流间仍存在障碍，只不过协调矛盾的责任由业主转给了CM经理。2)各分项工程内部仍是“设计-招标-施工”的模式，工期仍有压缩的余地。3)业主5、要与CM经理、各工程承包商、设计单位、设备供应商、安装单位、运输单位分别签订合同，管理头绪多，责任划分不清，而且多次招标增加了承包费。,1.2 历史发展,1.2 历史发展,（4）设计施工一体化阶段 20世纪90年代，建筑业迎来了设计和施工一体化的阶段。首先是业主的观念发生了改变，主要体现在以下四个方面：1)时间观念增强。2)质量和价值观念发生了变化。3)集成化管理意识增强。4)伙伴关系意识增强。,1.EPC模式的起源,其次是设计施工一体化的条件已经发育成熟：1)实力雄厚的工程承包公司和设计咨询公司不满足于单纯施工业务和设计咨询业务。2)工程项目管理理论有了很大的发展。3)制造业为工程领域设计施6、工一体化的研究提供了可借鉴的经验和理论工具。4)信息技术高速发展，软件工程的突破为设计施工一体化提供坚实的基础。,1.EPC模式的起源,1.2 历史发展,于是在20世纪80年代，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式，其中包括设计-建造总承包模式、一揽子总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广，责任最大的一种。,2.EPC模式的实施现状,国际：1999年，FIDIC（国际咨询工程师联合会）认识到这种模式与设计/建造模式的根本区别及其广泛的应用前景，编写了设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件，从而确定了EPC模式在工程承包模式体系中的独7、立性地位。目前全球最大的225家国际工程承包商几乎都提供EPC模式的承包业务，国际上许多大型的工程项目也都已或正在采用这种承包方式。,国内：通过近20年来总承包业务的开展，一批具有设计、采购、施工一体化的智力密集型工程总承包企业或企业集团逐步发展起来。中国寰球工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程建设公司等单位经过近20年的努力，已将单一功能的设计院改造成为以设计为主导，具备咨询、设计、采购、施工管理等多种功能的国际型工程公司。中国建筑总公司、天津建工集团、北京城建总公司、上海建工集团、广州市建筑集团有限公司、中色建设集团有限公司等一批施工企业（集团）通过改革和发展，调整结构，完善功能，8、开展了工程总承包业务。,2.EPC模式的实施现状,3.EPC模式的特征,优 点1.工程费用和工期固定；2.承包商是向业主负责的唯一负责方，管理简便，工程责任明确；3.工程工期短；4.投标人都在投标书中提出了备选方案及其相应实施费用，业主可以从中选择最为经济合用的一个。,缺 点1.合同价格高;2.对承包商的依赖程度高;3.对设计的控制强度减弱;4.评标难度大。,对 于 业 主,3.EPC模式的特征,优 点1.利润高；2.压缩成本、缩短工期的空间大；3.锻炼和提高了设计队伍。,缺 点1.只适合实力雄厚的大型公司;2.承包商承担了工程中的绝大部分风险;3.EPC模式多采用固定总价合同，允许工期延长和9、费用补偿的机会少;4.承包商需要直接控制和协调的对象增多，对项目管理水平要求高；5.签订合同前要在大量调研的基础上做出全面的方案设计甚至详细设计；6.对于地下隐蔽工作多的工程，无法给出合理的总价。,对 于 承 包 商,4.EPC模式的建设程序,典型的EPC项目的建设程序示意图,4.EPC模式的建设程序,从该程序看出，与传统的“设计-招标-施工”模式相比，EPC模式要旨在于：1.业主在招标文件中只提出自己对工程的原则性功能上的要求，而非详细的技术规范。各投标的承包商根据业主的要求提出初步的设计方案。业主通过比较，选定承包商。2.在合同实施的过程中，承包商有充分的自由按照自己选择的方式进行设计、采10、购和施工。业主对具体工作过程的控制是有限的，一般不得干涉承包商的工作，但要对其工作进度、质量进行检查和控制。3.合同实施完毕进行移交和试运行时，即“交钥匙”时，业主得到的应是一个配备完毕、可以即刻投产运行的工程设施。,5.EPC模式的管理模式,业 主,业主代表/工程师,确定项目原则的专业咨询公司,总承包商,合同或委托关系,监督管理关系,分包商,分包商,供应商,图2.EPC项目的管理模式,5.EPC模式的管理模式,EPC项目的管理模式非常简练，主要的参与方仅限于业主和一家总承包商两方，不存在独立的设计方和独立的建筑工程师。总承包商对工程的设计、采购和施工向业主承担全部责任。其中专业咨询公司的主要11、职能是在项目前期为业主制定项目原则，帮助业主确定其对于目标工程的功能要求，有时还包括编制工艺流程图等初步的设计文件，视具体项目而定，在EPC项目的合同执行过程中以业主代表的身份监督工程实施等。,6.设计院如何向EPC企业转型,首先，工程总承包商对于组织架构的要求与设计院是不同的。,多项目的运作管理与之相对应的是矩阵式的组织架构，而国内传统的设计院往往是职能式或者不健全的矩阵式组织结构。设计业务单元在EPC总承包项目中虽然只构成一个业务组成部分，但其对于项目前期谈判、采购管理、施工管理、开车管理以及与业主沟通等过程关系非常密切。设计部分可以说在EPC项目中对于项目价值与风险控制影响十分重要。因此12、，割裂设计业务单元与EPC总承包项目管理的其他部分，必然造成项目统筹与控制中会发生一系列问题，尤其是当传统的设计部门对总承包项目缺乏全新认识的情况下，这样一种组织运作模式很难发挥EPC项目的管理与协调优势，进而影响项目的价值创造。,6.设计院如何向EPC企业转型,其次，在特定的业务战略之下，组织架构的模式必然影响企业的内部分工与业务流程。,与传统的设计院工作不同，EPC项目的管理体系之下，要求项目之下的整个组织必须对项目能够及时做出有效的反应，而且这些反应必须建立在对合同与业主需求的深刻理解基础之上。这就要求工程总承包商内部必须围绕EPC项目本身，建立起能够紧密协调配合项目相关资源的管理流程制13、度。对很多设计院的EPC项目经理而言，要真正统筹起项目的总体控制的确很难，其管理作用也仅限于部分采购、施工与开车阶段。如果撇开设计部分去单纯梳理项目管理上的流程制度，虽然可以在一定程度上理清项目管理过程中存在的一些问题，规范并优化项目管理过程中的一些环节，但也很难从根本上解决EPC项目的控制问题。,6.设计院如何向EPC企业转型,最后，企业的人力资源体系也是支撑企业业务战略转型的重要组成部分。,与许多国内同类企业相似，一般设计院的主要业务骨干都在设计领域工作很多年，而对EPC项目管理的各个环节经验却不是很丰富。在业务战略转型过程中，设计院采取的是接一个项目、抽调一些院里的人从事EPC项目管理的14、方式来培养自己的EPC项目管理人员。设计院这样做也是一个比较灵活实用的办法，毕竟对于国内的设计院而言，大量外聘EPC项目管理人员是不现实的，采取内部培养相关人员的方式是比较可行的。但是，这种方式必然会造成EPC业务快速扩张过程中，人力资源无法满足EPC项目的需要，造成EPC项目上人员素质参差不齐，而且项目上的人员流动性也会比较大（各个项目之间人员没有计划性抽调）。另外，没有职责界定清晰符合业务需要的组织架构，没有相应的业务运作流程，项目的绩效考核与薪酬体系建设也很难有效建立起来。,第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四15、部分：EPC项目融资方式与融资管理,提 纲,EPC企业管理概述EPC企业的战略管理EPC企业的组织设计EPC企业的人力资源管理EPC企业对总承包项目经 理部的支持与监管,第二部分：EPC工程总承包企业管理,1.EPC企业管理概述,1.1 我国工程总承包企业发展的驱动因素,1.EPC企业管理概述,1.1 我国工程总承包企业发展的驱动因素,1.EPC企业管理概述,1.2 工程总承包企业的特点,企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取；业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理16、服务等；具有设计-采购-施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的优势；工程总承包方式多样，包括EPC、EPCM（设计-采购-施工管理）、EPCS（设计-采购-施工监理）、EPCA（设计-采购-施工咨询）、BOT等；组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室；,1.EPC企业管理概述,1.2 工程总承包企业的特点,拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等；拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专17、利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势；具有与企业业务规模相应的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。,1.EPC企业管理概述,1.3 我国工程总承包企业核心业务的拓展,工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务。,2.EPC企业的战略管理,2.1 工程总承包企业战略分析,工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地18、位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础，它有助于总承包企业了解国内外工程承包市场环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的发展将有何影响，工程总承包企业在应对环境变化时的能力如何，又具备怎么样的资源去应对环境的变化。,2.EPC企业的战略管理,2.2 工程总承包企业战略选择,2.EPC企业的战略管理,2.3 工程总承包企业战略实施,战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工19、工艺及技术专利等是其重要的资源条件。新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息。,3.EPC企业的组织设计,3.1 工程总承包企业组织机构的选择原则,3.EPC企业的组织设计,3.2 企业典型的组织机构,（1）直线制组织机构直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。