1、xx xx还建小区项目（三期、四期、五期、苗湖）集成管理体系EPC项目实施方案xx-1-1发布xx-1-10 实施xx绿投公司总承包事业部发布前 言为顺应国家建筑产业化发展，结合目前行业发展趋势，秉承三局争先精神，落实公司关于快速提升带有工业化元素的工程总承包管理能力的要求，xx还建小区项目作为公司第一个带有工业化元素的工程总承包管理项目，肩负着三局行业领先的使命，积极探索出一条具有三局特色的、可复制的、带有工业化元素的“工程总承包管理+专业施工+增值服务”的项目管理之路，构建一套工程总承包管理系统解决方案，为业主提供囊括项目投资、报批报建、工业化设计、招标采购、建造施工及运营管理等“一揽子”2、服务。项目管理口号: 敢于争先，勇于担责。项目管理顶层设计: 开拓创新，逐步形成一套理念先进，操作详实，具备利实施、可复制的项目管理体系，打造一个具备工程总承包管理能力的项目职业化团队，为后续项目实施提供成功样本依据。目 录前 言1第一章 项目概况91. 工程总体概况92. 工程基本概况103. 各方主体及定位103.1 项目各方主体103.2 项目定位114. 监管机构11第二章 总体目标121. 项目质量目标122. 项目安全目标123. 项目进度目标124. 投资管理目标125. 风险管理135.1 工程项目风险管理目标135.2 工程项目风险管理过程136. 附件17第三章 项目整体运3、营191. 项目背景192. 整体运营模式193. 具体运作模式193.1 合同关系193.2 工程实施203.3 资金筹措203.4 房屋政府回购203.5 回购资金及利息支付204. 项目组织保障体系215. 工作界面划分215.1与业主的工作界面划分215.2与分工方工作界面划分22第四章 投资管理231. 投资规模概述232. 投资管理目标233. 投资计划管理流程233.1投资计划的落实233.2投资计划与实际的偏差分析及纠偏措施234. 投资计划实施表234.1投资计划管理表235. 附件24第五章 设计管理311. 设计目标管理311.1 完成公司分配的各项设计指标311.2 社4、会效益311.3 经济效益312. 设计管理职责312.1 专题调研，协助公司确定合格供方名录312.2 设计组织312.3 设计进度监控312.4 成本控制312.5 技术支撑322.6 文档资料管理322.7 设计组织架构323. 设计计划管理333.1 目标333.2 设计总控计划333.3 PC构件设计计划333.3 设计进度管理344. 设计供方管理354.1 供方招标管理354.2供方合同管理354.3供方的考核评价管理355. 施工图设计管理365.1 图纸会审管理流程图365.2 图纸会审记录表376. 设计变更管理376.1 设计变更流程图376.2 设计变更申请表386.35、 设计变更指令单387. 专项及二次设计管理387.1 专项及二次设计管理流程图387.2 专项及二次设计管理评审表398. 设计文件管理398.1 设计文件管理流程图398.2 施工图纸交底、图纸会审管理流程图408.3 设计文件管理签发表409. 材料封样管理419.1 材料封样管理图419.2 材料分类汇总及封样4210. 附件42第六章 招采及商务管理591. 商务管理目标591.1 外开源管理目标591.2成本管理目标591.3采购管理目标591.4合同管理目标591.5资金管理目标592. 商务组织架构603. 商务管理流程603.1 商务资料管理流程603.2 合同管理流程6136、.3 采购管理流程673.4 成本管理流程683.5 资金管理流程734. 附件74第七章 工程建造管理95第一节 传统建造管理951. 建造管理体系及架构951.1工程管理部职责951.2 工程管理组织架构图951.3 工程管理部各岗位职责952. 施工进度管理962.1施工进度管理目标962.2施工进度管理体系972.4施工进度计划的分级控制992.5施工进度计划的执行与跟踪1002.6施工进度计划的预警1012.7施工进度计划的调整1012.8分包施工进度计划管理1032.9每日施工进度汇报、每周（月）施工进度例会1052.10分包工程完工验收计划、竣工计划要求1062.11施工进度管理7、相关措施1063. 施工质量管理1083.1质量管理目标1083.2质量管理流程及体系1083.3分供方质量管理实施计划1123.4工序检查1133.5样板引路1133.6质量创优1143.7 质量例会1153.8质量奖惩措施1154. 安全文明施工管理1174.1安全文明施工管理目标1174.2安全文明施工管理流程1174.3分供方安全管理实施计划1184.4安全检查1184.5现场文明施工要求及检查1184.6安全文明施工管理奖惩措施1195. 分包管理1205.1. 分包管理目的1205.2. 构架与职责1205.3.分包全过程管理124第二节 装配式建造管理1371. 工程概况及目标18、371.1工程概况1371.2目标1382. 装配式施工进度计划管理1382.1 计划编制与审批1382.2 装配式进度编制流程1392.3 装配式进度计划的控制1392.4 装配式进度计划的调整1413 装配式技术管理1413.1 施工方案管理1413.2 装配式建造施工方案管理流程1423.3 图纸会审管理1434. 装配式施工质量管理1434.1 装配式施工质量小组组织架构图1434.2 PC构件生产质量管理1434.3 PC构件现场施工质量管理1444.4 装配式施工质量的持续改善1454.5 质量管理奖惩措施1455 装配式建造安全管理1455.1 PC构件生产安全管理1455.2 9、PC构件现场施工安全管理1465.3 装配式建造安全管理的持续改善1465.4 安全管理奖惩措施1466 装配式主体结构验收及工程资料管理1466.1 装配式主体结构预验收及主体结构验收1466.2 工程资料编制要求147第三节 品质管理1471. 总则1471.1品质管理综合评价1471.2 品质管理分包综合评价1481.3 品质管理内部工作实施评价1482. 进度管理1502.1进度内控目标1502.2 进度管理体系1512.3 进度考核制度(每周进行考核)1523. 质量管理1563.1 管理目标1563.2 质量管理机构和职责1563.3 项目质量运行管理1603.4 常用质量附表1610、44. 安全管理1644.1 安全管理目标1644.2 安全管理职责1644.3 安全管理体系及工作流程1654.4安全管理表单168第四节 工程建造管理附件169第八章 信息与函件及沟通管理2701.管理目标2702.组织架构2703.2资料管理2713.3函件管理2713.4沟通管理2723.5 附件273第九章 收尾与移交管理2781. 管理目标2782. 合同收尾管理2782.1 分包商合同收尾2782.2 主合同收尾2782.3 实施项目审计和总结经验教训2802.4 项目部撤离2802.5附件280第一章 项目概况1. 工程总体概况工程名称xx还建小区项目（三期、四期、五期、苗湖）11、工程地址 xx三期、四期、五期还建小区项目位于东西湖区走马岭街走新路以南、食品一路以西；苗湖汉江湖畔还建小区项目位于走马岭街汉江大堤东、苗湖大队。建设单位xx人民政府走马岭街办事处工程总承包xx绿色产业投资有限公司总承包事业部承包模式BT模式（投资+工程总承包）xx还建小区三期四期xx还建小区五期2. 工程基本概况序号区域总建筑面积地下室建筑面积建筑用地面积楼栋数层数备注1三期101810.9523149.1125955.276栋地下一层；地上28-32层剪力墙结构2四期93947.220220.5425825.545栋1-4#地下一层；地上：23-325#：三层（幼儿园）1-3#楼五层以上(12、含5层)及5#楼采用装配式3五期100184.4623198.0926376.586栋地下一层；地上：30-32层剪力墙结构4苗湖74582.4713790.07316469栋地下一层；地上11层剪力墙结构xx还建小区项目（三期）包含1#-6#楼、2#配电房、3#配电房、1#门房、地下室及地下室人行出入口等，其中1#楼、2#楼、3#楼地下1层，地上32层；4#楼地下1层，地上24层；5#楼地下1层，地上28层；6#楼地下1层，地上2层；总建筑面积101810.95。xx还建小区项目（四期）包含1#-5#楼、垃圾中转站、4#配电房、5#配电房、开闭所、2#门房、地下室及地下室人行出入口等，其中113、#楼、2#楼、4#楼地下1层，地上32层；3#楼地下1层，地上23层；5#楼为幼儿园，地上3层；总建筑面积93688.06。xx还建小区项目（五期）包含1#-6#楼、1#配电房、2#配电房、3#配电房、垃圾转运站、门房及地下室等，其中1#楼、2#楼、3#楼地下1层，地上30层；4#楼、5#楼、6#楼地下1层，地上32层；总建筑面积100184.46。xx还建小区项目（苗湖）包含（A地块）1#-9#楼、会所（社区服务中心）、地下室（1#-5#楼）等，总建筑面积73513.26。3. 各方主体及定位3.1 项目各方主体序号内容各方主体1建设单位武汉市东西湖区走马岭街办事处 2监理单位湖北东泰建设管14、理咨询有限公司（三期）；中国轻工业武汉；设计工程有限责任公司（四期）；武汉方正工程建设项目管理有限公司（五期、苗湖）；3设计单位湖北中江建筑设计院有限公司（三、四、五期）；海南南方建筑设计有限公司（苗湖）；4勘察单位中机三勘岩土工程有限公司5工程咨询单位湖北名达工程咨询有限公司6工程总承包单位xx绿色产业投资有限公司总承包事业部7施工总承包单位xx一公司8PC构件厂中建科技武汉有限公司3.2 项目定位本项目定位为还建小区，同时xx还建小区项目（四期）定位为“十三五”国家重点研发计划绿色建筑及建筑工业化重点专项示范工程。项目位于东西湖区走马岭街走新路以南、食品一路以西，其中xx还建小区四期1#楼15、2#楼、3#楼包含6层及6层以上采用装配式施工，5#楼幼儿园采用全装配式施工。项目装配式施工的PC构件由中建科技武汉有限公司生产，装配式施工单位为xx一公司，项目管理团队为xx绿色产业投资有限公司，为项目定位为“十三五”国家重点研发计划绿色建筑及建筑工业化重点专项示范工程提供了支撑。4. 监管机构走马岭xx还建小区项目主要监管机构详见下表：序号内容各方主体1安全监督站武汉市东西湖区建筑安全监督站2质量监督站武汉市东西湖区建设工程质量监督站3人防办武汉市东西湖区人防办4消防武汉市东西湖区消防大队第二章 总体目标（责任部门：项目经理部）1. 项目质量目标(1)严格执行湖北省保障性安居工程质量控制16、导则（试行）（鄂建201171号），确保工程结构安全和使用功能。(2) 确保达到单位工程与综合验收一次性合格。（质量的评定以国家或行业的质量检验评定标准为依据）(3)xx还建小区项目（四期）确保武汉市市级以上质量、安全双观摩工地。(4)xx还建小区项目（四期）确保“黄鹤杯”，争创“楚天杯”。2. 项目安全目标(1)项目施工过程中保证达到没有重大伤亡事故发生，并且严格达到五无标准（无死亡、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌），安全达标的安全管理目标。(2)xx还建小区项目（四期）确保武汉市市级以上质量、安全双观摩工地。3. 项目进度目标序号区域投资合同工期内控计划工期 （日历天）节省工期（目标） （17、日历天）工期节约率1三期30个月（900日历天）76613414.9%2四期30个月（900日历天）74615417.1%3五期30个月（900日历天）78411612.9%4苗湖16个月（480日历天）458224.6%4. 投资管理目标项目估算总投资94,431.32万元，其中建安工程费77,733.68万元，建设期间管理费862.84万元，融资利息7,284.09万元，增值税及附加8,550.70万元。其中苗湖汉江湖畔还建小区（A地块）计划完成产值17,300.90万元 ；xx三期还建小区建安投资21,938.51万元；xx四期还建小区建安投资20,214.77万元；xx五期还建小区建安18、投资21,624.98万元，仅有四期含有装配式元素。项目施工利润率为15.49%，投资各方内部收益率12.25%。5. 风险管理5.1 工程项目风险管理目标就建设工程而言，在风险事件发生前，风险管理的首要目标是使潜在损失最小，这一目标要通过最佳的风险对策组合来实现；在风险事件发生后，风险管理的首要目标是使实际损失减少到最低程度。从风险管理目标与风险管理主体总体目标一致性的角度，建设工程风险管理的目标通常更具体地表述为：实际投资不超过计划投资；实际工期不超过计划工期；实际质量满足预期的质量要求；建设过程安全。5.2 工程项目风险管理过程风险管理过程包括风险识别、风险评价、风险对策决策、实施决策、19、检查五方面内容。5.2.1风险识别风险识别是风险管理中的首要步骤，是指通过一定的方式，系统而全面地识别出影响工程项目目标实现的风险事件并加以归类的过程，xx走马岭项目主要有以下风险：合同风险控制评价表序号风险编号风险名称风险事项合同文本条文风险分析风险控制措施概要责任部门责任人1TXHY-FX-001工期风险工期违约罚款13.1.1除因不可抗力或回购人重大设计、方案修改原因外，投资人的移交基准日期较确定移交范围和内容的基准日推迟，投资人违约不超过60天的,自违约之日起算，投资人每日按本工程建安费的万分之一向回购人支付违约金。投资人每日按本工程建安费的万分之一向回购人支付违约金。严格控制现场进度20、，按合同约定移交。品管部、工程部郭文斌、李晨2TXHY-FX-002共管资金风险共管资金到位时限可能导致违约罚款及退场2.5资金到位：本合同生效之日起30日内，向双方设定的账户汇入不低于合作项目投资额的30%作为共管资金，其余资金根据由投资人编制、回购人同意的施工组织设计和资金到位计划及时足额到位，确保工程顺利进行。投资人未能按期足额提供共管资金的，回购人有权解除本合同，投资人无条件退出施工现场，并向回购人支付违约金人民币30万元。投资人未能按期足额提供共管资金的，投资人将被清退出场，并且承受违约金及时与公司财务联系共管资金事宜项目部孙安锋、廖海山3TXHY-FX-003合同边界风险不属于总包21、范围内的（供水、供电、天然气、电梯）从总承包价款中扣除，合同边界后期会有争议风险。本合同的合同价款即回购价款暂为叁亿肆仟零肆拾玖万叁仟玖佰叁拾壹元整，小写34049.3931万元。不属于总包范围内的（供水、供电、天然气、电梯）从总承包价款中扣除，其中室外给排水工程 / 万元，供电工程（含永久用电工程、低压出线工程及配电房、开闭所）36.180371万元，天然气 / 万元，电梯470万元。因考虑供电、供水、天然气、电梯的施工专业性很强，另行签订供电、供水、天然气、电梯合同，具体执行按照国家供电、供水、天然气、电梯标准实行。不属于总包范围内的（供水、供电、天然气、电梯）从总承包价款中扣除，但合同和22、清单中都未对相应项具体边界作详细描述，因此合同边界后期会有争议风险。及时与业主及审计公司联系划清边界商务部张军飞合同风险控制评价表序号风险编号风险名称风险事项合同文本条文风险分析风险控制措施概要责任部门责任人4TXHY-FX-004结算风险结算风险，结算给分供商的项对政府有结算不了的风险。建筑安装及配套工程费：按本合同第四条规定原则确定，最终工程总造价以回购人委托的造价咨询跟踪审计单位审核并经三方确认的工程竣工结算额为准。我方与政府结算金额以政府委托的造价咨询跟踪审计单位审核并经三方确认的工程竣工结算额为准。而我方与分包商结算在之前完成。给分供商的结算项对政府有结算不了的风险。中南公司、安装公23、司、消防公司这几项大的分供项以对业主结算下浮作为我方与其结算合约约定，规避结算风险。商务部张军飞5TXHY-FX-005材料涨价风险材料涨价，我方要承担5%的风险。4.4.1在工程合同工期内，施工期间材料价格【指同时段内武汉建设工程价格信息发布的材料价格】与专家复核并经过区工程建设招投标拦标价审查会员会审定的招标控制价中参考的材料价格（即2016年3月武汉建设工程价格信息中材料价格）变化幅度超过5%（含5%），变化幅度以内的风险由投资方承担，超过部分由回购方承担或受益。如果材料涨价，我方要承担5%以内的风险。与分供商锁定材料价格，并且价格低于我与政府价格商务部张军飞合同风险控制评价表序号风险编24、号风险名称风险事项合同文本条文风险分析风险控制措施概要责任部门责任人6TXHY-FX-006招标有效性风险业主规定范围内的招标需要业主参与并取得其盖章确认。5.3按照武城建（2009）27号文件规定，对未包括在招标范围内或者以暂估价等形式包括在招标范围内且与建设工程有关的重要材料设备，由回购人与投资人共同依法组织招标采购。由投资人作为相关招标项目的招标人编制的招标文件，只有经过回购人的审批并加盖公章后才能生效，同时回购人可派代表进入评标委员会参与评标，否则，中标结果对回购人没有约束力，并且回购人有权拒绝将相应招标项目的款项列入回购价款，对相关工程拒绝验收。与建设工程有关的重要设备包括：电梯、配25、电设备（含电缆）、防火消防设备、暖通及空调设备、给排水设备、楼宇自动化设备、照明设备、门窗（幕墙）、建筑防水材料、建筑石材、建筑陶瓷等。投资人作为相关招标项目的招标人编制的招标文件，只有经过回购人的审批并加盖公章后才能生效，同时回购人可派代表进入评标委员会参与评标，否则，中标结果对回购人没有约束力，并且回购人有权拒绝将相应招标项目的款项列入回购价款，对相关工程拒绝验收。在与分供商的合同中约定相关项目必须配合我方报备业主，并取得业主确认方可认可给分供商。将风险转移至分供商。商务部张军飞、梁雄7TXHY-FX-007工程质量风险质量责任由责任方承担8.3.2 对工程质量的争议, 原则上由东西湖区法26、定的工程质量检测监督机构进行认定；如任何一方提出异议，也可由双方共同选定有资质的工程质量检测机构检测和鉴定,所需费用及因此造成的损失,由责任方承担。如果因投资人质量原因造成修理后仍无法满足国家或行业现行质量检验评定标准,以及修复后达到相关标准但影响了既定的使用功能,回购人有权按10.3条c款和13.1.3条执行或拒绝移交和回购。相关经济法律责任由投资人承担。质量争议损失由责任方承担品管部控制好质量及安全，及时与分供单位一道把住事情发展趋势。品管部孙朋、黄卫明5.2.2风险评价风险评价是将工程项目风险事件的发生的可能性和损失后果进行定量化的过程。这个过程在系统地识别工程项目风险与合理地做出风险对27、策决策之间起着重要的桥梁作用。风险评价的结果主要在于确定各种风险事件发生的概率及其对工程项目目标影响地严重程度，如投资增加的数额、工期延误的天数等。风险评价表可能性伤害程度轻微伤害伤害严重伤害极不可能可忽略风险较大风险中度风险不可能较大风险中度风险重大风险可能中度风险重大风险巨大风险5.2.3风险对策决策风险对策决策是确定工程项目风险事件最佳对策组合的过程。一般来说，风险管理中所运用的对策有以下四种：风险回避、损失控制、风险自留和风险转移。这些风险对策的适用对象各不相同，需要根据风险评价的结果，对不同的风险事件选择最合适的风险对策，从而形成最佳的风险对策组合。5.2.4实施决策对风险对策所做出28、的决策还需要进一步落实到具体的计划和措施，例如，制定预防计划、灾难计划、应急计划等；又如，在决定购买工程保险时，要选择保险公司，确定恰当的保险范围、免赔额、保险费等。这些都是实施风险对策决策的重要内容。5.2.5检查在工程项目实施过程中，要对各项风险对策的执行情况不断地进行检查，并评价各项风险对策的执行效果；在工程实施条件发生变化时，要确定是否需要提出不同的风险处理方案。除此之外，还需要检查是否有被遗漏的风险或者发现新的风险，也就是进入新一轮的风险识别，开始新一轮的风险管理过程（详见附件1：风险检查登记表）。6. 附件附件1：风险检查登记表 附件1：风险检查登记表风险检查登记表风险编号风险状态29、（现在/将来/关闭）风险描述主要原因主要后果初始风险评价控制行动风险责任人残留风险评价控制行动状态可能性后果风险评级可能性后果风险评级01现在02将来第三章 项目整体运营 （责任部门：项目经理部）1. 项目背景为加快武汉市东西湖区项目投资建设，2011年3月，东西湖人民政府和我司签订了“十二五”武汉东西湖区项目建设投资合作框架协议，双方同意按照企业融资、施工总承包，定期还款回购的BT运营模式建设武汉市东西湖区投资建设项目。自2012年起，我司陆续与东西湖区政府合作多个项目，东西湖区政府履约良好，我司获得了较好的经济与社会效益。2. 整体运营模式对上：BT模式，建设一移交;双方认可的BT模式是指30、投资人按本合同的约定负责项目投融资、工程建设全过程的组织和管理，并承担其期间的风险。在按约定将本工程建成竣工移交给回购人及回购人指定的管护单位后，投资人按BT回购价款收回投资。对下：EPC总承包管理模式，受业主和三局一公司委托，按照合同约定对工程建设项目的深化设计、采购、施工、试运行等实行全过程的承包。在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。3. 具体运作模式3.1 合同关系该项目为xx一公司承接的EPC总承包项目，主合同由一公司与业主签订。关于该项目合约模式关系梳理如下表所示：外部合同甲方乙方备注东西湖区人民政府走马岭街办事处xx第一建设工程有限责任公司最终乙方下属委31、托单位对外一切往来函件及其他经济文件均以乙方名义发出内部合同委托合同xx第一建设工程有限责任公司xx绿色产业投资有限公司签订内部委托管理协议，委托乙方进行全过程管理，包括对接政府施工总承包合同xx绿色产业投资有限公司xx第一建设工程有限责任公司中南公司合同进度款由中南公司项目申报，总承包审批后将审批单报一公司基础财务，一公司基础公司财务走一公司支付流程付款给中南采购合同xx绿色产业投资有限公司中建科技有限公司构件支付由总承包审批后报一公司基础公司财务，一公司基础公司财务走一公司支付流程付款给中南，然后中南财务协助走线上乙方付款流程设计合同xx绿色产业投资有限公司xx第一建设工程有限责任公司设计32、院同采购合同付款流程其他合同甲指分包合同xx第一建设工程有限责任公司甲指供方单位同采购合同付款流程3.2 工程实施xx三、四、五期及苗湖汉江湖畔A区项目由一公司全权委托绿投公司进行全过程工程总承包管理，一公司将不再对项目进行过程管控。 本项目与东西湖区人民政府走马岭街办事处（以下简称“政府部门”）的对接由一公司全部委托绿投公司负责牵头并实施，一公司不再负责具体事宜。 绿投公司工程实施范围及相关职责将严格参照一公司与政府部门签订的“建设投资合同”约定的条款，该投资存在的风险由绿投公司自行承担，同时绿投公司将获取相应的投资回报 。本项目完成的经营成果及债权债务均以一公司为主体进行会计核算，在工程局33、年度经济责任考核时，对一公司、绿投公司按实际完成情况进行双向列报。3.3 资金筹措本项目的资金筹措计划通过供应链保理方式进行融资解决。