1、前前 言言 按照集团公司实现打造具有国际竞争力的集团式现代建筑企业的战略发展目标三步走的要求，加大直营力度，全面提升集约化管理能力是一项重要的基本任务。随着集团公司直营项目规模的不断扩大，以及总承包项目管理模式的不断创新，原有的项目管理手册已经既不能充分适应完成上述任务的要求，也不能满足管理上与时俱进的需要。因此，为规范专业及劳务分包招标行为，编制了本办法。本办法是由项目管理部牵头编写，经过各相关业务系统主管领导、合约部及纪检稽查部的多次会审后完成的。编制本办法的目的是进一步加强和细化分项工程专业及劳务分包招标的管理，建立市场化、规范化、科学化的分项工程专业及劳务分包招标管理体系。通过科学有效2、的分项工程分包投标竞争，达到选择和培育高素质专业队伍参与施工的目的，不断提高工程履约水平，降低工程成本，确保企业的经济效益。本办法于发布之日开始实施。各区域公司（直属省市分公司）应依据各自的管理资源状况，在本办法基础上编制实施细则，健全招标机制。在实施过程中积累的经验及发现的问题，应及时向集团公司反映，以便对本办法不断地进行补充和完善。分项工程专业及劳务分包招标管理办法分项工程专业及劳务分包招标管理办法 1、目的目的 为适应建筑市场日益激烈的竞争环境，适应集团公司做大、做强直营战略和项目管理的需要，集团公司必须进一步加强和细化分项工程专业及劳务分包招标的管理，建立市场化、规范化、科学化的分项工3、程专业及劳务分包招标管理体系。通过科学有效的分项工程分包投标竞争，达到选择和培育高素质专业队伍参与施工的目的，不断优化分判方式，不断提高工程履约水平，降低工程成本，确保企业的经济效益。为此，特制定本办法。2、适用范围适用范围 2.1 本办法适用于集团公司直营项目的分项工程专业及劳务分包招标工作。2.2 集团下属子公司可参照执行本办法，制订和实施符合子公司管理状况的分项工程招标实施细则。2.3 集团公司授权子公司对具体项目实施管理的直营项目，由子公司按照本文件的原则或按其自行制订的符合本文件精神的实施细则进行分项工程专业及劳务分包招标管理。3、分包招标管理责任规定分包招标管理责任规定 3.1 根4、据集约化管理的要求与集团公司总部部门职能设置的规划，集团公司所有工程项目的分项工程专业及劳务分包招标由集团公司项目管理部牵头管理。项目管理部负责集团公司分包管理体系的建立，负责集团公司协力体系的建立，负责集团公司规范化、市场化、科学化的分包招标竞标机制的建立与持续改进。负责履约过程管理。3.2 合约部负责集团公司合约体系和项目预算制造成本管理体系的建设，直接负责所有直营项目土建、装饰专业的分项工程专业及劳务分包招标与分包合同管理，负责项目履约全过程的商务管理，负责分包合同文件的持续改进、完善。3.3 项目管理部机电组直接负责集团公司直营项目机电专业的所有分项工程专业及劳务分包招标与分包合同管理5、，负责机电工程过程履约管理。3.4 参与集团公司工程项目分项工程投标的投标单位，必须是集团公司经资质预审合格并列入集团公司合格分包商名册的协力队伍，新推荐参与投标的队伍也必须是经资格预审合格后，才能参与项目分项工程的投标。协力体系的建设与投标单位的推荐管理工作由项目管理部会同劳务公司负责。4、分包招标机构与职责分包招标机构与职责 4.1 组织机构 4.1.1 集团公司成立分项工程招标领导小组，在集团公司总经理授权下，具体负责分项工程招标领导工作。分项工程招标领导小组成员由主管副总经理、项目管理部经理、合约部经理、合约部成本经理、项目管理部机电经理及项目管理部管理经理组成。招标领导小组组长由项目6、管理部经理担任。4.1.2 土建、装饰专业分项工程招标日常工作管理机构设在合约部。根据具体项目由合约部组织任务型的招标工作小组，负责该项目的分项工程分包招标的具体工作,并将最后议标结果上报招标领导小组或责任领导。招标工作小组一般由合约部成本经理、合约部成本主办和拟招标工程项目的项目经理、商务经理、技术负责人组成，由合约部成本经理牵头负责。4.1.3 机电专业分项工程招标日常工作管理机构设在项目管理部机电组。根据具体项目组织任务型的招标工作小组，负责该项目的分项工程分包招标的具体工作,并将最后议标结果上报招标领导小组或责任领导。机电招标工作小组一般由项目管理部机电人员和拟招标工程项目的项目经理、7、机电经理、商务经理组成，由项目管理部机电经理牵头负责。4.1.4 区域公司（直属省市分公司）参照上述办法建立分公司的招标工作小组和招标工作流程，负责该项目的分项工程分包招标的具体工作,并将最后议标结果上报招标领导小组或责任领导。