,直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内20、部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。缺点：缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用于：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,3.EPC企业的组织设计,3.2 企业典型的组织机构,（2）直线职能制组织机构以直线制结构为基础，在经理领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。,直线职能制的优点：经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，因21、此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。缺点：当职能部门数量较多时，各部门之间的横向联系和协作非常复杂和困难。各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报导致经理无暇顾及企业面临的重大问题。适用于：企业规模中等、职能部门不多的企业。,3.EPC企业的组织设计,3.2 企业典型的组织机构,（3）事业部制组织机构也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的22、职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。,柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、ABB、福陆(FLUOR)等国际大型工程公司总部大都采用事业部制的组织结构,优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。各事业部自主处理日常工作，有助于提高其经营适应能力。各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，23、物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。适用于：经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。,3.EPC企业的组织设计,3.2 企业典型的组织机构,（4）矩阵制组织机构由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。中国成达工程有限公司等国内著名以设计为龙头的EPC企业普遍采用矩阵制组织机构的管理模式。,优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性。实行了集权与分权较优的结合。有利于发挥专业人员的潜力。有利于各种人才的培养。缺点：由于这种组织形式24、是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾。组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也容易导致人心不稳。适用于：临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业。,3.EPC企业的组织设计,3.3 工程总承包企业组织设计的发展方向,4.EPC企业的人力资源管理,4.1 工程总承包企业的人力资源计划,人力资源计划是指根据企业的发展战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的计划；对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的25、影响；总承包企业在制定人力资源计划时应坚持以人为本，健全完善“公正、平等、竞争、择优”的用人机制和配套政策，努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才的环境。,4.EPC企业的人力资源管理,4.2 工程总承包企业的人力资源管理,总承包企业人力资源管理应考虑以下几方面的内容：（1）制定明确的企业人力资源计划：包括人员需求计划、招聘流程、人员培训计划、投资预算等；（2）制定与实施有效的激励机制：总承包企业应根据自身的特点制定有效的激励机制，对于参与总承包项目的员工，更应该及时了解其工作环境，实施有效的激励，从而有效地调动项目工作人员的积极性，增加项目团队的凝聚力；（3）建立有效、合理的人员考核26、制度：总承包企业在建立人员业绩考核制度时应充分考虑参与总承包项目的工作人员业绩和企业职能部室人员业绩的合理比较问题。,4.EPC企业的人力资源管理,4.3 工程总承包企业的项目经理,工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理；项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础；项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚；项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现；对于总承包企业来说，项目经理无疑是其最宝贵的财富之一。,4.E27、PC企业的人力资源管理,4.4 工程总承包企业项目经理的职责,5.EPC企业对总承包项目经理部的支持与监管,工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管主要体现在以下几个方面：,企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系；根据项目经理的要求，企业各相关部室选派人员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持；企业各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力；企业应对项目经理部各项工作进行阶段性评审和最终评审。,第一部分：EPC工程总承包项目管理概述第28、二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与融资管理,提 纲,EPC报价管理EPC组织策划EPC设计管理EPC采购管理EPC施工管理EPC开车管理EPC合同管理,第三部分：EPC工程总承包项目管理实务,EPC进度管理EPC质量策划EPC成本管理EPC项目HSE管理EPC分包管理EPC风险管理EPC信息沟通管理EPC项目索赔管理EPC工程全寿命期管理,第三部分：EPC工程总承包项目管理实务,1.EPC报价管理,1.1 项目报价管理组织系统,1.EPC报价管理,1.2 项目报价经理,（1）三种任命方式：专职报价经理 移交 项目经理。任命项目经29、理担任报价经理 继任 项目经理。专职报价经理，拟任项目经理 继转 项目经理。（2）专职报价经理的重要作用：保证报价的水平和质量，既能中标又能盈利；尽量避免潜在风险，报价往往是潜在风险的决定因素；专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往要付出高昂的代价；要求报价经理有预见性和迅速决策，比项目经理要求更高。,1.EPC报价管理,1.3 项目报价文件的组成,（1）技术建议书。（2）项目实施建议书。（3）投标书及投标书附录。（4）合同通用条件。（5）合同专用条件。（6）报价估算表。（7）雇主要求。（8）投标人须知。（9）合同协议书（初稿）。（10）投标保函。（11）招标书规定的其它文件。,1.30、EPC报价管理,1.4 项目报价估算,基本方法：报价=成本+风险+利润。,（1）报价估算的构成：,1.EPC报价管理,1.4 项目报价估算,（2）成本估算的注意事项,1）充分理解询价文件的内容（包括业主要求、招标书等）。2）成本估算的依据资料（设计）应达到足够的深度。3）成本估算切忌漏项。常参考历史资料和模版（Check List）。4）采用“基准日”时的估算值，同时考虑90天的报价有效期。5）公司管理费通常摊入人工时费率。6）报价估算表的科目分解应符合投标者须知的要求。7）成本估算应为最可能值，不宜由领导拍板决定。,1.EPC报价管理,1.4 项目报价估算,开口价合同与固定价合同的报价估算,31、1.EPC报价管理,1.4 项目报价估算,（3）报价估算风险定性和定量分析注意事项,1）工程总承包项目风险包括：业主承担的风险：在合同条件中载明。承包商承担的风险：由承包商估算费用，列入合同总价中。不可抗力。在合同条件中载明，不构成任一方违约。2）承包商承担风险费用的估算：技术风险费用：采用的技术某一环节不成熟，需要实验，则应列入一笔费用。进度风险费用：业主的进度要求不符合合理周期，应列入一笔可能发生进度拖期或赶工的费用。劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，可能拖延施工工期，应列入相应的费用。涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见费，或在合同条款中规定按实际涨价调整合同总价。其他因素32、风险费用：逐项定性和定量列入。3）报价风险费用的估算由各部门提出，由报价经理汇总、审查批准后列入报价估算。,1.EPC报价管理,1.4 项目报价估算,（4）报价估算中利润的确定,报价估算中的利润由商务部根据经营策略提出建议，经公司主管经理审核确定。1）高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。2）中等利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。3）低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。4）报价估算中的利润应单独估算，但在报价中通常摊销到人工时费率中，或采购价格中。,2.EPC组织策划,2.1 EPC项目组织机构,（1）EPC项目组织机构设置原则,2.EPC组织策划,2.1 EPC项目组织机33、构,（2）EPC项目组织机构模式,当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。,矩阵式项目组织机构,矩阵式项目组织结构示意图,矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。