1、工程施工企业承包期内部绩效、薪酬管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 工程施工企业内部绩效承包管理制度第一章 总则第一条 为进一步转换经营管理机制，积极推进企业内部承包经营管理模式，建立强化业绩与薪酬全面对接的考核兑现机制，充分调动承包单位及职工积极性。根据上级下发的建立内部绩效承包考核兑现机制的指导意见精神，结合公司实际，特制定本管理制度。第二条 内部绩效承包考核兑现机制遵循的原则一、坚持层层承包、落实责任的原则；二、坚持“两个低于”和“效益效率优先、兼顾公平”的原则；三、坚持“基数包死、确保上缴、超额提成、亏2、损担责”的原则。第三条 内部绩效承包考核兑现管理制度的适用范围一、本管理制度适用于公司管内所有分公司、国内工程队（项目经理部，是指公司直管的项目经理部，下同）及其内部各生产组织单元承包、考核与兑现的指导。二、公司管内国外工程队（项目经理部）的承包考核兑现按照国（境）外人员薪酬管理实施制度执行，具体内容在公司与国外工程队（项目经理部）签订的承包合同中明确。三、公司班子副职兼任分公司经理、工程队长（项目经理）或实际履行分子公司经理、工程队长（项目经理）职责的，纳入业绩承包考核兑现，不再实行年薪管理。第四条 内部绩效承包考核兑现组织机构为使内部绩效承包考核兑现工作有序推进，公司成立内部绩效承包考核兑3、现工作领导组。组 长：董事长、党委书记、总经理副组长：班子副职人员成 员：各部门负责人内部绩效承包考核兑现工作领导组（简称：内部承包领导组），负责内部承包制度的制定、内部承包项目及承包指标的确定，内部绩效承包考核兑现工作推进的组织与领导。一、分公司、工程队（项目经理部）及其所属作业队应分别建立内部绩效承包考核兑现领导组，负责制定和落实本单位内部绩效承包考核兑现实施细则，以及下一级单位承包关系的建立、承包业绩考核及承包兑现工作。二、内部绩效承包兑现考核领导组下设承包考核兑现工作办公室，办公室设在同级人力资源部门，负责承包考核兑现的日常工作。三、利润及上缴指标由财务部门负责提供与考核；工料机定额预4、算与现场经费指标由工程经济组织相关部门提供与考核；安全质量指标由安质部门负责提供与考核；进度与产值指标由工程管理部门负责提供与考核。其它考核指标由负责此项工作的相应管理部门提供与考核。第二章 承包关系的确立第五条 承包方式一、承包方式采取“集体承包、个人负责制”。即分公司、工程队（项目经理部、施工作业队、施工班组）班子集体承包，公司经理、工程队队长（项目经理、作业队队长、工班长）负责制。二、采取风险抵押承包，在签订经济承包合同时，承包人需向企业缴纳一定数量的抵押金，承担承包风险。三、项目规模适度、市场环境允许时，具备个人承包条件的也可实行个人承包。第六条 承包关系建立按照层层承包的原则，公司内5、部绩效承包分为三个层次。即公司对分公司或工程队（项目经理部）承包、分公司或工程队（项目经理部）对作业队承包、作业队对作业班组承包。一、公司对分公司、工程队。每年初由公司根据分公司、工程队的性质及年度施工任务情况，核定分公司、工程队年度内主要包死指标和附加考核指标，签订经济承包合同，实行过程支付基本薪酬，年度清算审计兑现。二、公司对项目经理部。在项目开工前，由公司明确工程项目主要包死指标和附加考核指标后，按照“择优、自愿”的原则选择承包的项目经理部，签订项目经济承包合同，实行过程支付基本薪酬，年度预考核预兑现，项目终结审计清算兑现。三、分公司、工程队（项目经理部）对作业队。