1、EPC总承包工程组织协调与管理,1/46,EPC总承包工程项目管理实务,策划 开工 实施 竣工,工程项目管理理念及项目模式,项目管理的理念,项目管理的模式,EPC工程总承包的管理,报价及合同谈判,采购管理的原则及要点,QHSE体系建立与管理,工程合同及其文件管理,分包商管理（设计、施工）,事故原因分析与管理,合同风险与索赔管理,EPC工程项目组织协作管理,范围、领域、控制及程序,活动和文件,结束语,国际工程组织协作与共赢管理,工程原则：先地下后地上,土建+安装,土建,工艺,自控、电气,设备,勘探,管道,土建,土建,场坪,临设,采购,施工,EPC执行计划,采购,设计,施工,接口关系,设计与采购、2、施工接口关系,采购与设计、施工接口关系,施工与设计、采购接口关系,开车与设计,采购,施工接口关系,十大控制及其程序,职责分工,项目文化,项目管理宗旨,应急与防恐管理,工程项目QA/QC管理,2/46,为什么讲创新管理？经营讲的是效益，管理讲的是效率，技术讲的是效果。经营创新是目的，管理创新是保证，技术创新是工具。管理的三境界：经验管理、科学管理、文化管理。EPC总承包工程组织协作与管理,绪 言,3/46,1、EPC总承包工程建设的内涵2、交钥匙工程3、为什么进行EPC总承包工程？,绪 言,4/46,目 录,5/46,一、范围、适用领域、十大控制及其相关程序,6/46,一、范围、适用领域、十大控3、制及其相关程序,7/46,一、范围、适用领域、十大控制及其相关程序,8/46,4、相关程序,人力资源管理程序,HSE手册,质量体系手册,计划进度控制程序,费用控制程序,材料控制程序,项目文件控制程序,分包商控制程序,风险控制程序,合同评审及管理程序,一、范围、适用领域、十大控制及其相关程序,9/46,4、相关程序,项目组织机构和操作程序,分包商组织机构和操作程序,现场组织机构和操作程序,项目协调程序,项目编码系统,一、范围、适用领域、十大控制及其相关程序,10/46,二、活动和文件,1、总述,11/46,QA/QC经理,行政管理部,采购部,施工部,控制部,开车部,文控部,财务部,HSE部,合同4、部,项目主任,项目经理,设计部,质量部,项目副经理（设计、采购）,项目副经理（施工）,项目组织结构图,二、活动和文件,12/46,职责与分工:项目经理 HSE/质量经理计划经理,二、活动和文件,13/46,二、活动和文件,14/46,2.3、项目管理活动的主要管理职能,二、活动和文件,15/46,二、活动和文件,与合作伙伴的协调,项目部的建立和人力资源的配备,16/46,项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：,二、活动和文件,项目开始备忘录,17/46,二、活动和文件,项目开始备忘录,18/46,5、二、活动和文件,基础设计文件的提交,内部开球会,初步（基础）设计数据,项目程序和间接管理,合同生效和合同的经济管理,财务、货币和保险问题的研究,贷款协议的议定（针对财务）,生效,与业主的协调,19/46,二、活动和文件,协调程序,与业主的开球会,质量,合同审查,项目HSE、质量,计划和控制,活动和计划的定义,预算和费用控制,最终评估的分析和评价定义、进度协调和设计活动,20/46,以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：,二、活动和文件,现场活动的管理和控制,21/46,二、活动和文件,2.3.2、项目实施阶段的职能描述,合同正式生效及经济管理,226、/46,项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：,二、活动和文件,项目组织,发票,23/46,根据合同付款要求和货币类型，项目财务应编制一个详细的项目收入/支出现金流量表，此表应与预算/费用控制状况相对应。项目财务并应定期更新：,并以支付计划和合同付款条件为基础，每三个月对预测的数据进行调整。,二、活动和文件,现金流量,24/46,合同总额是在业主同意的情况下确定的。也有可能因为变更指令更改。变更意向有可能是由工程公司预算/费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。参见变更程序文件。变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估：,计划/工期,预算/费用,项目部应及时7、对变更指令状态予以更新。按要求分析所有变更金额与项目资源要保此一致。,二、活动和文件,工程进度中变更指令的介绍,25/46,二、活动和文件,索赔与业主的协调进度报告 会议纪要 文件和图纸清单/状态的提交 HSE/质量 设计和安全审核内部审核的检查 不符合报告和纠正措施的检查 计划编制和控制,26/46,二、活动和文件,进度控制预算和费用控制最终评估的分析和重新评估费用控制活动分析 费用控制报告的提交,27/46,项目经理协调控制总部所有项目活动，并签发相关文件。总部项目活动包括：,二、活动和文件,总部活动的管理和控制,28/46,二、活动和文件,协调和控制 文件的签发施工活动的管理和控制,298、/46,二、活动和文件,合同管理,2.3.3 项目竣工阶段的职能描述项目组织,30/46,二、活动和文件,机械完工 临时验收最终验收项目账户关闭 与业主的协调 质量计划编制和控制预算和费用控制总部活动的管理和控制 最终文件的提交,31/46,二、活动和文件,试运行文件的提交施工活动的管理和控制机械完工监控 试运行活动文件相关内容和责任,给业主提供的服务,32/46,4 业主方的原因,二、活动和文件,保证期内的服务,保证期后的服务,33/46,二、活动和文件,34/46,二、活动和文件,35/46,2.4 文件,项目内部管理文件,项目培训,项目内部管理文件,项目开始备忘录,项目经理项目备忘录,内9、部会议议程（包括内部开球 会议程、和与业主开球会议程）,二、活动和文件,36/46,项目内部管理文件,内部协调程序,项目质量周/月报,项目进度周/月报,项目费用周/月报,项目采购周/月报,2.4 文件,二、活动和文件,37/46,项目内部管理文件,合同一览表周/月报,现金流量表（月报）,项目内部界面化分（包括内部 分包合同界面的划分）,项目总结,2.4 文件,二、活动和文件,38/46,EPC工程项目管理承包商一定要做到以下承诺：,针对客户,持续改进,有追溯性,活动,文件,EPC工程项目管理是活动和文件的统一！,二、活动和文件,39/46,1、分包商现状2、理念的调整 3、总包商要求4、沟通与10、互动5、协作与共赢,三、EPC总承包工程组织协作与管理,40/46,理念 协作能力 专业知识高层 30.8%37.7%32.5%中层 31.1%34.6%34.3%基层 36.1%35.6%25.3%,1、分包商现状,41/46,1、思想和目标的统一,2、工作原则的统一,3、整体和局部的统一4、。,2、理念的调整,42/46,（1）,（2）,（3）,A/B角制、培养机制、循环机制。,A/B,A/B,A/B,3、总包商要求,43/46,关键在于沟通与互动。,初期,稳定期,后期,周期,绩效,36 40%,6792.3,6792.3,4、沟通与互动,44/46,微笑曲线,新龟兔赛跑 在森林运动会上，龟兔又重新赛跑了。,业主与EPC总承包商合作，E/P/C 不也是一场“新龟兔赛跑”吗?,5、协作与共赢,45/46,谢 谢!,46/46,