1、建筑公司问题解决型QC小组活动培训2目录一、总则二、选择课题三、现状调查四、设定目标五、原因分析六、确定主要原因七、制定对策八、对策实施九、效果检查十、制定巩固措施十一、总结和下一步打算3一、总则一、总则4问题解决型QC小组活动选择课题创新型设定目标及目标可行性分析提出方案并确定最佳方案制定对策对策实施效果检查达到目标标准化总结和下一步打算PDCA问题解决型选择课题选择课题自定指令性否是现状调查设定目标设定目标目标可行性分析原因分析确定主要原因制定对策对策实施效果检查达到目标制定巩固措施总结和下一步打算是否一、总则5问题解决型QC小组活动问题解决型质量管理小组活动常用统计方法汇总表序号活动程序2、老七种工具新七种工具其他方法分层法调查表排列图因果图直方图控制图散布图树图关联图亲和图矩阵图矢线图PDPC法矩阵数据分析法简易图表正交试验设计法优选法水平对比法头脑风暴法流程图1选择课题2现状调查3设定目标4原因分析5确定主要原因6制定对策7对策实施8效果检查9制定巩固措施10总结和下一步打算注1：黑色表示特别有效，绿色表示有效。注2：简易图表包括：折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图。一、总则6问题解决型QC小组活动【要点解读】差异问题解决型创新型立意不同针对存在问题及改进对象，在原来的基础上改进提高。针对需求，立足于原来没有的产品、项目、软件、方法等进行创新和研发。过程不同对现状数据收集3、调查，把现状分析清楚，进行原因分析和要因确认，找到主要原因，制定对策。通过查询借鉴提出各种创新方案，并对方案展开分析，通过测量、试验、调查分析确定最佳方案。结果不同在原有基础上的提高或降低，逐步达到更加完美的结果。将对策表中的有效措施纳入或形成相关标准、制度。从无到有，由活动前不存在的事件或产品，经过活动后，研发出全新的技术、方法、工具、设备等，并将活动成果标准化方法不同以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅，如排列图、控制图、直方图、散布图。以非数据分析工具为主，如头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC法等。一、总则7问题解决型QC小组活动【要点解读】1、活动程序图的变化：将自定目标课题与指令4、性目标课题两种情况的活动程序图“合二为一”。2、“效果检查”，若未达到课题目标，不是必须回到“原因分析”这一步，而是借用“原因分析”字义，分析未达到课题目标的原因，是计划阶段哪一步骤的问题，便从哪一步开始新一轮PDCA循环。3、指令性目标通常是指QC小组把自己不能改变的相关要求定为目标，包括：上级以指令形式下达给小组的目标；小组直接选定的上级考核指标；强制性标准；与顾客签订合同的要求等。【常见问题】1、自定目标课题中有“目标可行性分析”步骤；指令性目标课题中有“目标依据说明”、“现状调查”步骤。一、总则8问题解决型QC小组活动序号评审项目评审内容分值1选题1、所选课题与上级方针目标相结合，或是5、本小组现场急需解决的问题；2、课题名称简介明确，直接针对所存在的问题；3、现状调查数据充分，并通过分析明确问题或问题症结；4、现状调查为制定目标提供依据；5、目标设定有依据、可测量；6、工具运用正确、适宜。15分2原因分析1、针对问题或问题症结分析原因，因果关系要明确、清楚；2、原因分析到可直接采取对策的程度；3、主要原因从末端因素中选取；4、对所有末端因素逐一确认，将末端因素对问题或问题症结的影响程度作为判定主要原因的依据；5、工具运用正确、适宜。25分3对策与实施1、针对所确定的主要原因，逐条提出不同对策，必要时进行对策多方案选择；2、对策表按“5W1H”原则制定；3、每条对策在实施后检查6、对策目标是否完成；4、工具运用正确、适宜。25分4效果1、将取得效果与实施前现状比较，确认改进的有效性，与所制定的目标比较，检查是否以达到；2、取得经济效益的计算实事求是；3、必要时，对无形效果进行评价；4、实施中的有效措施已纳入有关标准，并按新标准实施；5、改进后的效果能维持、巩固在良好的水准，并有数据依据。6、工具运用正确、适宜。20分5发表1、成果报告真实，有逻辑性；2、成果报告通俗易懂，以图表、数据为主。5分6特点1、小组课题体现“小、实、活、新”特色，即选题小、活动实、活动形式灵活、活动方式新颖；2、统计方法应用有创新和效果。10分问题解决型课题成果发表评审表9二、选择课题二、选择课7、题10问题解决型QC小组活动4.1.2选择课题4.1.2.1选题来源针对存在问题及改进对象，小组应结合实际，选择适宜的课题。课题来源一般有：a）指令性课题。b）指导性课题。c）自选性课题。小组自选课题时，可考虑以下几个方面：落实组织方针、目标的关键点；在质量、效率、成本、安全、环保等方面存在的问题；内、外部顾客的意见和期望。4.1.2.2选题要求小组选题要求应包括：a）小组能力范围内，课题宜小不宜大；b）课题名称直接，尽可能表达课题的特征值；c）选题理由明确、简洁。二、选择课题11问题解决型QC小组活动课题来源自选课题指令性课题指导性课题指令性课题即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，8、以行政指令的形式向小组下达的课题。指导性课题通常由施工企业的企管部门或者质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的活动课题。自选课题小组根据其所在的施工单位或工程项目的实际情况，围绕施工过程中存在的问题，选择适合小组开展活动的课题。二、选择课题12问题解决型QC小组活动选题方式小实活新课题的通常选择方式：XXX OOO XXX:结果指提高或降低，增大或缩小，改善或消除OOO:对象指产品、工序、过程、作业的名称 :特性指质量、效率、成本、消耗等方面的特性提高钢箱梁焊接合格率降低河沙消耗缩短XX桥梁施工时间二、选择课题13问题解决型QC小组活动选题要求19、所选课题在小组范围内。2、课题宜小不宜大。