由分公司、工程队（项目6、经理部）负责，在项目施工过程中，按照作业队所承担的施工任务确定主要包死指标和附加考核指标，签订经济承包合同，实行过程支付基本薪酬，任务结束考核兑现。四、分公司、工程队（项目经理部、作业队）对作业班组。由班组管理单位负责，在项目施工过程中，按照班组所承担的施工任务，确定主要包死指标和附加考核指标，签订经济承包合同，实行过程支付基本薪酬，任务结束考核兑现。第七条 承包指标确定一、分公司、工程队（项目经理部）承包指标确定（一）包死指标上缴利润（或实现利润）：以分公司、工程队（项目经理部）所完成施工任务相匹配的利润指标为包死指标。具体利润额在承包合同中予以明确。（二）附加指标1. 产值（或工期）：完成7、公司下达的年度产值计划或确保业主确定的合同工期。同时，满足业主主要节点工期目标。2. 安全：杜绝因安全事故（问题）造成的对公司停标事件；杜绝铁路交通一般D类及以上责任事故；杜绝生产安全一般及以上责任事故；杜绝责任人身重伤、死亡事故（含外协劳务人员）；杜绝责任火灾事故；杜绝锅炉、压力容器及火工品爆炸事故；杜绝责任机械设备和责任交通肇事事故；控制员工责任轻伤事故年发生频率不超过4。3. 质量：杜绝因质量事故（问题）造成的对公司停标事件；杜绝工程质量一般及以上事故；分项工程合格率100%；单位工程一次验交合格率100%；有创优规划要求的，在承包合同中另行确定。4. 环保：满足业主环境保护要求及国家、8、当地政府关于环境保护的法律法规的相关规定。5. 现款上缴额：完成公司下达的年度现款上缴额指标。6. 债权资金清理：完成公司下达的年度债权资金清理指标。7. 设备完好率：完成公司下达的年度设备完好率指标。8. 区域经营：项目要做到以现场保市场，在进行施工过程中，要主动与业主或当地政府部门沟通，努力实现项目区域滚动发展，并积极配合公司经营开发部做好经营开发工作。9. 物资采集额不能低于采购总额的85%。10. 其他：企业文化和精神文明建设达到上级要求；“三体系”及日常管理满足相关规定。上缴公司的管理费随验工逐月上缴；员工工资附加费按月上缴公司。上述承包指标为基本承包指标，年度实际承包指标及指标值由9、公司核定且在承包合同中予以明确。二、作业队承包指标确定分公司、工程队（项目经理部）按照公司责任成本相关管理办法，根据不同情况以预计验工收入和责任成本的差额为依据，按提取整体百分比对作业队包死或按工序确定总价进行包干。附加施工进度、安全质量和材料等定额消耗指标。具体指标由分公司、工程队（项目经理部）研究确定。三、作业班组承包指标确定按照预算定额（或劳动定额），以定额工天总工费为基数进行承包，一次包死。附加机料定额消耗、施工进度和安全质量等指标，具体指标由作业队或分公司、工程队（项目经理部）研究确定。第三章 承包期薪酬构成及确定第八条 分公司、工程队（项目经理部）正职薪酬包括承包期支付的基本薪酬、10、完成包死指标提取的基本兑现薪酬及超额完成指标提取分配的超额兑现薪酬三个部分。薪酬总量=承包期内支付的基本薪酬+完成包死指标提取的基本兑现薪酬+超额完成指标提取分配的超额兑现薪酬一、基本薪酬的核定（一）基本薪酬根据本单位职工月均工资标准、年度实际完成产值及承包期予以确定。计算方法如下：基本薪酬总额=职工月均工资标准年度产值规模系数承包期（二）年度产值规模系数根据年内月均实际完成产值指标确定。计算公式如下：年度产值规模系数=1.4288+Y5.714Y为年内月均实际完成产值(0.05亿元Y0.15亿元) 月均工资标准暂按3500元确定。