1、工程公司项目过程、监理单位协调管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、目的：根据施工单位和监理单位发包的形式制定现场管理制度，总包和清包即分开有结合的管理形式：确保项目的施工过程处于受控状态，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司的关于项目的质量控制目标、进度控制目标与成本控制目标。二、范围：本制度适用于公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 三、职责：项目部负责人全面负责相应项目的质量、进度、成2、本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。项目部由项目经理和各专业工程师组成，分别负责进度、质量、成本控制、项目行政管理及文书工作。四、内容：（一）施工准备管理：1、项目部的成立：当项目立项以后，公司根据实际情况决定项目部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜。项目经理土建工程师电气工程师设备工程师（兼）给排水工程师暖通空调工程师（兼）档案资料管理员（兼）3、场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建：工程开工之前，项目部负责监督施工单位进行现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），在区域公司技术组指导和支持下办理场地临时排水及施3、工路口手续的工作，同时根据项目发展计划并按照政府有关之规定及制度配合报建组办理各项施工许可证的报批报建手续及其他工程报建工作。4、施工组织设计审查：在施工单位中标后，项目部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计，并一式三份报区域公司技术组、项目部及监理单位审查。三方审查完成后形成施工组织设计审查意见表，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需获得项目部和公司技术评审小组的最终批准。5、开工报告的审批：主体工程开工前，项目部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：1）施工许可证已办4、妥； 2）施工图已会审； 3）施工组织设计已审批； 4）施工现场的准备已具备开工条件； 5）其他必备条件。（二）进度管理：1、项目施工进度控制计划管理：1）总施工进度控制计划的编制：项目部根据项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照项目施工进度控制计划编制指引完成总施工进度控制计划的编制。必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。2）总施工进度控制计划的评审：总施工进度控制计划编制完成后，项目部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，5、以保证计划的可行性和严肃性。评审完善后报区域公司技术组、公司技术评审小组审批后发公司相关部门执行。3）总施工进度控制计划的调整：除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，也应作好相关的评审工作，并且分计划要作相应的调整。4）施工进度控制计划执行情况的检查：监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲方供给材料等甲方6、需协助的问题。5）施工进度控制计划执行情况的总结：由项目部指定专人对施工项目进行施工进度晴雨表、施工网络图、重要事项分析表等进行编制、分析、总结。2、样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲方供给材料进场计划的管理：项目总施工进度控制计划审定后，项目部计划工程师根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作，并分别抄送合约组、技术组等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。（三）7、技术管理：1、图纸管理：1）图纸的发放：图纸的发放由区域公司技术组统一归口管理，项目部负责监理和施工单位图纸的发放。2）图纸的保管：项目部应有专人负责管理图纸，填写工程图纸清单以及设计变更清单，并定期进行整理。一般来说，项目部图纸至少应有2份。3）图纸会审：图纸会审至少应有两次，第一次为扩初设计阶段公司内部（结算组、区域公司技术组、项目部及设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本上的问题，由工程部主持；第二次会审为开工前的会审（结算组、公司技术评审小组、区域公司技术组、项目部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由监理单位主持。会审结束后，主持部门应形成图纸会审纪要。图8、纸会审纪要由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件，经审批后生效。2、设计变更管理：1）设计变更的提出：结算组和公司技术评审小组可以直接提出问题，并归口到区域公司技术组发出设计变更通知单。项目部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问，后者由项目部负责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，项目部应注意认真核对。