3、课题名称具体明确。4、要尽可能选择能以特性值表达的课题，其特征值要有可比性。降低地下室底板下层结构钢筋损耗率控制XX工程斜拉索索管施工精度降低小半径曲线盾构隧道管片错台率提高高强螺栓穿孔率确保XX高铁线路一次送电成功运行创建XX型环保工地确保XX工程质量标准化验收一次达标二、选择课题14问题解决型QC小组活动课题（工程）简介课题简介，就是将课题涉及到的工程位置、工程现状、设备现状、工艺现状、人员现状等，直观地、醒目的、简洁的采用图表将参数类的数据表达出来，例如效果图、示意图、流程图、剖面图、断面图等。做到语言、图表精炼，一目了然，让大家一看或一听10、就明白。效果图项目位置卫星图项目简介(略去几百字）与课题相关的内容简介(略去几百字）课题or工程简介可参考PPT样式二、选择课题15问题解决型QC小组活动小组概况成果总结中通常要对小组的整体情况加以介绍，具体分三个层次：小组概况内容要求注意事项小组的概况简介小组成员姓名、学历、职务、组内职务、受QC教育时间、小组成立时间、小组注册号、课题注册号、课题活动时间、活动次数、课题类型、小组成员出勤率等，可以设计一个直观、醒目的图表将内容包含进去，小组介绍要全面、客观、真实小组成员的年龄、性别、政治面貌与开展QC活动无多大关系，介绍与不介绍均可以，不作硬性规定。小组成员3-9人为宜，不宜过多。小组的业11、绩介绍即小组历年来开展活动获得的奖状、奖杯、奖牌等，用照片、视频等介绍最好。小组有业绩就介绍，没有就不用介绍，不做硬性规定。小组的全家福照片小组成员的大头贴或者活动时的合影均可以，放在小组概况下面，更体现出小组活动的真实性。有就放，没有就不放。常见问题1、小组成员多；2、“课题类型”误写成“小组类型”；3、小组情况介绍不全；4、介绍的内容重复；5、小组活动时间不具体二、选择课题16问题解决型QC小组活动选题理由选题理由，就是小组要把为什么选择这个课题最直接、最充分、最客观、最真实的理由，用图、表、数据的表现形式简要地、直观的、醒目的介绍出来。应直接写出选此课题的目的性和必要性，不必长篇大论地陈12、述背景、目的、意义，阐述理由应直接、具体，能说明问题即可，做到简洁、清晰。常见问题1、选题理由空洞、虚假，与选题无直接关系2、选题理由文字性的描述多，图表、数据少，直接的少、间接的多3、与课题无关的外在因素决定了选题理由1、公司对本项目定位高，本项目将打造成XX区域标杆项目，质量要求高2、XX工程合格率较其他项目低，急需改进3、甲方计划将本项目打造成品牌项目，要求项目必须创XX奖1、公司对本项目质量要求高，要求XX工程合格率必须达到XX%以上2、XX工程合格率为xx%，较其他项目平均合格率XX%低xx%，急需改进3、甲方对质量要求高，合同明确XX过程合格率不得低于XX%二、选择课题17问题解决13、型QC小组活动【要点解读】1、指导性课题是QC小组活动主管部门将上级关注的综合性较强的问题分解成具体的问题予以公布，小组从中选择适宜的课题开展活动。2、小组选择课题应该是小组成员技术上能做到、管理上能协调的，小组成员有能力完成课题活动的全过程。【常见问题】1、课题综合性强，涉及面广，不是小组成员力所能及的。可理解为：选题太大，导致小组成员能力无法驾驭。2、课题名称只是定性描述，没用特性值表达。可理解为：课题名称含糊不清，未明确特性值，未进行定量描述。3、课题名称不简练，公式化、抽象化，例如采用了“手段+目的”的形式。可理解为：课题名称不规范，啰嗦冗长，加了过多的定语或使用环境，或将手段写入课题14、内。4、选题理由多、不直截了当。可理解为：选题理由多为主观分析，且不具有较强的说服力。5、课题无新意，适中在低水平徘徊，每年选题区别不大。可理解为：课题选择集中在常见分部分项工程，未关注其他工作。二、选择课题18问题解决型QC小组活动【案例分析】【案例1】提高高铁乘客出行满意率【分析1】课题综合性强，涉及面广，不是一个QC小组力所能及的。【案例2】大截面导线压接工艺的改进【分析2】课题名称中没用特性值表达，只提到要改进压接工艺。【案例3】消除#9炉脱硝系统设计隐患，降低故障率【分析3】课题名称是典型的“手段+目的”式。【分析4】1、课题名称没用特性值表达；2、选题理由不直截了当，只是定性描述，15、缺少数据依据。【案例4】提高辊式磨煤机磨辊轴承润滑油温度测量的可靠性（节选）选题理由1.要求：（1）创星级企业的要求；（2）保证安全生产及经济效益的要求。2.现状：刚投入运行不久的磨辊温度测量系统出现大批量频繁故障，不仅给运行人员监盘造成极大困扰，更易引起磨煤机跳闸影响机组负荷，存在安全隐患。3.选定课题：提高辊式磨煤机磨辊润滑油温度测量的可靠性19三、现状调查三、现状调查20问题解决型QC小组活动【要点解读】1、该步骤是自定目标课题活动的第二步。指令性目标课题活动步骤中没有这一步。2、现状调查的作用是通过充分收集有关课题的数据和事实，并恰当进行分层整理，说明课题的具体状态，直至找到课题的具体16、症结，以便为课题目标的设定和原因分析提供依据。3、对于提供数据的“客观性”指实际测量或记录的真实数据；“可比性”指数据的特性和计量单位应一致、可比；“时效性”指收集的数据能真实反映现状；“全面性”指多维度把握课题的状态数据，以及不局限于已有统计数据，也要重视到现场实地测量数据。4、该步骤中表述的“问题”，应理解为“课题”。4.1.3 现状调查为了解问题的现状和严重程度，小组应进行现状调查：a）把握问题现状，找出问题症结，确定改进方向和程度；b）为目标设定和原因分析提供依据；c）对数据和信息进行分类、分层和整理；d）提供的数据和信息具有客观性、可比性、时效性和全面性。21问题解决型QC小组活动现17、状调查的作用现状调查，就是针对课题需要解决的问题，通过调查研究，实测实量，整理、分析、计算：一是把握课题的现状，掌握问题严重到什么程度；二是找出问题的具体症结，确认改进方向和改进程度。以便为课题目标的设定和原因分析提供依据。三、现状调查现状调查把握课题的现状找出问题的具体症结掌握问题严重程度确认改进方向和改进程度为课题目标的设定和原因分析提供依据22问题解决型QC小组活动注意事项1、收集的数据和信息反映课题的现状，具有客观性、可比性、时效性和全面性。