具体职责为：绿投公司负责完成项目可研实施方案、商务策划方案、资金策划方案、融资方案的编制，并负责过程中的施工进度及工程款项的审批；一公司做为供应链保理的实施主体，负责积极配合绿投公司完成相关手续。3.4 房屋政府回购绿投公司完成工程承包范围内工作内容并竣工验收合格交付使用后，由绿投公司按一公司与政府部门签订的“建设投资合同”中约定的2年回购期与政府对接回购事宜，一公司负责配合完成相关手续。3.5 回购资金及利息支付按一公司与政府部门签订的“建设投资合同”中约定的34、回购期，一公司将委托绿投公司对本工程资金及利息支付与政府进行对接并全程跟踪回购，因回购不及时等原因造成的利息成本的增加以及其他资金风险，均由绿投公司承担全部管理责任，回购期一公司应予以配合。 4. 项目组织保障体系 项目组织架构图5. 工作界面划分 5.1与业主的工作界面划分序号相关方界面内容1业主方规划设计、勘察施工图纸设计（传统）监理审计供电（具体见专项界面）供水（具体见专项界面）天然气电梯（采购及安装）桩基检测基坑及房屋检测2工程总承包方土建工程（含人防工程、公共部分精装）。安装工程（机电、给排水、弱电智能化、消防栓）。消防工程（喷淋、报警）外墙涂料工程。防火门、防火卷帘。门窗工程 （包35、括铝合金门窗、塑钢窗、外墙空调百叶、入户门、单元门、石材幕墙、玻璃幕墙等）。栏杆（阳台栏杆、楼梯栏杆、护窗栏杆）。地下室地坪及标识标线工程。地下室地坪及标识标线工程园林绿化工程（小区园林硬质铺装、绿化、市政道路、围墙、路灯、室外背景音乐等。 5.2与分工方工作界面划分序号分供单位详细描述1土建分供商xx三期、四期、五期与苗湖项目地基与基础工程、主体结构工程、粗装修工程、防水及保温、公共区域精装修、人防防化系统。2机电安装分供商xx三期、四期、五期与苗湖项目给排水系统、强电系统、弱电系统、暖通系统、消防栓；苗湖项目消防系统。3消防分供商xx三期、四期、五期与苗湖项目火灾报警系统、喷淋系统。4门窗36、分供商xx三期、四期、五期与苗湖项目铝合金门窗、塑钢窗、外墙空调百叶。5入户门和单元门分供商xx三期、四期、五期与苗湖项目入户门、单元门。6户内门分供商xx三期、四期、五期与苗湖项目户内门。7栏杆分供商xx三期、四期、五期与苗湖项目阳台栏杆、楼梯栏杆、护窗栏杆、空调栏杆等。8外墙涂料分供商xx三期、四期、五期与苗湖项目外墙涂料。9园林绿化分供商xx三四期、xx五期、苗湖项目小区园林硬质铺装、绿化、市政道路、围墙、路灯、室外背景音乐等。10室外管网分供商xx三四期、xx五期、苗湖项目室外管网。11防火门xx三期、四期、五期与苗湖项目防火门、防火卷帘门。12地下室地坪及标识标线分供商xx三四期、x37、x五期、苗湖项目地下室地坪及标识标线。第四章 投资管理 （责任部门：商务招采部）1. 投资规模概述项目估算总投资94,431.32万元，其中建安工程费77,733.68万元，建设期间管理费862.84万元，融资利息7,284.09万元，增值税及附加8,550.70万元。其中苗湖汉江湖畔还建小区（A地块）计划完成产值17,300.90万元 ；xx三期还建小区建安投资21,938.51万元；xx四期还建小区建安投资20,214.77万元；xx五期还建小区建安投资21,624.98万元，仅有四期含有装配式元素。项目施工利润率为15.49%，投资各方内部收益率12.25%。2. 投资管理目标根据公司可38、研实施方案，控制管理项目投资。项目达到施工利润率为15.49%，投资各方内部收益率12.25%。3. 投资计划管理流程3.1投资计划的落实年初编制本年投资总计划，在每月月底上报下月资金需求计划并跟踪总承包事业部财务落实投资计划，并保证财务按合同规定时限融资到位。3.2投资计划与实际的偏差分析及纠偏措施根据总体投资计划为参照，实际投资计划与总体投资计划进行比对，分析实际使用投资资金与计划资金的偏差，并分析总结偏差原因。预警相关部门根据形象进度偏离，投资偏差分析结果，制定相关纠偏措施。4. 投资计划实施表4.1投资计划管理表（1）项目建设周期内资金支付计划表与中南公司付款相关约定：按照与政府结算产39、值下浮10%后计入中南产值。月付比例为中南产值的75%，工程竣工通过验收后付至中南产值的85%，竣工备案与政府结算后付款至结算总价的95%，5%作保修金，待工程竣工满两年或全部缺陷整改完成（取时间较后者）后发包人在30个工作日内，除防水工程保修金外无息返还其他保修金，竣工验收满五年后7个工作日内，无息返还剩余保修金。与安装公司付款相关约定：按照与政府结算产值下浮16%后计入安装公司产值。月付比例为安装公司产值的75%，工程竣工通过验收后付至安装公司产值的85%，竣工备案与政府结算后付款至结算总价的95%，5%作保修金，待工程竣工满两年或全部缺陷整改完成（取时间较后者）后在30个工作日内，除防水40、工程保修金外无息返还其他保修金，竣工验收满五年后7个工作日内，无息返还剩余保修金。5. 附件附件1：项目建设周期内资金支付计划表附件2：项目资金回收计划表附件3：收支计划图附件4：投资计划实施偏差对比分析表附件1：项目建设周期内资金支付计划表表一 单位：万元序号项目2016年xx年3季度4季度1季度2季度3季度4季度一工程费用4,21518,72921,35920,19113,8584,3681工程费用（不含税）3,79816,87319,24318,19012,4853,9352进项税额4181,8562,1172,0011,373433二工程建设其他费42187214202139441工程41、建设其他费（不含税）42187214202139442进项税额-三预备费-1预备费-2进项税额-一、二、三部分合计4,25718,91621,57320,39313,9974,4121一、二、三部分（不含税）合计3,84017,06019,45618,39212,6243,9792一、二、三部分进项税额合计4181,8562,1172,0011,373433四贷款利息1312250448629742五流动资金(铺底）-六总投资4,25919,22821,82320,84214,6265,1541总投资（不含税）3,84117,37219,70718,84113,2524,7212进项税合计4142、81,8562,1172,0011,373433表二 单位：万元序号项目2018年2019年2020年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度一工程费用1,4078591,013284-1工程费用（不含税）1,267774912256-2进项税额1398510028-二工程建设其他费149103-1工程建设其他费（不含税）149103-2进项税额-三预备费-1预备费-2进项税额-一、二、三部分合计1,4218681,023287-1一、二、三部分（不含税）合计1,2817839232592一、二、三部分进项税额合计1398510028四贷款利息77877877843、737478478478396-五流动资金(铺底）-六总投资2,1991,6461,8011,025478478478396-1总投资（不含税）2,0601,5611,7019962进项税合计1398510028附件2：项目资金回收计划表项目资金回收计划表投资合同关于回收的约定：第一期回购资金及利息支付：自项目移交之日起15日内，甲方向乙方支付首期项目回购资金及占压的资金利息，其计算方式为：40%施工合同额1.15银行同期基准贷款利率施工合同额40%1年。第二期回购资金及利息支付：自首期支付日起365天之后的15日内，支付第二期回购资金及占压的资金利息，其计算方式为：（工程决算额-首期回购本金44、）50%（工程决算额-首期回购本金）1.15同期基准贷款利率1年。第三期回购资金及利息支付：自第二期回购资金支付日起的365天后的15日内，甲方支付第三期回购资金及占压的资金利息，其计算方式为：（工程决算额-第一、二期回购本金）（工程决算额-第一、二期回购本金）1.15同期基准贷款利率1年工程决算额5%（质保金）。以工程竣工决算额的5%作为质量保修金，质量保修期满后14日内无息退还，质量保修期内不计算利息。 表一 单位：万元序号项目2016年3季度4季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度总营业收入（含税）-16,67220,585-一回购款本金（含税）-15,75919,458-45、1回购款本金（不含税）-14,19817,530-2销项税-1,5621,928-二回购款利息（含税）-9131,127-1回购款利息（不含税）-8611,063-2销项税-5264-表二 单位：万元序号项目2019年2020年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度总营业收入（含税）12,50415,438-4,3756,04512,865-4,657一回购款本金（含税）11,82014,593-4,1355,71412,161-4,4021回购款本金（不含税）10,64813,147-3,7255,14810,956-3,9662销项税1,1711,446-4105661,205-46、436二回购款利息（含税）684845-239331704-2551回购款利息（不含税）646797-226312664-2402销项税3948-141940-14附件3：收支计划图附件4：投资计划实施偏差对比分析表投资计划实施偏差对比分析表一级节点二级节点计划资金实际发生偏差额原因分析及纠偏措施第五章 设计管理 （责任部门：设计管理部）1. 设计目标管理1.1 完成公司分配的各项设计指标 (1) 三期、四期（除PC设计板块）、五期遵循中江设计院设计各项指标； (2) 四期PC设计板块遵循三局一公司设计院设计各项指标； (3) 苗湖遵循海南南方设计有限公司设计的各项指标；1.2 社会效益减少能47、源消耗，降低对环境的影响，降低了综合成本管理，缩短整体建筑工期，为社会带来良好的社会影响。1.3 经济效益深化设计为企业带来不低于20%的优化效益，上不封顶，为企业带来创优效益。2. 设计管理职责2.1 专题调研，协助公司确定合格供方名录(1)参与设计（规划、建筑方案、园林方案、装修方案、施工图等）的被委托方的评价、选择，协助公司确定合格供方名录；(2)针对项目，对于重要的建材与部品，进行产品及加工厂家的调研，协助完成考察报告及选择意见。2.2 设计组织(1)组织编制项目各阶段各专业设计任务书，确定设计标准做法、交付标准与工作界面；(2)组织协调设计过程中规划、建筑、景观、室内外的设计工作；(48、3)组织各专业图纸会审(4)组织各专业设计变更的审核及实施(5)组织设计院进行设计交底(6)组织编制项目设计总进度计划及实施2.3 设计进度监控对项目设计进度及设计质量进行全过程监控（详见“总控计划及专项设计计划”）2.4 成本控制(1) 通过对主要建材、部品调研，分析建筑造型、景观、室内设计性价比，合理使用新型材料，进行优化设计，降低建造成本；(2) 园林绿化工程（小区园林硬质铺装、绿化、市政道路、围墙、路灯、室外背景音乐等）：通过选择合理的苗圃进行优化设计，成本降低率20%(3) 门窗工程 （包括铝合金门窗、塑钢窗、外墙空调百叶、入户门、单元门、石材幕墙、玻璃幕墙等）:选择合理的型材进行门49、窗优化设计，成本降低率25%(4) 栏杆设计（阳台栏杆、楼梯栏杆、护窗栏杆）：通过合理的材料代换进行优化设计，成本降低率32%(5) 外墙涂料：选择合理的品牌进行优化设计，成本降低率10%(6) 地下室地坪及标识标线工程：选择合理的品牌进行优化设计，成本降低15%2.5 技术支撑(1)对本工程全寿命周期实施过程提供相应的设计技术支持。(2)确定重要技术专项课题（装配式预应力结构设计技术应用、大跨度预制结构梁安装技术、高大预制结构剪力墙安装技术、预制外墙膨胀止水带应用技术、预制外墙标线技术的应用等），参与组织专家论证并完成相应的调研报告，对项目前期推广新技术和新材料的应用，参与编写应用成果报告。50、2.6 文档资料管理(1)管理日常与设计院联络函件等，编写收发函件管理台账；(2)管理设计图纸及资料，编写设计图纸目录、资料清单，并严格执行设计文件管理流程。2.7 设计组织架构项目管理架构与设计管理体系架构： 3. 设计计划管理3.1 目标按公司总控计划执行管理设计计划，在总控计划里分解各项设计计划，确保总控计划顺利实现。3.2 设计总控计划 详见附件：总控计划中设计总控计划。3.3 PC构件设计计划3.3.1 PC设计的总体思路：3.3.2 PC专项设计计划 详见附件：总控计划中设计总控计划。3.3 设计进度管理 设计进度管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项51、目的资源分配、资金需求等的系统工程，项目部实施设计全过程管控。设计质量与进度管理流程：4. 设计供方管理4.1 供方招标管理(1)参与公司招标；(2)参与供方的考察引进、招投标及合同谈判、签订工作；(3)组织项目部对各设计供方进行评价。4.2供方合同管理(1)参与设计合同的起草与建议(2)设计合同的审核会签及签署4.3供方的考核评价管理（1）对设计供方进行月、季度、年度考核。考核内容主要为设计成果质量与服务质量两个方面，考核评价表详见下表。（2）考核评分90分以上(A类) “优秀”；80-90（B类） “合格”；70-80分(C类)警告，约谈上级单位主管领导；70分以下（D类）“不合格”，约谈52、上级单位主管领导，列入企业分供方黑名单。（3）设计各阶段履约评价表详见附件1、2、3。 5. 施工图设计管理5.1 图纸会审管理流程图图纸会审管理流程图详见下图：5.2 图纸会审记录表图纸会评审记录表详见附件4。6. 设计变更管理6.1 设计变更流程图设计变更申请流程图详见下图 ： 6.2 设计变更申请表设计变更申请表详见附件5。6.3 设计变更指令单设计变更指令单详见附件6。7. 专项及二次设计管理7.1 专项及二次设计管理流程图7.2 专项及二次设计管理评审表专项及二次设计评审表详见附件7。8. 设计文件管理8.1 设计文件管理流程图设计图纸签发流程8.2 施工图纸交底、图纸会审管理流程图53、施工图纸交底、图纸会审管理流程详见下图：8.3 设计文件管理签发表设计文件管理签发表包含：图纸签发审核表（见附件8）、加晒图纸申请单（见附件9）、设计文件交接登记表（见附件10）、施工图纸会审记录（见附件11）。9. 材料封样管理9.1 材料封样管理图材料设备封样管理流程图9.2 材料分类汇总及封样材料的分类汇总及封样包含：材料分类汇总表（见附件12）、材料设备封样单（见附件13）、材料（设备）选型封样更改申请单（见附件14）。10. 附件附件1：设计单位第一阶段履约考核评价表附件2：设计单位第二阶段履约考核评价表附件3：设计单位第三阶段履约考核评价表附件4：施工图纸会审记录表附件5：设计变更54、申请表附件6：设计变更指令单附件7：专项及二次设计评审表附件8：图纸签发审核表附件9：加晒图纸申请单附件10：设计文件交接登记表附件11：施工图纸会审记录表附件12：材料分类汇总表附件13：材料设备封样单附件14：材料（设备）选型封样更改申请单附件1：设计单位第一阶段履约考核评价表设计单位第一阶段履约考核评价表（适用于出施工图后） 编号：项目名称日期填写部门考核内容分值评分成果质量（75）设计方案对策划要求的贯彻性10投资管理对方案设计的认可度10配合设计优化工作10配合人防设计5方案设计和施工图设计成果的协调统一10施工图对方案设计的贯彻和优化性10施工图设计质量高低，图纸完整及交圈程度1055、施工图出蓝图完整不缺页5方案设计的深度、合理性和美观性5服务质量（25）设计人员名单执行情况5建立月、季度计划及总结管理制度，便于甲方掌握设计工作整体进展情况5设计进度、成果提交满足项目开发进度要求5及时提交相关资料5参与甲方组织的各种评审、内审、图纸技术交底会议5合计100考核结果分为90分以上(A类) “优秀”，80-90（B类） “合格”，70-80分(C类)及70分以下（D类）“不合格”四类附件2：设计单位第二阶段履约考核评价表设计单位第二阶段履约评价表（适用于核准经济指标后） 编号：项目名称日期填写部门考核内容分值评分成果质量（75）对甲方所提意见配合并及时反馈5对图审公司所提意见配56、合并及时反馈5符合行业及武汉市现行设计规范和有关技术标准的规定，如审查部门提出异议，尽快修改10施工图设计的经济性30对材料、设备等选择的合理性和后期低成本的维护性10各类设计报审的顺利性5对后期施工方案的便利性和可实时性5与各类市政专业设计的配合，红线内小市政综合协调5服务质量（25）施工现场服务配合记录单5对甲方服务的主动性。能否帮助甲方提前预判不测，并提供解决方案。5能否按甲方要求参加相关的各类会议。5对后期专项设计配合态度及对其图纸审核的质量。5对现场服务的质量和及时性3提供给甲方的设计增值服务2合计100考核结果分为90分以上(A类) “优秀”，80-90（B类） “合格”，70-857、0分(C类)及70分以下（D类）“不合格”四类 附件3：设计单位第三阶段履约考核评价表设计单位第三阶段履约评价表（适用于项目竣工后） 编号：项目名称日期填写部门考核内容分值评分成果质量（75）配合规划许可证、消防、供电局、防雷、市政、园林、施工许可证等报批报审报建报装图纸工作10配合甲方进行各专业工程发包的招标图纸工作10配合建筑面积测绘等图纸工作10配合施工方完成竣工图纸工作10因设计原因产生的设计变更率1.5%301.5% 5满足绿色建筑等特殊设计要求5服务质量（25）施工现场服务配合记录单5对甲方服务的主动性。能否帮助甲方提前预判不测，并提供解决方案。5能否按甲方要求参加相关的各类会议。58、3对后期专项设计配合态度及对其图纸审核的质量。2对现场服务的质量和及时性2竣工验收的配合度5工程结束后有无设计总结提供，总结经验和教训，以供双方共同改进工作3合计100考核结果分为90分以上(A类) “优秀”，80-90（B类） “合格”，70-80分(C类)及70分以下（D类）“不合格”四类 附件4：施工图纸会审记录表施工图纸会审记录表工程名称 共 页 第 页会审地点记录整理人日 期 年 月 日 参加人员建设单位： 设计单位：监理单位： 施工单位： 序号图 纸 编 号提出图纸问题图纸修订意见123456建设单位（盖） 项目负责人： 年 月 日设计单位（章） 项目负责人： 年 月 日监理单位（59、章） 总监理工程师： 年 月 日施工单位（章） 项目经理： 年 月 日1、所有会审图纸均应记录在表内。无意见时，应在“提出图纸问题”、“图纸修订意见”栏内注明“无”。2、本表一式四份，由监理单位填写、整理并存一份，与会单位会签各存一份。附件5：设计变更申请表 设计变更申请表 审批表编号：项目名称供方单位提出方提出时间变更原因设计质量类变更设计错漏 其他施工类变更施工错误施工困难施工进度要求施工质量要求施工材料更换甲方需求类变更营销或物业管理等部门根据客户需求提出 其他图纸会审记录图纸会审中提出设计变更变更内容（详情可另附页）项目公司商务部估值设计变更净加（减）值（元）可能引起签证估值（元）此设60、计变更总净加（减）值（元）变更性质一级变更单项变更导致投资增加20万元(含)以上二级变更单项变更导致投资增加5万元(含)-20万元之间三级变更单项变更导致投资增加5万元以下设计变更方案审核会签项目部项目管理部商务合约部市场投资部设计管理部（三级变更审批流程到此截止）设计总工（二级变更审批流程到此截止）事业部副总经理（商务）公司总经理附件6：设计变更指令单设计变更指令单指令单编号：项目名称日 期设计单位设计变更审批表编号指令名称指令单内容：总承包项目经理附件7：专项及二次设计评审表专项及二次设计评审表项目名称评审部门评审时间评审人员分类缺陷反馈审图要点图纸描述是否达标是否变更备注相关图纸附件8：61、图纸签发审核表图纸签发审核表编号： 填报日期： 年 月 日 名称主办部门主办人附件无： 有图纸目录清单部门负责人项目经理附件9：加晒图纸申请单加晒图纸申请单申请单位申请时间申请人图纸份数图纸内容部门负责人项目经理附件10：设计文件交接登记表设计文件交接登记表文件名称登记号签发人签发时间文件份数接收单位接收人签字接收时间文件内容备注附件11：施工图纸会审记录表施工图纸会审记录表工程名称 共 页 第 页会审地点记录整理人日 期 年 月 日 参加人员建设单位： 设计单位：监理单位： 施工单位： 序号图 纸 编 号提出图纸问题图纸修订意见123456建设单位（盖） 项目负责人： 年 月 日设计单位（章62、） 项目负责人： 年 月 日监理单位（章） 总监理工程师： 年 月 日施工单位（章） 项目经理： 年 月 日1、所有会审图纸均应记录在表内。无意见时，应在“提出图纸问题”、“图纸修订意见”栏内注明“无”。2、本表一式四份，由监理单位填写、整理并存一份，与会单位会签各存一份。附件12：材料分类汇总表材料分类汇总表材料大类材料细类厂家品牌使用的项目及位置规格编号负责提供样品的部门A装饰材料墙地砖QDZ木地板MDB石材SCB水电材料及设备高低压设备GDY电线电缆DXDL开关插座KGCZ配电箱PDXC常用设备电梯DT通风空调KT成品烟道YD防火门FHMD室外设备设施垃圾桶LJT种植围护ZZWH雕塑DS63、E智能设备门禁系统MJ闭路监控系统BLJKF甲限材料防水卷材FSJC防水涂料FSTL给水管材GSGC排水管材PSGC阀门FMG乙供材料粘土标准砖NTBZZ加气混凝土砌块JQQK对于主要的甲供材料，如进户门、铝合金（塑钢）门窗、阳台栏杆等，要写明除整体封样外还必须提供相应的五金配件、型材断面等等。其中A-G为大类编号，细类产品的拼音缩写为其细类编号，再在其后加上品牌的拼音缩写和序号既为一种样品的完整编号，见下例： 以上编号即代表某种亚细亚地砖，具体信息可以再查找样品上的材料标签及材料供应商信息表。附件13：材料设备封样单材料设备封样单样板编号：品 名材料（设备）编号品 牌规 格产 地品 质项目名64、称使用部位供货及进场时间 封样会签栏商务合约部 设计管理部工程管理部品质管理部项目执行总项目总备注：附件14：材料（设备）选型封样更改申请单材料（设备）选型封样更改申请单原材料信息品 名材料编号品 牌规 格产 地品 质项目名称使用部位计划供货及进场时间申请理由及建议 无货源 乙方样板无法保证效果 其他原因 专业工程师： 项目经理：设计管理部意见工程部意见品质部意见商务部意见项目经理意见填写说明：1.本表由现场专业工程师负责填写，项目经理审核。2.承包商可提供材料样板及相关资料供设计管理部及商务部参考。3.设计管理部对是否同意更改提出意见（如不同意应提供材料供货信息），并对替代样品提供意见。4.65、商务部对样品替代对造价影响提供意见。5.经审核批准替代，该材料重新进入选型定板及封样流程。第六章 招采及商务管理（责任部门：商务招采部）1. 商务管理目标1.1 外开源管理目标通过对外经营，争取政府对项目的结算价格达到理想状态，并且争取所有政府对装配式建筑的补偿政策、税收减免等，使项目收益获得最大化。