1、XXX项目劳务分包策划书XXX项目经理部一、工程概况（仿宋，加粗，四号字）1. 总体工程概况（仿宋，四号字，下同）对整个项目的情况进行描述，内容包括：项目或标段名称，建设、设计、监理、审计等单位，线路长度，地理位置，工程内容等（如果有）2. 管段工程概况对承担的施工管段的情况进行描述，内容包括：合同金额，起讫里程，线路长度，地理位置，工程内容、主要工程数量等。3. 工期安排对项目总体工期目标、主要分部分项工程的节点工期进行描述（可列表）。二、施工组织方案1. 工程特点和重难点分析阐述工程特点和重难点及对策措施2. 工程施工组织方案对主要工程的施组及方案进行简要叙述。三、市场调查情况调查和分析的2、工程所在地的劳动力资源、工费和分包价格（如可能，与局分包指导价、公司分包限价进行对比）；梳理当地和本单位现有合格协作队伍资源，拟定潜在队伍目录。四、分包策划1. 原则（1）施工合同中对工程分包约定条款情况（2）公司管理规定 施工分包管理遵循的原则：实行专业分包与劳务分包相结合；禁止大包、规范专业分包、推进工序分包；实行资格准入，竞标选择；统一领导，分级管理，公正公开，严格审批；和谐诚信，互利双赢。 拌和站、试验室、民爆物品库、工程控制测量和技术资料，必须由项目部自管自控，严禁分包给协作队伍。 公司范围内承揽施工分包任务的协作队伍，应先取得公司合格劳务供方准入资格证书（以下简称准入证，有效期为13、年），方可在公司范围内参与施工分包活动。 公司范围内所有进行施工分包的工程项目，应在公司合格协作队伍名录中采用公开竞（议）标选用协作队伍。协作队伍的选择必须做到“严格标准、公开公正、集体决策、择优录用”。原则上，200万元及以上的分包项目由公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目可由项目部组织。但项目部组织的招标或议标，必须报公司审批。 公司范围内的施工分包作业，必须坚持先签合同后进场施工的原则。 为防止在施工分包管理过程中发生不廉洁行为和违纪违法现象，明确施工分包管理“四不准”：1）不准公司、子公司的领导的亲属在公司范围内承担施工分包作业。2）不准收受协作队伍的现金、礼品等。3）4、不准内外勾结、徇私舞弊，损害企业利益。4）不准签订以投标报价或设计文件为基础下浮固定百分比的点子合同。2. 分包策划方案在符合法律法规、公司管理规定的条件下，根据项目特点、施组安排及实际情况，本项目拟分包的工程类别、规模、分包方式、队伍来源及数量等阐述如下：详见“附表： XXX 项目部劳务分包策划表”3. 分包工作计划分包招标、合同签署、进场安排等工作时间计划。详见“附表： XXX 项目部劳务分包策划表”五、工作要求1. 项目经理部领导班子成员职责（包括不限于）（1）项目经理项目经理是分包现场管理的第一责任人，对本项目施工分包管理负直接责任。 在公司授权范围组织开展分包招标选定协作队伍、签订分5、包合同，并严格履行审批程序； 对协作队伍进行管控，开展协作队伍履约评价，审批验工计价和劳务费用支付； 履行与协作队伍的沟通管理职责。（2）项目副经理协助项目经理开展劳务分包管理工作，监督、检查各部门履行劳务分包管理工作，对协作队伍分包作业过程进行监督、检查。（3）总工程师协助项目经理开展劳务分包管理工作，监督、检查各部门履行劳务分包管理工作职责，对协作队伍现场收方、验工计价、材料核销结算进行审核。（4）其他成员协助项目经理开展劳务分包管理工作，监督、检查各部门履行劳务分包管理工作职责。2. 相关部门职责（包括不限于）（1）工经部工经部是项目施工分包管理工作的归口管理部门，承担项目部施工分包管理6、领导小组办公室职能。主要职责是： 履行项目分包办公室职能，负责施工分包管理的日常事务和各项协调工作；根据国家和行业的有关法律、法规和上级单位相关要求，负责牵头制定项目施工分包管理规章制度及办法； 参与公司主持的协作队伍（竞（议）标）选择和施工分包合同洽谈、签订工作，或在公司授权范围内开展上述工作，但须按规定履行审批程序； 负责建立协作队伍管理档案，对协作队伍实行动态管理；负责定期对本项目所使用的劳务协作队伍开展信誉评价工作，按时上报相关资料，建立相应的信誉评价档案； 督促、指导各部门按规定开展施工分包管理工作，协助、参与上级单位组织开展的分包管理检查工作； 协助公司审查办理施工分包准入证及年审7、工作；建立施分包准入证管理台账、协作队伍及分包合同管理台账，并于每月25日前将合同管理台账发送到公司领导小组办公室； 执行上级单位的施工分包量价管控规定。