一是“客观性”指实际测量或记录的真实数据。二是“可比性”指数据的特性和计量单位应一致、可比。三是“时效性”指收集的数据时间要有约束，能真实反映现状18、。四是“全面性”指多维度把握课题的状态数据。2、对现状调查取得的数据、信息要整理、分类，进行分层分析，关键是“分层”，以便找到问题的具体症结。3、现状调查是小组自定目标课题以及指令性课题中自定目标所必须的步骤，指令性目标课题中指令性目标活动步骤中没有这一步。4、以下步骤可不做现状调查。根据小组活动确定的方法不同，有两种情况在活动程序中可不进行现状调查这一步骤。一是指令性课题目标。二是非常直接、非常具体的课题。5、当小组所选课题不是直接、具体的课题，应针对课题通过分层整理找到影响课题的具体症结点。6、方法应用要恰当正确。三、现状调查23问题解决型QC小组活动数据来源1、小组成员到现场进行实测、实19、量中取得；2、从企业历年来施工过的工程验收报表、工程质量记录中取得；3、从其他企业施工的工程质量记录中取得。三、现状调查24问题解决型QC小组活动【常见问题】1、对反映课题现状的数据挖掘不够充分，分层不够全面和深入。可理解为：需要从各个角度、各个方面对数据进行分析，比如抹灰开裂，应分析开裂部位、开裂长度、开裂深度、裂缝走向等。2、收集的数据不是课题当前状态的数据，而是小组成员根据经验分析的造成课题原因的数据。可理解为：未集中在反映课题当前状态的数据分析，而是去分析产生问题原因的数据。比如抹灰开裂，未对抹灰开裂当前状态（同上）的数据进行分析，直接跳过对课题本身症结的分析，分析抹灰养护与否，甩浆的20、质量，分层抹灰的工艺等。属于严重的程序性错误。3、统计工具应用不科学，没有发挥出最大效能。可理解为：没有合理选用统计工具，或不顾课题实际需要，运用多种统计工具以显示专业性。4、现状调查缺乏客观依据。可理解为：多为主观分析，缺乏客观数据等作为支撑。三、现状调查25问题解决型QC小组活动【案例分析】提高T6指示导线束导线一次提交合格率（节选）现状调查调查一：对2016年一季度T6指示导线束导线的一次提交过程进行了现状调查，对质量问题进行了统计，汇总表见2-1，排列图见图2-11、对问题进行现状调查和数据分析。三、现状调查检查项目频数累计频数频率（%）累计频率（%）焊接缺陷414174.5574.521、5蜂窝麻面5469.0983.64起砂4507.2790.91露筋3535.4596.36夹渣2553.64100合计5555表2-1 导线一次提交不合格问题调查表图2-1 导线一次提交不合格问题排列图26问题解决型QC小组活动【案例分析】提高T6指示导线束导线一次提交合格率（节选）结论一：由表2-1和图2-1可见，累计质量问题55次，其中焊接缺陷占41次，占比达75%，是主要问题。调查二：对焊接缺陷的问题进行了进一步调查，汇总见表2-2和图2-2.三、现状调查图2-2 焊接缺陷问题图序号检查项目频数累计频数频率（%）A插针损坏181843.9B接线片焊点露线112926.8C焊点凹陷534122、2.2D气孔3377.3E其他4419.8表2-2 焊接缺陷问题调查表结论二：由表2-2和图2-2可见，累计焊接缺陷41次，其中插针损坏和接线片焊接露线缺陷共有29次，占焊接缺陷的71%，是导致焊接缺陷的主要问题，也就是本课题的症结。1、小组针对T6指示导线一次提交合格率低问题，首先收集了2016年一季度提交的导线束导线不合格数据，经分层整理得出“焊接缺陷”是主要问题；然后小组又对“焊接缺陷”进一步进行分层整理，找出了“插针损坏”和“接线片焊接露线”是课题的具体症结。分层较深入。27四、设定目标四、设定目标28问题解决型QC小组活动4.1.4 设定目标4.1.4.1 目标来源根据所选课题，小组23、应设定活动目标，以掌握课题解决的程度，并为效果检查提供依据。课题目标来源：a）自定目标。小组明确课题改进程度，由小组成员共同制定的目标。b）指令性目标。上级下达给小组的课题目标或小组直接选择上级考核指标作为目标。4.1.4.2 目标设定依据小组自定目标可考虑：a）上级下达的考核指标或要求；b）顾客需求；c）国内同行业先进水平；d）小组曾经接近或达到的最好水平；e）针对问题或问题症结，预计问题解决的程度，测算小组将达到的水平。4.1.4.3 目标设定要求目标设定应与小组活动课题相一致，并满足如下要求：a）目标数量不宜多；b）目标可测量；c）目标具有挑战性；4.1.4.4 目标可行性分析指令性目标24、应在选题后进行目标可行性分析，目标可行性分析可考虑：a）国内同行业先进水平；b）小组曾经接近或达到的最好水平；c）针对问题或问题症结，预计问题解决的程度，测算小组将达到的水平。四、设定目标29问题解决型QC小组活动【要点解读】1、设定目标是自定目标课题活动的第三步；是指令性目标课题活动的第二步。2、准则中“4.1.4.2 目标设定依据”及“4.1.4.3 目标设定要求”，都是针对自定目标值的，“4.1.4.4 目标可行性分析”则是针对指令性目标值的，是指令性目标课题活动的第三步，自定目标课题活动是没有这一步的。3、关于准则中4.1.4.2的e中“问题”的理解：（1）“针对问题或问题症结”中的“25、问题”，应是指课题；（2）“预计问题解决的程度”中的“问题”，一般情况下指课题的症结，如果现状调查中不能找出课题的症结，“问题”便是指课题。4、进行指令性目标课题的目标可行性分析时应注意：（1）与自定目标值的现状调查步骤一样要收集数据，把握课题当前状态，找出课题症结；（2）与现状调查不同之处，是对指令性目标值进行测算分析时，可不受课题症结的限制。30问题解决型QC小组活动目标设定原则设定目标，就是明确要把问题解决到什么程度，也是为检查活动效果提供依据。原则一：目标要有一定的挑战性原则二：目标应是通过小组的努力可以达到的四、设定目标31问题解决型QC小组活动目标设定要求1、目标应与小组活动课题相26、一致。