二三次策划目标达到责任状要求。确保创效收益400万元（政府补偿100万，税收减免100万，项目二三次经营200万）。1.2成本管理目标对项目成本进行策划、测算、预算、管理和控制，使项目最终成本控制在批准的成本预算内。自有发包的工作包内容、中南、安装、消防达到合同签订目标。确保成本降低额不低于10%66、。1.3采购管理目标管理项目采购所需产品、服务或成果的各个过程，使其有章可循，包括合同订立后，为确保有效率地履行合同约定，对每个合同进行管理和变更控制。按照批准的招标总计划提交招标申请，完成招标清单编制。在事业部规定的时限内完成招采计划的编制的审批。项目推荐合格分供商库以外的单位后2周内完成推荐单位的考察。确保招采净收益600万元。1.4合同管理目标依据总承包合同约定，明确项目团队应有的权利和义务。结合更具宏观性和整体性的商务管理手段，为合同管理创造良好的条件和缓冲。按照合同约定及时办理进度款、签证等手续。避免因商务审批延误等原因造成进度款审批不及时。在事业部规定的时限内完成合同两级交底。并建67、立完善的合同管理台账。合同相关责任重要条款按责任部门在合同签订30日内下发到位各责权部门。1.5资金管理目标控制资金支出，降低融资成本。每月25日前上报下月资金计划。年底制定下年整体资金计划。根据投资合同及时完成收款目标。确保资金成本降低额100万元。2. 商务组织架构3. 商务管理流程3.1 商务资料管理流程项目启动后，商务招采部经理应按照项目信息管理程序的通用原则及基本要求，建立能满足商务管理需求的资料管理体系。商务资料管理体系既是项目资料管理体系的一部分，同时其自身也存在相对的独立性和特殊性，原因通常有以下两点： 1）相比其他项目部的职能部门，商务部不仅需要保存项目实施过程中的结果信息，68、也需要保存详细和完整的过程信息，一旦日后当合同出现任何争议时，可提供可追溯性的过程记录信息，保障项目部的合同权利。 2）商务信息中包含大量公司和项目商业保密信息，如合同金额、投标策略、对分供商商务资料管理流程（1）商务资料分类管理流程商务招采部经理应要求项目成本工程师及成本控制工程师从项目启动直到竣工结算资料移交的全过程中，负责按“商务信息管理体系” 的要求控制及妥善保管有关的所有 信息，确保记录的完整性、准确性和有效性。 “商务信息管理体系”一般分为以下四大类：1） 商务集成管理类 2） 基础信息类 3） 总合同管理类 4） 分供商合同管理类其中，部分信息如基础信息类和合同实施类信息等非经济69、资料原件可由相关业务部门持有，商务可持有复印件并注明原件持有人，原件持有人须确保必要时能够按要求提供信息原件。3.2 合同管理流程3.2.1投资合同管理 投资协议的管理，将合同重要条款及招标文件重要信息摘录，并根据现场进度，针对重要合同条件再次对项目交底。形成重要合同信息交底卡。合同卡片见表单。（1）通用规定 1） 商务招采部经理及成本工程师应依据总包事业部相关规定和总承包合同(简称总合同)的特点建立总合同管理流程。 其主要内容应包括： a.接收总合同交底及文本并检查、确认其完整性和有效性。 b.熟悉和研究总合同文本，全面了解和明确业主的要求。 c.确定项目总合同控制目标，制定实施计划和保证措70、施。 d.分析合同潜亏子目、风险点，进行商务策划。 e.对项目总合同变更进行管理。 f.对总合同履行中发生的违约、争议、索赔等事宜进行处理。 g.对总合同文件进行管理。 h.进行总合同收尾。 2) 商务招采部经理及成本工程师应负责全过程跟踪检查总合同执行情况，收集、整理总合同信息和管理绩效，并按规定报告项目总经理。 （2）变更控制 项目总经理应组织制定总合同变更管理子流程，一般包括如下步骤： 1)提出变更申请。 2)报项目总经理审查、批准。必要时，经事业部商务管理部门负责人签认，重大的合同变更须报公司相关负责人签认。 3）经业主确认，形成书面记录。 4）组织实施变更。 5）调整项目预算。 （371、）支付申请 商务招采部经理及成本工程师应确保总合同的支付申请流程按下列规定进行： 1）按总合同约定提交支付申请，实施过程中应注重策划，加强收款。 2）成本工程师根据现场形象进度、合同约定计算本期合同收入，编制工程款 支付申请。 3）工程款支付申请需经建造经理、商务招采部经理审查、项目总经理审批，确保在总合同约定申报时间报出。4）商务招采部经理牵头跟踪催办、核对业主方本期核算数据，催促业主方按总合同约定及时审批，并将业主超时审批信息及时反馈给项目总经理和事业部商务部。5）业主方审核完毕，成本工程师将工程款支付核准表交财务部门及时回收工程款，并建立过程计量台账。（4）索赔申报 商务招采部经理应确保72、总合同的索赔申请流程按下列规定进行： 1）执行总合同约定的索赔条款和程序。 2）在规定时限内向业主方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据；项目相关部门应给予积极配合。 3）对索赔费用和时间的真实性、合理性及正确性进行核定； 索赔金额超出规 定权限时需经总包事业部审核。 4）按最终商定或裁定的索赔结果进行处理， 索赔金额可作为合同总价的增补 款或扣减款。（5）违约处理 1）商务招采部经理应确保总合同的违约处理流程按下列规定进行： 2）业主方应承担合同约定的责任和义务，并对合同执行效果承担应负的责任。 3）当业主方或第三方违约并造成工期或经济损失时，应按规定追究违约方的 责任，并获得补偿。 73、4）对承担连带责任引起的风险进行预测和控制。（6）争议处理 1）商务招采部经理应确保总合同的争议处理流程按以下规定进行处理： 2）准备并提供总合同争议事件的证据和详细报告。 3）通过“和解”或“调解”达成协议，解决争端。 4）当“和解”或“调解”无效时，可按总合同约定提交仲裁或诉讼处理。3.2.2分供商合同管理（1）分供合同评审分供单位必须满足总包事业部对于分供方进场的前置条件。分供合同评审必须经过项目部所有部门评审，评审流程如下： （2）通用规定 商务招采部经理依据总包事业部相关规定和各类分供商合同的特点建立合同管理流程，涵盖对合同的订立到合同生效后的履行、变更、违约索赔、争议处 理、终止或74、收尾结束的全部活动进行实施监督和控制。 3.2.3主要合同职责 各类合同管理的主要职责如下： 1）设计：根据总承包合同的规定和要求，明确设计合同的职责范围，订立设 计合同。设计经理负责协调和监督合同履行，确保设计目标和任务的实现。 2）施工/安装：根据总承包合同的规定和要求，明确施工和服务的职责范围订立施工/安装合同。建造经理负责监督和协调施工/安装合同的履行，完成建造的目标 和任务。 3）材料/设备供货：根据总承包合同的规定和要求，明确材料和设备的质量、数量和交货时间地点，订立供货合同。建造经理负责监督和协调材料/设备供货合同 的履行，完成建造的目标和任务。 4）其他咨询服务：根据总承包合同75、的需要，明确服务的职责范围，签订合同或协议。相关经理监督和协调咨询合同或协议的履行，完成规定的目标和任务。 5）项目部对所有合同的管理职责，均应与总合同管理职责协调一致。 同时还 应履行合同约定的由发包人承担的责任和义务，做好与分供商的配合与协调，并提供 必要的支持条件。 3.2.4履约监督 商务招采部经理应确保合同管理流程按下列规定进行合同履行的监督和管理： 1）项目部相关团队及成本工程师，根据合同约定和相关法律的要求，对分供商的合同履行进行监督和管理，并履行自身应尽的责任和义务。 2）成本工程师对合同确定的目标实行跟踪监督和动态管理， 在管理过程中进行分析和预测，及早提出和协调解决影响合同76、履行的问题，避免或减少风险。 3.2.5中期付款 中期付款流程： 商务招采部经理及成本工程师应确保合同管理流程按下列规定处理中期付款： 1）按合同具体特点分别设置分供商进度款付款申请表等管理流程。分供商进度款付款申请表由项目部授权人发出，一般已经与分供商协商并达成共识。分供商进度款付款申请表则由绿投公司或总包事业部相关授权人审批，代表最终同意作为分供商的中期付款凭据。 2）应符合“先对上，后对下”和“先验工，后计价”的中期付款计价原则， 即对下计价数量要严格控制在业主方批复的数量内，同时，对已完工程先由工程部或设计部、 品质管理部、资料管理员等进行分供商进度款付款申请表 中质量检查、验收，核实77、后再予以计价。对质量不合格或存在质量隐患的工程应先修复至合格后方可 计价。 3）应考虑在所有主要土建和机电合同的执行中引进里程碑付款及中期付款相结合的计划。此举将激励设计院、供应商及分供商按项目进度计划完成关键节点或与接口相关的任务，并使绿投公司有更大把握进行现金流转的操作。 4）在制定合同中期付款条件时必须注意，为确保分供商能配合项目部的项目 集成管理需要，按时提交合同所要求的各类资料、技术方案和管理计划等，应从合同 总价中适当地划分部分付款，明确分供商必须完成该等提交工作并得到相应批准作为该部分付款的先决条件。 5）有关业主“指定分供商”及“指定供货商”的中期付款，应按照相关合同 条款执行78、。成本工程师应特别注意是否有其他相关扣款或付款， 并与总合同的支付申 请分开计算和处理。3.2.6工程变更与合同变更 商务招采部经理及成本工程师应确保合同管理流程按下列规定进行工程变更与合同变更： 1）责任工程师基于分供商/顾问合同采用 工程指令 进行工程变更。工程变更并未对合同本身进行根本性改变。 成本中心控制人应确保所有的 工程指令 在发 布前变更建议书 都应已被批准。 2）责任工程师在未得到绿投公司或总承包事业部的相关授权，不得对合同条款进行变更。 在特定情况下， 为满足工程进展需要， 可由责任工程师、 分供商/顾问发起对合同条款进行合同变更， 通常采用补充协议的形式。所有补充协议签署之79、前都必须经过变更建议书 流程并获批准。 3.2.7分供商索赔及争议 商务招采部经理应确保合同管理流程按下列规定处理合同索赔、争议及赔偿管理： 1）商务招采部负责合同中索赔的评估和解决。 2）成本工程师建立并保持对所有索赔、索赔通知的登记。 3）成本工程师检查分供商提交的索赔是否按照合同条件中的一个或多个适用条款进行。 4）其它人员在合同条款基础上对索赔进行调查及提出建议，与分供商就实际记录达成一致。 5）成本工程师对分供商的索赔及相关事宜进行全面的分析，并编制一份详细的索赔报告。2.2.8合同结算及收尾 商务招采部经理应确保合同管理流程按下列规定处理合同结算及收尾： 1）成本工程师检查结算是否80、准确完整，以及是否所有证明文件都经过批准。2）合同结算的拟定贯穿于整个合同期间，是一个连续性的操作过程。 3）成本工程师应对合同约定目标进行核查和验证，当确认已完成合同约定的工作内容并按规定提交完整的工程资料时， 及时进行合同的最终结算；保修期满，缺陷修补并达标，保修金返还后，合同结束。3.3 采购管理流程3.3.1采购管理策划 （1）项目启动与策划阶段设立采购工作小组，由项目招采工程师组织，其主要职责包括： 1）编制项目采购总计划。 2）编制单个合同采购招标申请书。 3）选择并推荐合格的投标单位。 4）准备招标申请文件。 5）推荐短名单。 6）配合总包事业部定标推荐报告。 7）配合总包事业部81、发出中标及未中标通知书。 8）配合总包事业部组织合同签署及合同交底。 （2）采购工作小组编制项目采购总计划。该总体计划提交项目领导小组批准后，成为项目管理计划的组成部分，随工进展动态更新。 （3）采购工作小组基于经批准的最新项目采购总计划，制订单个合同的采购招标申请。 3.3.2实施采购 A、20万以下的采购任务 1）采购工作小组具体实施采购招标工作。 2）采购通常通过竞标方式进行。在业主（ 如适用）或总包事业部批准后，特殊情况下可采用议标方式。采购工作小组根据审批确认采购类型和拟采购额推荐有关投标单位的数量，并结合法律法规、资质、总承包合同要求内容及相关分供商的工作量在合格分供商/顾问名册里82、挑选投标单位名单。 3）采购工作小组中的招采工程师牵头、会同采购工作小组成员执行招标准备工作，如编制整套招标文件、组织招标文件评审及修订、制定并评审技术评分标准及适当加权、制定并评审招标预算等。 4）采购工作小组负责配合招标文件发出后与回标前的工作，如投标疑问的回复与处理、招标补充文件的准备、安排现场踏勘与招标简介会等。B、20万以上的采购任务项目部发起采购申请，并配合总承包事业部商务部完成分工考察、招标文件编制、开标、评标、约谈、定标。3.4 成本管理流程3.4.1成本管理计划 1）商务招采部经理及成本工程师应在项目启动与策划阶段编制项目成本管理计划，描述将如何规划、安排和控制项目成本。项目83、成本管理计划必需符合两项原则，一是必须有用来做比较的基准；二是只有未来的费用才可以控制。项目成本管理计划经项目总经理确认后成为项目管理计划的组成部分。 2）商务招采部经理应领导成本控制工程师，负责接收投标测算交底并编制项目测算成本、制订成本预算和实施成本控制。3.4.2制定项目目标成本与成本预算 （1）成本测算 1）商务招采部经理领导成本控制工程师负责根据总包事业部投标测算负责人的交底，对总承包合同的标价进行深入细化分析，包括标价的构成，与成本比较，可能的盈利点与亏损点，如何减亏增盈等。 2）商务招采部经理领导成本控制工程师根据项目的进展，对项目中各个组件与活动，编制不同深度的成本测算文件，确84、定完成项目全部工作所需的成本数额。 3）成本测算文件须附上能够清晰、完整地说明成本测算依据的支撑性文件。 4）成本控制工程师根据不同阶段的设计文件和技术资料，采用相应的测算方法 编制项目测算成本。在测算成本时， 商务招采部经理需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案，并需权衡备选成本方案并考虑风险，以优化项目成本。 5）商务招采部经理在项目生命周期中，应随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对测算成本进行审查和优化，作为制定项目成本预算和过程控制的重要依据。 商务总 监还应确保项目成本测算的可靠度或准确度随着项目的进展而逐步提高。 （2）编制项目目标成本与成本预算 成本控制工程师汇总项85、目各个组件与活动的测算成本，得到相关工作包或合同的成本。然后汇总各工作包或合同的测算成本并考虑存在的风险和机遇，得到各成本中心的目标成本。再汇总各成本中心的目标成本，得到整个项目的目标成本。最后，在目标成本之上增加管理储备，得到项目成本预算。 3.4.3成本控制 1)项目领导班子必须对应每个成本中心指派相关控制人，负责履行项目成本管理计划所规定的成本控制职责，并接受相关成本中心的绩效考核。如某些成本中心无明确委派，项目总经理将自动成为该些成本中心控制人。 2)有效成本控制的关键在于，对经批准的目标成本及其变更进行全过程动态管理。项目总经理应制定并实施变更控制流程以提供一个途径来监控每个成本中心86、的 工程变更及其现状。该变更控制流程应管理潜在的、建议的及已核实的工程变更，并成为月度成本报告的组成部分。 3)商务招采部经理应建立并监督变更控制流程被有效执行，包括变更申请、变更批准、变更实施和成本变更控制。项目总经理必需确保只有经过规定的流程批准后，变更才能在项目中实施。 4)项目总经理应在项目实施过程中及时协调成本控制、进度控制、质量控制 和安全控制的相互关系及影响，实现项目的总体目标。 3.4.4项目成本核算分析及月度成本报告 1)项目部应定期或按节点进行成本核算并编制项目成本分析报告，召开项目经济活动分析会，成本工程师通过总包合同收入、目标成本和实际成本的对比分析和项目经济活动分析，87、总结当期成本控制、策划实施、目标管理及合同监控要素的实施经验，查找项目管理的不足，确定改进措施或方案。 项目成本分析遵循以下原则： a.确保成本分析对象、分析方法与项目目标成本范围相一致。 b.坚持施工形象进度、总包合同收入统计、实际成本归集三同步原则。 项目成本分析的内容包括不限于以下内容： a.承担的成本指标是否完成或超额完成。 b.是否按规定对成本指标进行了有效的监控。 c.是否按规定详细记录了各种原始记录。 d.是否按规定及时提交了成本核算、分析资料。 e.成本计划规定的目标是否实现。 2)商务招采部经理在成本控制工程师支援下，按照统一格式制订月度成本报告，该报告将就每一个专业成本工程88、师提供以下的内容： a.目标成本 (控制基准) b.预计目标成本 = 当前目标成本 + 待批准目标成本调整 c.当前目标成本 = 原始目标成本 + 已批准目标成本调整 d.预计最终成本 = 已承诺费用 + 未承诺费用 e.已承诺费用 = 已经授予的合同金额 + 已核实合同变更 f.未承诺费用 = 待授予合同金额 + 未核实合同变更 + 尚待承诺费用 g.预计成本偏差 = 预计目标成本 - 预计最终成本 h.最终成本偏差 = 最终目标成本 - 最终成本 3）商务招采部经理把各成本工程师人的月度成本报告综合为一个项目月度成本报告提交项目领导班子。报告中应将当月的成本偏差与上月的成本偏差进行比较，如89、偏差出现明显变化，必须在报告中特别注明并提供一个简明的支持理据。 4）商务招采部经理应在项目月度成本报告中提供具有参考价值的成本/盈利关键绩效指标，作为考核项目部的重要依据。典型的成本/盈利关键绩效指标有： a.成本偏差 KPI =成本偏差 /预计目标成本 x 100% b.预计利润 KPI=（预计最终利润 预计目标利润） / 预计目标利润 x 100%3.4.5签证管理 签证管理流程必须满足成本控制前提，签证签订项目审批流程如下：3.5 资金管理流程3.5.1现金流管理 1)商务招采部经理在计划经理的协助下按总合同进度计划及付款条款，制订预计最终收款曲线。 2)商务招采部经理在计划经理的协助90、下按各成本中心进度计划及支出模式，制订预计最终付款曲线。 3)商务招采部经理对比预计最终收款曲线和预计最终付款曲线，得到项目预计现金流，并进一步制订项目资金需求计划（如季度或年度），提交给项目总经理审核后，提交项目领导班子和总包事业部批准。 4)商务招采部经理应逐月加载实际现金流并更新预计现金流（项目收款和付款S-曲 线），争取以最低的资产费用回收资金。分供商资金支付申请项目审批流程如下：4. 附件附件1：投资合同管理台账附件2：分包合同台账附件3：往来函件台账附件4：合约资料收发台账附件5：项目建造合同管理卡片附件6：总包内部评审流转单附件7：风险识别表单附件8：合同责任分解表附件9：供方合91、同交底记录表附件10：供方采购计划表附件11：采购计划实施偏差分析表附件12：招标申请表附件13：招标文件内部评审流转单附件14：项目成本分析表附件15：项目月度成本分析报告附件16：项目部商务月度报告附件17：供方进度款申请审批表附件18：签证、变更内部评审流转单附件19：资金支付审批表附件1：投资合同管理台账中国建筑 项目管理表格总包合同台账编 号M10303-A02-ML1项目部名称舟山观音圣坛项目共 页第 页编号资料名称内容备注附件2：分包合同台账中国建筑 项目管理表格分包合同台帐编 号M10303-B01-TZ1项目部名称共 页第 页序号分供方名称承包范围暂定合同额签订时间份数评审资92、料内容是否交底备注附件3：往来函件台账中国建筑 项目管理表格业主往来函件目录编 号M10303-A04-ML1项目部名称舟山观音圣坛项目共 页第 页编号主要内容发文日期/收文日期需要回复的时间回复责任人协助人员备注附件4：合约资料收发台账中国建筑 合同管理表格合约资料收发台账表表格编号CSCE8B-CL-B10112(CSCEC-CM-0501)项目名称及编码走马岭项目编号文件名称文件内容页数签收（发）人签收（发）时间备注附件5：项目建造合同管理卡片中国建筑 管理表格项目建造合同管理卡片表格编号CSCEC8B-FC-B10502单位：元项目名称履约保证金形式注3项目编号履约保证金比例合同生效时93、间履约保证金返还时间合同金额有无预付款业主全称付款条件注4业主性质注1结算条件注5业主隶属集团公司全称注2付款比例合同开工日期质量保证金比例实际开工日期质量保证金返还时间合同竣工日期担保或承诺事项实际竣工日期项目预计上缴利润率项目状态预计变更后毛利率合同预计总收入注6合同预计总成本注6其中：初始合同预计总收入其中：初始合同成本概算额变更1变更1注：1、业主性质包括：私营房地产商、国营房地产商、其他国有企业、地方政府融资平台、其他 2、业主隶属集团公司全称填报业主隶属最终控股集团公司名称 3、履约保证金形式包括：保证金、保函 4、付款条件包括：按月付款，按其他时点付款、按工程节点付款，其他 5、94、结算条件包括：按月结算、按工程节点结算、其他 6、预计收入或成本变更可具体根据变更项目依次添加 7、建造合同发生变更时，卡片也应同步更新。 8、建造合同卡片一式三份，分别由商务部门、财务部门、项目部留存存档，保管期限为项目竣工结算后5年。项目经理： 项目商务经理： 项目会计： 制表人：分公司商务负责人： 分公司财务负责人：附件6：总包内部评审流转单内部评审流转单编号:CSCEC3B-LT-ZML-SW-XXX 发起部门商务部类别分供合同内容概述流转详细事由发起部门审核意见工程管理部是否审核是 否 审核意见： 负责人：设计管理部是否审核是 否 审核意见： 负责人：品质管理部是否审核是 否 审核意95、见： 负责人：商务管理部是否审核是 否 审核意见： 负责人：项目执行总项目总附件7：风险识别表单项目合同风险控制评价表(商务策划阶段)序号风险编号风险名称风险事项合同文本条文风险分析风险控制措施概要责任部门责任人附件8：合同责任分解表 中国建筑 项目管理表格合同责任分解表表格编号CSCE8B-CL-M10105（CSCEC-PM-0502）合同名称编制时间分解单位企业职能部门；项目部批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人一词语定义及合同文件3关于法律、标准及规范4对于图纸甲方应当提交图纸 份应当收到的时间 竣工图 套。二双方一般权利、义务5工程师监理单位名称 工程师姓名监理单位在工地人员各96、自的职权发包人与监理单位的委托合同或授权书发包人批准才能行使的职权发包人派驻的工程师姓名职权合同约定之外的甲方在场人员的授权书8发包人应完成的工作情况施工场地水、电等四通场地与公共道路的通道开通时间与要求地质资料与地下管线资料水准点与座标控制点交验要求图纸会审与设计交底时间场地周围管线、建筑物等保护发包人委托承包方办理的工作附件9：供方合同交底记录表供方合同交底记录表合同名称供方单位交底人员会签：被交底人员会签：附件10：供方招采计划表供方招采计划表项目名称：走马岭项目填报时间：序号 责任（主控） 部门 供方工程名称 招标前置条件开工前置条件供方工程开工时间 供方工程竣工时间 备注图纸/方案/97、做法清单编制完成招标申请时间招标开始时间 招标结束时间（清单编制完成前10天）（提交招标申请前1天）（供方开始招标前1天）（供方开工前45天）（供方开工前）（根据项目全周期计划来编制）（根据项目全周期计划来编制）开竣工时间即为招标时确定供方合同工期时间，如有调整，由项目部单独在招标前提出申请。