二、基本兑现薪酬的核定（一）基本兑现薪酬是分公司、工程队（项目11、经理部）在完成包死指标的前提下提取的薪酬。基本兑现薪酬总额=基本薪酬总额难度系数附加指标调节标准（二）难度系数的核定是根据分公司、工程队（项目经理部）负责的施工任务的所在地、工程所涉及专业、专业施工的成熟度等多种因素综合确定。在合同中予以明确。难度系数核定标准难度级别易较易不易较难难特难难度系数0.91.01.11.21.31.4（三）附加指标的考核：对分公司、工程队（项目经理部）承包的考核设产值、安全、质量、现款上缴额、债权资金清理、设备完好率等八项附加考核指标。附加指标权重分配：产值10%、安全20%、质量20%、现款上缴额25%、债权资金清理20%、设备完好率5%，企业文化和精神文明建设12、三体系”及日常管理两项考核指标不分配权重，根据考核情况，直接调节基本兑现薪酬额度。以基本薪酬总额为基数，根据考核结果按各项指标权重增减基本兑现薪酬。1. 产值：实际完成比计划每增减1%，增减该项奖励的1%。2. 安全：发生一件“杜绝”类事故扣基本兑现薪酬30%,员工责任轻伤事故频率超标扣基本兑现薪酬10%。3. 质量：发生质量事故即取消该项奖励。4. 现款上缴额：完不成上缴额指标，取消该项奖励。上缴额每增加1%，增加该项奖励1%。5. 债权资金清理：债权资金清理按计划每增减10万元，增减基本兑现薪酬200元。6. 设备完好率：完不成设备完好率的扣减该项全部奖励。7. 企业文化和精神文明建设满13、足上级要求，在基本兑现薪酬总额的5%以内酌情扣减。8. 区域经营看是否能够主动与业主或当地政府部门沟通，努力实现项目区域滚动发展，是否积极配合公司经营开发部做好经营开发工作酌情加减1-2%。9. 物资采集额低于采购总额的85%，酌情扣减1-2%。10. 列入“三体系”检查的单位，检查合格的加2%，不合格的扣减2%，未参加的不加减分。在“三体系”及日常管理中，被上级单位及第三方通报批评，在基本兑现薪酬总额的5%以内酌情扣减。三、超额兑现薪酬的提取与分配分公司、工程队（项目经理部）按最终经营结果兑现奖罚。分公司、工程队（项目经理部）按规定足额上缴公司管理费和其他相应的费用后，经公司考核、审计确认形14、成成本费用结余，超额兑现薪酬总量的提取采取分段计算的方式计算，按照以下标准确定，并计入分公司、工程队（项目经理部）成本：（一）对超额利润（成本费用结余额）在100万元（含）以内的部分，公司收取30%，另70%由分公司、工程队（项目经理部）进行分配；对超额利润（成本费用结余额）在100-500万元（含）的部分，公司收取50%，另50%由分公司、工程队（项目经理部）进行分配；对超额利润（成本费用结余额）在500万元以上的部分，公司收取70%，另30%由分公司、工程队（项目经理部）分配。（二）超额兑现薪酬在分公司、工程队（项目经理部）超额提成中分配取得。非分公司、工程队（项目经理部）经营管理所形成的15、超额利润（成本费用结余额），原则上不予提取超额兑现薪酬。根据超额利润形成原因，按照公司相应规定另行提取奖励。（三）超额兑现薪酬的分配：分公司经理、工程队长（项目经理）、书记按提取兑现奖励总额的15-25%；其他班子成员按人均不超过正职的40%比例提取奖励；部门负责人、作业队长人均按副职的25-35%标准提取奖励，其他人员由分公司、工程队（项目经理部）研究，自行确定个人兑现奖励标准。第九条 分公司、工程队（项目经理部）班子副职薪酬构成与正职薪酬构成相同。