例如，有一个小组课题是提高钢板网外架防护体系一次安装合格率，课题的最终目的是提高合格率，小组目前的合格率仅为87.8%，小组通过试验、同行业对比、计算分析，小组选定的课题目标是由目前的87.8%提高到95%。95%目标就是围绕课题的最终目的而设定的。2、目标数量不宜多。最好是一个，如果两个目标值相互制约，也可以设定两个目标值。3、目标可量化。目标一般有两种，即定性目标和定量目标。（1）定性目标：只确定目标性质，而没有具体量化的目标。有一个小组活动课题是提高xx工程施工进度，其目标设定为“确保完成月度施工计划”，目标性质确定而没有具体量化，无法进行量化考核，这样的目标设定不合适。（2）定量27、目标：即量化的目标值，定量目标可以作为小组活动目标，量化的目标才能方便检查、对比。例如：小组设定的目标为钻孔偏斜率由0.03%降低到0.01%，就是一个量化的目标，也利于小组事后考核。但也有的小组设定的目标虽然量化，但不具有合理性。例如：有一个小组目标设定为“运输能力提高一倍”、“XX频数降低到5个”。4、目标可测量。目标既是量化的，也是应该可以测量、检查的。四、设定目标32问题解决型QC小组活动目标设定依据不论是自选课题，还是指令性课题，凡属于小组自定目标，均需作目标依据性说明，至少需要做2条依据说明。1、上级下达的考核指标或要求。当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或产品、工艺的规格要28、求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。2、顾客需求。在工程施工中，工程建设方、设计方、监理方等提出的要求，或者工程合同中约定的某项指标，均可以作为小组活动的目标。3、国内同行业先进水平。通过水平对比，在工程规模、施工工艺、设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行横向比较，在与此相类似的情况下，所以也应能够达到这个水平。4、小组曾经接近或达到的最好水平。过去历史上小组曾接近或达到过这个水平，现在部分条件又得到了改善，就应该稳定达到这个水平。5、针对问题或问题症结，预计问题解决的程度，测算小组将达到的水平。四、设29、定目标33问题解决型QC小组活动目标可行性分析指令性目标应在设定目标后进行目标可行性分析，与自定目标值的现状调查步骤一样要收集数据。一是寻找差距，即现状与目标值之间的差距；二是寻找课题症结；三是目标实现的分析：1、国内同行业先进水平。2、小组曾经接近或达到的最好水平。3、针对问题或问题症结，预计问题解决的程度，测算小组将达到的水平：“针对问题或问题的症结”中的“问题”，应是指课题。“预计解决问题的程度”中的“问题”，一般情况下指课题的症结，如果所选课题比较直接具体时，不能找出课题的症结，“问题”便是指课题。通过找出症结后，预计问题症结解决的程度，进行测算分析结果与指令性目标比较，若达不到目标要30、求，将排列图中次要问题纳入解决，重复上述步骤，直到达到目标要求。在预计解决问题的程度时一定要注意，必须有客观数据支撑，依据要充分，不能凭空预计。（解决程度不能根据目标设定值反推，要说明来历。）目前，工程建设行业中有相当一部分QC小组所做的目标可行性分析空洞无物，套话多、口号多、缺少有说服力的数据分析、现状调查，仅凭主观意志判断。四、设定目标四、设定目标34问题解决型QC小组活动【常见问题】1、目标设定没有根据现状调查的相关数据设定，而是根据经验先设定目标再推算课题或课题症结的解决程度。2、对指令性目标课题，将可行性分析与现状调查相混淆：用指令性目标直接推算课题症结的解决程度，而不考虑症结以外的31、其他问题。3、目标设定未与课题最终目的相对应。4、目标设定多。5、目标没有量化。6、目标定的过高或过低。7、指令性目标没有对目标进行可行性分析；自定目标没有说明目标的设定依据。8、小组目标与工程项目、公司、项目部、施工班组目标相混淆。9、制定的目标无法进行测量、检查。35问题解决型QC小组活动【案例分析】降低某车型标准车头不合格率（节选）1、通过现状调查找出课题症结。四、设定目标1、小组整理2016年1-3月数据，随后统计发现：标准车头平均不合格率高达12%（见表2-11和图2-14）。现状调查序号时间不合格率平均不合格率12016.112.42%12.00%22016.211.60%320132、6.311.99%表 2-11 标准车头不合格率图2-14 标准车头不合格率36问题解决型QC小组活动【案例分析】降低某车型标准车头不合格率（节选）1、进一步分层分析。四、设定目标2、进一步调查发现，冷却系统周边间隙不合格和制动系统周边间隙不合格，占总不合格率的97.64%（见表2-12）。序号不合格类型频数/次累计数/次占比累计占比A冷却系统周边间隙不合格18918963.64%63.64%B制动系统周边间隙不合格10129034.01%97.64%C进气系统周边间隙不合格22920.67%98.32%D转向系统周边间隙不合格22940.67%98.99%E空调系统周边间隙不合格12950.33、34%99.33%F离合系统周边间隙不合格12960.34%99.66%G其他12970.34%100%表 2-12 标准车头不合格类型统计表37问题解决型QC小组活动【案例分析】降低某车型标准车头不合格率（节选）四、设定目标3、结论：冷却系统周边间隙不合格和制动系统周边间隙不合格是问题的症结所在（见图2-15）。图2-15 标准车头不合格类型排列图1、得出结论。38问题解决型QC小组活动【案例分析】降低某车型标准车头不合格率（节选）四、设定目标1、由现状调查可知，只要解决冷却系统周边间隙不合格和制动系统周边间隙不合格这两项问题，通过计算得出，可以把标准车头不合格率降低到0.28%。（12%-34、12%*97.64%=0.28）2、考虑到具体实施过程中的不可控因素，小组最终目标是将T15车型开发阶段标准车头不合格率降低到0.50%。（见图2-16）目标设定图2-16 降低标准车头不合格率目标1、该课题为自定目标课题。通过现状调查找出课题症结，为制定目标提供依据。步骤是对的。2、从设定目标的测算看，是先有目标，再倒推症结解决程度进行测算。