,职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部34、门，构成按基本业务分工的职能式组织模式。,职能式项目组织机构,职能型项目组织机构示意图,职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。,在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。,项目型组织机构,项目型组织机构示意图,2.EPC组织策划,2.1 EPC项目组织机构,（3）EPC项目组织机构设置,常见的总承包项目组织机构示意图,项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用。,2.EPC组织策划,2.2 EPC项目35、中的各参与方,（1）各参与方,2.EPC组织策划,2.2 EPC项目中的各参与方,（2）各参与方之间的关系,总承包项目各参与方关系示意图,2.EPC组织策划,2.3 EPC项目开工会,EPC项目开工会是EPC总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式开始；通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作；在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部的成员工作并成为项目实施策略；召开项目开工会后，项目开始进入全面展开阶段，各部门36、开始按照项目要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。,2.EPC组织策划,2.4 EPC项目各参与方在各阶段职能的划分,（1）项目决策阶段,1)编制项目建议书；,2)编制项目的预可研和可研报告；,3)项目的各项评估报告；,4)向主管部门报批；,5)项目资金筹措；,6)委托或自行完成项目的初步设计。,项目决策阶段业主需要完成的工作,2.EPC组织策划,2.4 EPC项目各参与方在各阶段职能的划分,（2）项目组织设计阶段,1)项目总体部署的制定；,2)项目EPC总承包商、PMC监理等的选定；,3)编制相关的招标文件；,4)组织评标；,5)各类项目合同的签订；,6)协助总承包商完成项目的各项征地工作37、。,该阶段工作主要由业主完成,2.EPC组织策划,2.4 EPC项目各参与方在各阶段职能的划分,（3）项目实施阶段,1)编制项目管理计划和项目实施计划；,2)根据实际情况选择相关分包单位；,3)施工图设计；,4)项目物资采购；,5)项目施工组织；,6)项目的目标管理和风险管理。,该阶段工作主要由EPC总承包商负责完成,2.EPC组织策划,2.4 EPC项目各参与方在各阶段职能的划分,（4）项目试运行及竣工验收阶段,在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由EPC总承包商进行指导，PMC监理、政府质量监督站等参与试运行，并对EPC总承包商的试运行工作进行监督管理协调；在总承包项38、目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC监理和政府质量监督站等也参与其中。,3.EPC设计管理,3.1 设计在工程总承包中的主导作用,保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩短工期的主要保证。控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力，是节省工程费用的主要因素。保证质量：设计质量是工程质量的决定性因素。工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的主导作用。,3.EPC设计管理,3.2 设计程序和设计阶段的划分,3.EPC设计管理,3.2 设计的矩阵管理,矩阵管理的优越性：从项目管理和专业室两个方面保证项目目标的实现。有利于保证进度39、。有利于费用控制。有利技术水平的提高。有利于质量校审。能有效利用人力资源。有利于经验积累和基础工作。有利于对职员进行考核。,3.EPC设计管理,3.2 设计的矩阵管理,设计矩阵管理的职责分工,3.EPC设计管理,3.3 采购纳入设计程序,3.EPC设计管理,3.4 设计与施工的衔接,3.EPC设计管理,3.4 设计与开车的衔接,4.EPC采购管理,4.1 采购在工程总承包中的地位和作用,（1）设备、材料采购的费用约占工程总费用的5060%。EPC工程总承 包项目中，采购工作存在很大的利润空间。（2）采购工作在EPC工程总承包项目中，对设计和施工起承上启下的 作用，能提高工程的质量，缩短工期，节40、省费用。（3）采购纳入设计程序能提高设计和施工质量。（4）工程公司负责采购能缩短建设周期。（5）工程公司负责采购能降低成本。,4.EPC采购管理,4.2 采购与施工管理的衔接,4.EPC采购管理,4.3 采购经理,（1）采购经理在项目经理和采购部的双重领导下工作。（2）采购经理经过授权才能代表公司与供货商签订合同。（采购合同由项目经 理、采购部主任或采购经理签订）（3）项目经理与采购部主任的职责分工：采购部负责：制定采购程序、调度采 购人员、标准采购说明书、合格供货厂商等基础工作。项目经理负责：批准采购计划、采购合同管理、采购进度控制、采购费用 控制、采购与设计、施工的协调等。（4）采购经理领41、导采买、催交、检验、运输工程师，负责项目采购的全面工作。（5）与供货商的一切联络应通过采购经理。,4.EPC采购管理,4.4 采买,采买工作的十二个步骤：（1）选择询价厂商（从合格供货厂商名单中）。（2）供货厂商的资格评审。（3）编制询价文件。（4）接受报价文件。（5）初评。（6）技术评审。（7）商务评审。（8）合格供货厂商预评（澄清）会议。（9）报价比选。（10）定标。（11）中标厂商协调会。（12）签订采买合同（签发采买订单）。,4.EPC采购管理,4.5 催交,（1）订单发出之后，催交工程师接手工作。（2）催交工程师的主要任务是保证供货进度。（3）协调解决影响设备制造进度的各种问题。（442、）必要时召开供货厂商开工准备会，落实必备条件。（5）催交 ACF 图和 CF 图。(Advanced Certified Final Drawings,Certified Final Drawings)（6）督促和协助运输工程师的工作以保证供货进度。,4.EPC采购管理,4.6 检验,（1）检验工程师负责管理供货设备、材料的质量。对一些需要特殊检验项目 可聘请检验专家或委托第三方检验。（2）制定检验计划，确定检验项目、检验内容、方法、时间、责任分工。（3）关键设备进驻现场监造（验证性质）。（4）联系和安排业主代表的现场检验。（5）设备出厂前监造人员应写出检验报告，签署同意出厂。（6）签署检验报43、告不能解除制造商对设备材料的质量责任。（7）负责联系和处理设备材料出厂后的质量事故和缺陷修复。,4.EPC采购管理,4.7 运输,（1）运输工程师负责管理设备材料出厂后直到运抵施工现场过程中的全部工作。力求消耗最低费用，按时运抵现场。（2）编制运输计划，包括每项设备的运输方案、进度、费用。关键设备应按每台设备编制进度计划。（3）确定交货方式：内陆交货；装卸港交货；目的地交货。（4）编制超限设备的运输方案。（5）编制和提出运输包装防护的要求。（6）办理出口许可证、报关手续、进港手续、大件运输许可等。（7）运抵计划，应充分考虑运输各环节所需时间，以及如何设 法减少二次倒运，减少仓库面积。（8）参加44、开箱检验，办理移交手续。,5.EPC施工管理,5.1 EPC工程总承包项目中施工管理的特点,（1）工程公司自身通常不拥有施工队伍。（2）工程总承包中的施工管理实质上是施工分包管理。（3）施工分包可以委托给一个施工总承包商承担，也可以分别委托给几个施工分包商承担。（4）工程总承包中施工分包管理的主要工作是：施工计划（总体规划、单项施工计划等）。协调施工与设计、采购、开车之间，以及与业主、分包商之间的工作。控制施工质量、安全、进度和费用等。（5）发达国家施工分包多数采取专业分包的方式，因而总承包商计划、协调、控制的工作量大。,5.EPC施工管理,5.2 工程公司施工部的组织机构,5.EPC施工管理45、,5.3 项目各阶段施工管理主要任务,5.EPC施工管理,5.4 EPC 工程总承包商的施工经理,（1）本部施工经理本部施工经理对承包项目的施工管理全面负责。主要完成策划阶段的工作。工程设计完成约 90%时,施工管理人员进驻现场。现场施工阶段，本部施工经理检查督促和受理现场报告。（2）现场施工经理协助本部施工经理全面负责现场的施工管理。经授权代理项目经理的部分现场职责。大型项目公司派遣现场项目经理，则现场施工经理在现场项目经理领导下工作。,5.EPC施工管理,5.5 施工分包,（1）确定分包方案：施工总承包，专业分包，分包范围等。（2）招标准备。要求设计完成到一定深度，保证标底的准确性。（3）46、确定招标方式。邀请招标、公开招标。（4）编制标底。控制在批准的控制估算之内。（5）编制招标文件。招标文件的内容、格式应规范化。（6）对投标单位的资格审查。选定 35 家为邀请投标单位。（7）发出投标邀请通知。（8）发出招标文件。（9）接受投标文件。（10）开标、评标和决标。（11）签订分包合同。,5.EPC施工管理,5.6 施工材料管理,（1）现场施工材料管理包括：从采购部接收的设备、材料；现场采购的设备、材料。（2）材料管理人员参加现场开箱检验。（3）办理接收和入库手续。（4）库房管理。（5）出库管理。（6）现场采购管理。（7）多余材料统计。（多余材料的处理由采购部负责）（8）现场施工材料管47、理人员应与项目材料控制工程师密切合作。,5.EPC施工管理,5.7 施工与设计、采购、开车的衔接,5.EPC施工管理,5.7 施工质量控制,施工过程中的质量控制是项目质量控制最关键的一环，项目施工质量的好坏直接影响到项目能否一次幵车成功和项目的使用寿命，同时如果施工质量较差，在投料过程中可能会发生安全事故，比如新疆某石化公司苯乙稀装置在建成开车时，由于一片法兰的垫片未加好发生笨泄漏事故，造成2人死亡多人受伤，可见项目的施工质量是非常重要的，在施工过程中，业主、监理、总承包商都必须重视施工过程中的质量管理。