一、分公司、工程队（项目经理部）班子副职薪酬总量= 承包期内支付的基本薪酬+完成包死指标提取的基本兑现薪酬+超额完成指标提取分配的超额兑现薪酬二16、承包期内支付的基本薪酬和基本兑现薪酬按照正职标准的80%确定，基本兑现薪酬实行总量提取，由分公司、工程队（项目经理部）根据个人岗位责任、贡献大小等因素对个人进行分配。三、班子副职的超额兑现薪酬按照第八条第三款第三项规定执行。 第十条 分公司、工程队（项目经理部）一般管理服务人员绩效工资、基本兑现薪酬的提取与分配。一、分公司、工程队（项目经理部）一般管理服务人员月人均绩效工资标准由公司审核确定。二、当月预支绩效工资由分公司、工程队（项目经理部）按照公司核定的本单位一般管理服务人员年度月均绩效工资的50%进行总量提取预发，按月报公司审核；季度根据有关考核指标完成情况报公司结算审批，季度审批总量为17、年度季均绩效工资的70%以内。预发及考核提取绩效工资在管理服务人员中自主分配。季度绩效工资考核提取及清算按以下规定办理：应提季度绩效工资总量=年度月人均绩效工资标准管理服务人员人数50%计提系数计提系数=1+产值完成率考核增减%+安全质量考核增减%-经营结果考核扣减% （一）产值完成率：按完成季度产值计划的百分比，每增减1%，计提系数相应增减3%，考核增减以30%为限。（二）安全质量：季度管内无任何安全质量事故，当期计提系数增10%。项目当期发生安全、质量事故的，按照事故严重程度相应扣减或免发当期绩效工资。发生行车责任险性、人身重伤及以上事故或发生质量大事故及以上的，免发当期绩效工资；发生责任18、行车一般事故或一般质量事故的，每发生一件（次）扣发30%当期绩效工资。（三）季度经营结果：季度决算经营结果为亏损的，扣减50%计提系数。三、分公司、工程队（项目经理部）每季度在各项考核指标确定后（季末次月20日前），以一般管理服务人员季度绩效工资审批表的形式，报公司人力资源部核算提取季度绩效工资总量，并对季度内预支情况予以清算，多退少补。四、分公司、工程队年末完成承包任务时，经公司考核确认后，可对完成包死指标的一般管理服务人员进行剩余绩效工资的清算，即基本兑现薪酬的兑现。经确认未完成包死指标的不得清算剩余绩效工资。五、项目经理部年度根据项目经营情况，没有经营风险的，可按年度绩效工资总量的90%19、进行结算并预兑现，存在经营风险的不得结算绩效工资。承包期结束，完成包死指标的，清算全部绩效工资并兑现，未完成包死指标的取消兑现资格。六、一般管理服务人员如参与承包可参与超额兑现，不参与承包则不实行超额兑现，具体由分公司、工程队（项目经理部）班子和一般管理服务人员协商确定。第十一条 分公司、工程队（项目经理部）作业层人员绩效工资、兑现薪酬的提取与分配。一、分公司、工程队（项目经理部）作业层人员年度月人均绩效工资标准由公司核定。二、分公司、工程队（项目经理部）作业层人员月份绩效工资按照公司核定的本单位项目一线生产人员年度月均绩效工资标准的50%进行总量提取预发。承包期超过半年的可按季度对作业层人员20、包保指标完成情况进行考核，根据考核结果结算绩效工资。季度提取绩效工资总量不允许超过年度季均绩效工资总量的70%，季度绩效工资考核结算办法由分子公司、工程队（项目经理部）自行制定并执行。三、作业层人员承包期结束，分公司、工程队（项目经理部）根据有关考核指标完成情况清算绩效工资，即完成包死指标结余的兑现薪酬。四、绩效工资、完成包死指标结余的兑现薪酬的分配由分公司、工程队（项目经理部）根据岗位责任、出勤（出工）时间、工作复杂程度等因素自行制定分配办法。