1、商业分析常用思维方法目录 CONTENTS商业分析商业分析战略分析战略分析商业模式商业模式营销分析营销分析01020304组织管理组织管理05商业分析Content To Play Here,Or Through Your Copy01麦肯锡七步成诗：解决问题的七个步骤01第一步陈述问题第二步分解问题（逻辑树）第三步优先排序（漏斗法）第四步分析议题第五步关键分析第六步归纳建议第七步交流沟通循环反复重头再来战略分析Content To Play Here,Or Through Your Copy02SWOT分析法：基于竞争环境和竞争条件的态势分析02WTSO优势劣势机会威胁所谓SWOT分析，即基2、于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOTSWOT分析TOWS分析法：基于SWOT的战略制定03OS发展型战略 OW扭转战略TW退却型战略 TS防御型战略发挥内部优势利用外部机会利用内部优势回避外部威胁克服内部劣势回避外部威胁利用外部机会克服内部劣势运用SWO3、T法分析，使用TOWS分析法制定战略方案PEST 分析模型：宏观环境分析04经济政治社会技术PoliticsEconomySocietyTechnologyPEST分析主要用于宏观环境的分析，思考企业现在的环境或者将要进入的市场环境。PEST 分析模型n 政治环境：国家或地区的政治制度、经济体制、法律法规等等n 经济环境：社会经济情况，包括GDP、消费结构、财政收入等等n 社会环境：消费者是教育程度、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等等n 技术环境：市场出现的新技术、新工艺、新材料以及它们发展趋势，并调查它们在应用领域的成熟度波特五力分析模型：分析行业的基本竞争态势05产业竞争者潜在加入竞争者替代4、品买方的讨价还价供应方的讨价还价威胁威胁议价能力议价能力波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。波特五力分析模型SCP分析模型：如何分析受外部冲击的影响06当企业遭受外部冲击时，S5、CP分析模型将从从特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析该外部冲击所造成的影响。外部冲击shock行业结构structure企业行为conduct经营结果performance波士顿矩阵：构建合适的产品结构07问题产品收益特征：低，不稳定，但在增长现金流：负战略：确定该业务是否可以发展成“明星”业务，或退化成“瘦拘”业务明星产品收益特征：高，稳定，增长现金流：中性战略：继续投资，促进增长金牛产品收益特征：利润高且稳定现金流：高，稳定战略：最大限度榨取瘦狗产品收益特征：低，不稳定现金流：中性、成负战略：剥离 销售增长率相对市场占有率starscash cowquestion marksd6、ogsSPACE矩阵：战略地位与行动评价矩阵081 2 3 4 5 60-6 -5 -4 -3 -2 -1-1-2 -3-4-5-665 432 1保守进取竞争防御FS(财务优势)ES(环境稳定性)IS(产业优势)CA(竞争优势)主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。1.选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2.对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3.将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和E7、S各自的平均分数；4.将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5.将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6.自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。SPACESPACE矩阵建立SPACE矩阵的步骤战略钟模型：8种战略选择0912345678高值（差异化）混合低价（成本领先）低价低值（集中成本成本领先）高价高值（集中差异化）失败战略高低低高价格顾客认可的价值根据顾客购买时选择其中一家而不是其它企业的原因，从价格和产品附加值这两方面考虑，由8、此可以形成8种战略。n 成本领先战略n 低价格n 混合战略n 差异化战略n 集中的差异化战n 高价撇脂战略以低价格，低附加值，形成集中成本领先优势高品质，低价格，获得难以模仿的竞争优势以差异化，形成高质量高品质和稍高的竞争优势以低价格取得成本优势，十分容易被模仿以特别高的价格和高质量高品质的产品形成竞争优势不考虑价格和产品价值，一般处于垄断行业麦肯锡矩阵：对公司的战略事业单元进行业务组合分析10高中低低中高吸引力竞争实力第一步：定义要素外部要素行业吸引力要素1.企业在市场中的营销能力2.企业品牌知名度3.企业自身技术开发能力4.企业产品质量5.企业自身的行业经验和人才水平6.企业的融资能力7.9、企业的管理水平8.企业自身的产品系列宽度9.企业生产线技术水平10.企业的渠道能力麦肯锡矩阵：对公司的战略事业单元进行业务组合分析10第一步：定义要素内部要素企业竞争力要素1.市场增长率2.市场规模3.盈利性4.竞争对手强弱5.进入市场门槛高低6.市场容量大小7.政治经济文化法律技术等环境8.通货膨胀9.人才的可获得性10.行业的持续发展能力高中低低中高吸引力竞争实力麦肯锡矩阵：对公司的战略事业单元进行业务组合分析10高中低吸引力竞争实力第二步：评估要素综合评分=确定分析的要素，对要素的权重评分和具体等级评级，然后计算综合得分：第三步：绘制麦肯锡矩阵图使用饼图表示公司业务的市场占有率情况。