,5.EPC施工管理,5.8 施工质量控制措施,（1）项目的质量资料：工程开工后，由项目所48、在地的质量监督站下发质量监督计划书并进行交底，确定巡检点、必检点、停检点的各项内容；监理下发单位工程、分部分项工程划分表，确定质量检查的内容；总承包商和施工单位共同编制质量计划书，确定ABC三级质量控制检查点的内容；（2）选择施工单位时，总承包商应选择有资质的、比较大型的施工企业，严禁将项目分包、转包；（3）压力容器、压力管道安装及特种作业时，一定要有资质并持有特种作业操作许可证的作业人员从事作业，比如爆接作业、吊装作业、电气作业、脚手架搭设等；（4）选择有资质的第三方检测公司进行检测，特别是压力管道、压力容器进行择接作业时，一定要抽查其探伤合格率；（5）制定进场材料及设备的检验办法并严格执行49、，包括特殊材料的光谱分析、阀门的强度和密封性压力试验；,5.EPC施工管理,5.8 施工质量控制措施,（6）加强隐蔽工程的验收，每一项隐蔽工程都必须待现场监理检查确认后方可隐蔽;（7）重要项目进行旁站监理，如重要的隐蔽工程和大型基础或者大体积混凝土的饶筑等，确保项目的关键部位受控；（8）严格按照三级质量控制点执行，各道工序待班组质检员检查合格后报队上质检员，合格后报主管工程师并报监理检查；（9）加强已进场材料的库房管理以及爆材管理，建立煙条供烤和领用制度，特殊钢材进行色标标示；（10）设置专职质量检查员，建立不合格进场材料的退料程序以及不合格工序的返修程序；（11）严格按照行业标准及验收程序进50、行项目的预验收和最终验收。,5.EPC施工管理,5.9 施工工序中的质量控制,1）施工项目工程工序质量控制的内容:标准具体化、度量、比较、判定、处理、记录。2）施工项目工程工序活动效果的控制步骤：实测、分析、判断、纠正或认可。实测:直接进行现场质量检测或必要的试验。施工现场实测的方法分为目测法和实测检查法。通过“看、摸、敲、照、靠、吊、量、套”等手段进行控制，或见证取样，通过实验室测定其质量特性指标。分析：根据实测数据进行整理,达到与标准对比条件。判断：与标准对比判断该施工项目工程工序产品是否达到规定质量标准。纠正或认可：若发现质量不符合规定标准，应采取措施进行整改；若符合给予认可签认。,6.51、EPC开车管理,6.1 开车服务在工程总承包中的意义,EPC工程总承包的最终目标是开车成功，承包商提供开车服务对项目成功起关键作用；开车服务贯穿项目实施全过程，包括保证开车成功的全部活动；总承包商提供开车服务能提高设计质量，保证开车安全，为开车需要而提出的变更，都规定为强制性变更；承包商提供开车服务能大大缩短开车周期。,6.EPC开车管理,6.2 工程公司开车服务组织机构,6.EPC开车管理,6.3 开车经理与开车工程师,开车经理与开车工程师由公司开车部派出，在项目经理和开车部主任双重领导下工作；开车经理与开车工程师负责开车服务的全部组织和与设计及业主的配合工作；开车工程师通常聘请公司外有同类52、装置生产经验的专家担任；开车阶段，开车经理经授权在现场代理项目经理的部分职能。,6.EPC开车管理,6.4 开车服务提交的文件,1)操作原则（专利商或工艺专业编制）；,2)操作手册（开车工程师编制）；,3)分析化验手册；,4)化学清洗手册；,5)培训手册；,6)开车方案（通常由业主组织编制，开车工程师指导）；,开车服务所需提交的文件,7)维修手册。,6.EPC开车管理,6.5 施工阶段与开车阶段的衔接,mc 按系统或单元机械竣工，管理权移交，部分进入预试车；MC 全装置机械竣工，进行工程交接，全面进入预试车。,6.EPC开车管理,6.6 开车服务与设计、采购、施工的衔接,6.EPC开车管理,653、.7 现场开车服务组织,6.EPC开车管理,6.8 预试车,机械竣工前的竣工试验，相当于单机试车；机械竣工后的竣工后试验，相当于联动试车，即预试车；预试车由业主负责组织实施，工程公司负责指导；预试车指机械竣工至具备投料试车条件前的一切准备工作。,1）管道系统和设备的内部处理；2）仪表系统的系统调校；3）成套设备的系统试车；4）耐火衬里的烘干；,5）催化剂充填；6）系统严密性试验，惰性气置换；7）模拟联动试车；8）供汽、供气、供水系统的试车。,主要内容为：,6.EPC开车管理,6.9 投料试车,投料试车由业主负责组织实施（合同另有规定除外）；工程公司负责指导；施工单位负责事故维修；专利商代表到场54、指导；投料试车日期由业主、工程公司、专利商共同确定，且需经主管部门批准。,6.EPC开车管理,6.9 投料试车,投料试车应具备的条件：,1）预试车全部合格；2）投料试车方案已经批准；3）生产指挥系统已建立；4）操作维修人员经考试合格，持证上岗；5）各项规章制度、规程已印发实施；6）全体成员通过安全消防教育；7）岗位操作记录、表格齐全；8）原料、燃料、化学药品确保稳定供应；9）水、电、汽、气确保连续稳定供应；10）事故电源、联锁、报警已正常运行；11）贮运系统已能正常运行；,12）已备齐试车用备品备件、工具；13）分析化验设备已调试合格；14）设备、仪表、管道已挂牌标识；15）盲板已安装或拆除；55、16）机、电、仪、防腐修理已能满足需要；17）通讯、广播已畅通；18）安全、急救、消防设施已备齐；19）全厂道路通畅；20）门卫、保卫制度已建立；21）三废处理装置已投用；22）投料试车申请报告已经批准。,6.EPC开车管理,6.10 生产考核,满负荷条件下处于稳定运行状态；生产能力、产品质量、经济指标已达到设计要求；测试设备和仪表已备齐，调试合格并处于有效期内；测试项目、分析项目、分析方法已经确定，并经双方确认；原料、燃料、化学药品的规格符合设计要求。,生产考核应具备的条件：,6.EPC开车管理,6.10 生产考核,考核与验收有关规定：,（1）生产考核工作由业主组织，工程公司和专利商代表参加56、；（2）生产考核的日期由业主和工程公司商定；（3）生产考核的时间一般为连续的 72 小时；（4）考核指标在合同中规定，主要有：生产能力、产品规格或质量、原料消耗和 公用工程消耗等；（5）考核结束由承包商写出考核报告，双方确认签字，业主签发考核证书；（6）一次考核不合格，一般可再进行一次，费用根据责任分析由责任方承担；（7）再次考核不合格，若承包商责任则根据合同规定罚款，若业主责任则一般视 同已被业主接收。,注意：1）不同行业对考核与验收有不同的规定；2）FIDIC的规定（竣工后试验）也不完全适合各类项目。,7.EPC合同管理,现代工程的一个主要特点就是参与的单位众多，小型项目可能需要十几个参与57、单位，大型项目需要几十个，甚至成百个单位参与。这些单位从各自的角度和各自的利益出发，通过分工协作，共同努力，完成建设项目的目标。在市场经济制度下，合同就成为维系这些参与单位，调节各方权利和义务关系的纽带。对项目的总承包商来说，他一般拥有两种不同的身份：在业主面前，他是承包商；在分包商面前他又有类似业主的地位。在工程的实施过程中，他将面临大量的各种各样的合同，合同管理工作艰巨而重要；从某种意义上说，合同管理工作对整个工程项目的执行起着十分重要的作用。,7.1 概述,7.EPC合同管理,7.2 EPC项目合同类型,一、总价合同（1）固定总价合同；（2）调价总价合同；（3）固定工程量的总价合同；（458、）管理费总价合同；（5）“设计-施工”合同（一般皆为总价合同）。,7.EPC合同管理,7.2 EPC项目合同类型,对于总价合同，业主愿意采用，其目的是想省心，对项目投资和工期，一目了然，无疑把风险加在承包商肩上，这也是目前的工程承包市场由买方市场所决定的。承包商务必正视总价合同，在避风险方面狠下方面下功夫，努力争取好的效果。从过去的案例中，大型地下、水下工程很少采用总价合同，其原因是在于工程性质和施工条件复杂，工程量难以准确计算，施工时地质、风浪等自然条件变化大，难于准确掌握，相对而言属于承包商应该担负的风险多，对待总价合同要慎重，多注意。,（1）为了减低风险，承包商要详细研究合同文件，应特别59、注意设计图纸及说明与技术规程之间的差异。（2）在总价合同中一定要注意到可能发生的工程变更、施工现场条件变化和工程量增加等诸多因素，增列一笔不可预见费。（3）在合同谈判中，千方百计增列增价条款，如工程变更、调价与索赔等有利条款。（4）调整合同价的问题。一般情况下，对于固定总价合同，所有新增工程都不存在给承包商补充支付的问题。方法之一，承包商在报价时加不可预见费；方法之二利用合同条款，当工程量超过一定比例，尽量在合同谈判中争得调整合同价的有利条款。（5）总价合同的工期，承包商在合同谈判中应争取缩短工期的奖励条款。,7.EPC合同管理,7.2 EPC项目合同类型,7.EPC合同管理,7.2 EPC项60、目合同类型,二、单价合同（1）估计工程量单价合同；（2）纯单价合同；（3）单价与包干混合式合同。,三、成本加酬金合同（1）成本加固定费用合同；（2）成本加定比费用合同；（3）成本加奖金合同；（4）成本加保证最大酬金合同；（5）最大成本加费用合同；（6）工时及材料补偿合同。,7.EPC合同管理,7.2 EPC项目合同类型,四、设计-采购-施工（EPC）合同EPC合同的一般特点是：（1）一般情况下，合同的价格是总价包死，合同工期是固定不变的。（2）承包商承担的工作范围大了，合同约定的承包内容包括设计、设备采购、施工、物资供应、设备安装、保修等。若业主根据需要可将部分工作委托给指定分包商，但仍由总承61、包商负责协调管理。（3）业主对拟建项目的建设意图通过合同条件中“业主要求”条款，写明项目设计要求、功能要求等，并在规范中明确质量标准。,（4）它主要适用于大型基础设施工程，一般除土木建筑工程外，还包括机械及电气设备的采购和安装工作；而且机电设备的造价往往在整个合同额中占相当大的比例。（5）它的实施往往涉及某些专业的技术专利或技术秘密；承包商在完成工程项目建设的同时，还须将其专业技术的专利知识产权传授给业主方的运行管理人员。（6）技术培训是 EPC 合同工作内容的重要组成部分；承包商要承担业主人员的技术培训和操作指导，直指业主的运行人员能够独立地进行生产设备的运行管理。（7）EPC 合同往往涉及62、承包商的投资问题，包括延期付款；这就要求承包商有一定的融资能力。（8）EPC 合同以交钥匙的形式向业主提供了一个完整的、设备精良的工厂或工程项目，业主乐享其成；而承包商在实施合同的过程中却承担了不少风险。因此，EPC合同受到业主的普遍欢迎。,7.EPC合同管理,7.2 EPC项目合同类型,7.EPC合同管理,7.2 EPC项目合同类型,采用EPC合同时要注意以下几点：（1）编写合同文件时，应考虑到承包商在实施合同时应遵循的规则和标准，使其有明确无误的条款规定，以免影响工程效益的发挥，甚至引起合同纠纷。（2）EPC 合同对承包商应有较高的要求，要选定能胜任的承包商，以保证合同的顺利实施。（3）招63、投标工作必须周密安排，反复比较和筛选，以期选中最合适的承包商。（4）被列入短名单的承包商，在购得全套招标文件后，按照合同规定的标准和技术规程进行设计。一般业主对这些编写报价文件和提交设计文件的承包商要支付一些设计费，对其设计、询价等工作的开支予以补偿。,7.EPC合同管理,7.3 合同管理存在的问题,1.合同双方在法律意识上表现淡薄。（1）大部分合同失去公正原则。