五、各单位对承包班组的工天责任单价应依据岗位职（等）级工资及绩效工资综合确定，要确保承包班组在完成承包包死指标兑现结余薪酬后，其实际人均收入符合人均收21、入水平增长的要求。六、根据对作业层人员的承包方式，也可实行作业人员岗位绩效工资全额捆绑与作业量挂钩核算薪酬的方式落实承包机制。将承包班组人员的全部薪资单元捆绑与作业量挂钩，预先按各薪资单元标准核定计件或承包单价，承包期间按月支付一定的预支薪酬（以上需在承包合同中予以明确），承包期满按完成作业量核算全部薪酬，核减预支薪酬部分后的兑现薪酬在承包人员内进行自主考核分配，分配时应考虑作业人员职业技术鉴定等级差别。第十二条 绩效工资的分配：按照职工岗位责任和业绩，确定绩效工资分配系数。一、个人绩效工资=绩效工资提取总额分配系数之和个人分配系数。绩效工资分配系数对照表序号个人分配系数岗 位12.22.4各22、部部长、高级职员、领工员22.02.2各部副部长、中级职员、现场技术负责人31.61.9助理级职员41.51.8安质员、劳资员、技术员，工班长51.41.7内业管理员、试验员、出纳员、调度员61.31.6其他现场监控人员71.21.5汽车司机等勤服人员二、绩效工资减免条件： （一）当月出勤不足三分之一的，免发绩效工资；当月出勤满三分之一不足制度工作日的，按实际出勤工日计发绩效工资。（二）旷工一天，当月绩效工资减半，无故旷工两天及以上的免发当月绩效工资。（三）长期脱产学习（六个月以上）的，免发绩效工资。（四）被警告、记过、记大过的职工分别扣发一至三个月绩效工资；被降职（级）、撤职的职工，分别扣发23、四至五个月绩效工资；被留用察看的职工，扣发六个月绩效工资。第四章 考核兑现与提取支付第十三条 承包过程考核兑现与提取支付一、年度预考核预兑现：每年对项目经理部指标完成情况进行考核，确认没有经营风险的，预兑年度基本兑现薪酬；存在经营风险的，取消年度预兑的基本兑现薪酬。当承包期在一年或以内时，年度不再计算支付基本兑现薪酬，待承包期结束后直接计算超额兑现薪酬。二、承包期满，并经终结审计确定后，承包单位没有完成包死指标任务的取消承包人兑现资格，并全额扣回项目经理部人员已预兑现的年度基本兑现薪酬并不予返还风险抵押金；完成包死指标任务的，依据审计结果，兑现奖励。（一）分公司、工程队、项目经理部人员完成包死24、指标时提取的基本兑现薪酬部分，在其同公司签订的包干费用中提取支付。（二）分公司、工程队、项目经理部人员超额完成包死指标时提取的超额兑现薪酬部分，在其超额上缴管理费（超额利润）中提取兑现。（三）作业队、工班兑现的薪酬在承包结余内全额提取兑现。第五章 风险抵押第十四条 风险抵押金缴纳。凡与公司签订内部承包合同的分公司、工程队、项目经理部，其班子成员作为集体承包的责任人，必须缴纳风险抵押金，由公司财务部门设专户存储管理。分公司、工程队（项目经理部）正职风险抵押金数额为6-15万元，按照承包合同产值（或工程合同额）确定，按下列公式计算：Y=(15+9X) /4Y=风险抵押金（万元） X=工程合同额(亿25、元) 当X小于1亿元时，按1亿元计；当X大于5亿元时，按5亿元计。一、分公司、工程队（项目经理部）副职人员的风险抵押金按照正职的60%核定。二、风险抵押金应当在签订承包合同后的一个月内以现金形式缴纳到公司财务部。每迟缴一个月其基本兑现薪酬下降5%，不缴纳抵押金的取消兑现资格。三、分公司、工程队（项目经理部）其他人员风险抵押金由承包单位自行确定。