不妥。39五、原因分析五、原因分析40问题解决型QC小组活动【要点解读】1、“问题或问题症结”的说明：（1）前一个“问题”可以是指课题（在找不出课题症结的情况下），也可以是在指令性目标值可行性分析的症结之外，需要解决的次要问题。（2）“问题症结”中的“问35、题”，仅指课题。2、“逻辑关系”可以是因果关系，也可以是包含关系；“逻辑关系紧密”则指原因是逐层展开的。3、末端原因应是很具体的、可以针对其直接采取治本对策的原因。4.1.5 原因分析小组进行原因分析应符合以下要求：a）针对问题或问题症结进行原因分析；b）问题和原因之间的因果关系清晰，逻辑关系紧密；c）从人、机、料、法、环、测等方面考虑，以充分展示产生问题的原因，避免遗漏；d）将每一条原因分析到末端，以便直接采取对策；e）正确应用适宜的统计方法。41问题解决型QC小组活动应把握的问题一、分析原因应把握的问题1、要针对问题或问题的症结分析原因。2、问题和原因之间的因果关系清晰，逻辑关系紧密。3、36、分析原因要展示的问题的全貌。“全貌”指的是从“人、机、料、法、环、测”六个方面全面分析原因。4、分析原因要彻底。5、要正确、恰当地应用统计方法。“模板”不属于“料”，属于“机”。材料应指构成建筑物本身的材料。“制度”属于“人”。五、原因分析料测环法机人42问题解决型QC小组活动【常见问题】1、分析原因针对的对象不正确。在已找出课题症结的情况下，还针对课题分析原因。有一个小组在活动过程中，找出了所存在的症结是“电焊夹渣多”，然而在分析原因时却针对课题“提高XX工程合格率”来分析，这就犯了逻辑性错误。2、分析原因未分析到真正的末端原因。例如设备故障率高、混凝土配比不好、测量仪器误差大等，均不是真正37、意义上的末端原因。3、原因之间的逻辑关系混乱，如因果关系颠倒。原因分析时，人、机、料、法、环、测区分不开。例如“管理不到位”、“施焊场地不够”放在方法类去分析；“劳动强度大”、“焊接坡口不符合标准”放在环境类去分析；“模板漏浆”、“储存场地小”放在“材料”类去分析。在原因分析逐层展开时，因果关系不清晰，逻辑关系混乱，甚至因果关系颠倒或者不成立。例如“材料进货”“分工不明确”，前后无直接的因果关系；“职工素质差”“培训少”，前后因果关系颠倒。4、原因分析不全面。5、工具应用不科学。五、原因分析43问题解决型QC小组活动【案例分析】降低密炼压缩空气饱和水气含量（节选）1、根据现状调查发现问题症结。38、压缩空气饱和水气含量现状调查见图2-17。五、原因分析现状调查1冷却干燥系统干燥效果差2环境相对湿度不稳定症结：压缩空气饱和水含量高图2-17 压缩空气饱和水含量现状44问题解决型QC小组活动【案例分析】降低密炼压缩空气饱和水气含量（节选）1、分析原因用树图针对的是课题，而第一层原因却与“现状调查”的课题症结相混淆。两个步骤间逻辑混乱。小组利用树图进行分析，见图2-18。五、原因分析原因分析图2-18 压缩空气饱和水含量高原因分析树图压缩空气饱和水含量高冷却干燥系统干燥效果差环境相对湿度不稳定冷干机干燥效果差微热再生吸附式干燥机干燥效果差过渡输送管道有水进入冷凝装置、管路老化运行年限久整体性能39、下降加热干燥装置老化失灵干燥剂过期吸附作用下降运行年限久整体性能下降压缩空气输送管道泄漏气候因素导致相对湿度变化大2、原因之间的逻辑关系混乱。“干燥剂过期吸附作用下降”是两个有因果关系的原因，却合在一起作为末端因素。45六、确定主要原因六、确定主要原因46问题解决型QC小组活动【要点解读】1、对小组能力范围内的所有末端原因都要进行确认。是否制定要因确认计划，可由小组根据实际情况自行决定，既非“不要”，也非“必须”。2、判断是否为主要原因的依据只能是末端原因对问题或问题症结的影响程度，影响程度大的即为要因，影响程度小即为非要因。3、c）中所指的“问题”可以是课题，也可以是目标可行性分析中需要解决40、的次要问题；而“问题症结”则是指课题症结。4.1.6 确定主要原因小组应依据数据和事实，针对末端原因，客观地确定主要原因：a）收集所有的末端原因，识别并排除小组能力范围以外的原因；b）对每个末端原因进行逐条确认，必要时可制定要因确认计划；c）依据末端原因对问题或问题症结影响程度判断是否为主要原因；d）判定方式为现场测量、试验及调查分析。47问题解决型QC小组活动确定要因，就是把确定影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好，对问题或问题症结影响不大的原因排除掉，以便有针对性制定对策。一、确定要因的步骤1、收集所有的末端原因，识别并排除小组能力范围以外的原因。2、逐条确认末端原因，必要时可制定要因41、确认计划。3、依据末端原因对问题或问题症结影响程度判断是否为主要原因。4、要因确认的判定方式为现场测量、试验及调查分析。六、确定主要原因收集末端因素1逐条确认2判断是否为要因348问题解决型QC小组活动【常见问题】1、分析末端原因对问题或问题症结影响程度缺少相关事实和数据，仅进行定性分析、理论推导；或将全部末端原因先凭经验区分为要因和非要因，“要因”中的事实和数据具体翔实，“非要因”中则缺少事实和数据。2、仅将末端原因的数据与确认标准进行比较，符合标准即为非要因，不符合标准即为要因。3、只分析末端原因对前一层级原因的影响程度，来判定该末端原因是否为问题或问题症结的主要原因。4、在分析末端原因对42、问题或问题症结的影响程度时产生混乱。收集的末端原因与问题的关联数据，却判定为末端原因对症结的影响程度。5、凭主观断定其是否是要因。6、对标确认要因。（确认依据不能再用“确认标准”。）7、要因确认过程简单。8、确认的要因太多。（4个，2-3个为宜。）六、确定主要原因49问题解决型QC小组活动【案例分析】提高CL复合剪力墙自密实混凝土观感合格率（节选）六、确定主要原因要因确认一：未使用专用模具确认方法：试验验证4月21日，XX指挥生产工人使用梯子筋专用模具和未使用梯子筋专用模具各生产梯子筋20个，然后对两种加工的梯子筋进行检测，其检测情况见表2-13。