技术部项目部项目部商务合约部工程部项目品质管理部（计划）： 项目设计部： 商务招采部： 项目执行经理： 项目经理：附件11：采购计划实施偏差对比分析表采购计划实施偏差对比分析表一级节点二级节点计划完成时间实际完成时间完成百分比滞后天数之后原因分析及纠偏措施附件12：采购计划实施偏差对比分析表供方工程招标申98、请及招标单位评审表编号：申请单位（盖章） 项目 填报日期： 年 月 日招标工程名称专业工程技术要求和使用部位工期要求质量要求人数要求安全要求文明施工要求项目拟推荐投标单位序号项目拟推荐投标单位联系人联系方式项目经理意见招标清单（可另行附页）工作内容单位工程量项目建议单价合价备注合计备注拟参加投标的单位承担本工程的优势评审人员会签：事业部领导：说明:各个相关评审人员均有权推荐合格供方单位参加投标,补充在“拟推荐投标单位”一栏中，其中项目公司有权推荐12家单位参与投标。附件13：招标文件内部评审流转表招标文件内部评审流转表编号:CSCEC3B-LT-ZML-SW-XXX 发起部门商务部类别分供合同99、内容概述流转详细事由发起部门审核意见工程管理部是否审核是 否 审核意见： 负责人：设计管理部是否审核是 否 审核意见： 负责人：品质管理部是否审核是 否 审核意见： 负责人：商务管理部是否审核是 否 审核意见： 负责人：项目执行总项目总附件14：项目成本分析表项目成本分析表序号费用名称本期合计备注合同收入目标成本实际成本合同收入目标成本实际成本1成本中心12成本中心23成本中心34。5机械使用费6其他直接费6.1临时设施费6.2安全措施费6.3其他费用7间接费8税金。合计超成本降低率：（目标成本-实际成本）/目标成本*100%上缴比例：（合同造价-实际成本）/合同造价*100%编制审核批准时间100、时间时间附件15：月度成本报告月度成本报告项目成本中心目标成本已承诺费用未承诺费用预计最终成本超支/节省累计已支付费用原始目标成本已批准目标成本变更当前目标成本待批准目标成本变更预计目标成本已授予合同金额已核实合同变更已承诺费用待授予合同金额未核实合同变更尚未承诺费用未承诺费用ABC=A+BDE=C+DFGH=F+GIJKL=I+J+KM=H+LN=E-M附件16：月度成本报告项目部商务月度报告项目名称及编码项目基本情况（链接CSEC-PM-0102表）开工日期本次报告时间第 次填报合同编号签订日期股份二级单位评审；局评审；二级单位评审；股份二级单位名义；局名义；二级单位名义；三级单位名义合同101、风险等级开始日期合同：实际：完成日期合同：实际：本月延长期：原因总延长累积：变更单数量已通过：未决定：完成工作百分比已用时间百分比工100作90完80成70百60分50比40% 30 20 10 01 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1314 1516 1718 1920 2122 2324合同按月执行情况工期1原始合同规定完成天数2合同延长天数3总的合同天数4施工进展天数5占原始合同规定天数%占总合同天数（含延长）%6合同实际完成时间合同预计完成时间质量合同约定质量等级已经验收并签署的主要分部工程质量情况已（竣）完工工程的总体质量情况费用有效的经济签证份数合同期内已获批准的费用102、索赔尚未办理费用索赔情况已获索赔的签证份数费用金额尚未索赔的签证份数费用金额元元附件17：供方进度款申请表xx供方进度款申请表ZJLTZB-LC-SW-005-附表1/3绿投公司工程项目：苗湖汉江湖畔还建小区（A地块）、xx三、四、五期还建小区项目合同编号：SJ-LT-ZB-SW-0001供方单位：申请表编号： 00X供方合同金额： 万元所属月份：2016年 X 月序号总项摘要计算基数费率上期累计本期发生本期累计1工 程 款合约内工程造价xx三期100%xx四期100%xx五期100%苗湖A地块100%小计100%1上缴投资公司管理费后造价xx三期90%xx四期90%xx五期90%苗湖A地块9103、0%小计90%3变更增加工程造价4工程总造价+100.00 5预付款6保修金5%5.00 7其他20%20.00 8工程款-75.00 9扣款罚款10其它11扣款小计+0.00 应付工程款xx三期xx四期xx五期苗湖A地块小计75.00 本期付款（大写）柒拾伍元整备注供方（签字盖章）：项目工程管理部：事业部项管部：项目品质管理部：事业部商务部：项目商务部：财务部：项目执行经理：事业部总经理：项目经理：公司市场投资部（商务）：公司分管副总：公司总经理：说明：1、供方进度款申请表不作为最终供方结算的依据。规费扣款应由财务部门提供财务经理签字确认的文字依据给商务人员，由商务人员统一扣款。2、单笔金额104、300万元以上，需报公司市场投资部（商务）审核，公司领导审批。3、进度付款单一式四份，事业部财务部、商务部，项目部、供方各执一份。4、本表单为01-8表单经项目部审核完后，由项目商务负责人填报，经供方签字盖章后报事业部审批。附件18：签证、变更内部评审单签证、变更内部评审单编号:CSCEC3B-LT-ZML-SW-XXX 发起部门商务部类别分供合同内容概述流转详细事由发起部门审核意见工程管理部是否审核是 否 审核意见： 负责人：设计管理部是否审核是 否 审核意见： 负责人：品质管理部是否审核是 否 审核意见： 负责人：商务管理部是否审核是 否 审核意见： 负责人：项目执行总项目总附件19：资金105、支付审批表资金支付审批表申请部门申请时间资金用途 经办人：支付类型投资性支出 筹资性支出 保证金支出 税金支出 科技经费支出 公共费用支出经费拨付 其他申请金额开户单位名称开户银行名称开户银行账号项目总意见 总包事业部财务负责人总包事业部经理意见财务资金部意见分管领导意见总会计师意见总经理意见董事长意见第七章 工程建造管理（责任部门：工程管理部）第一节 传统建造管理1. 建造管理体系及架构1.1工程管理部职责（1）在项目执行经理/副经理的领导下，对各分包商的施工任务实施过程进行监控，并根据反馈信息及时发现问题和解决问题，建立合理完善的施工秩序。 （2）负责组织和完成项目开工前期各项现场准备工作106、。 （3）负责建立完善的计划保证体系，制定派生计划,负责进度计划的编制和审核，负责职责范围内的进度计划的细化和落实工作。 （4）负责施工现场垂直、水平运输管理工作，临水、临电、临时道路和场地等施工总平面资源的管理工作。 （5）负责各分包商提交的施工组织设计、施工方案的审核监督落实。 （6）负责项目生产组织、计划落实、工序协调、质量控制等工作。 （7）负责各分包商、监理、业主及其他单位之间沟通和协调工作，建立完善的信息沟通体制。1.2 工程管理组织架构图1.3 工程管理部各岗位职责1.3.1 部门经理岗位职责 （1）全面主持工程管理部部门工作。（2）负责督促分包商每月23日提交分包工程月报，月报107、内容应包括总体进展、本月主要完成工作（设计、采购、安装、施工等）、质量管理情况、进度落实情况、安全文明施工管理情况、下月主要工作计划（设计、采购、安装、施工等）、需要协调解决问题等。（3）负责编制施工月度报告，报项目执行经理/副经理审核，项目经理审批。施工月度报告应汇总各分包工程月报，总结本月所有分包工程的进度、质量、安全等情况。 （4）负责持续监督分包商合同履行情况，并与商务招采部共同识别工程开展过程中不可预见或无法完成的情况，及时报项目执行经理/副经理审核。 （5）每周五上午10点定期组织召开工程总承包协调管理例会，参会人员为所有分包工程项目经理、生产经理及质安负责人等，总结上周问题、制定108、下周计划，并形成督办表； （6）负责根据分包商公共资源需求计划进行公共资源优化、分配，保证项目公共资源高效运行。 1.3.2专业工程师岗位职责（1）参与分包进场评审； （2）审核各分包商的节点控制计划、月进度计划、周进度计划、日进度计划及相关资源计划；（3）检查各分包商进度计划执行情况，资源配置计划落实情况，并形成检查记录表（详见日进度报表），对各阶段进度计划与实际完成情况对比分析，根据分析结果采取相应措施； （4）每周定期对施工现场质量、安全文明施工问题进行检查，对不符合项监督落实整改。 （5）负责在交叉施工过程中，组织工序交接、工作面移交（详见工作面移交单），督促分包商制定有效措施保护已完109、工程的成品及半成品； （6）负责组织、协调各分包单位进行工程预验收及配合竣工验收工作。 （7） 对施工现场公共资源整体协调。2. 施工进度管理2.1施工进度管理目标 确保项目施工进度按照总进度计划及节点计划实现。项目进场后45天内由工程管理部组织制定项目总进度计划，项目经理审核，报事业部审批后实施。同时将项目总进度计划细化分解成一级施工进度计划、二级施工进度计划、三级施工进度计划、四级施工进度计划，落实各级施工进度计划目标，最终实现总控计划目标（项目总控工期小于合同工期，详见各区总控计划表）。序号区域投资合同工期内控计划工期 （日历天）1三期30个月（900日历天）7662四期30个月（900110、日历天）7463五期30个月（900日历天）7844苗湖16个月（480日历天）4582.2施工进度管理体系施工进度管理过程中，专业分包需提交施工进度计划，报工程管理部和品质管理部，评审及审核，由项目执行经理/副经理审批后下发执行。（该审批计划满足总承包事业部审批的项目总控计划的要求） 2.3施工进度管理系统施工进度管理中，需要资源作为支撑，因此在对施工进度进行管理时，需要充分考虑各项资源支撑计划的实施和监督控制。施工进度管理关键在施工进度计划管理系统的制定与落实，将施工进度计划管理系统划分为2个板块：工期计划、资源计划。2.3.1工期计划进度计划管理不仅仅包含一级计划、二级计划、三级计划、四111、级计划，为了加强计划的管控，需要编制周计划、月度计划、季度计划、年度计划等。总分1.一级计划1.总控计划2.二级计划2.季度计划3.三级计划3.月度计划4.四级计划 4.周计划5.其它5.其他2.3.2资源计划资源支撑计划人力资源设备资源物资资源文档资源1.管理人员计划1.施工设备计划1.结构物资计划1.总包合同2.分包商资源计划2.工程设备计划2.园林物资计划2.分包合同3.劳务资源计划3.其它3.机电物资计划3.采购合同4.其它4.装修物资计划4.设计图纸5.其它5.其它资源计划应与周计划、月计划相对应，即在提供周进度计划与月进度计划时，需要附带相应的资源支撑计划。2.4施工进度计划的分级112、控制由工程管理部对本项目进行全周期施工进度计划控制，包含施工进度计划及资源支撑计划（含设计进度计划、招采进度计划等）。为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求，编制管理层计划、项目主进度计划、详细控制计划及辅助计划。（1）一级计划（详见总控计划，含关键节点进度计划）在施工过程中，以关键节点进度计划作为控制基准线，各部门及各组均以此进度计划为主线，编制实施项目综合进度计划的各项管理计划，并在施工过程中进行监控和动态管理。（2）二级进度控制计划（季度计划）以关键节点进度计划为基础，主要分部分项工程为目标，以专业阶段划分为基础，分解出每个阶段具体实施时所需完成的工作内容，并以此形成阶段计划113、，便于各专业进度的安排、组织与落实，实现有效地控制工程进度。详见走马岭xx项目总进度计划。（3）三级控制计划（月进度计划）以二级进度计划为依据，进行流水施工和交叉施工间的工作安排，进一步加强控制范围和力度。必须具体控制到每一个过程中所需时间，充分考虑到各专业分包间在具体操作时要控制的时间。（4）四级计划（周计划）周计划是每周各职能部门、专业队伍及分包具体完成工作计划的具体实施，由各职能部门、专业队伍及分包每周提交工程管理部，经品质管理部评审后发布执行，并在下次工程例会前进行检查。2.5施工进度计划的执行与跟踪各分包按照工程总承包发布的施工进度计划组织施工生产。施工进度计划的跟踪是由下而上的，工114、程管理部负责督促分包履行施工进度计划的跟踪和落实，各分包以周为单位向工程管理部提交施工生产计划执行情况跟踪表。工程管理部以周为单位对各项进度计划进行跟踪、分析。出现偏差时，由工程管理部组织召开计划管理协调会，制订纠偏措施。计划跟踪表如下：项目计划执行情况跟踪表（样表）供应商名称执行状态任务名称对应全周期/滞后时间计划完成对应月计划/滞后时间实际结束计划责任人员信息反馈人员 月第 周（ 月 日 月 日）执行情况跟踪记录进度评估和分析建议计划调整情况供应商桩基施工会议阶段性评估结论本周进度总结：1、概述：本周现场工作面情况+进度执行评价结论；2）本周开展的主要计划管理工作：如专题会议、线下协调事项115、相关函件等；3）当前存在的风险和问题，下步解决措施等。2.6施工进度计划的预警工期延误程度与预警分级表序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天1129天30天以上2季度/阶段进度计划7天814天15天以上3月度进度计划3天46天7天以上4重要节点计划1天24天5天以上5预警信号蓝色黄色红色6处理措施下发书面函件给分供方项目部，约谈分供方项目负责人，制定进度纠偏措施，下发书面函件给分供方公司，约谈分供方公司相关领导，依据合同条款进行处罚，制定进度纠偏措施上报公司事业部，公司领导约谈工程管理部在每周生产协调会上对预警情况进行通报,严格按照合同相关条款及以上处理措施执行。2.7施工进116、度计划的调整工程管理部根据计划执行情况及时调整计划，编制三个月的滚动计划，往前搭接一个月，往后搭接两个月，近细远粗。原则上月度计划需满足季度计划时间节点要求，季度计划需满足总控计划节点要求，确保整体工期目标实现。二级、三级及周进度计划调整的审批流程详见图2-1所示，一级进度计划调整的审批流程如图所示。一级进度计划的调整由品质管理部提出调整申请，申请表详见附件1。图2-1图2-22.8分包施工进度计划管理2.8.1合同主进度计划提交要求（1）中标后，分包方提供“开工计划”，报工程管理部审核。“开工计划”可以是一个简单格式的横道图计划，详细显示中标后60天的所有计划、准备和人员派遣工作。“开工计划117、”在中标日后7天内提交，工程管理部在收到计划后7天内以书面形式回复是否认可该计划或要求进行必要的修改，分包方应按要求在收到总包的回复后3天内完成修改并重新提交；（2）在分包中标后28天内，分包应提交合同主进度计划，此进度计划应涵盖分包设计、材料（设备）采购、施工、报审、验收等所有工作；（3）合同主进度计划应符合分包合同约定的所有节点；进度计划的作业时间单位为日历天。（4）合同主进度计划的关键路径应清晰合理，逻辑关系准确，不出现负的延时，尽量避免使用作业限制条件，避免开口作业；（5）进度计划的作业编码应与工程管理部总进度计划的层级相吻合；（6）进度计划应按照适当的逻辑分类组织，各工程阶段、各项作118、业应编写分类代码。至少应包括各工程单位负责的作业区域、设施、位置。工期节点与里程碑应编码以便识别。（7）所有时间持续为4周以上的作业应划分为次级作业，每项次级作业的时限不得超过4周；（8）进度计划应附带分析报告，包括一个由计划软件产生每项作业的详细情况和叙述每项作业参数基础的报告；（9）计划应包括承包商的假期和非工作时间的详情；（10）进度计划应包括各项主要资源数据，且应包括但不限于主要工种、主要工作量、图纸和其它设计文件的数目、如电缆的长度、管线、设备数量等。（11）进度计划的分析报告分包商在提交进度计划时应一并提交一份分析报告，该报告应陈述以下分包商设想的依据及相关事宜。合同中的关键路径；119、进度计划编制所采用的日历（如一周7天d，一天24小时轮班工作等）主要作业和工种的预计完成量/速度（效能）；一份详述各工种、其它分包商、间接劳工，验收与启动队伍等总体的人力预算，并说明如何建立人力资源。预算表的格式必须与建造工程师的要求相一致。典型循环周期分析；主要设备与装备的采购清单，并说明设备采购所需时间；以”S”曲线图和柱状图形式，显示承包商的主要设备和人力分项数量的每周预计数量，“S”曲线表明预计和已完成工程(或人力资源)的数量与时间的图表关系。该曲线图应建立在累积基础上，其倾斜度将表明工程的进度或人力资源的支出；任何进度计划的限制应详细阐述理由。2.8.2合约基准计划审批要求在收到分包120、方正式提交的合同主进度计划的14天内，工程管理部应会同品质管理部进行会审，将分包计划与项目总进度计划进行整合，并将发现的问题和意见反馈给分包；分包方应在收到正式意见后14天内，修改并重新上报计划；在重复提交的情况下，工程管理部回复时间也为14天。2.8.3计划更新要求-月度进度报告分包商应在每月23日提交月度进度计划更新，此月度进度计划应包含以下内容：分包商参照已核准进度计划中的作业和在报告周期内每一工程阶段的详细进度状况，制定书面进度回顾报告，即设计、生产、安装、测试及启动。进度的计算应包括报告提交前的最后一天；（1）上月工作总结；应详细说明关注事项、延误和已遇到或预期发生的技术困难，并连同121、分包商建议的更正措施计划；（2）前期发生的问题以及下个月预计会发生的困难，在下个月如何采取补救措施；整合完成的下月细化工作计划。任何工期大于7天的作业必须再加以细化。计划报送要求：以纸拷贝和电子拷贝，更新文件提交时间表及材料控制表，并一起提送；在报告周期内工地的实际人数与分包商进度计划中的预计人数相比较的详细情况。应根据每个工种分类和分包商先前提交的详细情况做出全面总结报告；下月工作展望：如下月进度计划，是否有关键节点、关注的风险等。2.8.4计划更新要求周进度报告分包方应在每周的周四下午4:00提交更新后的周进度计划，周进度计划应包含以下内容：（1）在月度进度计划的基础上，展示上周完成情况，122、下周工作计划。（2）本周的实际完成情况说明，更新的关键实物量跟踪曲线图。（3）下周工作计划，包括设计、生产、安装、测试及启动，含完成相应计划需工程管理部协调解决的问题。（4）更新的形象进度，进度照片。2.9每日施工进度汇报、每周（月）施工进度例会2.9.1每日施工进度汇报工程管理部专业工程师负责督促分包单位每日下午5:00提交每日施工进度汇报（详见下表），并对每日施工进度情况与周计划进行对比，及时监督日计划落实完成情况，及时监控分包单位每日的人力资源、材料资源、设备资源情况，并作出相关要求。当日施工情况施工部位计划完成日工程量当日形象进度当日现场资源配置偏差分析纠偏措施总量已完成目标值实际值目123、标配置实际配置现场照片2.9.2每周（月）施工进度例会工程管理部应牵头召开周进度例会，周进度例会在每周五上午10：00召开，会议内容基于本周四下午4：00收到的各分包的周进度报告；周进度报告包含本周进度报表和下周进度计划（详附件）；在周进度例会中各分包展示各自的两周滚动计划，汇报其周计划及完成周计划所需解决的问题，由总承包单位逐项限期落实解决。并对完成情况进行分析，如有工期落后计划超过1周的作业项目，说明此延误的影响以及分包对这些项目的应对措施。工程管理部对比周进度报表与周计划，分析周计划项完成率，并进行进度约束条件分析（详附件）；品质管理部内业工程师负责进行会议记录，工程管理部专业工程师更新124、行动列表，并跟踪其落实情况。每月的最后一次周进度例会将升级为月进度例会，会议内容基于当月的月进度报告。2.10分包工程完工验收计划、竣工计划要求在某个项目节点完工前30天内，分包方应与工程管理部一起对相关工程部分进行联合检查，根据检查结果编制详细的“完工清单”和“销项清单”，其中包括所有尚未完工工程项或作业的详细统计，并独立编号界定；完成这些事项是整个工程或相关节点取得“完工确认单”前提条件。 在整个项目完工后28天内，分包方应提交项目的竣工计划，内应含有所有合约基准计划的实际开始，结束及持续时间，现场人力资源记录，现场实际施工效率，经验教训等。2.11施工进度管理相关措施2.11.1进度例会125、相关要求及处罚措施（1）周、月施工进度例会应由工程总承包工程管理部经理主持，工程总承包施工进度相关人员参加，分包单位项目负责人、生产经理参加。（2）要严格遵守会议的开始时间，提前3分钟到达会议现场。不得缺席、迟到、早退，会议记录人员登记到会情况。（3）无故缺席会议者罚款500元/人次，迟到者罚款100元/人次。（4）会议应形成记录，对达成事项工程管理部应督促分包单位完成会签，并存档记录。2.11.2进度文件提交相关处罚措施（1）分包单位未按时提交分包工程月报的，每次罚款500元。（2）分包单位未按时提交周进度汇报的，每次罚款200元。（3）分包单位未按时提交日进度汇报的，每次罚款100元。（4126、）分包单位未按时提交合同主进度计划的，罚款2000元。2.11.3进度管理相关措施（1）当总进度计划、季度/阶段进度计划、月度进度计划、重要节点计划达到严重延误时（即红色预警），对进度延误责任遵循合同相关处罚条款。（2）对周进度计划督办事项未完成的，按照每项100元进行处罚。3. 施工质量管理3.1质量管理目标3.1.1 严格执行湖北省保障性安居工程质量控制导则（试行）（鄂建201171号），确保工程结构安全和使用功能。3.1.2 确保达到单位工程与综合验收一次性合格。（质量的评定以国家或行业的质量检验评定标准为依据）3.1.3 xx还建小区四期工程确保“黄鹤杯”，争创“楚天杯”。3.2质量管127、理流程及体系3.2.1管理流程图： 3.2.2质量管理体系运行（以下实施内容由分包完成，工程管理部监督落实）序号实施内容基本要求1样板引路1. 有样板引路方案，内容涵盖结构、砌体、抹灰、装饰、安装等全专业，样板分类实施，A类，在拟建建筑上制作样板间、样板层实体；B类，在拟建建筑外制作实物样板；C类，在拟建建筑外制作可移动式展板。除受工序流动、场地、工期影响外，必须采用A类样板。2. 样板引路方案的内容得到全面实施。3. 在样板旁张挂标示牌，提炼施工工艺要求。4. 样板经业主、监理验收，填写样板验收记录，内容、签字齐全。5. 对工人在样板前进行了交底，有记录、照片。6. 样板留存有影像。2工艺标128、准化1. 强制工艺标准、工艺标准强制条款全部得到落实。2. 工艺标准的非强制性条款执行比例尽量高。后浇带模板及支撑工艺标准强制执行条款：1. 楼板后浇带设置独立支撑体系，拆除大面积模板时，不得拆除独立支撑体系，形成悬臂梁悬臂板现象，不得拆后回顶甚至不顶。2. 梁拦截措施采用钢丝网。钢丝网应伸展成平面状，不得卷成筒状，不得超过2层。强制执行第四.2条：“后浇带梁处支撑采用双层钢丝网，设置钢丝网时，在梁的上、下层纵向主筋及箍筋的交接处采用钢筋头与其进行绑扎后点焊固定，再用钢丝网与钢筋头进行绑扎后点焊连接。”3. 楼板拦截措施采用梳齿状模板，强制执行第四.3条：“采用梳齿形模板拦截混凝土，梳齿状模板129、的高度同板厚，梳齿的间距同钢筋的间距。下排钢筋采用混凝土垫块撑起以保证保护层的厚度。梳齿状上侧钉宽度同后浇带宽度的模板，防止梳齿状挡板向内侧滑移，同时可以充当后浇带封闭木板。在挡板端部外侧的上层板钢筋的下侧、下层板钢筋的上侧点焊或者绑扎短限位钢筋，防止挡板整体平面滑移。”封闭楼梯模板工艺标准强制采用封闭式楼梯模板，材质自选。