1、建设公司工程经营核算管理制度及职责权限编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 为规范公司经营核算管理，维护公司合法权益，有效降低工程成本及各项管理费用，提高项目盈利水平，达到对工程造价全方位、全过程、全人员的有效控制，根据六建集团公司相关制度要求及贯标程序文件的精神，结合公司具体情况制定本办法。一、经营核算管理权限及职责（一） 经营核算管理机构设置及管理权 经营核算部为本公司经营核算管理工作的主管部门，依照部门工作职责开展工作，对所属各施工项目进行检查、指导、监督、落实、服务；所属各分公司及直属项目的预算员须按照本岗位职责2、负责本项目经营核算管理工作，接受经营核算部的工作安排和检查。（二）经营核算部管理职责1、组织编制投标预算，确定工程投标报价，对投标预算及报价负保密责任。 2、负责所有中标工程招投标文件及相关资料的管理，建立相应台帐并对经济档案资料进行归档管理。3、审核项目标后预算，测算中标工程的施工成本。 4、负责审核在建工程年终内结报量、已竣工工程对外正式结算及工程分包结算、劳务分包结算、三钢及机械租赁费用结算、临设费用结算、年季月统计报量及月份分包预结算。5、负责建立预算员管理台帐、内结项目台帐、生产报量台帐、劳务结算台帐、分包结算台帐、各种工程合同台帐等部门管理相关台帐。6、组织对项目成本核算进行管理，3、一个分公司抽查1-2个项目每月进行成本分析，协助项目分析成本亏盈原因，减亏增效，组织项目部、财务部召开成本分析会。7、负责督促项目结算并协助项目搞好结算工作。8、负责指导、监督、落实各项目预算员工作职责内容的有效执行，对新上岗预算员做好传帮带的工作。9、负责公司内部造价员及造价工程师从业资格证书及印章管理，组织造价员及造价工程师的业务培训。 10、负责预结算应用软件的管理，逐步实现公司工程造价的电算化、信息化、网络化。 11、负责公司范围经营核算管理文件的制定并及时出台相应办法、措施，检查、指导、落实所属各项目经营核算管理工作的运行情况。 12、及时传达并贯彻执行集团公司经营核算管理方面的有关4、制度、文件及其他管理程序的要求。 13、积极配合集团公司及外部组织的各项工作检查。（三）项目预算员工作职责及要求1、项目预算员要对工作认真负责，不断加强相关知识的学习，认真钻研业务，积极参加业务培训，在实践中努力提高专业素质。2、能熟练操作计算机，会应用工程造价软件从事工程造价工作。 3、熟悉招投标文件、施工合同、施工方案、施工图纸、计价规范以及相关法律法规等经济技术资料，在规定的时间内负责完成标后预算的编制，编制项目成本控制措施，并在施工前、中、后期配合项目其他人员进行工程成本的预测、监控、核算，并按要求向各相关部门提供资料。 4、项目预算员应深入工地，在施工现场及时依据工程变更等经济索赔资5、料调整项目成本，参与工程变更、签证、技术核定和其他经济索赔资料的及时形成，并建立本项目工程经济资料管理档案。 5、按公司管理要求做出项目当月完成统计报量及年季生产计划，及时分析当月项目成本、建立台帐并报送有关部门。 6、每月必须根据劳务合同、工程分包合同、预算定额及其他书面资料等进行分承包（预）结算， 建立台帐并报送有关部门。 7、各项目要在年终同甲方签认工程进度并按每年下发文件各项要求做出年度结算，确有难度要认真做好内结。 8、年终要在当年规定时间内做出内结完成量、年终劳务结算、分包结算、跨年预算报相关部门。 9、工程施工到工程量的80%左右，告知核算部，着手结算工作。 10、要力争在项目竣6、工交验前做出工程结算并报送甲方（须甲方签收），但最迟不得迟于项目竣工后28日，同时积极主动地与甲方进行核对，直至确认本项目工程造价。 11、各项目必须在规定的时间内依据合同约定同甲方办理完正式结算,如因特殊情况不能按时完成需打书面报告经核算部批准，否则应接受核算部有关结算奖罚。 12、工程结算完毕一月内须将本项目经济管理资料报经营核算部审验，合格后装订成册交回经营核算部。 13、项目预算员要接受并积极配合公司内部和外部组织的各项管理工作检查，包括常务检查及内部审计等。 14、各项目需及时向经营核算部提供分包项目、新材料、新工艺、新技术的单价及费用情况，为完善企业定额积累基础资料。 