序号检查模具使用情况合格标准/mm检查个数/个43、梯子筋尺寸偏差/mm不合格个数/个不合格率1采用专用模具20个2202 1 2 2 2 2 2 1 1 2 4 1 2 1 2 2 2 2 2 115%2未采用专用模具20个2202 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 5 2 1 2 215%表2-13 梯子筋尺寸检测统计表对症结影响程度判断：结论：采用专用模具生产的梯子筋尺寸不合格率为5%，未采用专用模具生产的梯子筋尺寸不合格率为5%；两组相比，没有差别，故未采用专用模具对保护层厚度影响程度小，因此为非要因。50问题解决型QC小组活动【案例分析】提高CL复合剪力墙自密实混凝土观感合格率（节选）六、确定主要原因要因确认二：44、试验验证砼垫块未分类堆放确认方法：试验验证砼垫块未分类堆放对保护层厚度影响组织10人将其分成两组，分别使用混堆和分类堆放的砼垫块，在现场各做一道试验墙体，拆模后各选取10个点检查CL墙体保护层偏差情况，其结果见表2-14。表2-14 保护层偏差检查统计表组别垫块使用情况合格标准/mm抽查总数/个抽查位置处保护层尺寸偏差/mm规定合格点数/个不合格数/个不合格率第一组使用混堆砼垫块3106-25 4 2-43-2539.2554.35%第二组使用分类堆放砼垫块3102-12 4 2-3321-2110.87%结论：使用混堆和分类堆放砼垫块的墙体保护层厚度不合格率分别为54.35%和10.87%，45、明显看出使用混堆砼垫块比使用分类堆放砼垫块的不合格率高出43.48%。说明砼垫块未分类堆放对墙体保护层厚度影响大，因此是要因。1、该小组在确定主要原因时，运用试验的方法，通过不同条件下试验数据的对比，掌握末端原因对问题症结的影响程度，进而判断是否为主要原因。方法适宜。51七、制定对策七、制定对策52问题解决型QC小组活动【要点解读】1、“必要时”是指，要不要针对每条主要原因提出不同对策，并进行对策的综合评价和比较选择，应由小组根据每条主要原因的实际情况决定。2、对策目标必须可测量、可检查；它与课题目标没有直接关系，只对对策所针对的主要原因状态相关联，即将主要原因改善到什么程度的具体可测量可检查46、的描述。3、措施是对策的具体展开，应具有可操作性。4.1.7 制定对策小组制定对策应：a）针对主要原因逐条制定对策；b）必要时，提出对策的多种方案，并进行对策效果的评价和选择；c）按5W1H制定对策表，对策明确、对策目标可测量、措施具体。注：5W1H即What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。53问题解决型QC小组活动一、制定对策的步骤1、针对要因提出对策。2、必要时，提出对策的多种方案，评估、确定对策。对策的综合评价时，要考虑以下六点：一是分析研究对策的有效性。二是分析研究对策的可实施性。三是分析研究对策的经济性。四是分析研究对47、策的时间性。五是避免采用临时性的应急对策。六是尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。3、设定对策目标4、针对对策提出措施。5、制定对策表。对策选定后，下一步就要按5W1H制定对策表，必须做到对策明确、目标可测量、措施具体、责任落实。对策表需按“5W1H”来制定，即What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。按“5W1H”的原则，对策表的表头模板为：七、制定对策序号要因对策目标措施地点完成时间负责人方案（宏观）、战略量化、可检查（微观）战术54问题解决型QC小组活动【常见问题】1、对策目标只是定性描述，不可测量或检查；有48、的是用课题的总目标直接替代对策目标，或者是将课题目标分阶段化作为对策目标，导致逻辑混乱。2、“对策”与“措施”混淆，对策不简练，措施不具体。3、对策的评估过程缺少客观依据。缺少技术含量及清晰流程。4、5W1H对策表不完善。5、在对策表中使用抽象的词语。无法表达具体的对策与实施。例如：“加强”、提高、减少、争取、尽量、随时”等词语。七、制定对策55问题解决型QC小组活动【案例分析】提高外委加工产品合格率（节选）1、该对策表中，对策2、3的目标不可测量或检查。对策2的“目标”与“措施”混淆。为提高外委加工产品合格率，制定对策表（见表2-20）。2、措施没有说明应如何具体实施对策，可操作性差。七、效49、果检查表2-20 对策表（提高产品合格率）序号要因对策目标措施地点执行人完成时间1缺少定位工具制定定位工具定位误差小于0.6mm制作胶粘尺寸定位仪作业现场xxx2014-12-62没有作业指导书编制作业指导书操作人员统一操作方法规范操作步骤流程作业现场xxx2014-12-153没有专业转运盘制作专用转运盘减少运输途中磕碰在托盘中增加格栅，防止元件之间相互磕碰作业现场xxx2015-1-956八、对策实施八、对策实施57问题解决型QC小组活动【要点解读】1、应按对策表中的具体措施实施每项对策；每项对策实施完毕，应及时收集数据，确认对策目标是否达到。2、当对策目标未达到时，应对该对策的具体措施做50、出调整或修改，然后再实施，再确认实施效果。3、是否需要验证对策实施结果在安全、成本、环保等方面的负面影响，小组应根据课题和对策的实际情况决定。4.1.8 对策实施小组实施对策应：a）按照对策表逐条实施对策，并与对策目标进行比较，确认对策效果和有效性；b）当对策未达到对应的目标时，应修改措施并按新的措施实施；c）必要时，验证对策实施结果在安全、质量、管理、成本等方面的负面影响。58问题解决型QC小组活动一、按对策实施1、每条对策实施过程，就是按照对策表中制定的具体措施逐条落实的过程。2、在每项对策实施完成后，都要及时进行该项对策效果的验证。3、必要时，验证对策实施结果在安全、质量、管理、成本及环51、保等方面是否造成负面影响。4、在实施过程中，组长负责组织协调各成员之间的衔接工作，小组成员要随时做好记录，包括每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点、具体做法、费用支出、遇到困难及如何克服等，以真实的反映活动全貌，为小组课题完成后整理成果报告提供依据。