同时10、为每一个模拟制定战略发展计划尽量扩大投资，谋求在市场上的主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取并购策略选择细分市场，大力投入选择细分市场专业垂直化运作专业化，谋求在小块市场上的市场份额维持地位，必要的时候减少投资准备退出减少投资，准备退出市场集中于可能盈利的业务，或者干脆退出低中高波特价值链分析模型：企业价值链分析法11基础设施与支持人力资源与文化管理技术的发展采购投入性活动生产性活动产出性活动市场与销售服务利润产生利润产生主要产生支持活动价值链分析法把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动：基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、11、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。麦肯锡7S模型：研究企业组织七要素12企业发展过程中仅仅考虑战略和商业模式，还是不够的。为了企业健康发展，我们必须全面地考虑各方面的情况，包括结（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。当个制定任何计划或遭遇困难时，我们都必须认真审视7S要素，观察每一个要素的匹配问题，从而思考如何改变。结构Structur制度Systems风格Style人员Staff技能Skills战略Strategy共同价值观Sha12、redValues麦肯锡7S模型BLM模型：业务领先模型13价值观战略执行市场洞察创新焦点人才正式组织关键任务依赖关系战略意图业务设计氛围文化领导力差距市场结果业绩机会3C战略三角：战略成功三大关键要素14Competitor竞争者公司本身Corporation顾客customer优劣势价值链价值链只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。n 公司战略旨在最大化企业的竞争优势n 顾客是所有战略的基础n 企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。技术成熟度曲线：预测新科技的成熟演变速度15科技诞生期泡沫巅13、峰期泡沫破裂低谷期稳步爬升期规模应用期时间期望新技术从诞生到成熟，需要经历的不同阶段。n 科技诞生期新科技诞生，媒体开始报道，少部分创业者进行尝试n 泡沫巅峰期媒体过度报道，群体高度关注，不少企业获得高估值n 泡沫破裂低谷期技术不成熟，暴露出种种问题，泡沫破灭n 稳步爬升期客观地认识技术，摸索出合适的经营模式，稳步发展n 规模应用期熟练掌握技术，能创造出巨大利益，被大规模地成熟运用，市场成长S形曲线：把握好企业成长的节奏16导入期成长期成熟期衰退期破局点拐点极限点商业模式Content To Play Here,Or Through Your Copy03商业模式画布：商业模式九要素17重要合14、作关键业务价值主张客户关系客户细分渠道通道核心资源成本结构收入来源Customer Segments企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。Value Propositions通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张ChannelsRevenue Streams收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。Key Resoures核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产Key Activities通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。Key Partnership有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。Cost Structure商业15、模式上述要素所引发的成本构成。Customer Relationships在每一个客户细分市场建立和维护客户关系魏朱六要素商业模式：商业模式的构成逻辑18关键资源能力现金流结构业务系统盈利模式企业价值定位运行机制 定位：企业满足客户需求的方式。（产品、客户、需求和方式）业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。盈利模式：以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式。关键资源能力：支撑交易结构背后的资源和能力。现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。企业价值：未来净现金流的贴现。营销分析Content To Play He16、re,Or Through Your Copy04营销4P理论：最经典的营销理论19Product产品Promotion促销Place渠道Price价格企业的一切营销动作都是在围绕着4P理论进行，也就是将：产品、价格、渠道、推广。通过将四者的结合、协调发展，从而提高企业的市场份额，达到最终获利的目的。产品：从市场营销的角度来看，产品是指能够提供给市场，被入们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西，包括有形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合。价格：是指顾客购买产品时的价格，包括基本价格、折扣价格、支付期限等。影响定价的主要因素有三个:需求、成本与竞争。渠道：是指产品从生产企业流转到用户手上17、全过程中所经历的各个环节。促销：是指企业通过销售行为的改变来刺激用户消费，以短期的行为(比如让利、买一送一，营销现场气氛等等)促成消费的增长，吸引其他品牌的用户或导致提前消费来促进销售的增长。