模板工艺标准强制执行条款：第1.2.4条的部分内容：楼梯踏步板支模方式；外墙接头处支模方式；电梯井支模方式；阳角支模方式（采用40*60方钢组合模板加固体系）；阴角支模方式（采用40*60方钢组合模板加固体系）；墙端部（门洞）支模方式；“L”型墙支模方式（采用40*60方钢130、组合模板加固体系）；“Z”型墙支模方式（采用40*60方钢组合模板加固体系）；“Y”型墙支模方式；“一”字型墙支模方式（采用40*60方钢组合模板加固体系）；梁板接头处支模方式；厨、卫区域吊模处支模方式（采用定型L50*50mm角钢支模）砌体工艺标准强制执行条款：第1.2.1条样板引路控制要点；第1.2.2条墙体排版放线之第1、第3款；第1.2.4条导墙（翻坎）施工做法；第1.2.5条砌筑灰缝施工做法之“采用砌筑用的商品砂浆，各楼层必须设置固定位置堆放，严禁摊铺在结构面上；（精确砌块采用专用粘结剂）”；第1.2.6条构造柱施工之“构造柱模板加固采用对拉螺杆间距500mm设置，模板与墙面采用双面131、胶镶贴，防止漏浆。”“构造柱加固禁止在砌体墙穿洞，砼浇筑必须振捣密实。”第1.2.7条圈梁及压顶梁施工之：“窗台洞口两侧上中下应安装高于砌体强度的砼标砖，预制过梁大于窗洞500mm。”第1.2.8条门窗洞口施工之“当门窗洞口大于300mm时，在洞口上方加设与墙同厚的钢筋混凝土门窗过梁、窗台板，长度为(门窗洞口宽+250mm)；”第1.2.9条墙体顶砖施工做法；第1.2.10条墙体开槽及修补施工做法；第1.2.11条墙体预留孔施工做法之“在砌筑墙体设置空调洞，采用混凝土预制块，规格尺寸位置，根据设计要求确定，并可做成内高外低，避免雨水倒流，在砌筑时一次性预埋到位。”抹灰工艺标准强制执行条款：第2132、.2.1条房间方正度检查之“房间抹灰前，需对房间方正度进行检查；”“先在房间地坪上弹出房间十字中心线，根据十字中心线距离墙边一定距离，一般为100200mm，弹出房间标准斗方线，采用激光垂直检测仪在房间四角复核墙体位置偏差，根据斗方线与垂直度偏差直，确定墙面抹灰厚度。”第2.2.5条墙面抹灰施工做法；第2.2.6条顶棚抹灰施工做法；第2.2.7条季节性施工之“夏季施工时，抹灰砂浆需随拌随用，抹灰时控制好各层抹灰的间隔时间；当前一层过于干燥时，应先洒水润湿，再抹第二层灰”“夏季气温高于30时，外墙抹灰应采取遮阳措施，并应加强养护。”3过程检查1. 每个质检人员每天对现场巡检2. 巡检开始时间与现133、场工序开始时间滞后不超过半天3. 检查发现的事项记录在质检日记中，每个质检人员单独一本，时间连续，字迹工整4. 钢筋工程在施工过程中，分供方需派人逐根检查。在关键工序如土方回填、混凝土浇筑、防水层施工中，必须有有工长或质检人员在现场旁站。5. 发现问题下发整改通知单4质量整改1. 质检人员签发整改单后发责任人，责任人及时组织整改，自查合格后书面申请复查。2. 未整改、未复查合格不得进入下道工序。3. 整改单签发、签收、复查人员签字齐全。4. 涉及重大质量问题的整改单同时发项目经理。5. 品管部人员登记整改单发现的问题，建立问题库台帐。5质量验收1. 检验批、分项工程验收及时，程序满足四检制要求134、。质量整改满足要求。2. 钢筋工程验收时逐根对图查看。防水层验收时，细部构造全数检查到位。检测指标检查全面，检查方法、抽样数量满足规范要求，该实测的指标进行实测，数据齐全，真实。3. 地基验槽、桩基验收、地基与基础验收、主体结构验收记录及时签字、盖章。4. 单位工程验收前，质检人员逐户、逐层验收，建立缺陷登记表。6实测实量1. 具备条件后，分三级实测实量：分供方进行实测实量自查，形成记录，工程管理部进行实测实量抽查；总承包事业部项管部月度检查、复核。2. 逐层实测实量，构件实测实量比例满足要求，分供方100%自查，工程管理部30%抽查，总承包事业部10%复查。3. 指标检测齐全，检测方法符合公135、司规定。4. 实测实量标签符合公司要求，签字齐全。5. 楼层实测实量标签上墙，由分包质检员、项目土建工程师共同进行。6. 对实测实量数据统计分析，在专题会上通报。7. 项目实测小组将实测实量结果报项目商务，商务办理工程款结算时切实执行公司相关实测实量考核制度。7成品保护1. 制定了成品保护方案2. 现场按方案实施了成品保护，无较严重、较普遍的成品损伤现象。3. 至少包含的具体事项：A、 防水卷材、防水涂膜没做保护层前，不上车，不堆砖块、钢管、木枋等材料；B、 地下室顶板上走渣土车、混凝土泵车等载重车辆，搁置地泵等集中荷载，下面应有加固措施。C、 冬季施工，混凝土表面采用保温覆盖措施。D、 人员136、集中行走通道、材料运输通道，在混凝土、砌体、门框、地砖等实体的棱角、表面采取保护措施。E、 防水涂料、地砖粘贴砂浆硬化前，采取拦截措施，禁止通行。F、 脚手架拆除、模板拆除、材料卸车时，文明施工，必要时对楼地面采取保护措施。G、 混凝土表面强度不达到5N/m2，不上人，不上材料，不得有脚印、划痕、起砂。H、 采取防护措施，混凝土表面无流坠，抹灰表面无砂浆腻子污染斑点，无划痕，无碰伤8质量投诉、外部整改单处理1. 内业工程师接收（其他人员接收后交内业工程师）后报项目经理签批。2. 内业工程师登记，建立台账。3. 品管部人员现场核实，会同技术部、责任部门提出处理意见。4. 现场按意见处理。3.3分137、供方质量管理实施计划3.3.1分供方进场 7日内必须与工程总承包签订质量管理协议并交纳质量保证金，明确双方质量管理责任。3.3.2分供方进场后需建立质量保证体系，完善质量管理组织机构，规定有关人员的质量职责，报工程总承包工程管理部审批、备案。3.3.3分供方在中标后 28天内根据工程总承包要求编制质量管理实施计划，报工程总承包工程管理部审批。3.3.4当分供方合同发生重大工序、工艺、设计等重大变更时，分供方及时告知工程总承包设计管理部及工程管理部，在得到工程总承包相关部门同意后，分供方负责更新质量管理实施计划，并呈报工程总承包工程管理部审批。3.3.5分供方跟踪收集实际数据并进行整理，与质量标138、准进行比较，分析偏差，采取措施予以纠正，定期向工程总承包工程管理部提出质量报告（包括目前质量状况、工程总承包及相关方满意程度、产品要求的符合性以及质量改进措施）。3.4工序检查3.4.1工序检查流程作业班组过程自查专业分包过程检查（每天巡查）监理单位、总承包、业主方定期检查、专项检查3.4.2 专业分包严格落实日巡检、周检查制度，连续开展并形成检查记录，周检查记录结果于每周三17:00前报总承包工程管理部。3.4.3 总承包工程管理部每周四例检和专项检查工作，检查问题将以书面发函专业分包，及时通报并对现场工作进行奖优罚劣。3.4.4 总承包工程管理部每周五组织各专业分包开展质量、安全专题会，对139、本周各级（包括业主方）巡查检查情况进行总结，对本周内项目质量、安全工作进行协调和形成决策，以正式会议纪要下发专业分包，形成以周为单位的工序检查周期。3.4.5 施工过程中出现的质量问题如未能及时整改闭合将对责任单位给予处罚，如专业分包对总承包项目部下达的质量问题整改指令管理执行不到位或此质量问题重复出现，则对责任单位进行经济处罚，如问题拒不整改或未有效解决，除对责任单位进行经济处罚外，并对责任人员进行撤换。（相关处罚详见3.8.7的规定）3.5样板引路3.5.1样板实施要求（1）各专业分包原则上在工序施工前7天内完成材料封样的提交工作。（2）各专业分包原则上在分项工程（工序）施工前7天内完成工140、程施工样板施工方案报审表（详见附表）流程进行报审。（3）如有变更需二次封样或工程样板实施，经总承包项目管理部批准按照规定时间完成以上工作。3.5.2封样流程（1）材料封样流程（2） 施工样板验收流程3.6质量创优3.6.1各分供方结合合同规定的创优要求，编制项目创优策划书报工程总承包审核。3.6.2各分供方配置专人负责质量创优工作，并接受工程总承包统一管理。3.6.3各分供方负责对务工人员开展质量策划、质量创优、创优验收规范、工程质量资料收集与整理等内容培训与交底，保留培训记录与资料，接受工程总承包检查。3.6.4各分供方负责对施工过程中质量控制，参与工程总承包组织的质量创优检查，对检查发现的141、问题及时处理并整改回复。3.6.5各分供方负责收集整理创优过程资料和开展后期创优工作，并全力配合总承包商申报工作。3.7 质量例会3.7.1 质量例会于每周五上午10:00召开，有特殊情况不能如期或提前召开的，由工程总承包品质部另行通知会议日期，其他照常召开。3.7.2 参加人员有工程总承包执行经理、工程总承包品质部、工程总承包工程部、各专业分包项目经理、现场负责人、各专业分包质量安全负责人、各专业分包专职质量安全员、劳务分包现场负责人等。3.7.3 参加会议的各专业分包依据会议目的和内容，在会议举行前一天准备好汇报资料，内容主要以周为单位，包含但不限于以下内容：（1）本周质量、安全的实施情况142、报告；（2）重大质量、安全事故的纠正和实施专项汇报；（3）质量、安全改进建议和下阶段如何预防；3.7.4 会议流程（1）各专业分包对质量、安全进行汇报。（2）品质部通报。（3）工程总承包提出要求。（4）针对第三条提出的要求，现场进行讨论，形成初步解决方案。（5）会议结束，形成会议纪要。3.8质量奖惩措施3.8.1未建立质量体系的，不允许施工并按合同进行处罚，已建立体系但实际人员配备未到岗的，处以500-3000元罚款。3.8.2质量实施计划未按规定时间内完成编制、上报、通过审核的，处以200-1000元罚款。3.8.3不履行质量检查验收程序，擅自进行下一道工序施工的，对责任单位处以1000-2143、0000元罚款。未经验收即进行隐蔽或进行下道工序施工的，对责任单位处以2000-20000元/次罚款，并无条件按要求返工并承担违约责任。3.8.4专业分包未形成持续有效的质量检查记录，发生漏检、错检的，对责任单位处以500-2000元罚款。对现场存在质量隐患每发现一处，且未及时整改的，对责任单位处以500-2000元罚款。3.8.5现场未有效采取措施而重复发生的质量问题，处以责任单位1000-10000元罚款。监理例会、业主例会或质量专题例会提出的质量问题未有效整改落实处以1000-20000元罚款。3.8.6工序施工完后未有效进行成品保护的，处以责任单位200-3000元处罚。各专业分包未有144、效采取成品保护措施，每发现破坏一处处以200-2000元的处罚。3.8.7业主、工程总承包、监理等单位下发的整改通知单，相应责任单位未及时安排人员在规定的时间内进行整改、落实、反馈回复的，处以1000-5000元罚款；如因此给质量管理工作造成严重影响，甚至造成局部返工的，责任单位承担其经济损失并处以5000-15000元罚款。3.8.9整改回复与现场实际情况不一致的给予1000-3000元罚款。3.8.10工程总承包和监理方日常巡查、定期和不定期检查；公司定期及不定期检查等下发的整改问题未在规定时间内整改落实的，给予责任单位1000-5000元处罚。3.8.11监理单位、工程总承包、业主等各方145、下发的正式文件，在规定时间内未按文件指示要求进行回复的，给予责任单位1000-5000元处罚。3.8.12 分包工程出现质量事故，总承包项目部有权下发局部停工令，分包方必须承担相应的法律责任，并处以50000元以上罚款（罚款总额不超过合同总额的2%）。4. 安全文明施工管理4.1安全文明施工管理目标安全施工目标：无重大伤残事故，一般事故控制在千分之三以内。文明施工目标：xx四期达到“武汉市安全文明示范标准化工地”标准，争创湖北省观摩工地标准。4.2安全文明施工管理流程 4.3分供方安全管理实施计划4.3.1分供方进场 7日内必须与工程总承包签订安全管理协议并交纳安全保证金，明确双方安全管理责任146、。4.3.2分供方负责建立在本项目的安全管理体系，明确安全管理目标及计划，配置专职安全管理人员并接受工程总承包统一管理。4.3.3分供方进场施工前需结合专业工程项目实际，识别和评价危险源，在中标后 28天内编制职业健康安全技术措施计划，报工程总承工程管理部审核。4.3.4当分供方合同发生重大工序、工艺、设计等重大变更，应及时告知工程总承包设计管理部及工程管理部，在得到工程总承包相关部门同意后，分供方负责更新职业健康安全技术措施计划，报工程总承包工程管理部。4.3.5分供方跟踪收集实际数据并进行整理，分析实际数据与安全标准的偏差，采取措施予以纠正，定期向工程总承包工程管理部提出安全报告（包括分供147、方月度安全汇总报告（详见附件 ）、相关方满意程度、职业健康安全技术措施计划要求的符合性等）。4.4安全检查4.4.1工程总承包工程管理部不定期开展现场的巡查、专项检查，每周四执行例行检查工作，检查结果将以书面发函专业分包。4.4.2要求专业分包制定切实可行的日巡检、周检查制度，连续开展并形成安全周报，于每周三17:00前报工程总承包工程管理部。工程总承包工程管理部每周五组织各专业分包开展安全专题会，对本周内项目安全工作进行协调和形成决策，以正式会议纪要下发专业分包，并抄送业主方和监理单位。4.4.3工程总承包工程管理部定期组织开展月度综合检查工作，安全文明施工作为检查重点，检查结果将及时通报并148、对现场工作进行奖优罚劣。4.4.4施工过程中出现的安全问题如未能及时整改闭合将对责任单位给予处罚，如专业分包对工程总承包项目部下达的安全问题整改指令管理执行不到位或此安全问题重复出现，则对责任单位及责任人进行经济处罚，如问题未得到有效解决或安全问题重复出现三次以上，则对问题的责任人员进行撤换，情况特别严重的对责任单位进行清退场处理。4.5现场文明施工要求及检查4.5.1现场文明施工及平面布置情况，应确保以下几点：（1）围墙完整、牢固、封闭严密，且保持整洁美观；（注：室外工程施工等特殊情况除外）（2）在醒目位置设置“九牌一图”；（3）施工现场道路坚实、整洁、通畅、无积水；（4）建筑材料堆放整齐，149、标识明显；（5）施工现场进行了必要的绿化和硬化；（6）排水设施和沉淀设施连续、通畅、无泥浆、污水、废水外流；（7）工地出入口内设置有车辆冲洗设施。4.5.2工程总承包项目部应督促施工单位遵守环境保护相关法律法规的规定，在施工现场采取措施，防止或者减少粉尘、废气、废水、固体废物、噪声、振动以及施工照明对人和环境的危害和污染，应采取的措施包括但不限于：（1）需夜间作业时，应事先向环保部门申请夜间施工许可证；（2）确保施工场地清洁；（3）要求工地运输车辆冲洗后出场；（4）确保建筑渣土在指定地点倾倒。4.5.3安全文明检查（1）工程总承包项目部督促施工单位开展安全生产与文明施工的全面检查或专项检查，并150、及时整改存在的安全隐患。（2）工程总承包项目部督促施工单位及时将重要安全隐患控制点如塔吊、施工电梯到安监机构申请安全达标验收，验收合格的，将安全达标牌悬挂在施工现场的显著位置。（3）工程总承包项目部每周组织一次由各参建单位相关人员参加的安全文明专项检查，填写安全文明施工检查评分表，对检查中发现的问题，应书面要求施工单位限期整改，并在周例会上通报。（4）工程总承包项目部每月组织施工单位负责人、安全员进行一次安全文明检查，对项目关键施工环节进行不定期检查，按检查结果如实填写安全文明评价表，对检查中发现的问题，应书面要求施工单位限期整改，并在月例会上通报，检查结果作为月度考核依据。4.6安全文明施工151、管理奖惩措施4.6.1未建立安全体系的，不允许施工并按合同进行处罚，已建立体系但实际人员配备未到岗的，处以500-3000元罚款。4.6.2安全实施计划未按规定时间内完成编制、上报、通过审核的，处以200-1000元罚款。4.6.3不履行安全检查验收程序，擅自进行下一道工序施工的，对责任单位处以2000-20000元罚款。4.6.4专业分包未形成持续有效的安全检查记录，发生漏检、错检的，对责任单位处以1000-2000元罚款。对现场存在安全隐患每发现一处，且未及时整改的，对责任单位处以500-5000元罚款。4.6.5施工现场各专业未做到工完场清的，每发现一处处以200-1000元处罚。4.6152、.6监理单位、工程总承包、业主等各方下发的安全整改通知单，未及时整改或及时回复的，给予责任单位500-5000元/（天*项）处罚。5. 分包管理5.1. 分包管理目的 为规范建设项目相关方的管理行为，给专业分包提供优质管理与服务，提升工程整体履约水平，结合项目管理的总体构架，转换形成本分包管理。本分包管理从分包方进场管理、设计管理、采购管理、合同管理、技术协调、进度管理、施工质量管理、安全文明施工管理、施工现场协调管理、接口管理、信息与沟通管理、检测与调试管理、工程收尾管理等方面对工程总承包、分包管理行为进行约束。5.2. 构架与职责5.2.1分包管理架构（1）工程总承包根据项目实际情况，结合153、项目组织架构形式及各职能部门分工定位，明确工程总承包管理活动及管理职责，以做好各项工程总承包管理和服务工作。（工程总承包分包管理架构见图 2-1）图 2-1（2）专业分包管理行为准则要点（表 2-2）。表2-2各阶段管理要点提示表管理环节管理要点适用流程、表单分包的进场管理（1） 分包商文件提交清单及计划的审核；（2） 分包进场交底；（3） 分包商进场需求、计划管理。附件13，附件14，附件15，附件16分包商的采购管理（1）分供商采购分项实施计划管理；（2）分供商商资格准入管理；（3）物质（设备）进场验收管理。附件17，附件18技术管理（1） 技术方案管理；（2） 图纸会审与洽商变更管理；（154、3） 科技创新管理。附件19，附件20进度管理（1） 分包商的进度计划制定、监控与调整；（2） 分包商工期延长申请；（3） 配合建立项目进度计划数据库；（4） 运用末位计划者体系。附件21，附件22，附件23，附件24，附件25，附件26，附件27，附件28，附件29，附件30，附件31施工质量管理（1） 分包商质量管理实施计划；（2） 质量创优；过程质量控制；（3） 成品保护；（4） 分包商质量内部考核。附件32，附件33，附件34，附件35，附件36，附件37安全文明施工管理（1） 施工安全管理；（2） 消防管理；（3） 环境管理；（4） 安全文明施工管理。附件38，附件39，附件40，附155、件41，附件42，附件43，附件44，附件45施工现场协调管理（1）现场各类共享施工资源的统筹管理与协调，包括总平面、临场协调水电、临建、垂直运输设备、安全防护等。附件46，附件47，附件48，附件49，附件50，附件51，附件52，附件53，附件54，附件55，附件56信息与沟通管理（1）工程资料管理；（2）文件管理；（3）报告管理；（4）会议管理。附件57工程收尾管理（1） 竣工验收；（2） 工程移交；（3） 工程保修。附件58，附件595.2.2分包管理职责管理环节工程总承包人管理职责分包人管理职责进场管理（1）负责发出进场通知单，组织进场前的一级启动/见面会，明确分包商进场时间，文件提156、交清单及计划要求等；（2）负责对分包商的文件提交清单及计划的合规性进行审查；（3）负责组织分包商二级启动/交底会；（4）督促分包商提交进场需求计划。（1） (1)负责做好进场前的各项准备工作；（2）负责按总承包人的进场通知单时间要求组织进场申请，并做好进场前的文件提交清单及计划；（3）参加总承包人组织的进场交底会，执行发包人、监理及总承包人的各项管理要求；（4）负责编制需求计划，报总包。分包商采购管理(1)审批物质（设备）进场计划，并按计划组织验收；(2)监督分包商按进行材料的订购、测试和发货。(1)负责编制分供商采购分项实施计划；（2）负责编制物资（设备）进场计划。(3)负责按批准的物质（设157、备）计划进行订购、发货。技术与深化设计管理（1） 确定施工方案编制计划；（2） 确定洽商/变更的编制要求； (3)负责组织各分包人进行图纸会审，并形成相应记录； (4)负责确定项目科技创新工作计划。(1)根据工程总承包确定的施工方案编制计划，编制施工组织设计及方案报工程总承包审核；(2)负责协助工程总承包组织危险性较大的分部分项工程施工方案的专家论证；(3)根据工程总承包要求编制洽商/变更；(4)负责对本专业的图纸进行图纸会审；(5)负责提交本专业科技创新相关资料。进度管理(1)编制项目各级进度计划、进度管理要求通用规范（含计划编制规则），并进行交底；（2）组织进度计划的现场实施，组织进度计划158、的监控与调整；(3)审批分包商的工期延长申请；(4)建立项目进度计划数据库；(5)组织开展末位计划者体系。(1)按时参加交底会，根据工程总承包的要求进行自身各级进度计划的制定；(2)负责根据工程总承包的要求完成进度计划的现场实施，开展进度计划监控和调整，参加相关会议并提交相关报告；(3)进行工期延长申请；(4)提供相关进度管理实际数据；(5)配合工程总承包运用末位计划者体系。施工质量管理(1)负责监督分包商质量管理体系建立；(2)负责监督分包商质量管理实施计划的编制、更新和维护；(3)负责监督分包商质量过程管理、成品保护与质量创优；（4）负责监督分包商质量内部考核。(1)负责建立质量管理体系并159、接受工程总承包管理；(2)负责编制、更新和维护分包商质量管理实施计划；（3）负责质量过程管理、成品保护与质量创优；(4)负责进行质量管理内部考核。安全文明施工管理(1)负责监督分包商安全管理体系建立；(2)负责监督分包商职业健康安全技术措施计划的编制、更新和维护；(3)负责监督分包商过程安全管理、消防管理、环境管理及文明施工管理；(4)负责监督分包商安全管理内部考核。(1)负责建立安全管理体系并接受工程总承包管理；(2)负责编制、更新和维护职业健康安全技术措施计划；(3)负责过程安全管理、消防管理、环境管理及文明施工管理；(4)负责进行安全管理内部考核。施工现场协调(1)负责对现场共享施工资源160、的整体规划与实施；(2)审批分包商提交的共享施工资源使用申请；(3)统筹管理现场所有共享施工资源，必要时对各分包商的使用进行公示；(4)统筹各分包商的合约接口，按计划组织工作面的交接。(1)负责按照工程总承包要求的表单和流程对共享施工资源进行申请，以满足施工需要为基本原则。信息与沟通管理(1)确定项目资料管理人员数量及资格要信息求；(2)确定并提供文件、报告、工程资料编制要求及文件编码规范；(3)确定项目会议制度并组织召开各类会议。(1)为项目分派符合要求的资料管理人员；(2)按工程总承包提供的资料编制规范及时提交相关文件、报告及工程资料，必要时对资料进行整改和完善；（3）积极参与工程总承包组161、织的各类会议，按会议要求汇报承包范围内的工作开展情况，落实会议议定事项。工程收尾管理(1) 审核分包商提出的退场申请表；(2) 组织对分包商进行综合评价；(3) 完成竣工验收报告；(4) 组织分包签订工程保修协议书；(5) 督促分包提交竣工资料以及竣工图。（1） 提交退场申请表；（2） 提交竣工资料；（3） 提交竣工图；（4） 配合工程总承包形成竣工验收报告；（5） 签订工程保修协议书。5.3.分包全过程管理5.3.1分包进场管理（1）分包商负责按照进场通知单（详见附件）要求时间参加工程总承包组织的一级启动会/见面会。