八、对策实施59问题解决型QC小组活动【常见问题】1、对策实施效果缺少具体数据、没有具体时间。描述中以文字为主，缺少图表等支持。2、实施效果只强调与实施前比较，而未与对策目标比较。3、实施效果收集数据的时长与课题效果检查时长相混淆。4、实施没有和制定的对策做到一一对应，以致对策没有得到很好的落实。5、每一条对策实施完成后，缺少及时收集数据过程52、，没有运用收集到的具体数据和对策目标对比进行效果验证，没有说明收集数据的具体时间，只是简单化、主观性的说明。八、对策实施60问题解决型QC小组活动【案例分析】降低大型地下室外墙结构渗漏率（节选）1、对策实施应严格按照制定的对策来执行，而且，要及时对对策实施效果进行验证，包括每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点、具体做法等，避免主观判断作为实施效果评价依据。八、对策实施61九、效果检查九、效果检查62问题解决型QC小组活动【要点解读】1、效果检查的对象是两个：一是课题的目标是否达到；二是对策实施前的现状是否得到明显改善。2、是否计算小组活动的经济效益和社会效益，由QC小组根据课题活动的实际53、情况自行决定。4.1.9 效果检查所有对策实施后，小组应进行效果检查：a）检查小组设定的课题目标是否完成；b）与对策实施前的现状对比，判断改善程度；c）必要时，确认小组活动产生的经济效益和社会效益。63问题解决型QC小组活动一、检查取得效果1、与课题目标进行比较。2、与对策实施前的现状对比，判断改善程度。除了和课题目标进行比较以外，效果检查还要做一项工作，即与对策实施前的现状进行对比，检查问题症结是否由对策实施前的关键少数，变为对策实施后的次要多数，判断课题的症结是否得到了明显的改善。如果我们在进行现状调查（目标可行性分析）的时候，用了排列图（饼分图）帮助我们找出问题的症结，那么一般来讲，在检54、查效果时，也应该用同样的时间段的数据，同样的分层项目，收集数据用排列图（饼分图）进行前后的比较，看问题的症结是否得到明显的改善。比较结果可能会有两种情况，一种就是确实明显改善，症结由关键的少数变成了次要的多数，问题症结得到解决；另一种是原来的问题症结占比比较高，而且解决的程度也是有限的，所以在这种情况下，即使按照制定的计划完成了，问题症结可能仍然在排列图（饼分图）的第一位的位置上，这样我们也要尊重事实，只要做出合理说明就可以，千万不要弄虚作假去改数据。九、效果检查64问题解决型QC小组活动3、必要时，确认小组活动产生的经济效益，以明确小组活动所做的具体贡献。QC小组计算经济效益要计算实际效益，55、即实际产生的效益，不计算预期效益。如很多小组计算人力成本节约额，计算加班费等，如果不是实际发生的，纯粹是算出来的，则不应算在经济效益中，计算经济效益要实事求是。由于QC小组在改进过程中必然要投入一定的费用，这些投入都要纳入到效益计算中去，为此，QC小组计算经济效益，要计算实际效益，即QC小组活动实际效益=产生的效益投入的费用。一般来说，QC小组计算经济效益，不要类推未来几年产生的效益，只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益。4、必要时，确认小组活动产生的社会效益。（采访、表扬信、观摩）九、效果检查65问题解决型QC小组活动【常见问题】1、在所有对策还未实施完毕并达到对策目标时，就开始收集效果56、检查的数据。2、效果检查时收集数据的时间段与现状调查时收集数据的时间长度不一致，可比性差。如现状调查收集数据时间段为半年，效果检查收集数据时间为三个月，则数据不具有可比性。3、按照改进后的条件进行试生产（工作）后，没有收集数据与小组的课题目标及实施前的现状进行对比检查，直接用文字说明目标实现。4、经济效益计算时未能实事求是，有的计算的不是实际产生的效益，把还没有确立的费用作为小组取得的效益，效益纯粹是计算出来的；有的类推、延长计算年限，夸大取得的效益。从根本上讲就是还没有真正理解QC小组活动的宗旨，片面认为只要创造经济效益就是好的成果。5、对于取得的经济效益和社会效益，未能提供支持性的文件。九57、效果检查66问题解决型QC小组活动【案例分析】降低10kV电力电缆中间头故障（节选）症结目标值检验：QC小组成员重新对2016年电缆头故障起数进行统计，并与2013-2015年电缆头故障起数进行对比，对比结果如图2-41所示。九、效果检查效果检查症结消除图2-41 电缆中间头故障统计图67问题解决型QC小组活动【案例分析】降低10kV电力电缆中间头故障（节选）故障起数从原来的12起下降到现在的2起，下降比例为：1-（2/12）*100%=83.3%结论：故障由12起降低至2起，症结已消除！通过症结的变化，小组对10kV电力电缆故障次数进行了统计，如图2-42所示。九、效果检查图2-42 1058、kV电力电缆故障统计图结论：电缆故障的起数由15起降低至2起。达到目标值，目标实现！1、该课题的效果检查，不是直接收集全部对策实施完成后的具体数据，确认课题目标是否实现，而是通过症结的解决程度去推算课题的完成情况，是不恰当的。2、仅用2016年1年的数据与现状调查的3年（2013-2015年）的平均故障数对比，可比性不足。68十、制定巩固措施十、制定巩固措施69问题解决型QC小组活动【要点解读】1、巩固措施的内容必须是被活动证明有效的措施；巩固的方式必须是通过将这些有效措施分门别类纳入相关标准，包括技术标准和管理制度。这些标准和制度可以是企业层级的，也可以是部门乃至班组层级的。2、小组成员应结59、合课题的实际情况，自行决定是否要设定巩固期，对巩固措施实施后的效果进行跟踪。4.1.10 制定巩固措施制定巩固措施，小组应：a）将对策表中通过实施证明有效的措施经主管部门批准，纳入相关标准，如工艺标准、作业指导书、管理制度等；b）必要时，对巩固措施实施后的效果进行跟踪。