广告、宣传推广、人员推销、销售促进是一个机构促销组合的四大要素。4P4P理论4P理论USP：独特的销售主张20利益承诺独特强而有力USPUSP理论每一个销售主张必须告诉消费者：他可以获得什么具体利益，并且所获得利益是独特的，是竞争对手无法提供的。同时，所强调的销售主张需要强而有力，集中在一个点上，从而吸引消费者。马斯洛需求层次理论:人类的需求有层次21自我实现需要尊重需要归属和爱的需要安全需要人们需要稳定18、安全、受到保护、有秩序、能免除恐惧和焦虑等生理需要食物、水分、空气、睡眠、性的需要等一个人要求与其他人建立感情的联系或关系自尊和希望受到别人的尊重人们追求实现自己的能力或者潜能，并使之完善化市场拓展方格图：扩大你的市场策略22市场渗透战略：指旧产品（服务）在旧市场上，思考如何增加积极的方法，以提高销量的做法。思考要点：吸引竞争者顾客增加游离顾客的消费忠诚度鼓励增加顾客购买次数与数量产品开发战略:指在旧市场推出新产品，以提高销量的做法。思考点：发展新产品（服务）特性或内容创造不同等级品质的产品（服务）增加原有产品（模式）模式或大小不同产品或服务的捆绑销售市场开发战略：以旧产品（服务）在新市场营19、销以提高销量思考点：开发新地理市场开发新的销售渠道开发新的目标市场不同目标消费者的交叉销售多元化战略：开发新的产品（服务）并满足新的目标市场需要以增加新的销量思考点：同心多样化，开发旧产品相关的新产品并能吸引新的目标客户水平多元化，与旧产品关系不大跨行业多元化现有产品新产品新市场旧市场顾客金字塔模型：顾客的分层管理23铂层顾客金层顾客铁层顾客铅层顾客顾客金字塔模型是根据顾客盈利能力的差异为企业寻找、服务和创造能盈利的顾客，以便企业把资源配置到盈利能力产出最好的顾客身上，也就是说细分出顾客层级顾客金字塔模型品牌效益模型：品牌的产出与投入的比值24Y=XO创建期提升期成型期效率扩张期X(品牌投入）20、Y（品牌产出）Z（品牌效率=Y/X）品牌的价值源泉是一个资产性资源的增值过程，它需要企业不断地投入，以对资产进行保值，需要合理的利用以充分获取品牌资产的增值效益。STP理论：如何正确地进行市场定位25细分市场市场定位目标市场STP理论是指企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。其根本要义在于选择确定目标消费者或客户STPSTP理论业务铁三角：怎样确定公司从事什么业务？26核心业务职能公 司 为 客 户 解决 什 么 问 题公 司 在 价 值 链 的主 要 角 色 是 什 么我 们 的 市 场 在 哪 里产品市场怎样确定公司从事什么业务？确21、定公司从事什么业务，不能异想天开，也不能什么赚钱就做什么。业务铁三角思维框架，从产品、核心业务职能、市场三大维度，思考公司适合从事什么业务。安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一27产品拓展策略组合策略市场开拓策略市场渗透策略现有市场新市场新产品现有产品策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。安索夫矩阵BCG三四规则矩阵：分析成熟市场中企业的22、竞争地位28三个主要竞争对手ABC参与者企业实力市场份额生存者10%15%20%25%30%35%在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。n 领先者：一般市场占有率在15以上，可以对市场变化产生重大影响的企业。n 参与者：一般市场占有率介于515之间，它们是市场竞争的有效参与者；n 生存者：一般市场份额低于5，一般是局部细分市场填补者，ROS/RMS矩阵：分析不同业务单元或产品的发展战略29高低相对市场份额销售回报率面积表示产品销售23、额高低ROS/RMS矩阵主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。如左图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。销售回报和相对市场份额矩阵AIDMA法则:单向信息传播模式30Attention24、引起注意诱发兴趣Interest刺激欲望Desire促成购买Action留下记忆Memory消费者心理解释模型组织管理Content To Play Here,Or Through Your Copy05GRERINER组织成长模型：组织发展过程31大小组织规模幼年成熟组织年龄创业引导授权协调合作在创业中发展在指导下发展在授权下发展在协调下发展在合作下发展领导危机自主危机控制危机官僚主义危机组织画布：六大关键问题明确组织 32企业名称我们是谁，一句话简单介绍企业挑战&问题我们给客户提供什么样的产品和服务挑战&问题在组织的业务远景下，有哪些巨石需要突破挑战&问题我们的未来/愿景/长期目标是什么策25、略和机会我们的竞争策略是什么，我们如何实施这些策略市场定位我们目前在市场的位置如何组织模式画布：设计你的组织33利益相关方政策、规章和法规战略结构员工沟通（计划与控制）系统创新和变革进程能力The OS Canvas：组织操作系统画布34结构&空间权威&决策信息&沟通政策&治理使命&价值会议、节奏&协同战略&创新资源分配，目标&预测人才，发展&激励从功能性和物理性方面解构你的组织：组织结构、组织场所、组织空间权力和处理机制的系统:组织权力如何分布、决定如何制定信息沟通与信息处理：组织内如何传递信息和数据？组织治理：书面政策、法律规定组织存在与存在方式的原因：组织需要完成什么使命？驱动组织运营的韵律与节奏：怎样汇集人员和协调行动？战略规划和创新机制组织如何制定战略，如何进行创新组织资源如何分配和流动？以及如何制定相关资源的未来预测？人才的招聘、培育、激励等等人才的选育用留：打造团队的流程35选人力资源规划招聘/配置用育留绩效管理职业生涯发展培训管理薪酬与激励THANKS.