（2）综合办公室负责收集和掌握国家、行业和劳动用工的法律法规，及时向各用工单位和主管部门提供劳动用工、劳动工资、劳动保护、社会保险等方面的政策依据；协助开展劳务协作队伍综合履约能力信誉评价工作；负责审查劳务公司及劳务用工协议；负责协作队伍劳务用工、工资支付及社会保险监督检查工作，维护中国中铁劳务企业信息系统。（3）工程部对协作队伍开展技术交底、技术培训工作；负责向协作队伍下达生产计划，对协作队伍的分包作业实施过程进行监督、检查和控制，对协作队8、伍违反施工组织、技术方案和工艺标准的行为进行整改；提交分包工程控制数量及台账，协助工经部对协作队伍开展履约评价工作、完成的分包工程进行现场收方。（4）安质环保部 负责对项目施工分包工程施工质量、安全环保管理工作进行监督检查和指导； 负责监督、指导项目所属单位对劳务协作队伍劳务人员开展岗前安全教育培训工作； 负责调查处理施工分包工程在施工过程中发生的安全质量事故； 参与施工分包管理监督检查和协作队伍综合履约能力信誉评价工作。（5）财务部 负责对项目施工分包工程的财务管理工作进行检查和指导； 根据工经部提供的施工分包履约保证金金额足额收款，并建立履约保证金收款台帐； 参与施工分包管理监督检查和劳务9、协作队伍综合履约能力信誉评价工作。（6）物机部 负责对劳务协作队伍自带设备进行进场检验和价值评估； 负责对劳务协作队伍现场使用物资、设备的领取、保管、使用、交回及处置等工作进行监督、检查和指导，并实行月度核算、季度分析，及时结算； 参与劳务分包管理监督检查和劳务协作队伍履约评价工作。3. 准入证押证管理工经部负责协作队伍准入证的日常管理，必须严格执行压证制度，当协作队伍承担工程全部完成且经项目经理书面签字认可后，方可将准入证退还给协作队。4. 队伍的选择对劳务协作队伍的选择过程，同意和反对意见记录在案。施工分包竞（议）标整个过程涉及的各项资料和记录予保存备查。5. 分包合同管理（1）施工分包合10、同签订前，项目部应与协作队伍充分协商、洽谈。协作队伍应就履行合同责任和义务、确保工程质量、安全、工期、服从工作安排、履约保证金，在项目上投入各类生产资源的时间和数量等要求，明确施工分包单位不得直接对建设单位起诉或直接申请仲裁、以及进行其他权利主张等作出书面承诺。承诺符合施工分包要求的，方可签订正式合同。（2）分包合同须双方逐页签署，并加盖双方法人单位鲜章方为有效。分包合同签订后，及时上报建设单位、监理单位备案。其中协作队伍法定代表人或委托人代理人必须是公司施工分包准入证持证人。每份劳务分包合同的合同签署人、现场负责人、财务负责人、各工点的物资设备签收人为非法定代表人的，协作队伍均需提供经公证的11、相应的法人委托书。委托书须明示委托内容、权限、职责和期限等，委托人及被委托人须亲笔签名和签章。（3）施工分包合同签订后七日内，向本部管理人员进行合同交底。合同交底必须做好相应书面记录并存档备查。6. 分包过程管理（1）履约保证金项目上从事分包作业的劳务企业，一律实行履约保证金制度。履约保证金由项目经理部按施工分包合同总价的2%5%在合同签订之日向协作队伍收取，不缴纳保证金的不能签订合同和进场。（2）施工过程管理项目部代表公司履行管理责任和合同义务。将施工分包纳入项目管理体系，项目经理是施工分包现场管理的第一责任人，负责对分包工程的质量、安全、进度、环水保以及协作队伍行为等进行全过程管理和有效12、控制。严禁以包代管，包而不管。 开工前，应向协作队伍全体人员进行企业文化、建设单位要求、相关安全技术理论知识、岗位技能知识等教育培训；对协作队伍的管理人员进行专项培训和交底，就其承担施工分包工程进度、安全质量和工艺标准等提出明确的要求，并在施工中定期进行检查。 对协作队伍的人员、设备、机具进出场均应登记备案并签认，每月末负责清点一次，建立协作队伍劳务人员和机具设备台帐，实行实名制动态管理，合理安排协作队伍使用材料和设备，严格控制、减少闲置，降低工程成本。 每月至少召开一次与各协作队伍现场负责人的联系会议，分析工作偏差、总结经验教训、研究制订改进措施、下达生产计划，推进相关工作。 设专人对协作队13、伍负责施工的各道工序进行现场指导和管理，使工程施工始终处于有效控制状态。在工程的特殊环节、关键工序、重要质量控制点，必须全过程进行现场指导和监督，随时接受建设单位对分包管理的检查监督； 加强协作队伍安全质量管理，定期进行安全质量专项检查，及时处理安全质量隐患，确保生产安全，质量优良。 加强现场协调工作，及时解决施工中存在的问题，为协作队伍创造必要的工作条件，保证其工作顺利开展。