（2）分包商负责按照进场见面会上的要求，编制分包商文件提交清单及计划（详见附162、件），并按已审批的计划及时提交相关文件。（3）分包商负责进场时提出进场申请（详见附件），并按照流程图要求（详见附件）提交工程总承包进行审批。（4）分包商参加由工程总承包组织的二级启动会/交底会，接受发包人、监理单位、工程总承包的项目管理要求交底。（5）分包商负责结合施工准备的要求，将前期的施工需求如公共资源、图纸等报工程总承包工程管理部审批。5.3.2分包的采购管理（1）分包商负责编制分供商采购分项实施计划，明确分供商的采购类型、时间等，并报工程总承包工程管理部审批。（2）分包商负责提交其分供商资质，工程业绩等资料，并报工程总承包工程管理部审核，以确保满足项目要求。（3）在所选择的设备制造商被163、批准前，分包商确保提议的厂商能满足合同要求，并提供设备制造商产品生产工艺的现场见证测试报告，并报工程总承包工程管理部审核。（4）分包商负责编制主要物资（设备）进场计划（详见附件），报工程管理部审批。（5）分包商负责根据已批准的物资（设备）进场验收计划进行材料的订购、测试和发货。5.3.3分包的技术管理（1）技术方案管理1）分包商在分包工程开始施工前，必须完成专业工程施工方案的编制，并经上级单位技术负责人审批之后将审批完成后的施工方案报工程总承包工程管理部审批，报审方案前附施工组织设计（方案）评审记录表（详见附件）。2）分包商负责的工程如涉及危险性较大的分部分项工程，应书面通知工程总承包工程管理164、部，并及时在工程总承包的组织下实施专家论证程序。3）分包商应按照经审批的施工组织设计和施工方案组织交底和实施，工程总承包工程管理部有权定期组织检查。4）对于现场实际情况发生变化或方案调整时，分包商应重新编制方案并报工程总承包工程管理部审批。（2）图纸会审、洽商/变更管理1）正式图纸会审前，分包商要进行图纸预会审，整理图纸疑问清单（详见附件），于图纸会审前 2个工作日发给工程总承包设计管理部。2）分包商需根据工程总承包需要协助设计管理部组织图纸会审；分包商应配合做好记录、整理会审记录并形成最终图纸会审记录。3）分包商应根据工程总承包工程管理部的要求编制分包商负责工程对应的洽商/变更，经工程管理部165、评审后报发包人审核。（3）科技创新管理分包商应根据工程总承包工程管理部确定的科技创新计划提交相应的论文、资料及相应的证明材料。5.3.4分包的进度管理（1）分包商进度管理体系的建立1）分包商应建立完善的进度管理体系，在响应工程总承包进度管理需求的基础上，编制符合项目特点的分包商进度管理相关制度、流程，配置足够的进度管理人员，确保实现合同约定的进度管理目标。2）分包商应指定专（兼）职计划工程师负责与工程总承包计划工程师对接进度管理工作，组织分包商的进度管理活动，要求该计划工程师有 3年以上专业工作经验，分包商须书面提交该计划工程师的项目经理授权书及简历。（2）进度计划的制定及交底1）进度计划编制166、规则的交底分包商应按时组织相关人员参加进度计划编制规则的交底会，做好内部交底和分发，并按要求进行进度计划编制。2）项目总进度计划的交底分包商应按时组织相关人员参加项目总进度计划的交底会，做好项目总进度计划内部交底、分发和版本维护。3）分包商进度计划审查、集成与批准分包商进度计划包括总/年/节点/月/周进度计划、施工/安装进度计划以及末位计划者体系相关进度计划。分包商应根据合同中进度管理要求（如进度管理通用规范）按时进行相应进度计划的编制，并填写分包商进度计划呈审封面（详见附件）提交给工程总承包工程管理部。分包商应根据工程总承包的进度计划不批准函件以及计划快速/详细审查意见进行进度计划的修改，并167、在规定的时间内重新报送。分包商在编制各级进度计划时，不得对项目总进度计划和分包商总进度计划的关键节点进行调整，同时确保各级进度计划的准确性和相符性，确保工程总承包品质管理部能够将分包商月以上的进度计划整合到项目总进度计划中。分包商应做好批准后进度计划的版本维护，及时组织内部交底和分发。4）项目年/节点/月/周进度计划的交底分包商应按时参加项目年/节点/月/周进度计划的交底会，做好内部分发和版本维护。5）进度计划制定的流程详见进度计划制定流程图（详见附件）。（3）进度计划的监控与调整1）进度计划的监控分包商应根据合同要求服从工程总承包工程管理部的进度计划实施管理，落实自身生产资源的投入，合理使用168、公共资源，在做好自查的基础上认真落实工程总承包现场核查意见，同时按时参加会议和提交相关报告。具体详见施工现场协调管理、信息与沟通管理。分包商应根据工程总承包的管理要求，按周/月编制进度 计划并提交给工程总承包工程管理部。分包商应在接到工期延误预警、进度纠偏以及进度计划调整等指令后，在规定时间内积极采取应对措施进行进度延误补救。2）进度计划调整当周进度计划发生延误时，分包商应在工程总承包工程管理部的组织下，在制定后续周计划时考虑延误补救。当分包商月进度计划发生延误时，分包商应在工程总承包工程管理部的组织下，在制定后续月进度计划时考虑延误补救。当分包商接收到工程总承包品质管理部的总进度计划调整指令169、时，应及时进行总进度计划的调整，并按合同要求进行调整后总进度计划的报批工作。当项目总进度计划发生调整时，分包商应按时参加交底会，做好调整版项目总进度计划的接收、登记、内部分发和版本维护工作。3）进度计划监控与调整的流程详见进度计划监与调整流程图（详见附件）。（4）分包商合同工期延长申请分包商应及时进行工期影响原因、责任分析，并做好过程资料收集，根据合同要求及时向工程总承包工程管理部报送工期影响通知书和工期延长申请报告。（5）项目进度计划数据库分包商应根据工程总承包工程管理部的要求收集相关进度计划数据并提交，用于建立项目进度计划数据库，包括特殊施工工艺的概况及典型工效、主要进度影响经验教训、设备170、采购及安装周期和调试验收周期等。同时分包商有权申请获取其它的项目进度计划数据，以用于提高自身计划编制和完成能力。（6）末位计划者体系1）末位计划者体系策划分包商根据工程总承包在招标文件中的要求，在投标文件和合同中做出末位计划者体系的使用承诺。分包商应按时参加工程总承包组织的末位计划者体系的交底和培训。2）末位计划的制定分包商应参加工程总承包品质管理部组织的基准计划的交底会，充分了解基准计划的要求，作为制定瞻前计划、末位体系周计划的基准。分包商应按时参加工程总承包工程管理部组织的末位体系周例会，积极进行沟通，明确约束条件、接口、需求等，在例会上完成瞻前计划、末位体系周计划（详见附件）以及进度约束171、条件分析表（详见附件）的讨论。分包商应在末位体系周例会后 1天内根据会议讨论内容，编制并提交末位体系周计划。2）末位计划的实施与监控分包商应做好集成、审批后的末位体系周计划的内部分发，以用于进度计划实施和进度监控。分包商应按时参加由工程总承包工程管理部组织的每日一会，并在会上对进度情况进行汇报。分包商应配合工程总承包工程管理部完成计划完成情况统计表，如实上报计划完成情况和未完成原因。分包商应根据计划完成率分析表（衡量分包商的承诺完成比例）反映的情况，及时采取改进措施，提高自身承诺准确性和计划完成能力。3）总结分析和持续改进分包商应参加延误原因分析表的交底会，积极落实应对措施，推进工序优化、不断172、改进、提高计划完成能力。4） 末位计划者体系的流程详见末位计划者体系流程图（详见附件）。 5.3.5分包的质量管理（1）分包商质量管理实施计划1）分包商进场 7日内必须与工程总承包签订质量管理协议并交纳质量保证金，明确双方质量管理责任。2）分包商进场后需建立质量保证体系，完善质量管理组织机构，规定有关人员的质量职责，报工程总承包工程管理部审批、备案。3）分包商在中标后 28天内根据工程总承包要求编制质量管理实施计划，报工程总承包工程管理部审批。4）当分包商合同发生重大工序、工艺、设计等重大变更时，分包商及时告知工程总承包设计管理部及工程管理部，在得到工程总承包相关部门同意后，分包商负责更新质量173、管理实施计划，并呈报工程总承包工程管理部审批。5）分包商跟踪收集实际数据并进行整理，与质量标准进行比较，分析偏差，采取措施予以纠正，定期向工程总承包工程管理部提出质量报告（包括目前质量状况、工程总承包及相关方满意程度、产品要求的符合性以及质量改进措施）。（2）质量创优1）分包商结合合同规定的创优要求，编制项目创优策划书报工程总承包审核。2）分包商配置专人负责质量创优工作，并接受工程总承包统一管理。3）分包商负责对务工人员开展质量策划、质量创优、创优验收规范、工程质量资料收集与整理等内容培训与交底，保留培训记录与资料，接受工程总承包检查。4）分包商负责对施工过程中质量控制，参与工程总承包组织的质174、量创优检查，对检查发现的问题及时处理并整改回复。5）分包商负责收集整理创优过程资料和开展后期创优工作，并全力配合总承包商申报工作。（3）过程质量管理1）施工前质量控制分包商组织编制物资（设备）进场验收计划（详见附件）、工程检验批划分及验收计划（详见附件）、工艺试验及现场检（试）验计划（详见附件）、检查与测试计划（包括规定的质量停止点/质量控制点，可参考典型的质量停止点/质量控制点（详见附件）编制），并报工程总承包工程管理部审核。相关计划根据项目实际进展定期更新。分包商组织向相关施工人员进行各类专项方案交底，确保其技术要求和质量标准交底到每位相关的施工人员，留有交底记录，接受工程总承包检查。2）175、施工中质量控制工序报验：分包商根据已批准的检查和测试计划、工程检验批划分及验收计划填写检查/测试报验单（详见附件），报工程总承包工程管理部验收。实测实量：分包商负责工程实体实测实量工作，并对检查结果进行统计分析，统计分析结果上报工程总承包工程管理部。场外工厂制造：在涉及场外或外地制造或装配过程时，分包商负责提供产品的检验和测试合格完成记录，及所有材料的合格证书，接受工程总承包检查。材料进场：分包商对进入施工现场的材料检验合格后，根据物资（设备）进场验收计划向工程总承包工程管理部提出进场验收申请，审批通过后，分包商组织材料进场，并在现场进行适当标示，接受工程总承包检查。分包商根据工艺试验及现场检176、（试）验计划对取样和送检数量进行核实，收集试验结果。确保受检的材料按计划送检，且检验和测试报告时间不影响工程进度，接受工程总承包检查。样板管理：分包商结合专业工程特点编制样板方案并报工程总承包审核，分包商现场的材料、成品、半成品、自制产品及工艺样板需先提供样板，报工程总承包工程管理部验收。不符合项：分包商负责对于施工过程中发现的不符合项，制定相应的整改措施，并按计划整改完成，接受工程总承包的检查。分包商负责建立不合格品（不符合项）台账（详见附件），相关内容反映到分包商月报中。不符合项报告处理：分包商需配合工程总承包对不符合项报告进行处理，制定相关措施并落实现场的实施，接受工程总承包检查。质量投177、诉与质量事故：收到质量投诉，分包商应进行现场核实，出具处理方案，处理完成报工程总承包工程管理部核实；当发生质量事故时，分包商必须及时向工程总承包工程管理部报告，并进行事故分析调查和善后处理。（4）成品保护1）分包商负责配置专人管理成品保护，明确自身成品保护责任，接受工程总承包统一管理。2）工程总承包负责建立成品保护领导小组，协调各分包商一致动作，优化工序，有序、有纪律穿插施工。3）分包商负责结合专业工程特点编制分包成品保护方案并报工程总承包工程管理部审核，依据“谁施工谁保护”原则，做好成品保护。4）各分包商交叉施工时需向工程总承包上报交叉施工成品保护方案，经工程总承包工程管理部审批后方可施工。178、5）分包商负责每日对各类成品进行检查，发现异常应及时处理并报工程总承包工程管理部调查解决。（5）分包商质量内部考核1）分包商根据工程总承包制定的质量管理绩效考核标准，每月进行一次质量考核，形成书面报告，相关内容反映到分包商月报中。2）分包商对考核结果存在的不足之处，制定整改措施以纠正问题，并监督整改落实情况，接受工程总承包的检查。5.3.6分包的安全文明施工管理（1）安全管理1）分包商职业健康安全技术措施计划分包商进场 7日内必须与工程总承包签订安全管理协议并交纳安全保证金，明确双方安全管理责任。分包商负责建立在本项目的安全管理体系，明确安全管理目标及计划，配置专职安全管理人员并接受工程总承包179、统一管理。分包商进场施工前需结合专业工程项目实际，识别和评价危险源，在中标后 28天内编制职业健康安全技术措施计划，报工程总承包安全管理工程师审核。当分包商合同发生重大工序、工艺、设计等重大变更，应及时告知工程总承包设计管理部及工程管理部，在得到工程总承包相关部门同意后，分包商负责更新职业健康安全技术措施计划，报工程总承包品质管理部备案。分包商跟踪收集实际数据并进行整理，分析实际数据与安全标准的偏差，采取措施予以纠正，定期向工程总承包品质管理部提出安全报告（包括分包商月度安全汇总报告（详见附件）、相关方满意程度、职业健康安全技术措施计划要求的符合性等）。2）分包商职业健康与安全管理过程控制安全180、生产技术：分包商按照工程总承包要求编制安全技术措施与方案，组织进行安全技术交底、安全验收并留有记录，接受工程总承包的检查。安全教育培训：分包商建立分级职业健康安全生产教育制度，实施分包商所在公司、项目部和作业队三级教育。分包商每月上报分包商月度安全培训汇总报告（详见附件）、分包商安全培训矩阵（详见附件），相关内容反映到分包商月报中。现场防护标准化管理：分包商施工现场安全防护必须满足xx施工现场安全防护标准化图册。危险性较大的分部分项工程监管：分包商建立危险性较大的分部分项工程安全监管台账（详见附件），并对危险性较大分部分项工程监管情况进行汇总、分析，并形成分析报告，接受工程总承包的检查。危险作181、业许可：分包商进行吊装作业、受限空间等危险性较大作业应编制危险作业控制计划并填写危险作业申请表（详见附件），经工程总承包审批通过后指定人员对危险作业旁站监督。安全生产检查：分包商编制现场安全检查日期计划表（详见附件），安全生产工作小组按时对施工现场进行职业健康、安全检查，隐患整改，并留有记录，接受工程总承包的检查。分包商参与工程总承包组织各类安全检查、安全月活动、安全观摩会、应急演练等安全管理活动并履行相应职责，对安全检查发现的问题及时处理并整改回复。现场重大事故管理和应急预案：分包商基于危险源清单编制并执行工地处理危急情况（及职责）的流程和应急预案程序，报工程总承包安全管理工程师审核，并在现182、场保持充足的资源来执行风险消减措施。分包商负责定期演习，并形成应急演习评价报告。接受工程总承包的检查。危险情况、意外及事故调查：分包商负责报告与项目相关的一切事故和紧急情况，编制的补救措施计划提交工程管理部经理和安全工程师审批。3）分包商安全内部考核分包商根据工程总承包制定的安全管理绩效考核标准进行安全考核，形成书面报告，连同分包商月报一起提交工程管理部。在安全管理方面存在任何不足之处，分包商提出相应的整改措施以纠正问题，接受工程总承包的检查。（2）消防管理1）分包商负责做好消防安全知识及技能教育培训，参加工程总承包开展的消防应急演练活动。2）分包商负责自查特种作业人员持证上岗，规范临时用火用183、电，对电气焊等动火作业必须填写动火作业申请表（附件 3.6-7）报工程总承包审批，审批通过后安排专人对动火作业旁站监督。3）分包商负责配备相应消防设备物资，工程总承包定期、不定期对分包商消防设备物资配置情况进行检查监督。（3）环境管理1）分包商负责遵守环境管理法律法规，结合项目实际及专业工程特点识别施工生产中环境因素并组织评价，形成项目重要环境因素清单（详见附件）并报总包安全部审核。2）分包商负责环境保护与节能减排培训与教育，对各项重要环境因素做好日常检查与监控，对检查不符合项进行整改并留存记录资料，接受工程总承包检查考核。（4）安全文明施工管理1）分包商遵循谁施工，谁清理原则，内部责任到人，184、负责将本单位施工作业面及加工场、堆场范围内文明施工清理工作。2）分包商负责将本单位施工过程中产生建筑垃圾清理集中并运输至工程总承包指定堆放区域，做到工完场清。3）分包商需参与工程总承包组织的安全文明施工检查，对检查中发现的安全文明施工问题及时整改并回复。5.3.7施工现场协调管理（1）总平面协调1)工程总承包负责根据各阶段施工部署和工期节点等要求，进行总平面布置图的总体规划，并对分包商交底，实行动态管理。2)工程总承包负责统一调度场区内的道路/临时堆场及场区内的固定堆场。3)分包商根据各阶段生产需求向工程总承包提交临时道路/堆场申请表（详见附件），经工程总承包审批后执行。4)分包商根据各阶段生185、产需求向工程总承包提交现场固定堆场使用申请表（详见附件），报工程总承包工程管理部审批。5)分包商负责其使用的固定堆场或临时场地内公共设施、周边通道的规范化管理和维护，并满足工程总承包标准化管理要求。（2）临水临电协调1)工程总承包负责对施工现场临水临电布置进行总体规划与实施，并对分包商交底。2)分包商负责配置专职的临时水电管理人员，在规定时间内向工程总承包提交分包用电总计划表（详见附件），并在一周内与工程总承包签订临水临电管理协议。3)分包商负责根据各阶段生产需求向工程总承包提交临时用电使用申请（详见附件），报工程总承包工程管理部审批。4)分包商负责做好临水临电安全使用管理，接受工程总承包日常186、检查，对检查中发现的问题及时整改并回复。（3）临建设施协调1)工程总承包负责临建设施的总体规划与实施，制定使用分配方案并对分包商交底。2)分包商负责根据各阶段生产需求向工程总承包提交临建设施（办公、生活）使用申请表（详见附件），报工程总承包工程管理部审批。3)分包商负责维护和管理自己使用临建设施，接受工程总承包日常检查，对检查中发现问题及时整改并回复。4)分包商负责临建设施使用完成后对工程总承包申请整体验收及移交。（4）进出场物资设备协调1)分包商根据工程总承包施工进度计划提交详细材料、设备进场申请计划,明确进场物资设备的名称、规格、型号和进场时间。2)分包商负责物资进出场时，准备物资类型、运187、输方式和质量保证等资料，进出场前提交材料/设备进出场申请表（详见附件），报工程总承包工程管理部审批。3)分包商负责遵守工程总承包现场物资设备管理办法，规范堆放进场物资设备，接受工程总承包日常检查，对检查中发现问题及时整改并回复。（5）垂直运输协调1)工程总承包负责项目垂直运输设备的总体规划与实施，制定项目垂直运输方案并对分包商交底。2)分包商负责提供分包垂直运输设备使用计划台帐（详见附件），并报工程总承包审核。3)分包商负责根据每日施工需要，每天向工程总承包提交垂直运输使用申请表（详见附件），报工程总承包工程管理部审批。4)分包商负责统筹各分包商的垂直运输设备使用情况，并制定及公布垂直运输设备188、每日使用分配表（详见附件），并协调解决分包商之间关于垂直运输设备使用的突发问题。5)分包商负责配置专职人员做好分包商内部垂直运输管理，并配合工程总承包协调解决分包商之间关于垂直运输设备使用的突发问题。6)工程总承包负责合理安排垂直运输设备的维保、附着、顶升等时间，并及时公示。（6）公用操作平台协调1)工程总承包负责公用操作平台的总体规划，并对分包商交底，依据合同组织或委托分包商实施公用操作平台的搭拆、维护工作。2)分包商因施工需要改动、拆除平台向工程总承包提交公用操作平台拆除申请表（详见附件），报工程总承包工程管理部审批，审批通过后方可拆开，拆改实施完毕经验收合格后方可使用。3)工程总承包负责189、监督公用操作平台的使用情况，及时处理存在的违规使用问题。（7）公用安全防护协调1)工程总承包负责统一公用安全防护标准，依据合同组织或委托分包商实施公用安全防护设施，并对分包商交底。2)工程总承包负责公共区域内公用安全防护维护和监管，分包商负责所在工作面安全防护维护和监管。3)分包商因施工需要拆除或改动安全防护，需向工程总承包提交公用安全防护拆除申请表（详见附件），报工程总承包工程管理部审批。审批通过后方可拆开，拆改实施完毕经验收合格后方可使用。4)工程总承包负责对施工现场安全防护统筹管理，做好安全防护拆改过程的监管及验收工作。（8）现场标高轴线协调1)工程总承包负责编制总体测量控制方案，建立场190、区一级平面和高程控制网，建立场区主要轴线、标高控制网，并进行标识和日常维护，对分包商进行场区内控制点和控制轴线交底，并完成交接工作。2)分包商负责配置合格的测量人员、测量仪器，定期对测量仪器进行检测，并报工程总承包备案。3)分包商负责做好测量传递、施工放样、计量检测、变形监测等工作。（9）公用服务措施协调1)工程总承包负责根据项目实际情况制定相应的公共服务措施配置计划，并采购、实施。2)当有重要设备或材料运抵现场需要特殊的安保安排时，分包商应至少提前2日提出申请，报工程总承包工程管理部审批。3)分包商按统一的垃圾堆放规范、运输到位，并实施垃圾外运。5.3.8接口管理（1）分包商中标后的接口管理191、1)分包商中标后，根据各自合同中初步的接口需求规格书，编制详细接口规格书并报工程总承包工程管理部经理审核，内容体现设计、制造、安装过程各种物理、电气、机械、功能、通讯、软件等接口协议要求；如有必要，对接口需求规格书提出修改意见。2)分包商负责基于详细接口规格书绘制体现相关分包商物理接口、空间接口信息且可用于现场施工的图纸。对于设计+施工分包合同，“一期接口类图纸”和“二期接口类图纸”（如机电结构条件图、综合管线图等）均由分包商提供；对于施工分包合同，分包商根据合同要求，在工程总承包提供的“一期接口类图纸”基础上，整合、协调自身工程和其他分包商的接口工作，绘制初步的“二期接口类图纸”；分包商配合192、参加相关的接口协调会，经各方在相互协调修改后，签字确认最终的“二期接口类图纸”。（2）建造阶段的接口管理1)在施工前三周，分包商须提交初步施工/安装进度计划至工程总承包工程管理部，该计划须体现出系统集成、发货、安装、测试和调试等活动，并考虑到所有已预计的接口问题；分包商根据工程总承包审定的施工/安装集成进度计划修改完善施工/安装进度计划。2)分包商负责向工程管理部提交阶段工作面移交计划，内容体现下一时间段内工作面移交顺序与对应资源配置。3)分包商须配合工程总承包工程管理部根据各专业单位的详细接口需求规格书编制关键部位的工作面移交接口清单（详见附件）。4)分包工作面移交方和接收方均应参加工程总承193、包工程管理部组织的工作面移交检查和相关会议，见证工作面移交过程。工作面接受方应结合检查提出问题和建议并形成检查记录（详见附件），工作面移交方应按计划完成相应的整改工作。5)分包商须配合工程总承包，完成与周边建筑和市政设施的接口清单和接口实现计划所要求的相关工作，并根据项目所在地政府部门管理（接口）清单表及时落实所属范围内文件的报审报批。5.3.9信息与沟通管理（1）工程资料管理1)分包商应指定专人负责其收发文及工程资料相关的工作，人员确定后分包商应以信函的方式通知工程总承包品质管理部。2)分包商应按照工程总承包确定的资料管理方案进行资料的管理。(3)分包商合同执行过程中，工程总承包有权定期对分194、包商的工程资料进行检查，并对不符合项提出整改意见，分包商需落实工程总承包提出的整改意见。4)分包商应负责编制、汇总、整理自己分包范围内的全部施工资料，并应对其施工资料的真实性和完整性负责。