小组成员包括分公司商务经理、商务主办、技术负责人、项目经理、项目商务经理、项目技术负责人。由分公司商务经理担任小组长，小组按工作程序向分公司总经理负责。4.1.5 项目经理部建立项目上的分项工程招标工作小组，成员由项目经理、项目商务经理、项目商务主办、项目技术负责人组成，由项目商务经理担任小组长，在项目经理领导下，招标工作小组负责组织项目上的分项工程招标工作,并将最后议8、标结果报上级责任部门评审。4.2 职责 4.2.1 主管副总经理：领导全集团的分项工程招标管理工作，指导、决策集团公司合约管理体系与协力体系发展方向和政策原则；根据需要随时参与分项工程招标工作并对分项工程招标工作进行指导和质询；决策招标组织程序，审批、确立分包方式和投标单位；领导、批准合同金额在 500 万元（机电为 300 万元）以上的分项工程的中标单位，对拟 中标单位具有否决权。4.2.2 分项工程分包招标领导小组：制订集团公司合约管理体系与协力体系发展方向和政策原则；对分项工程招标程序不断改进提出管理意见；根据招标工作小组对工程的规模、难度、工期、质量要求等具体情况的分析，确定项目管理模9、式，确定分包方式，招标的形式及招标范围，批准分项工程招标计划；根据工作程序选定参与投标的单位，指导招标日程安排及招标注意事项；在招标工作小组谈判、评标工作的基础上讨论决策拟中标单位。4.2.3 项目管理部经理：主持集团公司协力体系建设和分项工程招标有关制度的建立与管理；组织项目的前期策划，组织确定项目管理模式和分包方式；参与拟投标单位的评审，参与招标文件评审，参与拟中标单位的评审和中标单位的选定；参与重大合同的议标工作。领导项目的履约工作。4.2.4 合约部经理：负责合约管理体系和成本管理体系的管理与不断改进，负责分包合同格式文本的建立及不断完善；直接负责土建装饰专业分项工程专业及劳务分包招标10、组织工作，对机电分项工程招标工作提出指导意见。参与分包方式的确定；参与拟投标的协力队伍评审；指导招标文件的编制、标底编制、开标、议标、评标、合同谈判等工作；按程序批准并决定合同金额在 500 万元以下土建装饰专业分项工程的中标单位；审批土建装饰专业分项工程招标计划，对部分分项工程的分包招标给区域分公司或项目经理部授权；对区域公司及项目经理部组织的土建装饰专业分项工程专业及劳务分包招标工作进行工作指导，对区域公司及项目经理部组织的土建装饰专业分项工程招标结果具有质询和否决权。负责管理分包合同签章。4.2.5 合约部成本经理：具体负责土建装饰专业成本管理和分包合同管理，具体负责土建装饰分项工程专业11、及劳务分包招标组织工作。负责管理土建装饰分项工程招标计划；参与土建装饰专业拟投标单位的评审；负责组织土建装饰专业招标文件的编制、审核，负责组织开标与评标谈判等工作；总结议标工作，推荐中标候选单位。负责分包合同的审核与管理工作，指导区域公司分项工程专业及劳务招标管理工作。4.2.6 项目管理部机电经理：具体管理机电专业分项工程专业及劳务分包招标组织工作。负责机电分包模式的不断改进，负责机电合同示范文本的建立及不断完善。负责管理机电专业分包招标计划；策划分包方式，参与机电专业拟投标单位的评审；负责组织机电专业招标文件、合同文件及标底的编制、评审，负责开标与评标谈判等工作。按程序批准并决定合同金额在12、 300 万元以下的机电专业分项工程的中标单位。管理和指导分 公司和项目经理部组织的机电专业分项工程专业及劳务分包招标工作，对分公司或项目经理部的分包招标结果具有质询和否决权。4.2.7 项目管理部管理经理：研究项目管理模式和分包模式的改进，研究建立公司与项目经理部之间的服务机制、管理机制和评审控制机制，研究改进项目经理部内部工作流程。负责组织对协力队伍的日常服务与管理。参与合同文本的不断完善。依据项目分项工程招标工作计划，组织推荐拟投标单位并参与评审。指导区域分公司及直营项目的分项工程招标工作。4.2.8 合约部成本主办：具体参与土建装饰分包招标计划的编制；具体进行招标文件的编制、标底编制及13、合同文本的编制等工作；参与开标、评标及议标。负责积累内外部的分包成本数据，分包责任分判方法。4.2.9 项目管理部机电主办：负责对协力队伍的日常服务与管理，具体参与机电专业分包招标计划的编制；负责机电招标文件的编制、标底编制、合同文本的编制等工作；参与开标、评标及议标。