（2）合同文本不规范。（3）合同履约程度低，违约严重。（4）违法转包、分包的情况普遍。2.对合同管理体系和制度建设不重视。3.对合同归档管理不重视，管理信息化程度不高，合同管理手段落后对于国内外的项目，国内承包商的合同归档管理都比较分64、散，没有明确的规定及程序化。4.缺乏专业的合同管理人才。,7.EPC合同管理,7.3 完善合同管理的措施,（1）加强承包商的资质管理；（2）加强工程招标管理，建立配套的工程管理制度和合同管理制度；（3）加强合同管理力度，保证合同全面履行；（4）加强合同法律意识，建设合同纠纷产生；（5）加强合同管理体系和制度建设；（6）加强合同索赔管理工作。,8.EPC进度管理,8.1 项目活动定义,项目活动定义是根据项目范围定义WBS（工作分解结构）编制项目活动清单，通常是在项目工作分解结构的基础上进行深化和细化；项目活动清单应包括每个活动的内容说明，EPC工程总承包项目的活动内容，通常在“设计工作包辞典”、65、“采购作业文件”、“施工作业活动辞典”中规定；为满足进度安排和资源分配的需要，项目动清单应深化和细化到工作包和工序。,8.EPC进度管理,8.1 项目活动定义,输入、工具和技术、输出：,8.EPC进度管理,8.2 项目活动排序过程,项目活动排序是确定项目各项活动的先后次序，和它们之间的逻辑关系；项目活动排序应审查以下依赖关系：1）强制性依赖关系；2）选择性依赖关系；3）外部依赖关系；项目活动排序过程的输出是项目网络图；PMIS（项目管理信息系统）开发了EPC工程总承包项目活动排序的逻辑关系，可以快速完成初始化的项目网络图。,8.EPC进度管理,8.2 项目活动排序过程,输入、工具和技术、输出：66、,8.EPC进度管理,8.3 项目活动周期估算过程,项目活动周期估算系指为每项活动确定活动所需的工作时段；每项活动所需的周期与下列因素有关：1）投入的资源数；2）工作效率；3）作息时间，公休日；项目组可以预留一段“储备时间”作为应对进度风险的措施；通常工程公司积累有EPC活动周期定额，可供项目组使用，例如PMIS活动周期数据库等。,8.EPC进度管理,8.3 项目活动周期估算过程,输入、工具和技术、输出：,8.EPC进度管理,8.4 进度计划编制过程,项目进度计划通常是指带时标的网络计划；项目进度计划编制依据：1）项目活动清单；2）项目活动排序；3）项目活动周期估算；项目进度计划编制应考虑约束67、条件：1）强制性日期（例如合同规定的工期）；2）主要里程碑；最常用的编制项目进度计划方法有关键路径法（CPM）；有多种编制项目进度计划的工具，最常用的工具有P3软件、PMIS（项目管理信息系统）软件等。,8.EPC进度管理,8.4 进度计划编制过程,EPC项目进度计划：,1）项目总进度计划,2）装置主进度计划,3）设计/采购/施工进度计划,5）工作包进度计划,4）专业（记帐码）进度计划,8.EPC进度管理,8.4 进度计划编制过程,输入、工具和技术、输出：,8.EPC进度管理,8.5 项目进度控制过程,项目进度控制工程师负责项目的进度控制；项目进度控制的对照基准是项目进度计划；项目进度控制通过68、连续测量绩效、分析偏差、纠正措施或调整计划来实现；现代进度控制技术是赢得值管理（EVM）技术；由于业主原因造成进度延误，承包商有权索赔工期延长或费用赔偿；由于承包商原因造成工期延误，承包商应支付误期损害赔偿费；FIDIC合同条件例举，每延误一天赔偿合同价格的0.02%。,8.EPC进度管理,8.5 项目进度控制过程,赢得值原理在进度控制中的应用,费用/进度综合控制的十二个步骤1）明确项目任务，进行项目工作分解（WBS）；2）确定项目代码和编码；3）确定项目组织分解结构（OBS）；4）落实责任分工；5）编制进度计划；6）编制费用估算；7）建立执行效果测量基准（BCWS）；8）控制基准的审查和批准69、；9）测量赢得值（BCWP）；10）记录已完工作的实际费用消耗（ACWP）；,11）费用/进度偏差分析和趋势预测；12）报告和监控。,赢得值原理在进度控制中的应用,CV（费用偏差）=BCWP-ACWP CPI（费用绩效指数）=BCWP/ACWP“0”符合预算；“+”低于预算；“-”超预算 1 符合预算；1 低于预算;1 进度提前;1 进度拖后,完成全部工作所需费用,完成全部工作预算费用,完成时差值,赢得值原理在进度控制中的应用,8.EPC进度管理,8.5 项目进度控制过程,输入、工具和技术、输出：,9.EPC质量管理,9.1 发展与现状,随着市场经济的不断发展，产品质量已成为市场竞争的焦点。为70、了更好地推动企业建立更加完善的质量管理体系，实施充分的质量保证，建立国际贸易所需要的关于质量的共同语言和规则，国际标准化组织（ISO）于 1976 年成立了 TC176（质量管理和质量保证技术委员会），致力于研究制订国际间遵循的质量管理标准。1987 年，ISO/TC176 发布了举世瞩目的 ISO9000 系列标准，我国于 1988 年发布了与之相应的GB/T10300 系列标准，并“等效采用”。为了更好地与国际接轨，又于 1992 年 10 月发布了 GB/T19000 系列标准，并“等同采用 ISO9000 族标准”。1994 年国际标准化组织发布了修订后的 ISO9000 族标准后，我71、国及时将其等同转化为国家标准。,9.EPC质量管理,9.1 发展与现状,在建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2005）中，对项目质量管理进行了规定，主要有以下内容：1.工程总承包企业应按照质量管理体系 要求GB/T19001建立涵盖工程总承包项目全过程的质量管理体系，规范工程总承包项目的质量管理。2.项目质量管理应贯穿项目管理全过程，坚持“计划、实施、检查、处理”（PDCA）循环工作方法，持续改进过程质量控制。3.项目部应设置质量管理人员，在项目经理领导下，负责项目质量管理工作。4.项目质量管理应遵循下列程序：1)明确项目质量目标。2)编制项目质量计划。3)实施项目质量计划。4)72、监督检查项目质量计划的执行情况。5)收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。除了以上的内容，规范还对设计、采购、施工、试运行接口关系的质量关键控制点进行描述；对于不合格品的控制进行了规定；对质量改进过程中信息收集、分析以及如何改进进行了说明。,9.EPC质量管理,9.2 EPC质量控制阶段及内容,9.EPC质量管理,9.2 EPC质量控制阶段及内容,9.EPC质量管理,9.2 EPC质量控制阶段及内容,9.EPC质量管理,9.2 EPC质量控制阶段及内容,设计阶段质量控制方法：为了有效地控制设计质量，就必须完善和落实各级技术质量责任制，对设计进行质量跟踪。定期对设计文件进行审核，必要时对73、计算书进行核查。设计质量控制的主要方法就是设计质量跟踪，也就是在设计过程中和阶段设计完成时，依据设计合同、政府有关批文、各项技术规范和规定、气象、地区等自然条件及相关资料、文件，对设计文件进行深入细致的审核。,9.EPC质量管理,9.2 EPC质量控制阶段及内容,2.工程设备采购的方式：,3.市场采购的质量控制注意点：1）做好采购计划或方案的编制工作；2）把握设备采购的原则；3）明确设备采购的范围和内容；4）对采购人员的要求。,9.EPC质量管理,9.2 EPC质量控制阶段及内容,4.向生产厂家订购设备的质量控制中对合格供货商的评审和评价的内容：（1）供货厂商的资质；（2）设备的供货能力；（374、）近几年供应、生产、制造类似设备的情况；目前正在生产的设备情况、生产制造设备的情况、产品质量状况；（4）过去若干年的资金平衡表和负债表；下一年度财务预测报告；（5）与企业已发生合同关系的定单执行情况，包括设备质量是否合格、交货是否及时、售后服务是否完善等。,9.EPC质量管理,9.2 EPC质量控制阶段及内容,5.施工阶段质量控制的系统过程：（1）事前控制即施工前准备阶段进行的质量控制。指在各工程对象正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响质量的各因素和有关方面进行的质量控制。（2）事中控制即施工过程中进行的所有与施工过程有关各方面的质量控制，也包括对施工过程中的中间产品（工序产品或分部、分项75、产品）的质量控制。（3）事后控制指对于通过施工过程完成的具有独立的功能和使用价值的最终产品（单位工程或整个工程项目）及其有关方面（例如质量文档）的质量进行控制。,9.EPC质量管理,9.2 EPC质量控制阶段及内容,施工阶段质量控制系统内容,6.设备安装过程的质量控制：设备安装过程主要包括设备基础检验、设备就位、调平与找正、二次灌浆、设备试运行等工序。围绕各工序，由专业工程师编制质量检验计划，确定质量控制点，加强监督和控制，并督促安装单位做好安装过程中隐蔽工程验收记录（如基础、管道等）、工序交接验收记录、设备安装后整机性能检测报告、试装试拼记录、安装过程中设计变更资料、安装过程不合格品处理及返76、修、返工记录等。发现异常，应立即进行分析并责令安装单位采取相应措施。,9.EPC质量管理,9.2 EPC质量控制阶段及内容,10.EPC成本管理,10.1 项目资源策划过程,项目资源策划过程确定项目所需的全部资源，是项目费用估算的依据。项目报价阶段资源策划由报价经理组织提供；项目实施阶段的资源策划由项目经理组织提供；EPC工程总承包项目资源包括：人力、设备、材料及相关费用；项目所需资源的数量随着设计加深逐渐准确，报价阶段资源数量的误差比较大，会影响报价估算的准确性，所以有一定风险；EPC工程总承包项目资源策划应按WBS（工作分解结构）进行，避免重复或漏项。,10.EPC成本管理,10.1 项目77、资源策划过程,输入、工具和技术、输出：,10.EPC成本管理,10.2 项目费用估算过程,EPC工程总承包项目费用估算(estimate)分报价估算和控制估算两类；控制估算在合同签订之后，在报价估算的基础上编制，即根据合同价格进行调整，作为项目预算编制的依据；为了对照检查费用控制的实施效果，EPC工程总承包项目在项目实施过程中，还需进行两次核定估算。,10.EPC成本管理,10.2 项目费用估算过程,10.EPC成本管理,10.2 项目费用估算过程,输入、工具和技术、输出：,10.EPC成本管理,10.3 项目费用预算过程,EPC工程总承包项目费用预算(budget)是指：1）把经批准的费用估78、算按WBS进行分解，根据项目进展阶段，分解到不同深度；2）把分解后的估算按WBS进度计划进行分配，得出项目费用基准计划；项目费用预算经过批准即成为项目费用控制的基准；项目费用预算工作由费用控制工程师负责，费用估算师和进度控制工程师协助；注意国际上“估算”、“预算”与国内“估算”、“概算”、“预算”的区别。