5)分包商负责在工程竣工验收时，提供合同约定数量且满足当地档案馆移交的工程资料并移交给工程总承包内业工程师。（2）文件管理1)分包商进场后向工程总承包内业工程师索取文件编码规则，在分包合同执行过程中严格执行已确定的编码，以规范联系函、报告、图纸、会议纪要、签证、索赔、整改文件等各类文档的编码。（3）报告管理1)分包商应按项目合同制度要求按时提交各类报告，且报告格式内容、频次符合工程总承包提出的要求。2)分包商195、应按照工程总承包确定的分包商周报/月报的内容要求（详见附件）及提交时间、频次要求向工程总承包工程管理部提交各类报告。（4）会议管理1)分包商应按项目合同制度要求准时参加项目部的各类会议（包括例会、专题会、紧急会等），在会议过程中遵循总包方制定的会议议程，并对会上形成的决议或会议事项及时进行处理和反馈。2)工程总承包负责制定各类会议（包括例会、专题会、紧急会等）的管理要求，包括会议类型、会议时间、会议地点、参会人员要求、参会纪律及处罚措施等，并对各分包商进行交底。3)分包商根据工程总承包确定的会议管理制度要求，负责会议资料的收集、整理、分发和会议的记录并整理形成会议纪要。5.3.10工程收尾管理196、（1）竣工验收管理1)工程完工后，分包商应配合工程总承包组织的检查验收，配合工程总承包形成竣工验收报告，并完成相应的整改工作。2)分包商应按照工程所在地档案馆和企业档案管理部门相关要求，对工程资料进行分类、归档并配合组卷，以备验收。3)分包商配合工程总承包完成各分项工程的验收工作，并及时落实验收过程中的整改工作。4)分包商配合工程总承包组织勘察院、设计院、监理单位、业主、发包人进行五方验收。（2）工程移交管理1)当所有合同可交付成果都已完成，分包商应配合总承包工程管理部进行退场前的各项验收工作并提交分包商退场申请表（详见附件）。2)在工程移交前，分包商应配合工程管理部按现场清理工作计划表完成合197、同内的工程清理、临时设施拆除、设施设备及剩余材料清理、场地及道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施恢复等工作。3)分包商应配合总承包工程管理部就竣工图及运营与维护手册编制责任矩阵表达成一致，并按约定及时移交竣工图和运营与维护手册。4)分包商配合总承包工程管理部形成运营与维护责任矩阵表和对建设方进行运营与维护手册培训，并做好培训记录。5)在工程移交阶段，分包商应配合工程总承包组织的各项移交验收，积极完成合同范围内的各项整改工作，并配合工程总承包办理项目接收证书。6)分包商配合工程总承包在工程移交后一个月内完成资料的移交工作。（3）工程保修管理1)工程总承包代表分包商与发包人签订工程保修协议书。2)198、分包商负责收集保修事项清单，按合同要求做好维修保养工作，过程中遵循工程总承包的各项工作安排。第二节 装配式建造管理1. 工程概况及目标1.1工程概况四期项目用地面积25825.54，总建筑面积93947.20，包括4栋高层住宅、1栋幼儿园以及相关配套用房。4栋住宅楼中1#3#楼采用PC构件进行装配式施工，其中PC构件包括预制外墙、预制内隔墙、预制楼梯、预制空调板、预制阳台。1#、2#楼从6层开始到顶层装配式施工，3#楼从5层开始到顶层装配式施工。按照进度计划及设计要求，底部现浇层施工完毕、现场土方回填完毕及施工道路和构件堆场硬化完毕后，组织配套的预制构件进场，开始构件吊装施工，本工程拟定的标准199、层施工工期为7天。附表 四期装配式建筑概况表楼栋编号建筑功能建筑面积（m2）装配式楼层PC构件名称1#住宅24853.96632层装配式施工预制外墙、预制内隔墙、预制楼梯、预制空调板、预制阳台2#住宅12426.33632层装配式施工3#住宅19246.02523层装配式施工1.2目标 表1-1工程目标序号目标内容1质量目标确保工程结构及使用安全达到单位工程与综合验收一次性合格四期工程确保“黄鹤杯”争创“楚天杯” （4）确保省级观摩工地，争创国家级示范工程。2安全文明施工目标（1）实现“五无”目标，即：无死亡、无重伤、无倒（坍）塌、无中毒、无火灾。（2）确保武汉市建筑安全文明施工工地。（3）确200、保省级观摩工地，争创国家级示范工程。3工期目标PC构件生产完工节点：xx年10月12日1#楼装配式结构完工节点：xx年11月27日2#楼装配式结构完工节点：xx年12月8日3#楼装配式结构完工节点：xx年10月24日2. 装配式施工进度计划管理2.1 计划编制与审批（1）PC构件厂商根据总包发布的项目总进度计划进行PC构件深化图设计，PC构件加工深化图纸完成后7天内，PC构件厂商编制PC构件生产进度计划，交由项目总承包工程部进行详细审查，并经项目经理批准后提交PC构件生产厂实施。（2）装配式施工单位在收到根据总包发布的项目总进度计划7内编制装配式施工进度计划，提交工程总承包工程部进行详细审查，201、并经项目经理批准后归档并发布。2.2 装配式进度编制流程2.3 装配式进度计划的控制1） 装配式设计进度计划控制：由设计工程师负责督促设计院按设计进度计划完成PC构件装配式设计图纸（详见四期设计进度计划）。 2）PC构件厂生产进度计划控制：由专业工程师负责督促构件厂商按PC构件生产进度计划完成PC构件的生产（详见四期PC构件生产进度计划）。3） 装配式施工现场进度控制：专业工程师负责督促装配式现场施工方按照装配式现场施工进度控制计划进行各项资源的落实与实施（详见四期装配式现场施工进度控制计划）。表8-1 四期设计进度计划表8-2 四期PC构件生产进度计划表8-3 四期装配式现场施工进度控制计划202、2.4 装配式进度计划的调整1）当装配式现场施工进度与装配式现场施工进度控制计划产生重大偏差时，由专业工程师负责督促装配式施工方5日内提出进度纠偏措施。2）进度纠偏措施由工程管理部经理审核，项目执行经理/项目副经理审批后实施。3）计划工程师依据审批通过的进度纠偏措施实时更新项目进度计划。4）专业工程师督促装配式施工方落实进度纠偏措施，计划工程师负责监督。3 装配式技术管理3.1 施工方案管理 编制要求（1） 预制构件厂商应在生产前编制构件生产方案：包括生产工艺、模具方案、生产计划、技术质量控制措施、成品保护、堆放及运输方案等； （2） 施工总承包商在装配式结构施工前编制施工方案：内容应包括构件203、吊装方案、构件安装及节点施工方案、构件安装的质量管理及安全措施等。（3）施工方案编制应至少于施工前15天编制完成。 报审管理（1） 经施工分包商内部审批修改后（附分包商内部审核审批意见表和意见回复单），且该单位技术总负责人签字和单位盖章之后（公邮发送及纸质版1份）上报给总承包项目部审批。总承包工程管理部将在3日内组织总包相关部门及相关分包完成评审，并通过公邮将审核意见发给分包商，分包商根据意见修改完善后报送监理及业主。（2） 报送给监理及业主的施工方案经审批后，交总承包品质部一份备案。 过程实施管理（1） 分包商必须严格按照经审批的施工方案组织交底和实施。（2） 实际工况发生变化或设计重大调整204、时，应重新编制施工方案并报审获得批准后方可实施。（3） 总承包工程部将随时检查施工方案执行情况，如发现无方案施工或方案未审批通过就自行施工等情况，将责令分包商停工并追究相关人员责任。3.2 装配式建造施工方案管理流程3.3 图纸会审管理（1）总承包根据工程需要可分阶段进行图纸会审，分包商在收到图纸的第一时间应组织技术人员认真熟悉图纸，找出图纸遗漏或勘误的地方。（2）正式图纸会审前，分包商要进行图纸预会审，整理图纸会审记录表，于图纸会审前2个工作日发给总承包工程部。（3）总承包项目部组织相关方进行图纸会审（含PC构件施工图、PC构件深化设计图、PC构件模具设计图），并形成图纸会审记录。4. 装配205、式施工质量管理4.1 装配式施工质量小组组织架构图4.2 PC构件生产质量管理4.2.1 驻场监管制度（1） 制定PC构件生产驻场监管制度。（2） 确保项目对PC构件的生产进度、质量、安全进行全过程监督。（3） 确保每批次PC构件出厂前必须验收合格。4.2.2 PC构件生产质量管理（1） 驻场工程师负责对PC构件加工过程中的原材及生产全过程进行质量监督，PC构件厂商提供相关的有效质量证明文件（如：钢筋、套筒连接件、外加剂、黄砂、水泥、保温板、砼等检测报告）至总承包工程管理部。（2） 工程管理部专业工程师依据构件检验批质量验收记录（详见附表）对出厂PC构件进行验收，质量工程师负责监督。4.2.3206、 PC构件出厂验收管理（1） PC构件出厂前一周，专业工程师负责组织PC构件出厂的验收（详见附件PC构件验收单），并保存PC构件相关出厂资料单（详见附件存档移交资料清单）。（2） 参加验收人员为质量工程师、专业工程师、监理、PC构件分供方项目负责人、装配式施工单位相关人员等。（3）针对验收不合格构件，专业工程师应出具验收不合格PC构件单。（4）质量工程师监督PC构件生产厂对不合格PC构件进行整改，完成整改后由PC构件生产厂提出复验，复验合格后专业工程师方可在合格验收单签字确认。4.3 PC构件现场施工质量管理4.3.1 装配式施工质量管理要点分析（以下工作由分包商实施，总承包工程部监督落实）。207、序号施工要点要点分析1预制构件的生产与运输（中建科技武汉有限公司）预制构件的生产及运输是保证现场工期的关键因素，施工总承包单位需按总进度计划并结合现场实际进度情况，编制预制构件的生产总计划、月度生产计划、每日生产计划，保证预制构件生产的连续性。施工时需提前1-2天报送预制构件需求计划，构件在运输过程中需使用专用的货架，做好成品保护措施。现场预制构件堆场内需预存至少一个标准层的所有构件，以保证现场施工的连续性。2测量放线（中南公司）在装配式结构施工过程中，测量放线的精度及作业内容均比传统现浇结构要求高，这是保证预制构件定位及标高控制准确的重要条件，也是保证工程总体质量可控的关键工序。3节点钢筋绑208、扎（中南公司）装配式结构施工过程中钢筋工程相比传统现浇结构差异性比较大，尤其是与预制墙体连接的后浇段区域的钢筋绑扎，需提前配合对预制墙体预留钢筋进行深化设计，然后在施工过程中合理安排箍筋、纵筋的绑扎顺序。后浇段的钢筋绑扎是控制工程质量及进度的关键工序。4预制构件吊装（中南公司）预制构件的吊装是装配式结构施工的核心工序，直接影响到工程的质量、安全及进度。构件吊装需设计专用吊具，以保证各类构件的平稳起吊安装。严格控制调整构件安装成型后的标高及垂直度，后期充分发挥预制构件制作精度高的特点，与铝模结合达到墙面免抹灰效果。5套筒灌浆工程（中建科技武汉有限公司）灌浆工程为装配式混凝土结构工程结构安全控制的209、核心工序，灌浆料的原材、灌浆料的制备、灌浆接缝的封堵、灌浆的密实性等因素都直接影响工程的结构安全，施工过程应作为核心工序进行管理。6铝合金模板施工（中南公司）铝合金模板与预制构件的结合施工是保证工程结构施工完成后达到免抹灰效果的关键，通过对铝合金模板的合理设计及施工，可达到免抹灰的效果。4.3.2 PC构件进场验收（1） PC构件到场后，工程管理部负责组织进场验收。（2） 参加验收人员为质量工程师、监理、PC构件厂项目负责人、装配式施工单位相关人员等。（3） 对PC构件运输过程中产生的损坏，专业工程师负责督促PC构件厂及时进行修复完成后经验收合格方可使用。（4） 对PC构件运输过程中产生结构损210、坏或不可修复损坏时，专业工程师需出具PC构件不合格退场单，督促其退场。4.3.3 样板管理施工总承包在装配式结构施工前15天报送样板引路方案确定样板实施的主题、样板施工方案、验收标准。在大面积施工前选择有代表性的单元进行预制构件试安装，根据试安装的结果及时调整完善施工方案及施工工艺。样板通过总承包、监理、业主的验收，方可大面积施工。4.3.4 装配式现场施工质量检查1） 装配式建造首层施工完毕后由总承包项目工程管理部组织PC构件厂、设计院、中南公司、安装公司、绿投公司研究院、总承包事业部设计管理部、总承包事业部项管部等单位进行联合检查，总结首层施工出现的若干问题并进行汇总，各相关单位出具责任范211、围内的相关整改处理意见，由项目专业工程师督促落实。2） 专业工程师负责组织装配式现场施工质量周检工作，发现问题及时下发质量整改通知单（ZJSJ-XMBD-ZL-005），专业工程师对整改情况跟踪落实，并督促装配式施工方对整改结果进行回复。4.4 装配式施工质量的持续改善质量工程师组织装配式现场施工管理小组每月召开1次装配式现场施工质量检讨分析会，积极寻找改进机会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并将质量检讨分析会总结报公司项目管理部。4.5 质量管理奖惩措施 详见第七章 工程建造管理 3.8质量奖惩措施。5 装配式建造安全管理5.1 PC构件生产安全管理（1）专业工程师负责监督PC构件212、生产过程中是否落实设计识别的风险预防方案的实施。（2）专业工程师负责监督PC构件生产设备和防护用品符合规范要求。5.2 PC构件现场施工安全管理（1）专业工程师负责对PC构件的现场安装进行安全监督。（2）PC构件现场吊装时，专业工程师负责组织相关单位对外挂式脚手架进行验收（详见附件外挂式脚手架验收表）以及吊钉、吊锁、吊具等的安全检查与验收。（3）PC构件现场固定后，专业工程师负责组织PC构件安全固定验收。（4）安全教育培训：逐级进行针对性安全教育培训，纳入项目职业健康、安全及环保实施计划。（5）安全保险：督促施工方按有关规定为从事危险作业的人员在现场工作期间办理意外伤害保险。（6）现场安全防护213、：必须满足xx施工现场安全防护标准化图册。（7）安全监管：建立危险性较大的分部分项工程安全监管台账（ZJSJ-XMBD-AQ-004），监管工程的重大危险源。（8）危险作业许可：对现场装配式的作业实行“危险作业许可制度”。预制构件安装施工前，应检查复核吊装设备及吊具处于安全操作状态，并核实现场环境、天气、道路状况等满足构件吊装施工要求。（9）安全检查：负责组织装配式现场施工安全生产监督周、月检查，针对检查结果，填写安全检查记录表（ZJSJ-XMBD-AQ-008）、在建工程安全隐患整改通知书（ZJSJ-XMBD-AQ-009）、在建工程重大安全隐患局部停工整改令（ZJSJ-XMBD-AQ-01214、0）。5.3 装配式建造安全管理的持续改善安全工程师负责组织装配式施工管理小组每月（装配式施工开始到结束期间）召开装配式施工健康与安全、环境检讨分析会，对影响工程职业健康、安全环保的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。5.4 安全管理奖惩措施参见第七章 工程建造管理5.4 安全管理奖惩措施。6 装配式主体结构验收及工程资料管理6.1 装配式主体结构预验收及主体结构验收 6.1.1 装配式主体结构预验收（1） 装配式现场施工完工后，由装配式现场施工单位提交预验收申请计划单，报总承包工程管理部。（2） 工程管理部组织开展装配式现场施工预验收工作，并对验收结果实行实名会签，形成工程质量内部验215、收记录表（详见附件装配式结构安装与连接检验批质量验收记录）。 6.1.2 装配式主体结构验收 （1） 总承包项目部依据装配式国家规范GB 50204-2015与政府质量监督部门充分沟通，形成本工程的验收标准。由总承包项目部编制本工程的验收方案报政府质量监督部门备案。 （2） 总承包项目部依据有效的工程验收方案组织监理、业主、设计等相关单位进行验收。6.2 工程资料编制要求 （1） 总承包项目部依据装配式国家规范GB 50204-2015与政府质量监督部门、档案馆充分沟通，形成本工程的工程资料交档标准。由总承包项目部编制本工程资料方案报政府质量监督部门备案。 （2） 总承包项目部依据有效的工程资216、料方案，形成有效的工程交档资料。第三节 品质管理1. 总则为顺应行业管理需求，提升项目整体管理水平，项目设置品质管理部，对整体项目实施进行把控，品质管理集进度、安全、质量综合考核评价体系于一体，对工程全寿命周期实行监督管理，品质管理部为考核评价实施的主体，每月对分包进行工程进度、安全、质量进行综合评价，三项指标权重为：进度50%、安全30%、质量20%，对内部各部门定期进行进度、安全、质量工作实施评价，三项指标权重为：进度60%、安全20%、质量20%，并形成考核记录，作为绩效考核的依据。1.1品质管理综合评价1.1.1分包综合评价：品质管理部每周对各分供方进行周检查，并填写考核记录，每月对各217、分供方根据比例权重（进度50%、安全30%、质量20%）进行月度综合考核评价（综合各周情况），并对考核评价结果分级处理：D级：当合计总分低于70分时，为不合格，约谈上级单位主管领导，列入企业分供方黑名单；C级：当合计总分为70（含70）-80（含80）分时，为待处理，项目部领导约谈分供方上级单位主管领导；B级：当合计总分为80-90分时，为合格；A级：当合计总分高于90（含90）分时，评价为优，作业后续工程合作有利条件。1.2 品质管理分包综合评价品质管理分包综合评价如下：项目分供方月度综合评价表被评价单位：评价人员：评价时间：序号评价内容评价权重评价项目应得分实得分得分率1进度管理50%日计218、划完成情况15周计划完成情况30月计划完成情况30节点计划完成情况25合计2质量管理20%材料复试检验20样板引路20实测实量40工程实体质量20合计3安全文明施工管理30%资料管理10文明施工管理20施工用电10消防管理10防护、支撑体系30机械设备管理20合计综合加权平均综合评价结论分管领导1.3 品质管理内部工作实施评价品质管理部每周对各部门进行周检查，并填写考核记录，每月对各部门工作实施情况根据比例权重（进度60%、安全20%、质量20%）进行月度综合考核评价（综合各周情况），并对考核评价结果分级处理：D级：当合计总分70分以下为不及格，人员建议淘汰处理；C级：当合计总分为70（含70219、）-80（含80）分时，为待处理，项目部领导约谈；B级：当合计总分80-90分为合格，不进行处理；A级：当合计总分高于90（含90）分时，评价为优秀，作为后备干部，逐步提供晋升平台；内部工作开展评价表检查内容权重比例序号检查项应得分实际得分进度管理60%1日计划完成情况52周计划完成情况153月计划完成情况154节点计划完成情况105进度延期时是否采取有效的措施（含进度专题会等）156施工进度滞后的原因分析是否合理107每天进度通报（走马岭生产工作群）108每周进度通报（走马岭生产工作群）109每周进度对比分析情况上报的及时性10总计质量管理20%10施工组织设计、方案、措施审核1011质量隐220、患整改不及时，监督落实不利1012违反正常程序和施工工艺野蛮施工未及时制止1013质量缺陷修复不到位1014样板引路落实不到位1015每周对现场质量情况进行汇总分析（亮点、缺点）1016现场严重质量缺陷应发现而未发现1017发生质量问题、事故配合处理情况1018日常质量管理行为无检查或无记录1019各级主管单位或部门洗发的管理要求、通知落实情况10总计安全管理20%20专项施工方案与现场落实情况对比记录1021现场安全防护设施的设置情况检查记录1022现场作业人员的安全技术交底、安全继续教育、特种作业扯证上岗检查记录1023现场安全用电检查记录1024现场文明施工检查记录1025重大危险源施工221、旁站监督检查记录1026现场设备管理检查记录1027施工机具检查记录1028现场安全检查记录及隐患整改落实情况记录1029上周安全管理工作督办整改完成情况10合计综合评分2. 进度管理进度管理是运用系统科学的方法和手段对项目建设期设计、招采、投资以及施工等各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行系统的分析、比较并进行考核。为准确掌握、及时了解项目的工程进度状况，进一步加强工程进度的管理，规范项目工程整体进度计划的编制、审查审批、实施、调整、考核及会议管理，促进、提高项目建设的管理水平，确保合同约定中进度目标的实现（投资合同工期节点如下表）。2.1进度内控目标序号区域投资合同工期内控计222、划工期 （日历天）节省工期（目标） （日历天）工期节约率1三期30个月（900日历天）76613414.9%2四期30个月（900日历天）74615417.1%3五期30个月（900日历天）78411612.9%4苗湖16个月（480日历天）458224.6%投资合同工期节点要求投资合同工期节点要求序号区域投资合同工期要求具体工期节点要求时间节点要求备注1三期30个月基础6个月（地下室顶板施工完毕）结构封顶：xx 年 8月 31 日前暂定2016 年 6 月1 日开工结构9个月（所有单位工程主体结构封顶） 砌体、装修及安装12个月 2018 年 11 月 30 日全部完工 配套设施3个月2四期223、30个月基础6个月（地下室顶板施工完毕）结构封顶：xx 年 8月 31 日前暂定2016 年 6 月1 日开工结构9个月（所有单位工程主体结构封顶） 砌体、装修及安装12个月 2018 年 11 月 30 日全部完工 配套设施3个月3五期30个月基础6个月（地下室顶板施工完毕）结构封顶：xx 年 8月 31 日前暂定2016 年 6 月1 日开工结构9个月（所有单位工程主体结构封顶） 砌体、装修及安装12个月 2018 年 11 月 30 日全部完工 配套设施3个月4苗湖16个月基础5个月（地下室顶板施工完毕） xx 年 5 月 31 日前结构封顶暂定2016 年 10 月1 日开工结构3个月224、（所有单位工程主体结构封顶）砌体、装修及安装5个月 2018 年 1 月 31 日全部完工配套设施3个月2.2 进度管理体系2.2.1进度管理架构项目部根据xx还建小区项目参建模式及实际情况，按照公司要求组建工程总承包项目部，设置品质管理部，指定计划管理专人（计划工程师），负责计划的管理考核与评价工作。项目进度管理结构图如下：2.2.2进度管理职责（1）项目经理负责对项目进度的统筹管理，熟悉了解本项目的总工期和节点目标、业主要求的其他节点目标，并组织各相关部门对分包单位上报的进度计划进行审核；（2）项目执行经理和品质管理部经理参与项目进度策划的编制，并对项目实施阶段的相关进度计划进行审核；（3225、）其他项目管理成员根据所在部门职责及项目总工期和节点目标审核各自范围详细的控制计划，经项目经理审批后执行；（4）负责进度计划的考核与评价。2.3 进度考核制度(每周进行考核)2.3.1内部考核流程项目内部工程进度管理评价表（对内部管理人员）2.3.2 内部考核（计入绩效指标） 工程项目名称： 受检人签字： 检查项目检查内容评分标准应得分实际得分进度综合评价进度管理日计划完成情况完成率达到95%为合格，每少完成1%扣减1分。5周计划完成情况完成率达到95%为合格，每少完成1%扣减1分。15月计划完成情况完成率达到95%为合格，每少完成1%扣减1分。15节点计划完成情况完成率达到95%为合格，每少226、完成1%扣减1分。