4.2.10 项目管理部协力主办：具体负责对协力队伍的日常服务与管理；管理分包商资质预审档案，提供分包商管理动态资源与履约档案，提出分包商资质预审及考核意见。4.2.11 项目经理：参加拟招标的工程项目的分项工程招标工作小组；参与分包方式的确定，参与分包商考察和资质预审，参与决策拟投标单位的选择，负责对投标单位的项目管理班子的选14、定，对投标单位具有否决权；参与招标条件评审、评标及合同谈判等工作；对分包合同的履约实施负全面责任。对授权项目经理部组织的分项工程专业及劳务分包招标工作负领导责任，参与拟投标分包商资质预审、招标条件评审、开标及评标等工作，负责指导招标文件的编制、分包商资质预审、标底编制、开标、议标、评标、合同谈判等的组织工作；参与决策拟中标的分包单位。4.2.12 项目经理部商务经理：参加招标工作小组；具体负责或参与招标文件的编制、标底文件的编制、评审，合同谈判等工作。对授权项目经理部进行招标的分项工程担任招标工作小组组长，负责按程序组织项目经理部组织的分项工程专业及劳务分包招标工作，负责组织进行分包商的资质预15、审、招标文件的编制与评审、开标、议标、评标、合同谈判与签订等工作，代表项目经理部对分包合同的严谨性、可行性负责。4.2.13 项目经理部技术负责人：提供经批准的工程正式施工组织设计、场临时设施（含办公室、道路、围墙等）施工方案、CI 形象布置方案、前期工程施工方案、基础工程施工方案以及其他分包招标技术资料。参与土建装饰专业招标过程中分包技术方案的评定 与议标。负责对拟选用的土建装饰分包方的技术管理与施工管理能力的认可，负责有针对性的在分包合同中明确对分包工作的技术条件要求和施工管理的要求。4.2.14 项目经理部机电经理：参与机电招标过程中分包技术方案的审核与评定。负责对拟选用的机电分包方的技16、术管理与施工管理能力的认可，负责有针对性的在分包合同中明确对分包工作的技术条件要求和施工管理的要求。4.2.15 纪检稽查部：根据工作需要，受集团公司总经理委托随时对各责任单位开展的分项工程专业与劳务招标工作进行监督和责任审计。5、招标工作授权管理 5、招标工作授权管理 5.1 招标组织工作 5.1.1 集团公司和区域分公司（直属省市分公司）要迅速培育分项工程招标能力，健全分公司分项工程招标机制与管理数据，对适宜集中招标的分项工程要尽可能的由集团公司与分公司层面组织集中招标，以发挥规模采购优势，减少分包履约风险。5.1.2 项目经理部在机构组成的一个月内，编制完成分项工程招标计划，计划的内容应17、包括分项工程切块划分、各分项工程分包方式、拟选用分包商数量、分包商资质要求、所需劳动力数量、招标时间要求等。交由集团公司合约部和项目管理部对此计划进行审签，分公司的一般项目计划需经分公司审核后报集团公司。5.1.3 京内工程的分项工程招标工作，集团公司合约部和项目管理部机电组从经审签的项目分项工程招标计划中划定由总部部门牵头组织招标的分项工程及授权项目经理部组织招标的分项工程。原则上京内项目的土建主体劳务分包招标、防水施工、混凝土供应由集团公司合约部直接组织进行，机电专业分包招标由集团公司项目管理部机电组组织进行。授权项目经理部进行的分项工程招标，须按本分项工程分包招标管理办法及协力队伍管理办18、法之程序组织，并将招标结果按本管理办法土建及装饰报合约部审核、签章，机电分项工程报项目管理部机电组审核。5.1.4 京外重点工程的分项工程招标工作，由集团公司合约部和项目管理部机电组从经审签的项目分项工程招标计划中划定由总部部门牵头组织招标的分项工程及授权区域分公司（直属省市分公司）与项目经理部组织招标的分项工程。由项目经理部招标的分项工程由区域分公司（直属省市分公司）进行审核、管理，按期交集团公司合约部及项目管理部机电组备案。5.1.5 京外一般工程的分项工程招标工作，按以上原则，由集团公司合约部和项目管理 部机电组从经审签的项目分项工程招标计划中划定由总部部门牵头组织招标的分项工程，其余授19、权区域分公司进行分项工程招标管理。区域分公司根据管理资源和管理跨度策划部分再授权由项目经理部进行分项工程招标，策划结果报集团公司批准、备案。5.2 在分公司层面及项目经理部层面进行的分项工程招标，都必须参照本办法，建立规范的分项工程招标工作流程，健全评审制度、健全招标记录资料。建立明确的责任体系和评审体系。5.3 原则上京内直营项目分包合同、京外项目由集团公司组织招标的分包合同必须要加盖集团集团公司合同专用章；京外区域分公司（省市分公司）或京外直营项目经理部组织的分项工程招标要使用分公司行政用章。