15、各项目7、预算员对分包结算要严格把关，杜绝工程量超结、里工量大、质劣价优等现象，对可量化项目开出的里工结算一律扣除。 16、项目终结后，项目预算员要对工程中各项经济指标进行分析整理并报送经营核算部，并提出合理化建议书。 二、预结算管理（一）投标预算1、分公司自己承揽的项目，分公司可自己编制投标预算或委托核算部来完成，原则上由分公司投标的项目如出现问题由分公司统一负责。2、暂拟定分公司的项目由经营核算部组织，拟定的分公司按自己承揽的项目对待。3、分公司投标的项目，核算部在市场部组织召开的标前会中，要安排投标预算注意事项，保证投标的准确率，调标压价需出具书面资料经土建公司签字。投标结束后将工程招投标文件及相8、关资料报核算部一份，分公司未经核算部自主投标的一切后果由分公司自负。4、经营核算部依据所编制的投标报价收取预算编制费：安装工程收取费用标准为：采用定额计价10000m2以下的按0.6计算，10000m2以上的按0.4计算；采用清单计价的按1.0计算，清单计价若不需要核量的按0.4计算；编制工程量清单并清单报价10000m2以下的按1.3计算，10000m2以上的按1.2计算；如不包括主要材料及设备价按2.8计算；土建工程收取费用标准为：采用定额计价10000m2以下的按0.35计算，10000m2以上的按0.25计算；采用清单计价需要核量的按0.4计算，清单计价若不需要核量的按0.1计算；编制9、工程量清单并清单报价10000m2以下的按0.6计算，10000m2以上的按0.4计算；如不包括主要材料及设备价按0.8计算；围标项目按上述相应标准的两倍计算，未中标工程按上述相应标准的80%计取；如果只是定额套价，按0.1计算。5、由公司投标的项目，分公司派人回来配合做预算的，视工作量的大小给予50元/天人的加班补助。 6、费用结算：每个投标预算做完后由核算部填单，分管经理审核，分公司经理审批后报财务。费用实行退后一个月结算制度，财务部根据分管经理审批的加班审批费用，从公司及各分公司收取的投标费用中扣出计入下月工资。 7、经营核算部负责对所有中标工程招投标文件及相关资料的管理，并建立台帐。分10、公司投标的项目中标后一周内将招投标文件及相关资料报经营核算部一份（原件）归档管理。8、投标期间材料公司须全力配合投标报价，按经营核算部的要求对主要材料、机械、设备进行询价，参与分析可能存在的市场风险，议定投标报价。 9、拟聘用的分公司须参与工程投标全过程。（二） 标后预算1、工程中标后，要求在规定期限（500万元以下二十日，500万元以上四十日）结合图纸会审纪要及施工方案，由项目经理负责，项目主要管理人员参与，项目预算员编制标后预算并报送相关部门。2、标后预算要由项目预算员、项目经理、分公司经理签字。 3、标后预算要报送公司财务部、经营核算部各一份。 4、如不能按以上要求做出并报送，每个工程从11、分公司产值奖中核减1000元作为罚款，并责令限期完成，否则加倍处罚。（三）分包结算1、工程及劳务分包结算于年底或分包工程完工后，项目预算员依椐分包合同及其他相关资料审核编制。2、原则上，劳务分包结算为每年年终审核结算的累计，但经营核算部在某项工程施工完毕，对其劳务分包有疑义的，分公司应按要求做出劳务结算，经营核算部审核。3、经营核算部是分包结算的负责部门，项目经理是主要责任人，项目预算员是直接责任人。凡因工作失误，造成人工费未预提未结算等一切后果由责任人自负。4、分包结算原则上不得跨年，特殊情况须说明原因(书面)经经营核算部批准；如发生漏结由本项目结算提出人自行解决，并罚项目经理100元/次。12、 5、分包结算原则上不得超预提。如发生多结责令本人重新结算追回损失，否则按集团相关制度进行处理。（四）竣工结算1、各项目在工程量达到80%左右，着手结算工作，属于分公司承包范围的，原则上由分公司牵头，建筑装饰工程结算由核算部与分公司各出一份结算，核对工程量，商定后报出；安装工程结算由分公司自行编制、分公司负责预算人员审核签字后报核算部审核，商定后报出；不属于分公司承包范围的由经营核算部牵头完成结算工作。2、各项目结算均需核算部审核后方可盖章报送，如未通过核算部报送的一切后果自负。3、项目在工程竣工验收后28天内由各项目经理负责向甲方递交竣工报告及完整的竣工结算资料，并严格执行甲方签收制度，按公13、司统一规定的格式填写完整相关内容，双方签字盖章后的结算签收单报经营核算部归档。