项目部将上述问题汇总后，报公司审批，批准后再以公司工程通知单或图纸会审纪要的形式督促设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话通知设计院，再补公司工程通知单。2）设9、计问题的解决：原则上，设计变更问题的解决由各公司技术评审小组区域公司技术组负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，项目部也可以在征得区域公司技术组和公司领导同意后口头指令施工单位进行变更，或者直接与设计院联系，定好解决方案，要求施工单位施工，再由其与区域公司技术组、设计院协商后补设计变更单。任何口头指令或电话联系后都要补办公司审批手续或设计院正式发出的书面变更通知。3）设计变更文件的传递及存档：当问题解决形成变更文件以后，由区域公司技术组发给项目部，然后由项目部发给各有关单位实施。4）设计变更的实施：（1）评审：对于任何设计变更文件，项目部可以从施工工艺、材料、造价等角度对其可10、行性或必要性做出评审。若有不同意见可以以部门工作联系单的形式向区域公司技术组提出修改意见供其参考。（2）交底：在项目部将设计变更文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工。（3）标识：项目部在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，注明变更大概内容、变更时间、变更出处，并加盖项目部章。每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况，督促监理和施工单位及时标识施工图纸变更标识。（4）验收：为使工作有序及有利于结算等，项目部应对完工的设计变更进行验收，并办理现场签证手续。具体操作详见现场签证管理制度。3、施工技术管理：施工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位11、负责审核，项目部进行监督。对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由项目部监督监理单位处理，必要时请区域公司技术组组织公司技术评审小组或外围专家召开专题会议。（四）成本管理：1、根据公司付款制度,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意规避超付的风险。根据有关规定，办理工程结算和保质金支付。2、根据结算组的有关规定，及时进行现场签证的造价审核。3、根据工程和物料供给合同，及时收集有效资料和证据，与区域公司技术组和结算组一起对施工单位和供货商或者进行理赔、反索赔和索赔的工作。4、根据工程投保合同，收集足够有效证据和资料，与区域公司技术组和结算组一起向保险公司及时进行索12、赔。5、对于成本管理或成本控制而言，最为关键点就是控制设计变更和现场签证的数量以及施工质量的监督，对此，项目部应严格按照招投标管理制度、现场签证管理制度、询价管理制度的相关要求执行。（五）质量管理：1、质量目标：项目部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的质量目标。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。2、事前控制：1）根据工程特点、质量目标编制工程指导书，对容易出现投诉的质量问题，要编制有效预防措施。2）根据工程特点、质量目标、监理合同以及有关法规，严格审查监13、理规划，以便监督监理质量管理行为。3）根据合同要求，与工程部及监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。3、过程监控：1）测量及定位放线的监控：项目部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。2）重要材料、设备的质量监控：由于许多重要的材料、设备均为甲方供给或指定，因此必须严格审核招标文件和合同条款。对于乙方供给材料，必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述。所有进场材料根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告，监理对于部分材料必须14、进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲方供给材料对进度等造成影响，与区域公司技术组一起向供应商索赔。3）对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：项目部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理单位相应的质量保证表格上，项目部工程师签字认可。当出现不合格时，项目部要求监理工程师填写整改通知单，并要求其负责施工单位整改后的验证和封闭。4）在需要进行中间验收的分部工程完工后，项目部按照有关施工中间验收控制制度的规定核查质量并组织验收。在单位工15、程完工后，项目部通知工程部按照工程竣工验收控制制度的规定核查质量并组织验收。4、事后控制：1）对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在完工后交工前要督促监理单位100%检查验收。在移交给物业公司时，针对各分部分项要再次与物业、监理、施工单位联合检查。2）对于质量问题投诉的维修要有记录和统计、分析。