,10.EPC成本管理,10.3 项目费用预算过程,输入、工具和技术、输出：,10.EPC成本管理,10.4 项目费用控制过程,项目费用控制由费用控制工程师负责管理；EPC工程总承包项目费用控制的基准是经公司领导批准的控制预算，即项目BCWS（计划工作预算费用)；项目费用控制过程按制定基准、绩79、效测量、偏差分析、趋势预测、纠正措施、调整基准，连续地进行；EPC工程总承包项目只有当项目范围变更，并经业主批准之后，才能调整控制基准。,项目费用控制基准的确定（公司基数）,项目费用控制基准的确定（合同基数）,1）建立基准 BCWS（计划工作预算费用）；2）测量赢得值 BCWP（已完工作的预算费用）；3）记录消耗值ACWP（已完工作的实耗费用）；4）换算为进度偏差：CV=BCWP-ACWP CV=0，费用符合预算；CV0，费用节省；CV0，费用超支。5）趋势预测；6）纠正措施或调整计划。,10.EPC成本管理,10.4 项目费用控制过程,输入、工具和技术、输出：,10.EPC成本管理,10.580、 项目财务管理,EPC工程总承包项目必须进行项目财务管理，实行单个项目的财务会计核算；大型项目应任命项目财务经理，项目财务经理由公司财务部派出，在项目经理和财务部双重领导下工作；项目财务经理的主要职责：1）项目资金管理，包括融资、资金计划、收支、结算等；2）保函管理；3）保险管理；4）税务管理；5）成本核算；EPC工程总承包项目税务管理的注意事项：1）避免双重征税问题；2）合理避税问题。,11.EPC项目HSE管理,11.1 概述,HSE管理体系是指实施安全、环境与健康管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等而构成的整体。它由许多要素构成，这些要素通过先进、科学的运行模式有机地融合在一起81、，相互关联，相互作用，形成一套结构化动态管理系统。,HSE管理体系示意图,11.EPC项目HSE管理,11.2 HSE管理组织机构,典型项目HSE管理组织结构示意图,11.EPC项目HSE管理,11.3 EPC项目HSE管理现场主要要素,1.一个完善的安全组织机构和体系是搞好现场HSE管理的基本保障，它运行的好坏将直接影响到现场HSE管理最终的成败。通常的做法是：（1）成立现场安全委员会。（2）建立安全责任人制度。2.健全现场各项安全制度和明确所遵循的安全准则。3.在施工承包合同中明确须遵循的安全规定。4.根据项目特点和业主要求制定安全制度和安全程序5.编写现场安全手册和现场安全小常识作为现场82、安全管理的指导准则。,6.现场安全会议a.建立周安全例会制度b.要求施工承包商在每天工作开始前，以班组为单位召开班前会。c.对在施工中发生的较严重的违章行为，及时召集违章工人班组的全体人员开一次安全短会。d.每周召开一次座谈会。7.现场安全计划8.现场安全培训9.现场安全检查10.现场封闭和现场保安,11.EPC项目HSE管理,11.3 EPC项目HSE管理现场主要要素,11.EPC项目HSE管理,11.4 EPC项目HSE管理其它主要要素,1.施工许可证制度2.工作风险评估3.安全经费和安全指令4.安全奖励和惩罚5.现场安全标志、围栏、信号以及HSE配套设施6.紧急情况的处理7.典型作业条件83、下的HSE管理a.动火作业b.密闭空间作业,c.起重作业d.高处作业8.事故和未遂事故报告9.其他a.劳动保护用品b.文明施工c.临时用电d.危险品的管理e.设备、工具的使用管理f.天气的影响,12.EPC分包管理,12.1 分包概念,（1）分包的概念指已经与发包人签订了建设工程合同的总承包人，根据合同约定、依法与第三人签订合同，将其城堡的工程建设任务一部分（注意：不是全部，也不是主体工程）工作交给第三人完成。（2）转包的概念指承包单位城堡建设工程，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为。（非法的）,12.EPC分包管理,12.2 分包84、分类,12.EPC分包管理,12.3 分包特点,（1）合同的多层次性（可能存在多层次的分包合同）（2）总包合同条款与分包合同条款的不一致性（3）管理的复杂性（4）协调的困难性（5）质量、安全的难以控制性（6）费用（单价）的递减性（7）风险的难以控制性（8）总包人常常“以包代管”,12.EPC分包管理,12.4 分包商的选择,（1）标前选择分包商总包商在投标过程中发现所投工程中有一些特殊专业或特殊技能的分项工程（如地基加固、钢结构、外装饰等），总包商自己没有能力独立完成或者自己单独完成的施工成本很高。这祥总包在投标时，联合相关专业分包商能够增强自己的竞标实力，也可以通过向分包商广泛地询价而降低报85、价，从而增加中标的概率。,（一）选择分包商的时机,12.EPC分包管理,12.4 分包商的选择,（2）中标后选择分包商当总包商中标后，全部价格和合同条件已经明确，在这个前提下可以十分详细地与分包商逐项商务谈判，理论上可以将利润相对丰厚的工程项目留给自己施工，有意识地转移一些利润偏低风险偏大的项目分包给分包商。但实际上由于主合同已经签订，开工在即或施工过程中再选择分包商往往造成分包商乘机要挟总包商的机会，因为此时在很短的时间内找到有实力、有资信且报价理想的分包商是十分困难的。,（一）选择分包商的时机,12.EPC分包管理,12.4 分包商的选择,（二）选择分包商需要考虑的因素,(1)技术、经济资86、源的互补性(2)分包商以往的业绩(3)分包公司的运营情况(4)有效的交流和信息共享,12.EPC分包管理,12.5 EPC项目实施过程中对分包商的控制与管理,（一）工程项目控制,项目合同和计划始终是项目控制的依据对项目的执行进行即时的跟踪和报告保持动态的项目控制过程项目控制需要有一定的弹性项目目标需要在项目控制中权衡,13.EPC风险管理,13.1 概述,所谓风险管理，是指对风险从认识、分析乃至采取防范和处理措施等一系列过程。美国项目管理协会PMI在2000年版的PMBOK（项目管理知识体系）中将其分为六个阶段：风险管理计划、风险识别、风险估计、风险量化、风险处理、风险监控。一般认为，风险管理87、主要包括四个相关阶段：风险识别、风险分析、风险评价、风险控制。,13.EPC风险管理,13.2 EPC模式的风险识别,风险识别一般可按照以下六个步骤进行：1、确认不确定性的客观存在；2、建立初步清单；3、确立各种风险事件并推算其结果；4、对潜在风险进行重要性分析和判断；5、进行风险分类；6、建立风险目录摘要。,归纳为七类：政治风险、社会风险、自然风险、经济风险、技术风险、管理风险、组织风险。,EPC模式的各阶段风险：,13.EPC风险管理,13.3 EPC模式的风险评价,风险评价是在对工程项目风识别和估计的基础上，通过建立风险的系统模型，对风险发生概率和损失大小进行估算，找出工程项目的关键风险88、，确定工程项目的整体风险水平，为如何处置这些风险提供科学依据，以保障项目顺利行，是对项目风险进行综合评价，根据风险对项目目标的影响程度进行分级排序的过程。,13.EPC风险管理,13.4 EPC模式的风险应对,在风险识别、风险定性定量分析之后，接下来的问题是如何有效地控制这些风险，以减少事故发生的概率，降低损失程度。编制风险应对计划是一个制定方案和措施的过程，目的是为了提升实现项目目标的机会、减低风险对项目目标的影响。风险应对计划编制的有效性将直接决定项目中实际发生的风险是增加还是减少。风险应对计划编制通常需要从多个选择方案中挑选最佳的方案，并与风险的严重性、完成任务的适时性、项日环境下的现实89、性等相适应。,13.EPC风险管理,13.4 EPC模式的风险应对,EPC模式风险的应对策略：EPC模式风险回避EPC模式风险转移EPC模式风险缓解EPC模式风险自留,风险回避是指当项目风险潜在威胁发生的可能性太大，不利后果也很严重，又无其他策略来减轻，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而消除风险或产生风险的条件，达到回避风险的一种策略。,注意事项：1.对工程项目而言，某些风险也许不可能回避，如地震、水灾、人的疾病、死亡、世界性的经济危机、能源危机等基本风险绝对难以避免。2.对某些风险即使可以回避，但从经济效益来衡量时也许不适当。3.回避了某一风险有可能产生另外新的风险。,13.EPC风90、险管理,13.4 EPC模式的风险应对,13.EPC风险管理,13.4 EPC模式的风险应对,风险转移是设法将某风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给第三方。转移风险只是将管理风险的责任转移给另一方，它不能消除风险，也不能降低风险发生的概率和不利后果的大小。在工程项目中，风险转移将工程项目本身面临的损失风险转移给其他个人或单位去承担，这是最为有效的风险应对方法。,1.出售。2.发包。3.免除责任合同。,4.合同中的转移责任条款，即索赔条款。5.保险与担保。,两种方式：1.损失预防。损失预防是指在损失发生前为了消除或减少可能引起损失的各项因素所采取的具体措施，也就是消除或减少风险因素，以便降低91、损失发生的概率。2.损失抑制。所谓损失抑制是指在事故发生时或事故发生后，采取措施减少损失发生范围或损失程度的行为。,相对于风险回避而言，风险缓解措施是一种积极的风险处理手段，也是应对无预警信息项目风险的主要措施之一，它是指设法将某一负面风险事件的发生概率或其后果降低到可以承受的限度。,13.EPC风险管理,13.4 EPC模式的风险应对,风险自留意味着项目团队决定以不变的项目计划去应对某一风险，或项目团队不能找到其它合适的风险应对策略。两种形式：主动的风险自留，是指项目管理者在识别和衡量风险的基础上，对各种可能的风险处理方式进行比较，权衡利弊，从而决定将风险留置内部，即由项目班子自己承担风险损92、失的全部或部分。被动的风险自留，是指项目管理者因为主观或客观原因，对于风险的存在性和严重性认识不足，没有对风险进行处理，而最终由项目班子自己承担风险损失。,13.EPC风险管理,13.4 EPC模式的风险应对,14.EPC信息沟通管理,14.1 项目信息沟通策划过程,EPC工程总承包项目信息沟通策划过程包括下列主要内容：1）确定项目干系人的信息需求和沟通需求；2）确定何人、何时、需要何种信息；3）策划用何种方法提供信息。EPC工程总承包项目信息沟通策划注意事项：1）项目信息沟通策划应形成文件信息沟通管理计划；2）信息沟通管理计划应纳入项目协调程序；3）采用现代技术进行信息沟通，如与现场采用远程93、通信等。,14.EPC信息沟通管理,14.1 项目信息沟通策划过程,输入、工具和技术、输出：,14.EPC信息沟通管理,14.2 项目资料分配和传递过程,EPC工程总承包项目资料分配和传递过程包括下列主要内容：1）项目管理文件；2）设计、采购、施工、开车文件；3）工程竣工资料；4）来往信函文件等；EPC工程总承包项目资料分配和传递注意事项：1）项目资料的分配和传递应严格执行文件控制程序；2）项目资料分配和传递的决定权归项目经理；3）项目来往信函、文件等由项目秘书负责管理；4）必须保证使用有效版本文件和资料（包括专业之间条件的传递）。