10进度延期时是否采取有效的措施（含进度专题会等）没采取有效措施，此项不得分；15施工进度滞后的原因分析是否合理没有原因分析，此项不得分； 分析不合理扣减2分；10每天进度通报（走马岭生产工作群）没有每天进度通报，此项不得分；进度通报延误一天扣减1分；10每周进度通报（走马岭生产工作群）没有每周进度通报，此项不得分；进度通报延误一天扣减1分；10每周进度对比分析情况上报的及时性每周没有进度对比分析，此项不得分；进度对比分析上报延误一天扣减一分；10合计经办人： 项目执行经理： 项目经理： 评定日期： 年 月 日注明：1、当合计总分低于70分时，相关管理人员将被淘汰； 2、当合227、计总分为70（含70）-80（含80）分时，项目部领导约谈相关管理人员； 3、当合计总分为80-90分时，为合格； 4、当合计总分高于90（含90）分时，评价为优，作业人员晋升的有利件。2.3.3分供方考核流程2.3.4分供方考核 工程项目名称： 分供方单位： 分供方签字： 检查项目考核项目评分标准应得分实际得分进度综合评价进度管理日计划完成情况完成率达到100%为合格，每少完成1%扣减1分。15周计划完成情况完成率达到100%为合格，每少完成1%扣减1分。30月计划完成情况完成率达到100%为合格，每少完成1%扣减1分。30节点计划完成情况完成率达到100%为合格，每少完成1%扣减1分。25228、合计 经办人： 项目执行经理： 项目经理： 评定日期： 年 月 日注明：1、当合计总分低于70分时，为不合格，约谈上级单位主管领导，列入企业分供方黑名单； 2、当合计总分为70（含70）-80（含80）分时，项目部领导约谈分供方上级单位主管领导； 3、当合计总分为80-90分时，为良； 4、当合计总分高于90（含90）分时，评价为优，作业后续工程合作有利件。3. 质量管理3.1 管理目标（1）严格执行湖北省保障性安居工程质量控制导则（试行）（鄂建201171号），确保工程结构安全和使用功能。（2）确保达到单位工程与综合验收一次性合格。（质量的评定以国家或行业的质量检验评定标准为依据）（3）xx229、还建小区四期工程确保“黄鹤杯”，争创“楚天杯”。（4）xx还建小区项目（四期）确保武汉市市级以上质量、安全双观摩工地。3.2 质量管理机构和职责3.2.1质量管理机构项目部成立以项目经理为首的质量管理领导小组，质量领导小组办公室设于品质管理部，品质管理部负责日常质量管理工作实施与开展，及检查、监督、指导工作。明确的质量负责人，分解质量职责，建立职责明晰的质量责任制，及时对工程质量进行评定，确保工程质量各项数据的完整性及真实性。组 长： 孙安峰副组长： 廖海山组 员： 孙朋、邱钊、张军飞、李晨、李鹏森、程鹏、胡海、蓝鸿冲、夏恒飞、张小琨。3.2.2质量领导小组职责：贯彻执行国家和上级质量方针、政230、策、法规和制度，配齐质量管理人员，对施工全过程进行质量监督和控制，制定落实质量计划目标的措施和质量管理细则，及时检查分析现场质量情况，按照规定进行工程质量检查、评定，分析本项目的质量情况，提出改进措施，参加项目经理部组织的质量检查活动，接受、配合上级主管部门、公司、回购单位的监督，督促落实优质工程的实施及申报，参与质量事故的调查处理，按照规定对本单位工程质量实施奖罚，按照规定向上级报告质量情况、质量报表、分析报告。3.2.3岗位责任制：（1）项目经理：1）贯彻实施单位质量方针和质量目标，对所负责的工程项目施工过程中的工程质量负全面领导责任。2）负责主持对工程进行质量策划，制定工程项目质量目标责231、任制，对工程工程质量状况及质量体系文件的执行情况进行监督检查，组织做好纠正和预防措施的实施工作。3）负责加强内外协调，保证工程实施的资源供给，合理组织施工力量，保证工程质量，满足合同要求。4）完善内部基础管理，指导下级工作，分配合理，奖优罚劣。5）主持项目工作会议，审定签发对内、外各类文件。（2）项目执行经理：1）在项目经理的领导下，对项目施工目标负主要责任。按照合同约定，对各分包施工进度、现场安全文明生产、施工过程中的质量控制及环境保护负总责。2）认真熟悉图纸及施工规范，了解施工动态，合理调整人力物力，确保重点施工。3）主持召开工程协调会，有问题及时调整，保证工程质量。4）按上级要求和实际情232、况检查工作落实情况；统一协调各分包关系，解决施工过程中的矛盾。5）定期组织施工现场质量分析会，开展工程质量检查，确保工程质量可控。6）负责履行合同要求的工程交付后的保修工作。（3）品质管理部经理：1）认真贯彻执行国家质量管理政策和法规。2）对现场的施工质量进行监督管理。3）定期审核质量体系运行情况，发现问题及时提出改正措施，并监督落实。4）定期组织质量检查、质量等级评定和验收交付工作。5）深入生产现场，履行监督检查职责，有权越级向上级反映生产质量情况。6）完成领导交办的其它工作。（4）质量工程师：1）监督各分包单位质量体系建立及运转情况。2）审核项目各分包单位质量策划，并跟踪实施情况。3）负责233、项目实施阶段质量标准落实情况，跟踪现场质量动态。4）监管现场原材、构配件选择、进场、使用质量控制，做好原材、构配件日常检查及不定期抽测检验，确保符合工艺要求。5）严格按工程图纸和工艺文件的规定检验工程质量。6）参与项目专项质量验收、分部工程验收、竣工验收及优质工程评选工作。7）定期组织各方对施工现场进行质量检查。8）组织质量专题会，监督整改措施落实情况。9）完善质量缺陷应急处理流程及应急响应，参与项目质量事故调查处理。10）做好关键质量控制点（特殊过程、关键工序）的监控管理。11）完成领导交办的其他工作。（5）专业工程师：1）通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃234、工作纪律，堵塞管理漏洞。2）监督质量保证体系各级责任人员到岗到位情况，深入施工现场，履行本专业职责。3）从图纸会审，方案措施编审，技术交底，设计变更，材料代用，施工质量控制，停点确认，中间验收，各性能试验、试运、质量评定等入手，严格把关，保证质量体系运转正常。4）协调解决现场问题的整改落实。5）对各分包单位的质量情况进行过程监督与管控。（6）设计工程师：1）设计阶段质量控制；2）要确定选用规范，防止过度设计，对设计出图质量进行控制；3）依据建筑工程设计文件编制深度规定，确定设计深度及交房标准；4）依据各种设计标准，进行图纸质量跟踪，解决现场设计问题；5）确定土建、设备二次设计范畴。（7）商务合235、约： 1）在项目实施过程中，从供应厂商的选择、采买、运输到现场管理控制，严格按合同和标准、规范管理。2）对生产厂家进行调查和评价。汇总技术评审和商务评审意见，对“合格”的供方进行综合评审，并确定出拟签订合同的供货厂商。3）监督厂商质量体系的运行、严格监督产品检验、试验程序的执行，重要的检验、试验工作必须由第三方实施。3.2.4质量保证体系质量保证体系框图：3.2.5管理流程图：3.3 项目质量运行管理3.3.1项目实施计划的编制项目质量管理小组根据项目实施总体规划及前期工作策划，结合项目实际状况编制项目质量管理实施计划经项目评审审批后发布，项目质量管理实施计划的主要内容包括：项目施工质量政策纲236、领、项目的质量目标、质量指标、业主对项目质量的特殊要求等内容。并根据项目重大变更情况进行调整，确保项目质量管理实施计划与工程实际相符，具有可实施性。3.3.2项目质量运行监控（1）内部考核1）考核流程：2）考核表单：项目内部质量考核管理检查内容检查项考核扣分标准应得分实得分综合评价质量管理1施工组织设计、方案、措施审核1分/项102质量隐患整改不及时，监督落实不利1分/处103违反正常程序和施工工艺野蛮施工未及时制止1分/处104质量缺陷修复不到位1分/处105样板引路落实不到位1分/项106每周对现场质量情况进行汇总分析（亮点、缺点）10107现场严重质量缺陷应发现而未发现1分/处108发生237、质量问题、事故配合处理情况1分/件109日常质量管理行为无检查或无记录1分/项1010各级主管单位或部门洗发的管理要求、通知落实情况1分/项10总得分占比备注：综合考评70分以下为不及格，人员淘汰处理；70-80为待处理，启动约谈机制；80-90分为合格，不进行处理；90分以上为优秀，作为后备干部，逐步提供晋升平台。（2）分供方考核1）考核流程：2）考核表单：xx绿投公司总承包项目分供方评价表（定稿）工程项目名称：xx还建小区项目部 序号检查项目检查内容应得分分包单位实得分1工程质量材料复试检验（20）1、工程材料、构配件与设计要求、施工技术标准和合同的约定不符42、材料、构配件未经检验投入使238、用33、材料、构配件检验不合格品使用及处理情况34、材料、构配件送检无台账，签认手续不全25、合同需甲方确定材料未经确认投入使用56、涉及结构安全的试块、试件以及有关材料，应当在总承包单位或者监理单位监督下现场取样，未经现场见证的。3样板引路（20）1、未编制样板引路方案，未上报总承包部审批42、样板引路方案未按各方意见进行修改，现场实施33、样板引路方案，未进行交底即实施34、现场未按方案实施35、工艺样板未经验收（初验、复验），开展大面积施工46、工艺样板验收合格后，未对班组进行交底，开展现场大面积实施3实测实量管理（40）实测实量现场抽查及数据分析（主控指标合格率必须达到100%，否则分239、值为0，且现场必须按要求整改。一般指标平均合格率70.0%-80.0%得10分；一般指标平均合格率在80.0%-85.0%，得20分；平均合格率在85.090.0%之间，得30分；平均合格率在90.0%以上，得40分。有一个或多个一般指标合格率在70.0%以下，以平均合格率判断分值后，再核减10分）40工程实体质量（20）1、模板工程42、钢筋工程43、混凝土工程44、墙体粉刷开裂45、门窗、外墙、楼地面、屋面渗漏4备注以上扣分项（除实测实量），按1分/次（项）扣减，直至单项分值扣完。合计100评价说明：本评价每月进行一次，评分90分以上(A类) “优秀”，80-90（B类） “合格”，70-240、80分(C类)警告，约谈上级单位主管领导，70分以下（D类）“不合格”；约谈上级单位主管领导，列入企业分供方黑名单。3.4 常用质量附表质量附表需严格按照国家规范及企业内部要求执行，遵照地方档案规党要求进行表格设计，确保项目顺利交接，详细质量附表见附件72-81。4. 安全管理4.1 安全管理目标（1）项目施工过程中保证达到没有重大伤亡事故发生，并且严格达到五无标准（无死亡、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌），安全达标的安全管理目标。 （2）现场安全文明施工确保达到“黄鹤杯”评优标准。 （3）xx还建小区项目（四期）确保武汉市市级以上质量、安全双观摩工地。4.2 安全管理职责（1）协助项目经理成241、立项目安全管理小组，完善项目安全管理体系、制度及工作流程；（2）负责审核各分供方的施工资质，安全管理体系架以及安全管理制度；（3）负责审核各分供方的安全策划、安全文明施工方案、安全专项方案以及重大危险源清单及预控措施，对现场实施落实进行抽查；（4）监督抽查各分供方安全管理资料的完整性，真实性，及时性。（5）监督抽查现场安全文明施工的实际情况，对存在不符合标准及有安全隐患的情况，向各分包方提出整改要求；（6）检查各分供方的安全教育、安全技术交底、特种作业人员持证上岗、安全防护设施、重大危险源监管、危险作业许可、安全检查、事故应急预案及处理等安全管理行为是否落实到位并形成书面记录归档；（7）组织项242、目协调会，通报各分供方现场安全情况。（8）对各分供方每月的工作情况进行考核评价，对总承包项目部各部门工作人员进行考核评价。4.3 安全管理体系及工作流程4.3.1 安全管理体系项目部成立以项目经理为组长，项目执行经理为副组长，项目安全工程师、土建工程师以及各分供方的安全管理人员为组员的项目安全管理小组。组长：项目经理（孙安峰）副组长：项目执行经理（廖海山）组员：安全工程师（黄卫明）、土建工程师（李晨）土建工程师（李鹏森）、土建工程师（程鹏）、各分供方安全管理人员4.3.2 组织架构图：4.3.3 工程流程图4.3.4 重大危险源管理工程流程4.3.5项目安全管理考核评价工程流程（1）内部评价流243、程（2）分供方评价流程4.4安全管理表单附件1：分供方HSE考核评价结论表附件2：项目内部安全管理评价表附件3：安全检查记录表附件4：安全隐患整改通知书附件5：分供方项目安全管理人员登记表附件6：安全管理文件收发记录台账附件7：危险作业申请表第四节 工程建造管理附件附件1：总控计划调整申请表 附件2：月/周进度报表附件3：周计划项完成率表附件4：进度约束条件分析表附件5：周进度报告编写说明附件6：材料设备样品确认单附件7：项目样品台帐表附件:8：工程施工样板施工方案报审表附件:9：工程施工样板验收报审表附件10：罚款单附件11：质量整改通知单附件12：局部停工令附件 13：分包商进场流程附件 244、14：分包商进场通知书附件 15：分包商文件提交清单附件 16：分包商进场申请书附件 17：采购管理流程图附件 18：主要物质（设备）进场验收计划附件 19：施工组织设计（方案）评审记录表附件 20：图纸会审记录附件 21：进度计划制定流程图附件 22：进度计划监控与调整流程图附件 23：末位计划者体系流程图附件 24：分包商进度计划呈审封面附件 25：周计划项完成率表附件 26：末位体系周计划附件 27：物资（设备）进场验收计划附件 28：工程检验批划分及验收计划附件 29：工艺试验及现场检（试）验计划附件 30：典型的质量停止点/质量控制点附件 31：检查/测试报验单附件 32：不合格品（245、不符合项）台账附件 33：分包商月度安全汇总报告附件 34：分包商月度安全培训汇总报告附件 35：分包商安全培训矩阵附件 36：危险性较大的分部分项工安全监管台账附件 37：危险作业申请表附件 38：现场安全检查日期计划表附件 39：动火作业申请表附件 40：项目重要环境因素清单附件 41：平面管理流程附件 42：道路/临时场地申请表附件 43：固定场地申请表附件 44：分包用电总计划表附件 45：临时用电使用申请表附件 46：材料/设备出场申请表附件 47：分包垂直运输设备使用计划台帐附件 48：垂直运输设备使用申请表附件 49：垂直运输设备每日使用分配表附件 50：公用操作平台拆除申请表附246、件 51：公用安全防护拆除申请表附件 52：分包商接口管理流程附件 53：工作面移交接口清单附件 54：工作面移交检查清单附件 55：工程周报、月报内容要求附件 56：分包商工程移交管理流程附件 57：分包商退场申请表附件 58：装配式现场施工管理流程示意图附件 59：装配式构件生产进度计划附件 60：预制构件验收单附件 61：存档移交资料清单附件 62：夹心保温外墙构件检验批质量验收记录（门窗玻璃安装）附件 63：预制构件检验批质量验收记录（楼梯混凝土）附件 64：预制构件检验批质量验收记录（夹心保温外墙混凝土、梁、板）附件 65：夹心保温外墙构件检验批质量验收记录（塑料门窗安装）附件 66247、：夹心保温外墙构件检验批质量验收记录（外墙面砖）附件 67：预制构件检验批质量验收记录（内墙构件混凝土）附件 68：外挂式脚手架验收表附件 69：装配式结构安装与连接检验批质量验收记录附件 70：装配式质量整改通知单附件 71：装配式安全整改通知单附件72：项目质量等级细目表附件73：分项目质量等级统计表附件74：分劳务分供方质量等级统计表附件75：施工现场质量管理检查记录附件76：单位工程质量竣工验收记录附件77：单位工程质量控制资料核查记录附件78：单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录附件79：单位工程观感质量检查记录附件80：分部工程质量验收记录 附件81：分项工程质量验收记248、录附件82：分供方HSE考核评价结论表附件83：项目内部安全管理评价表附件84：安全检查记录表附件85：分供方项目安全管理人员登记表附件86：安全管理文件收发记录台账附件1：总控计划调整申请表 总控计划调整申请表 编号：TXHY-ZKJH-项目名称进度计划名称计划调整原因说明发起部门审核意见（项目品质管理部） 签字： 日期：项目执行经理/副经理审批意见： 签字： 日期：项目经理审批意见： 签字： 日期：项管部经理审批意见： 签字： 日期：事业部总经理审批意见： 签字： 日期： 附件2：周/月进度报表周/月进度报表*年*月（第*周） *项目(*月*日-*月*日) 编制时间： 年 月 日报送单位：249、xx绿色产业投资有限公司总承包事业部*项目部 编制人： 审核人：序号控制节点总进度计划本周进度情况累计完成（百分比）资源配置情况进度偏差开始时间完成时间总工程量已完成计划完成量实际完成量现场机械配置现场劳动力配置偏差量进度滞后天数填写说明：1、周/月进度报表应按上周/月进度计划的格式和内容填写现场实际完成情况； 2、周/月偏差量应填写本周/月完成量与计划量的差额，进度滞后天数应填写与周进度计划对比偏差天数，计算截止日期为制表日或实际完成日，已发生滞后的节点不变更计划完成日期，进度滞后天数累计计算附件3：周计划项完成率表周计划项完成率表项目： 公司： 联系方式：阶段： 编制人： 联系方式：地点：250、 编制时间： 本周总任务数：序号分包商工作项任务完成百分比未完成的直接原因完成率延误时间警示状态拟采取措施123456备注： 1、此表中的工作项即为分包商周计划的工作项。2、任务完成情况包括正常完成、延误多久完成（可折减计入完成项）或未完成。3、简单的公式来计划完成率：完成的工作任务数/计划的工作任务数。为了使完成率更加的准确，可以以关键路径为主，对关键线路与非关键线路的权重值应有区别。4、未完成的直接原因主要有：1）材料瑕疵/延误；2）上一个工序没完成；3）接口和约束条件识别不准确或发生变化；4）承包商资源投入不足和资源需求未被满足； 5）不达标造成的返工；6）设计变更；7）天气；8）其他。251、附件4：进度约束条件分析表进度约束条件分析表项目： 公司： 联系方式：阶段： 编制人： 联系方式：地点： 编制时间： 约束条件总数：序号工作项工作项开始时间约束条件约束条件解除责任人约束条件解除完成时间备注123456789附件5：周进度报告编写说明周进度报告编写说明一、周进度报告内容要求如下：1、本周进度报表2、次周进度计划3、本周现场资源配置情况（针对周计划中文字说明本月资源实际配置与计划配置情况对比及偏差原因分析）4、 进度偏差分析5、 （针对周进度计划文字说明本月偏差原因分析及次周进度计划完成情况预测)5、 纠偏措施（针对周进度计划中纠偏项进行文字说明，包括工程量增加量、相应的资源配置252、增加量、纠偏措施合理性说明、措施要达成的进度目标以及对总进度进度计划影响的估计。工程量增加量和资源增加量均需明确数量和日期)6、 本周质量管理措施及质量情况（质量控制措施及现场质量问题说明，附质量整改通知单及整改照片）7、 本周安全及文明施工管理措施及安全情况（安全及文明施工控制措施及现场安全及文明施工问题说明，附安全及文明施工整改通知单及整改照片）8、 需要协调解决的事宜（现场影响施工需要协调的事宜，内容包括情况说明、解决方案和问题关键点）二、周报上报时间为每周四，周报时间跨度为本周五至下周四。三、每周进度完成情况和周报资料的真实完整性将作为项目月度考核的重要依据。附件6：材料设备样品确认单253、材料设备样品确认单编号：项目名称样品名称主要使用部位类 型采购样板供货样板制造商品 牌规格型号确认时间通用审批流编号 验收依据设计图纸、合同要求描述从相关图纸、合同中摘录现场确认结论(主要参数指标及观感要求)经现场确认该样板符合相关规范和设计要求/合同要求。经现场确认该样板还应做如下调整：附照片单 位确认人（签名）日 期提交单位监理单位建设单位（工程）建设单位（设计）注：本表签字完成后由项目部、监理部和提交单位各自存档。附件7：项目样品台帐表项目样品台帐表序号材料名称品牌（商标）规格型号制造商提交单位专业分类主要使用部位单价样品类别样品编号确认单编号确认日期入档案室日期备注1附件8：工程施工样254、板施工方案报审表工程施工样板施工方案报审表工程名称：致 （监理单位）：我方拟定于 年 月 日进行 样板工程的施工，现已完成施工技术方案的编制工作，请审核。施工技术方案：分供方（章）： 总包单位（章）：项目经理： 项目经理：日期： 日期：监理单位审查意见：经审核你方施工技术方案，现（准许/不准许）你方按此方案进行样板工程的施工。监理单位（章）：总监理工程师：日期：工程总承包项目部审查意见：经审核你方施工技术方案，现（准许/不准许）你方按此方案进行样板工程的施工。工程总承包项目部（章）：工程项目经理：日期：建设单位审批意见：经审核你方施工技术方案，现（准许/不准许）你方按此方案进行样板工程的施工。255、建设单位（章）：项目经理：日期：本表一式份，由总（分）包单位填报，建设单位、项目监理部各一份，总（分）包各存1份。附件9：工程施工样板验收报审表工程施工样板验收报审表工程名称：致 （监理单位）：我方已于年月日完成 -样板工程的施工，现申请监理公司对其进行工程验收，请批复。分供方（章）： 总包单位（章）：项目经理： 项目经理：日期： 日期：监理单位审查意见：经现场验收你方所完成的样板工程，其（满足/不满足）施工技术方案及相关规范的标准，（同意/不同意）你方进行下一步工程的施工。监理单位（章）：总监理工程师：日期：工程总承包项目部审查意见：经现场验收你方所完成的样板工程，其（满足/不满足）施工技术256、方案及相关规范的标准，（同意/不同意）你方进行下一步工程的施工。工程总承包项目部（章）：工程项目经理：日期：建设单位审批意见：经现场验收你方所完成的样板工程，其（满足/不满足）施工技术方案及相关规范的标准，（同意/不同意）你方进行下一步工程的施工。建设单位（章）：项目经理：日期：本表一式份，由总（分）包单位填报，建设单位、项目监理部各一份，总（分）包单位存1份。 附件10：罚款单 附件11： 质量整改通知单 质量整改通知单 编号：检查部位检查日期分包单位内 容检查人限期整改时间2016.11.30签发人签收人整改反馈情况 单位（人）： 年 月 日有无附件：复查情况 复查人： 年 月 日备注：回257、复资料必须齐全，及时，整改不到位或超期，按500元(部位天)处罚。 附件12：局部停工令局部停工令工程名称： 编号：致： 由于 原因，现通知你方于 年 月 日时起，对本工程的 部分实施暂停施工，并按下述要求做好各项工作： 经办人： 签发人： 签收人： 日 期： 附件13：分包商进场流程附件14：分包商进场通知书进场通知单* 公司：根据工程进度总计划要求，现签发*专业分包工程进场通知单。请贵司在接到该通知单后，按照投标书承诺要求，组织主要施工管理人员参加工程总承包组织的进场见面会，会议时间：20*年*月*日*点，会议地点：xx*项目部*会议室。xx绿色产业投资发展有限公司总承包事业部 *项目部 二一五年十一月七日今已收到xx*项目签发的进场通知单。分包商：*公司 签收人： 日期：附件15：分包商文件提交清单分包商文件提交清单工程名称： 分包商：日期： 编号：序号文件名称文件类型计划提交日期备注