70问题解决型QC小组活动十、制定巩固措施取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。一、对有效措施进行巩固1、巩固措施就是活动过程中，被实践证明了的有效措施，纳入或形成相关标准、制度、施工方案、作业指导书等。2、将形成的相关标准、制度等，报有关主管部门批准，予以发布实施，以这种方式加以固化，形成长60、效机制。不包括推广、应用及相关行政后续工作。3、必要时，对巩固措施实施后的效果进行跟踪，收集数据确认是否按照修订过的新方法、标准执行，以确保取得的成果真正得到巩固，并维持在良好的水平上。小组成员应结合课题的实际情况，自行决定是否要设定巩固期，对巩固措施实施后的效果进行跟踪。用数据说明成果的巩固状况，巩固期的长短应根据实际需要确定，以能够看到稳定状态为原则，一般情况下，至少应该有3个统计周期的数据。71问题解决型QC小组活动【案例分析】缩短时长信息采集工作时间（节选）为缩短市场信息采集工作时间制定的巩固措施见表2-29。十、制定巩固措施制定巩固措施表2-29 巩固措施序号有效措施标准化1规范管理61、流程营销管理程序2完善系统需求市场信息采集的系统需求2015年12月至2016年3月的信息采集时长情况见图2-45图2-45 信息采集时长图1、该小组制定的巩固措施，过于简单、笼统，流于形式，既未明确具体措施是什么，也没有明确纳入什么标准或制度。72问题解决型QC小组活动【常见问题】1、未能将实施有效的具体措施纳入相关标准。2、将小组活动后行政方面继续跟进的工作与巩固措施相混淆。3、巩固措施没有与对策表中采取的措施相对应。4、制定的巩固措施简单、笼统，流于形式，即未明确具体措施是什么，也未明确纳入什么标准或制度。5、在巩固期内未收集数据进行统计，用数据说明成果的巩固状况，只进行了简单的文字说明62、；或收集数据的时间长短不明确；或只统计一个周期的数据，不能准确判断趋势。十、制定巩固措施73十一、总结和下一步打算十一、总结和下一步打算74问题解决型QC小组活动【要点解读】1、小组应结合课题活动实际，实事求是地总结小组成员在专业技术、管理方法和综合素质等方面有哪些提高和不足。4.1.11 总结和下一步打算小组对活动全过程进行回顾和总结，有针对性地提出今后打算。包括a）针对专业技术、管理方法和小组成员综合素质等方面进行全面总结；b）在全面总结的基础上，提出下一次活动课题。75问题解决型QC小组活动十一、总结和下一步打算一、总结小组应结合此次课题活动实际，对专业技术、管理方法和小组成员综合素质等63、方面进行全面总结，包括有哪些提高和不足。1、专业技术：QC小组在活动中分析原因、确定主要原因、制定对策及实施改进都要用到专业技术。通过活动，小组成员的专业技术势必会得到提高，同时积累了经验，在这些方面需要认真总结。同时，在活动过程中如果发现在专业知识和技能方面还有欠缺，也要认真总结。通过总结必然会是小组成员在专业技术方面得到一定程度的提高。2、管理方法：在解决问题的全过程中，要求小组活动按照科学的活动程序进行，即遵循PDCA循环；以客观事实为依据，用数据说话；统计工具的应用要正确、恰当。小组应对管理技术方面情况进行全面总结，看看活动过程中解决问题的思路是否清晰，一环扣一环，具有严密的逻辑性；在64、各个决策决定阶段，是否做到以客观事实和数据为依据，进行科学的判断你分析与决策；改进方法的应用是否正确恰当等。哪些方面做得较好，哪些方面存在不足，通过总结，进一步提高小组成员分析问题和解决问题的能力。76问题解决型QC小组活动十一、总结和下一步打算3、综合素质：在对小组成员的综合素质方面进行评价时，可以从以下几个方面进行：（1）质量、安全、环保、成本、效率等意识是否提高；（2）问题意识、改进意识是否加强；（3）分析问题与解决问题的能力是否提高；（4）团队精神、协作意识是否梳理或增强；（5）工作干劲和热情是否高涨；（6）创新精神和能力是否增强等。小组在评价综合素质方面时，应根据本组的实际情况进行评65、价，实事求是，各有侧重。通过综合素质的自我评价，使小组成员明确自身的进步和不足，从而更好地调动小组成员质量改进的积极性和创造性。77问题解决型QC小组活动十一、总结和下一步打算二、下一步打算改进和创新是没有止境的，QC小组要不断进行改进和创新。在对本次活动进行全面总结的基础上，小组可以明确今后活动的方向，提出下一次活动的课题，从而将小组活动持续地开展下去。对于下一步要解决的课题，可以从以下几个方面来考虑：1、现状调查找到的问题症结已经解决，将上升到第一位的次要问题作为下次活动的课题，以期质量再提升到一个更高水平。2、对最初提出多项选题中的另外一些课题进行比较选择，从中选择适合小组解决的课题。366、再次发动小组成员广泛提出问题，从中评估选取新课题。78问题解决型QC小组活动【案例分析】降低LC-1前组合灯总成不良率（节选）1、自我评价（见表2-31、图2-46）。十一、总结和下一步打算总结与今后打算表2-31 降低不良率自我评价项目自我评价活动前活动后质量意识35个人能力34QC知识24解决问题信心35团队精神4579问题解决型QC小组活动【案例分析】降低LC-1前组合灯总成不良率（节选）2、经过小组成员共同不懈的努力，完成了对LC-1前组合灯总成不良的分析和实验，找到了要因并提出了有效的对策，取得了一定的成果。希望此项目的一些方法及经验对相关的兄弟单位，解决整车灯具进水起雾起到一定的67、指导作用。下一阶段小组的工作方向将是“解决IQS调查中车外灯的问题”，并深入学习QC的相关知识。十一、总结和下一步打算总结与今后打算图2-46 降低不良率活动前后对比图1、未能总结通过此次课题活动小组在专业技术、管理方法等方面的提高和不足。2、运用雷达图总结小组成员综合素质的提高，其项目未结合课题实际设置，而是套用教材上的项目设置。80问题解决型QC小组活动【常见问题】1、没有针对课题活动的实际情况进行总结，而是套用某些模板；2、小组总结文字多、数据少；3、总结不够全面，未从专业技术、管理技术和综合素质三个方面进行总结；只总结取得的成绩、成功的经验，未总结缺憾和不足；十一、总结和下一步打算谢谢Thank You81