竣工结算报甲方后，一个月内将经济资料交经营核算部一份。4、在确保成本不亏损的情况下，工程竣工验收后（时间以验收证明书标注日期始至经营核算部接收审计报告及相关经济资料日期止）按下列要求完成对甲方结算，对参与结算人员进行如下奖励（分公司预算员由分公司内部根据自行情况进行奖励）工程造价奖罚金额（元）要求完成时间50万元以下200三个月内50100万元300三个月内100500万元500三个月内5001000万元1000六个月内10001500万元1500六个月内15002000万元2000六个月内2000万元以上5000一14、年之内 5、如不能按以上要求完成，延期三个月内完成不进行奖罚，延期过后完不成，对项目的处罚金额按每结算周期同奖励对等进行处罚直至完成。6、以前遗留工程的结算由核算部牵头来完成。 7、对结算工作中有突出贡献的预算人员，由经营核算部提出申报业绩资料，根据具体情况对相关人员进行10005000元的奖励，报公司主管经理、总经理批准。 （五）经济管理资料的归档管理1、经济管理资料是企业管理工件中的关键资料，是工程结算，工程款的追要、索赔、诉讼等有关工作的基本依据，项目在工程中标后要及时建立本项目经济资料管理档案。2、公司经营核算部对投标及合同相关资料归档收存建立台帐管理（1）招标文件 （2）答疑纪要 （15、3）投标书副本 （4）中标通知书：原件一份，复印件一份 （5）施工合同：需经建设主管部门审批的一定要及时办理审批手续 （6）施工许可证：原件一份，复印件一份3、施工过程经济资料由项目预算员收集整理（1）施工组织设计（施工方案）（2）图纸会审记录（3）标后预算（4）开工报告及开工令（5）临时设施预算（6）工程分承包合同及其结算、台帐（7）劳务分承包合同及其结算、台帐（8）变更、签证、调整预算及其台帐（9）月季计划、月报表及其台帐（10）月成本分析及其台账（11）对甲方报量及其台帐（12）年终内结、劳务结算及其台账（13）其它分包项目相关资料（14）工程相关会议记录（15）来往函件、签收单（16）16、施工日志（17）竣工报告、竣工验收证明书（18）报甲方结算及审定后审计报告 4、项目须在工程竣工结算完成后一个月内（经营核算部记录接收结算日期始至接收归档资料日期止）按要求主动进行经济资料归档，奖励如下：（具体奖励由分公司内部根据自行情况进行奖励） 500万元以下 300元 5002000万元 500元 2000万元以上 1000元 5、不能按要求完成处罚同奖励金额对等，在不能归档期间每两个月罚款一次直至完成。（六）项目预算员的管理项目预算员实行一人负责制，原则上工程经济资料未归档前不得随意调离原项目，应把本项目结算搞完，且经济资料交接清，若确实需要调离，项目预结算资料要全部转交经营核算部另行17、安排。 三、年季月统计报量表管理、成本核算管理 （一）月统计报表管理1、各分公司每月20日前汇总报回当月完成量、工程及劳务分包预结（土建要求有施工任务单）、成本分析、月材料报表，同时将本月工程变更、签证等经济技术资料报回，每份签证变更后需附相应预算。2、完成量报公司四份，分别送财务部、生产部各一份；劳务分包预结四份，分别报财务部、劳务公司各一份；成本分析两份（附电子版成本分析）；以上各项报表经营核算部留存一份，返各分公司一份。3、分公司报送的月完成量、劳务分包预结、成本分析等经济资料均要求项目预算员、项目经理、分公司经理签字，劳务分包预结须有劳务队签字，否则经营核算部不予接收。4、完成量要与工18、程施工进度同步，材料出入库要与工程施工进度同步，并附有编制说明，写清形象进度及有关材料价格依据，未经甲方签字确认的签证、未与建设单位办理调拨手续的材料原则上不得报量，特殊情况须经经营核算部批准。5、每月材料报表经财务部审核后报核算部一份。（二）劳务分包预结算管理1、工程、劳务分包预结由项目预算员依椐分包合同及其他相关资料审核编制。2、 对未签订分包合同的队伍及虽签订合同但属合同外单价项目不予预结，且最终结算不得高于预提金额。（三）年终内结年终对未能与甲方办理年度正式结算的项目，项目要如实编制内结资料，报经营核算部审核。经营核算部提取工程分包、劳务分包结算核减额的10%奖励有关审核人员。年度内结、分包结算及跨年预算以当年下发文件要求为准。