,14.EPC信息沟通管理,14.2 项目资料分配和传递过程,94、输入、工具和技术、输出：,14.EPC信息沟通管理,14.3 项目绩效报告过程,EPC工程总承包项目绩效报告过程包括下列主要内容：1）状态报告：功能、特性、质量等信息；2）进展报告：进度、费用绩效等信息；3）预测报告：分析、预测等信息；4）报告的范围包括MEPCT（项目管理-设计-采购-施工-开车服务）等；EPC工程总承包项目绩效报告过程注意事项：1）项目绩效报告应采用赢得值原理（EVC）费用/进度综合控制技术；2）项目绩效报告也包括每月对费用/进度执行效果进行预测；3）工程公司内部报告：BCWS（计划工作预算费用）、BCWP（已完工作的预算费用）、ACWP（已完工作的实耗费用）；向业主报告仅95、包括：BCWS、BCWP；4）进度/费用报告可用条形图、S曲线、直方图及表格。绩效报告应采 用赢得值原理的三条曲线。,14.EPC信息沟通管理,14.3 项目绩效报告过程,输入、工具和技术、输出：,14.EPC信息沟通管理,14.4 项目信息管理收尾过程,EPC工程总承包项目信息管理收尾过程包括下列主要内容：1）项目档案资料的收集、整理、入库；2）经验总结并形成文件归档；EPC工程总承包项目信息管理收尾过程注意事项：1）信息管理收尾应纳入项目管理程序，未完成上述1）、2）项工作，项目部不能解散；2）项目实施的成功经验应传达到专业部室，作为改进相关文件中有关 规定的依据。,14.EPC信息沟通管96、理,14.4 项目信息管理收尾过程,输入、工具和技术、输出：,15.EPC项目索赔管理,15.1 EPC项目索赔管理概述,在项目实施过程中，业主与总承包商之间、总承包商与分包商之间、总承包商与供应商之间以及分包商与分包商之间都会由于种种原因而发生索赔事件的可能，而索赔事件一旦发生，其所产生的后果将会对项目的顺利实施产生影响，这就需要作为项目总负责的总承包商尽量避免索赔事件的发生并且对既成事实的索赔事件进行恰当地处理，以便索赔事件得到圆满的解决。,15.EPC项目索赔管理,15.2 我国EPC项目索赔管理现状分析,目前在我国，索赔意识薄弱、索赔管理水平低仍是普遍现象。其原因分析如下。,1法律不健97、全。2索赔意识淡薄，对索赔和索赔的重要性认识不充分。3理论研究落后，索赔经验及索赔实例资料贫乏。4合同管理混乱。5索赔人才缺乏。6对于索赔的时限和证据管理不充足。（1）在国际通用的FIDIC 合同条件中，对于索赔要求规定的时间是28天，但是很多企业对于发生的索赔机会不能及时把握，错过合同中规定索赔时间。（2）对于索赔证据的采集也比较忽视，很少留下真实全面的影像资料，没有了确凿的证据支持，索赔要求也就很难能够被满足了。7我国承包商国际承包市场上的竞争能力不强。索赔薄弱使我国承包商在国际承包市场丧失竞争力，并很可能在我国市场开放后，在国内也处于劣势。,15.EPC项目索赔管理,15.3 索赔问题的98、改善对策,为了改变我国总承包工程索赔工作的不利局面，应该加强以下几个方面的工作：1总承包商应树立正确的索赔意识。2总承包商要全面学习、研究国际上先进的索赔方法、措施、手段和经验。3总承包商应开展索赔管理业务。4总承包商要努力培养公关能力和提高谈判水平。5总承包商应善于识别引起索赔的各种因素。6总承包商应保证索赔证据资料的完整性。,16.EPC工程全寿命期管理,16.1 工程全寿命期管理概述,工程全寿命期理念：以工程的规划、设计、建设和运营维护、拆除、复原为对象。特点：超越工程的阶段性（前期、设计、施工、运行维护）；超越利益主体（投资者、业主、承包商、设计单位等）；超越工程专业（建筑、结构、材料99、水电、设备、园林等）；超越工程管理职能（计划、进度、成本、资源、组织等）。,16.EPC工程全寿命期管理,16.2 工程全寿命期管理的起因,（1）工程总承包、EPC总承包、代建制、项目管理承包推广。管理特点-工程全寿命期管理；-集成化管理。（2）业主对工程的全寿命期责任和要求。（3）工程要体现国家的发展战略和方针：国家提出健康发展观、建设资源节约型和环境友 好型社会、绿色经济、低碳经济、和谐社会等。（4）项目管理理论和方法发展的要求：强化工程的社会责任和历史责任。,决策阶段 设计阶段 施工阶段 保修阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,编制设计任务书,初步设计,技术设计,施工图设计,施工100、,竣工验收,动用开始,保修期结束,项目决策阶段,项目实施阶段,设计准备阶段,动用前准备阶段,建设工程项目实施阶段的组成,建设工程管理”(Professional Management in Construction)作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程(工程项目全寿命)的管理，它包括：1决策阶段的管理，DMDevelopment Management(尚没有统一的中文术语，可译为项目前期的开发管理)；2实施阶段的管理，即项目管理PMProject Management；3使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)的管理，即设施管理FMFacility Management,第一部分：EPC工101、程总承包项目管理概述第二部分：EPC工程总承包企业管理第三部分：EPC工程总承包项目管理实务第四部分：EPC项目融资方式与融资管理,提 纲,从“垫资”承包到带资承包EPC总承包商的融资渠道与策略EPC总承包项目资金管理,第四部分：EPC项目融资方式与融资管理,1.从“垫资”承包到带资承包,垫资是责权不清晰、收益不明确情况下的一种被动的盲目出资行为，曾经是建设单位盘剥建筑企业利润的手段或建筑企业低水平恶性竞争的手段，最终可能演变成债务；带资是在明确收益情况下的一种投资项目的方式，为承包人提供了根据自身专业优势和资金实力扩大利润空间的机会，带资承包在一定程度上反映了承包企业的融资能力和竞争优势。,102、1.1 垫资与带资概念,1.从“垫资”承包到带资承包,以阴阳合同（黑白合同）为表现形式的垫资承包；以支付合同定金为表现形式的垫资承包；以支付工程质量保证金为表现形式的垫资承包；以房地产预售为表现形式的垫资承包。,1.2 国内“垫资”现象的表现形式,2.EPC总承包商的融资渠道与策略,2.1 利用国内金融市场进行融资,利用财政部贷款与商务部贷款；利用商业银行贷款；短期透支贷款、抵押贷款、我国材料及设备出口信贷；利用信托机构融资；信托贷款、委托贷款；利用国内证券市场融资；国内股票市场融资、国内债券市场融资；利用与国内其他企业联合承包融资；利用其他融资方式；企业收购和合并融资、赊购赊销融资。,2.E103、PC总承包商的融资渠道与策略,2.2 利用国际金融市场融资,利用政府间双边贷款；利用国际金融组织融资；利用国际商业银行贷款；利用国际证券市场融资；利用国际租赁市场融资；利用与国外企业联合承包融资。,3.EPC总承包项目资金管理,3.1 项目资金管理模式,目前大体可以归纳为三种主要模式：集权式管理、集散式管理和分散式管理。,(1)集权式管理模式公司规模较小，组织形式筒单，企业多为一元化经营，工程项目较少并且工程项目所在地比较集中，公司可以直接通过资金集中控制来控制工程项目的质量和进度。但从目前情况看即便是企业规模较大，专业的承包企业也较多采用此种资金管理模式。,3.EPC总承包项目资金管理,3.104、1 项目资金管理模式,(2)集散式管理模式公司规模较大，组织形式多样化，企业多为一元化经营，工程项目较多并且工程项目所在地比较分散。资金管理模式采用集权管理为主、分权管理为辅的资金管理模式。(3)分散式管理模式主要集中在贸易公司或从事多元化经营的企业，一般为集团公司，有若干子公司，各子公司所从事的领域具有较大的差别，组织形式为子公司为独立法人，独立核算自负盈亏，工程项目较多并且工程项目规模承包合同总价较少，从而风险也较小。,3.EPC总承包项目资金管理,3.2 项目筹资,应从资金管理理念上进行转变，提高资金使用效益和防止资金流失；要从企业的战略上加以考虑。企业资金管理存在的主要问题是缺少资金时105、间价值观和资金流量观；资金筹集要有预测性和灵活性；资金筹集和分配结构要合理；加强对资金的事后控制；优化资金筹措结构，科学地预测资金需求量。,（一）筹措项目资金的原则,3.EPC总承包项目资金管理,3.2 项目筹资,企业筹资风险的防范。工程承包企业如何利用负债经营加速发展，就必须从加强管理、加速资金周转上下功夫，努力降低资金占用额，尽力缩短工程施工周期，加快工程款的回收，降低应收账款比率，建筑企业负债后的速动比率不低于1:1，流动比率保持在2:1左右的安全区域。资金回收风险的防范。应加强对应收账款政策的制定及应收账款的管理。外汇风险控制工程项目收款币种的多样性必然存在外汇收款的汇率风险；同样由于106、EPC工程重要的设备和部件可能需要从工业发达国家采购，这就必然形成外汇付款的汇率风险。因此，承包工程项目实施前后做好调换币种交易计划，必须具有一定的预测和技术。,（二）资金风险控制,印度尼西亚帕塔米纳液化天然气管道项目融资,1991年6月完成的位于印度尼西亚东加里曼丹主要天然气生产基地班通(bontang)生产能力为225万吨的第六液化天然气生产加工管道装置项目(简称帕塔米纳液化天然气项目)的无追索项目融资安排，被认为是在具有较高信贷风险而同时具有高资金需求的印度尼西亚从事项目融资工作的一个成功的案例。一些参与项目贷款的银行认为，这样的融资模式也可以运用到其他的亚洲发展中国家的项目融资中，是属107、于资源开发项目的融资类型。,1.项目背景,作为项目的主要发起人，印度尼西亚国有企业帕塔米纳石油公司(Pertamina Petroleum Company)充分利用与项目发展有利益关系的第三方信用保证结构的设计，为第六液化天然气生产加工管道装置的建设成功地安排了7.50亿美元的无追索项目融资，并且实现了100融资的目标。,1.项目背景,项目的发起人：帕塔米石油公司以及其他九家天然气生产商，作为项目的发起人和投资者承担为项目供应天然气的责任，并在严格限定的条件下承担项目完工的一部分担保责任。项目公司：由帕塔米石油公司以及其他九家天然气生产商建立的独立经营并自负盈亏的公司。借款方：项目公司项目的贷108、款银行：项目贷款银团是一个由国际银行组成的贷款承销组，其中除了同时作为项目融资结构设计者的大通曼哈顿银行亚洲分行和三 菱银行之外，还包括有另外17家银行。,2.项目融资的参与者,项目的信用保证实体：1.