（3）分包验工计价管理 每月须对协作队伍完成的合格工程数量进行现场收方，按分包合同规定办理分包结算。现场收方须由项目副经理组织，相关业务部门派员和协作队伍合同签署人或授权的现场负责人参与。收方单要准确、清晰的标明收方时间14、工程名称、工程部位（示意图）、尺寸数据等，双方现场签字确认。 办理分包结算时必须做到“三统一”(统一合同文本、统一单价、统一台帐)、“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算）。 分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担任务的分项工程总控数量，单价以合同单价为准，不得超过限价。收方、结算、核算、扣款、审批等必须符合公司管理制度要求。 严格执行材料限额发料和按期核算核销制度。定期核算协作队伍领用的主要材料用量，超过限额部分的用量应严格按照劳务分包合同约定及时进行清扣。 对已完成合同约定工作量的协作队伍，及时上报公司，在公司的组15、织下办理协作队伍末次结算。 建立协作队伍验工计价管理台帐，每支协作队伍的结算汇总建立验工计价分帐，全部协作队伍的验工计价分帐汇总建立验工计价总帐。（4）分包费用支付管理 按公司财务管理制度的规定支付协作队伍分包费用，必须做到“五不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款）。大额资金支付须实行党政联签。 严格控制分包费支付，每期支付的费用要在已确认的计价范围内，并在扣除按合同约定应由协作队伍承担的费用、违约处罚后，按合同约定的支付比例确定支付金额，支付前须经公司总会计师审批同意。 建立协作队伍费用支付管理台帐，16、加强过程管理。（5）劳务人员工资支付管理 安排专人负责劳务人员工资支付管理，建立劳务人员工资档案，代为办理银行代发工资卡，将工资卡直接发放到劳务人员手中（要求签字并按手印确认，不允许代领）。 优先安排劳务人员工资所需资金，实行协作队伍书面授权委托项目部代发劳务人员工资，确保劳务人员工资按时足额支付到位。 代发劳务人员工资时，应根据协作队伍提交的、劳务人员亲自签名的工资发放表通过银行代发，尽量避免使用现金。若遇特殊情况确需发放现金的，不允许代领，且发放工资要全程录像并作为财务档案保存。（6）履约考评项目经理部执行公司协作队伍履约考评制度。履约考评内容：除审查协作队伍提供的资信证明外，重点要放在评17、价协作队伍的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等方面。 按照集中管理、分级实施的要求，按要求开展协作队伍季度履约考评工作。考评结果分为合格与不合格两级，综合评分在60分及以上为合格；60分以下为不合格。考评结果为不合格的，上报公司注销其施工分包准入证，三年内公司范围内不得引进使用。 凡有下列情况之一的协作队伍，将被列入公司“黑名单”。1）在施工分包实施过程中表现极差，在连续两个年度履约信誉评价均不合格的。2）由于自身工作失误或因偷工减料、弄虚作假等行为导致发生安全重大伤亡事故(一次死亡三人以上或重伤二十人以上)，或重大质量事故三级（直接经济损失三18、十万元以上)及以上者，或连续发生铁路交通事故2起及以上。3）由于其自身的责任导致公司被业主出示“红牌”者。4）将工程任务采用收点子方式又转包给他人者。5）恶意拖欠劳务工工资，经公司调解仍拒不出面处理，导致公司经济受到损失或形象受到严重损害者。6）在工作中不听指挥，扰乱公司正常生产秩序，情节恶劣或给公司形象带来严重损害者。7）与公司发生经济纠纷后，不通过正常渠道解决，无理取闹或企图采用不正当手段（在工程进行到关键时刻搞停工谈判，该退场时拒不退场，唆使民工围攻项目部、公司、业主或地方政府办事机构等）者。8）被中国中铁、股份公司列入“黑名单”者。9）虽不在以上各条所列范围，但其行为已给公司造成了严重的经济损失或带来了恶劣的社会影响者。 协作队伍“黑名单”退场管理。1）工过程检查中，出现违反合同规定的、质量安全严重后果的、以及管理失控的协作队伍，建设单位要求清退的，该队伍将被及时中止合同，清退出场。2）协作队伍被公司列入“黑名单”时或者被列入中国中铁股份公司范围内不合格劳务企业时，该队伍将及时中止合同，清退出场。7. 信息管理加强协作队伍的基础信息管理，完善中国中铁劳务企业信息系统。附件：XX项目劳务分包策划表 XX 项目劳务分包策划表序号分包工程名称工程内容及数量建安造价（万元）分包模式节点工期招标批次备注制表： 复核： 审核：