3）对于容易出现质量问题的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报工程部协调解决。（六）对监理单位的协调管理：监理是现场质量、进度控制和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。对监理单位监理行为的监控必须得到有力控制。1、控制依据：监理合同、经审定的监理16、规划及有关法规和监理条例。2、对监理工程师的资格审查：项目部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在监理工作人员登记表上。3、督促监理单位向承包商移交施工场地，发布监理配合要求，向承建商明确现场管理规定和制度。4、参加由监理单位组织的施工组织设计评审，由监理监督承建商根据审核意见完善施工组织设计。参加由监理单位组织的施工图纸会审，配合区域公司技术组催促设计院完善设计图纸，解决设计问题。5、督促监理单位对建设工程使用17、的材料进行有见证送检，监督监理单位对现场实体质量的检查、执行情况及监理对有关质量问题的跟踪解决措施。6、监督监理单位完成上墙资料：晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责，每月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面布置图等。7、监理的文件管理监督：1）监理月报。项目部应要求监理单位每月上报监理月报，并对其中所反映的质量、进度、安全文明等情况形成反馈意见，填写监理月报审核意见表。对于其中存在的问题以及项目部平时巡视所发现的问题，应要求监理敦促施工单位予以整改，并将整改结果再上报项目部核实。2）监理例会或其它专题会议：督促监理单位每周召开监理例会对各施工单位工序、质量、进度进行18、监控和协调。必要时，项目部也可以组织监理单位和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记录并予以保存，所有的会议纪要必须经项目部审核通过，监督监理和施工单位落实纪要内容。3）监督监理的其他质量记录和质量文件管理，督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整改通知等质量文件，并监督监理在施工单位整改后的验证与文件的封闭。4）按照国家有关基本建设制度的法律法规规定，应由建设单位参加并签署的各种中间隐蔽验收、各种质量保证表格等，项目部有责任在签署之前予以核查。8、监理与承建商的关系协调：在施工单位刚进场时，项目部应首先与之取得联系，并将其介绍给监理单位。由监理单位向其发放有关配合监理管理的配19、合要求，在施工过程之中，当承建商与监理单位发生由其自身不能解决的矛盾时，项目部有责任及时发现并给予妥善解决。9、承建商之间的协调：各承建商之间的相互进度配合、成品与半成品的相互保护等易发生矛盾的地方，原则上由监理单位负责解决。但当矛盾较大时，项目部也有责任根据监理单位的要求从中给予协调解决。项目部可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理之间以及项目部与监理之间的关系。对于每次协调的结果，应形成例会纪要并发给各相关单位。另外，项目部也可以通过书面文件的形式来协调上述单位之间或与上述单位之间的关系。10、监督监理对施工单位编制的索赔签证的审核工作。11、参加由监理单位组织的分部分项20、工程验收及工程初验。工程初验后督促监理单位提交监理档案资料，由监理检查施工单位的竣工资料，协助整个竣工资料验收工作。（七）安全文明施工管理：1、在施工合同中对现场硬地化、安全网等安全文明施工措施作出明确的规定。对于施工单位不按合同履行安全文明施工措施的违约行为，按合同扣除相应的措施费。审定不同施工阶段的施工现场平面布置。2、督促监理单位做好施工安全和文明施工的监控管理；在每周的监理例会或其它工程会议上要监理讲评现场安全和文明施工的落实情况。对于存在的严重隐患要以整改通知单的形式责令施工单位限期整改，并负责验证和封闭。3、对于政府及公司工程部检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实21、。（八）质量记录管理：项目部文件归档按各公司有关规定进行管理，在完工后向公司档案室移交有关项目质量记录。（九）工程物业移交：1、工程移交物业管理部门应具备的条件:1）建设工程已通过竣工验收。2）承包商已将竣工验收中发现的质量问题全部整改完毕，建设工程已移交项目部。3）建设工程竣工资料齐全。2、工程移交物业管理部门制度：1）在竣工验收完成后，项目部以书面形式通知物业管理部门准备接收已竣工的建设工程，并知会工程部等相关单位。2）组织由物业管理部门、监理单位、施工单位参加的建设工程物业验收移交，逐户逐房检查，对卫生间等部位必须100%进行盛水试验，必要时物业工程人员可提前检查有关准备移交的物业质量。22、3）填写工程完工移交书，对检查的房间的各有关部位质量问题进行统计。4）通知监理单位组织承包商对验收提出的问题在规定的时间内处理完毕。5）监理单位督促施工单位整改完毕并检查后，通知物业单位对质量问题的整改结果进行复验，直至通过移交验收。6）移交竣工资料一套给物业单位，其中有关设备的资料必须十分齐全，竣工图中的设计变更必须详实，有关户内管线的走线必须绘制竣工图。7）入伙后致项目部撤销时的时期内，就有关投诉的处理记录、施工单位的联系方式必须移交物业单位。（十）、项目部的撤消：当项目竣工验收合格后，项目部完成本制度第九条相关工作后。公司再根据实际情况发文撤消项目部。五、附则：1、本制度如与国家法律、法规相抵触的，以国家法律、法规为准。2、本制度的解释权归公司技术评审小组所有。