第十五条 风险抵押金返还一、项目经理部施工任务全部结束，完成竣工文件交接和债权债务处理，工程尾款和质保金全部收回，经审计确认后，完成承包合同包死指标的予以返回，没有完成的，抵押金不予返还。二、分公司、工程队领导人员在任职期内不返还风险抵押金，领导离任（或26、承包期满）时进行审计，未发现问题的，返还风险抵押金，有问题的不予返还风险抵押金。第十六条 兑现预留抵押：项目经理部、工程队领导班子年度过程中兑现的基本兑现薪酬要预留10%做为风险抵押。项目预留的兑现，待项目终结审计后一并兑付。工程队预留的兑现，预留三年，三年后经全面审计兑付。第六章 管理要求第十七条 高度重视，统一思想。企业内部承包考核机制建设是一项复杂的系统性工作，涉及面广，管理含量深，涉及管理体制和经营机制的转换，但对于企业落实责任，强化激励，调动各方积极性，共同追求经营目标，意义重大。因此工程队（项目经理部）各级领导要提高认识，加强学习，统一思想，确保管内层层承包工作有序推进。第十八条 27、切实建立承包机制。承包机制的建立是强化激励约束机制建设的重要内容，公司管内各单位按照本管理制度精神切实建立起内部层层承包的经营机制，以承包的方式落实相应的责任和权力，并严格按照合同与办法兑现承包人的待遇。第十九条 分公司、工程队(项目经理部)对作业队、作业队对作业班组签订承包合同时要根据工程任务实际明确好包死指标和附加考核指标，承包人也应缴纳一定的风险抵押金，其标准、范围由承包单位的上级单位确定。第二十条 管内各分公司、工程队（项目经理部）要在公司与其签订承包合同后一个月内完成对下承包合同的签订工作。第二十一条 质量保证金问题。由于兑现及时性原因，兑现时对工程质量进行评估，确认没有风险时，视为28、如数返还质量保证金计算兑现奖励；确认有风险时，在项目结余额中酌情预留。第二十二条 人员管理。公司负责工程队（项目经理部）组建及相关人员配备。组织机构设置及人员配备，在满足业主要求的基础上，广泛征求工程队长（项目经理）意见，本着“精干、高效”的原则配备。一、工程队（项目经理部）人员相对固定，无特殊情况，在承包期内对班子人员不作调整。二、项目经理部因生产任务原因发生员工富余，应提前七天以书面形成报公司人力资源部进行调剂。三、承包期间严格按照相关规定核定职工薪酬，不得无故降低员工收入水平。第二十三条 物资设备管理。遵循市场化的原则，在公司政策允许的范围内，分公司、工程队（项目经理部）有权决定物资采购29、和设备租赁，必须按规定履行上报评审程序。第二十四条 公司内分公司参与项目施工，由工程队（项目经理部）与分公司进行商谈，明确成本及安全、质量、环保等责任，签订责任书，报公司相关部门备案。第二十五条 公司相关部门对分公司、工程队（项目经理部）按季度进行综合审计，综合审计结果发生亏损，减发当期承包单位班子基本薪酬10-20%。对亏算额度较大、扭亏没有希望的单位，公司将及时对承包单位主要领导进行撤换并追究相应责任。第二十六条 分公司、工程队（项目经理部）实现利润数额较大、贡献突出，经公司研究给予分公司经理、工程队长（项目经理）一次性特殊奖励。第二十七条 实行内部绩效承包管理模式后，原则上公司不再审批一次性奖励，经批准的一次性奖励列入承包单位成本（外部单位提供款源的除外）。第七章 附则第二十八条 本管理制度自公布之日起实施，由公司人力资源部负责解释。第二十九条 本管理制度公布后。此前公司公布的相关文件中的内容与本管理制度相抵触的，以本管理制度为准。附表：1. 年 月职工预支绩效工资审核表 2. 年 季度职工绩效工资季度结算审批表