项目产品的购买者：帕塔米石油公司与日本东京煤气公司、大阪煤气公司以及东宝煤气公司分别签署了一项为期20年的液化天然气销售合约；2.项目建设的承包公司：项目的工程总承包由印度尼西亚资金实力雄厚的大公司鲍布黑森(Bob Hasan)承担，其中主要的项目工程分包商为日本的千代田(Chiyoda Corporation)。3.项目设备的供应者、能源、原材料供应商：三菱商社提供项目设备和其他辅助材料项目融109、资顾问：美国大通曼哈顿银行亚洲分行有关政府机构：印度尼西亚政府,2.项目融资的参与者,3.参与者之间的关系,4.项目融资模式,无追索项目融资安排项目贷款银团是一个由国际银行组成的贷款承销组：贷款承销组 的作用是首先将贷款承诺下来，然后再在国际银行辛迪加市场上设法将贷款权出售给其他银行，从中收取一定的承购费，如果贷 款不能或者不能全部在辛迪加市场上出售出去，则贷款承销组成员将需要按比例提供贷款。,5.项目资金结构,项目融资的资金结构由两大部分组成：股本资金：（广义上包括从属性贷款即准股本资金）有担保贷款3.0亿美元，占项目贷款总额的40；这部分贷款由日本三菱商社提供担保，在融资结构中属于从属性债110、务，具有股本资金的性质。对于投资者来说，由从属性债务所构成的准股本资金在资金安排上较之股本资金更具灵活性，并在资金序列上享有较为优先的地位，另外，在项目资金偿还优先序列中要低于其它的债务资金。债务资金：无担保项目贷款4.5亿美元，占贷款总额的60；这部分贷款是项目融资中的高级债务。,6.债务资金的筹措方式,贷款银团：项目贷款银团是一个由国际银行组成的贷款承销组，其中除了同时作为项目融资结构设计者的大通曼哈顿银行亚洲分行和三菱银行之外，还包括有另外17家银行。贷款承销组的作用是首先将贷款承诺下来，然后再在国际银行辛迪加市场上设法将贷款权出售给其他银行，从中收取一定的承购费，如果贷款不能或者不能全111、部在辛迪加市场上出售出去，则贷款承销组成员将需要按比例提供贷款。对于借款人来说，具有承销机制贷款的优点是可以缩短组织银团贷款的时间，同时增加贷款成功的可能性；其缺点是增加了一笔贷款的承购费用。在这个案例中承购费是贷款总额的0.18750.25(随贷款承购金额的大小而变化)。,6.债务资金的筹措方式,项目贷款总额为7.5亿美元，分为两个部分：(1)无担保项目贷款4.5亿美元，占贷款总额的60；这部分贷款是项目融资中的高级债务，贷款利率为IBOR+1.25（IBOR是指银行间的拆借利率）；(2)有担保贷款3.0亿美元，占项目贷款总额的40；这部分贷款由日本三菱商社提供担保，在融资结构中属于从属性债112、务，具有股本资金的性质；由于风险不同，所以贷款利率为1IBOR+0.80。,7.债务偿还信托基金,银团代理行：由于帕塔米石油公司坚持项目融资安排在对项目发起人无追索的基础之上，为了保护贷款银团利益，因此在项目融资结构中设计了一个债务偿还信托基金，并委任美国纽约的大陆银行作为信托基金的受托管理人负责安排项目融资的债务偿还。项目的全部销售收入，即三家日本煤气公司根据20年长期销售协议支付的货款直接进入债务偿还信托基金，由受托管理人负责按以下优先序列进行分配：(1)债务偿还；(2)项目生产运行费用；(3)项目发起人利润。,风险类别,完工风险,生产风险,市场风险,金融风险,政治风险,生产风险：是否有足113、够的天然气生产即天然气储量风险,信用风险：帕塔米纳石油公司、鲍布黑森公司和千代田公司是否能按合同文件履行各自的职责及其承担的对项目的信用保证责任，构成项目的信用风险,市场风险：产品价格是否稳定，产品销售状况是否良好,金融风险：汇率波动，通货膨胀等,政治风险：印度尼西亚国家政权是否稳定,信用风险,完工风险：建设生产能力为225万吨的第六液化天然气生产加工管道装置项目能否按期完工,按照项目风险的表现形式划分：,8.风险类别,9.信用风险,1.印度尼西亚国有企业帕塔米纳石油公司(Pertamina Petroleum Company)充分利用与项目发展有利益关系的第三方信用保证结构的设计；2.项目的114、工程总承包由印度尼西亚资金实力雄厚的大公司鲍布黑森(Bob Hasan)承担，其中主要的项目工程分包商为日本的千代田(Chiyoda Corporation)。千代田公司是日本三菱公司的姊妹公司，参与过同一生产基地的前五套液化天然气生产管道装置的建设工作，被认为是一家具有丰富经验的工程公司；3.该项目是无追索项目融资；4.印度尼西亚是一个被国际金融界认为是具有较高国家风险和信用风险的发展中国家。,10.风险管理措施,项目的非系统风险管理（核心风险）1.控制完工风险：总承包由印度尼西亚资金实力雄厚的大公司鲍布黑森(Bob Hasan)承担，其中主要的项目工程分包商为日本的千代田公司是日本三菱公司115、的姊妹公司，参与过同一生产基地的前五套液化天然气生产管道装置的建设工作，被认为是一家具有丰富经验的工程公司。由于千代田公司的参与，贷款银团认为项目的完工风险被大大地降低了。2.对于项目的资源储量风险和生产风险的控制：由于该生产基地已经具有15年的生产历史，对其地质条件和资源储量均有比较清楚的认识和了解；又如，对于项目的生产经营风险，由于该生产基地前五套生产管道装置运行正常，同时帕塔米石油公司和千代田公司均被认为是在这一领域具有丰富技术和工程经验的公司，因而项目出现重大生产技术问题的概率是相对较低的。,10.风险管理措施,3.市场风险的管理：项目具有长期的产品销售协议：帕塔米石油公司与日本东京煤116、气公司、大阪煤气公司以及东宝煤气公司分别签署了一项为期20年的液化天然气销售合约。4.对于还款信用风险的控制：为了保护贷款银团利益，因此在项目融资结构中设计了一个债务偿还信托基金，并委任美国纽约的大陆银行作为信托基金的受托管理人负责安排项目融资的债务偿还。5.对于发放贷款风险控制：项目发起人（帕塔米石油公司以及其他九家天然气生产商）采用承销机制贷款可以缩短组织银团贷款的时间，同时增加贷款成功的可能性。,10.风险管理措施,法律风险管理,政治风险管理,印度尼西亚国有企业帕塔米纳石油公司是国有企业，政府为其政治风险进行了担保，从而保证了项目融资的顺利进行,在项目的设计过程中，发起方聘请了法律顾问的117、参与,印度货币卢比INR 不是国际硬通货，这时就采用一些经营管理手段和通过适当的协议将风险分散给其他项目参与方共同分担。,金融风险管理,11.项目环境风险管理工具,在本项目中，由于项目的参与方有东道国印度尼西亚、日本还有美国，就存在着利率、汇率等的风险。利率风险则采用了利率掉期，一般的利率掉价在同一种货币之间进行，这里的利率掉价交易是以银行间的拆借利率（IBOR）为基准利率。无担保项目贷款利率为IBOR+1.25，有担保贷款利率为IBOR+0.80。掉期结构：,项目公司,美国纽约的大陆银行,日本三菱商社,利率 掉期方,贷款利息,收固定利率,付浮动利率,付固定利率,收浮动利率,本金偿还,11.项118、目环境风险管理工具,在每年的付息日，项目公司与银行互换利息，如图。在项目结束时，项目公司与银行再次互换本金。,期初,付息日,期末,12.项目的担保,项目担保形式 1.信用担保形式：项目完工担保：项目发起人 帕塔米石油公司以及其他九家天然气生产商在严格限定的条件下承担项目完工的一部分担保责任。2.其他担保形式：印度尼西亚政府的支持担保类型 1.直接担保：完工担保是在时间上加以限制的有限责任直接担保；2.间接担保：项目合同保证，这类合同有：项目建设工程总承包合同：项目的工程总承包由印度尼西亚资金实力雄厚的大公司鲍布黑森(BobHasan)承担，其中主要的项目工程分包商为日本的千代田(Chiyoda119、 Corpora-tion)。项目产品的长期销售和服务合同：帕塔米石油公司与日本东京煤气公司、大阪煤气公司以及东宝煤气公司分别签署了一项为期20年的液化天然气销售合约。,12.项目的担保,利用与项目主要发起人以及与项目开发有一定利益关系的日本三菱商社作为项目担保人，将很大一部分项目风险从融资结构中转移出去，成功地实现了项目风险分担的目标由日本三菱商社，而不是帕塔米石油公司或者印度尼西亚政府，提供贷款总额40资金的项目担保，是这个项目融资结构的一个令人注意的特点。由于这个项目担保的存在，使得一部分项目风险转化成为日本三菱商社的风险，从而使得100的项目融资结构成为可能。项目担保人:日本三菱商社,120、12.项目的担保,由于这个项目担保的存在，使得一部分项目风险转化成为日本三菱商社的风险，从而使得100的项目融资结构成为可能。通过提供项目担保，虽然三菱商社承担了一定的责任，但是也从中获得了一定的利益：(1)担保费，估计为贷款总额的0.45，每年收取；(2)提供项目设备和其他辅助材料；(3)在印度尼西亚市场上建立了良好的信誉，为长期的业务发展和合作创造了条件。由日本商社为液化天然气项目融资提供直接担保，在印度尼西亚市场上是第一次，这种担保结构引起了银行界的广泛重视，并希望能够在其他项目上采用同样的结构。从日本三菱商社的角度，由于工程的主要分包商是其姊妹公司一千代田公司，同时三菱商社又与帕塔米石121、油公司有着长期的贸易伙伴关系，是提供这项项目担保的主要原因。,13.案例评价,（1）从以上融资结构分析可以看出，帕塔米纳天然气项目融资是一个对项目 发起人和投资者基本无追索的结构，这是因为项目具有一个坚实的技术基础。对于大多数的项目风险，如市场风险、天然气储量风险、生产经营风险、甚至不可抗力(即人力所不可抗拒的事故和危险、如火灾、地震、战争等)风险，贷款银团都认为是在可以承受范围之内，因而同意将贷款安排在对项目发起人和投资者无追索的基础上。例如，对于项目的资源储量风险，由于该生产基地已经具有15年的生产历史，对其地质条件和资源储量均有比较清楚的认识和了解；又如，对于项目的生产经营风险，由于该生122、产基地前五套生产管道装置运行正常，同时帕塔米石油公司和千代田公司均被认为是在这一领域具有丰富技术和工程经验的公司，因而项目出现重大生产技术问题的概率是相对较低的。对于项目发起人和投资者，贷款银团只拥有一个具有严格条件限定的追索期权，只有在项目发起人违约的情况下造成项目不能完工，或者不能履行长期销售协议的责任而导致债务偿还出现危机，贷款银团才可以执行期权追索项目发起人的责任。,13.案例评价,（2）在印度尼西亚这样一个被国际金融界认为是具有较高国家风险和信用风险的发展中国家，能够完成像帕塔米纳液化天然气生产装置的项目融资，并且具有结构简单、百分之百融资、基本无追索等特点，再次证明项目的质量好坏是能否成功组织一个项目融资结构的最根本的基础。项目的质量不仅包括对项目本身经济强度的要求，而且也包括对项目发起人和投资者的要求(如生产技术实力)、对项目产品购买者的要求(如资金实力和信誉)、对项目工程承包公司的要求(如工程技术能力和经营历史)，以及对其他与项目建设、经营有关的并以不同形式承担一部分项目风险的各个方面参与者的要求。,谢谢大家！,