原则上不允许在分包合同中使用项目经理部行政章。6、招标前期准备 6、招标前期准备 6.1 招标所需20、资料包括：A、业主招标文件；B、中标标书（磁盘和报价书）；C、报价的范围、费用组成及我集团公司对业主的承诺、让利；D、投标交底书；E、中标通知书；F、业主合同文本及附件、合同交底书、同业主往来函件；G、不平衡报价具体子目；H、招标文件、标价、函件等资料。6.2 招标文件 6.2.1 招标工作小组起草招标工程的招标文件，招标文件主要内容包括：A、投标须知及具体投标日程安排、授标原则；B、招标工程的工期、质量、安全、文明施工等要求；C、招标工程的招标范围及承包方式；D、工程量及费用计算原则；E、总包方提供的总包服务、材料和设备范围；F、投标方负责采购的材料及设备范围；G、投标方提供的投标保证金及履21、约担保要求；H、付款方式及结算方式；I、分包合同协议条款；J、分包合同条件；K、工程项目的技术要求；L、招标图纸及其目录；M、工程量清单（如有）；N、施工安全协议；O、环境及职业安全健康管理协议；P、建设工程劳务分包合同及其补充协议；Q、本工程所需注意的其它事项。6.2.2 编制招标文件时应注意：A、合理界定分包方与我司各自承担的责任与风险；B、要求分包方合理分担工程的资金、施工风险；C、要求分包方与我司共同实现对业主的承诺；D、保留对招标文件内容的修订权；E、认真分析对业主的报价，参照以前类似工程的招标经验，做到工程量及费用计取原则准确无误；6.2.3 招标文件的评审 6.2.3.1 由总部22、部门牵头组织的分包招标的招标文件由集团招标领导小组进行评审。6.2.3.2 京内项目授权项目经理部组织的分包招标的招标文件由项目经理部进行评审。相关资料交集团公司合约部及项目管理部机电组备案。6.2.3.3 京外项目授权区域（省市）分公司或项目经理部组织的分包招标的招标文件由项目经理部、区域（省市）分公司进行评审。相关资料按期交集团公司合约部及项目管理部机电组备案。6.3 标底 6.3.1 分项工程分包招标的标底由招标工作小组负责进行编制，经招标工作小组负责人审核后封存，由专人负责保管。标底须严格注意保密。6.3.2 编制标底的依据 A、招标形式、招标文件要求；B、报业主标书、投标交底书、与业23、主函件、承诺、让利情况等；C、不平衡报价子目分析；D、以前类似工程标底的编制原则，E、类似工程成本分析情况；F、企业消耗定额及成本交易价；G、招标工程的图纸、现场情况。H、市场信息；6.3.3 编制标底的注意事项 A、对总包标书及交底要认真分析；B、分析我集团公司的承诺、让利情况，将其作到标底中；C、甲供材料、设备与投标方自行购置部分要明确；D、取费基数、取费需明确；7、分包招标的投标单位的推荐及资格预审分包招标的投标单位的推荐及资格预审 7.1 由总部部门牵头组织的土建装饰专业分项工程的专业及劳务分包招标的投标单位推荐及资格预审，按以下程序进行。7.1.1 项目土建装饰专业分项工程的专业及劳24、务招标中的备选投标单位，项目管理部协力组依据招标工作计划的要求，根据工程项目条件与集团公司定位特点、项目经理部管理资源状况及各家协力队伍的动态资源状况按程序优化出拟投标的备选投标单位。集团公司有关领导及其他责任单位与个人均可向项目管理部协力组提供适合本项目的协力队伍信息。7.1.2 拟投标单位必须是通过资格预审并被列入我集团公司的合格协力队伍，由项目管理部协力组牵头，合约部、项目管理部、项目经理部等相关人员参加，对被推荐的拟投标的协力队伍进行考察和资质、资源评审，提出备选投标单位并出具书面预审资料。建筑面积在 5 万平方米以上的项目推荐 57 家备选投标单位；建筑面积在 5 万平方米以下的项目25、推荐 45 家备选投标单位。如果所推荐的单位不能通过预审，需重新补荐投标备选单位。7.1.3 最终投标单位的选定，由招标领导小组从备选投标单位中选定。依据为工程项目条件与集团公司定位特点、项目经理部等管理资源状况及各家协力队伍的动态资源状况，同时考虑分包履约的把握程度和分包方的价位水平。投标单位的数量一般保证建筑面积在 5 万平方米以上有 46 家投标单位，面积在 5 万平方米以下的有 34 家投标单位。7.2 由总部部门牵头组织的机电专业分项工程的专业及劳务分包招标的投标单位的推荐及资格预审，按以下程序进行。7.2.1 由总部部门牵头组织的机电专业分项工程的专业及劳务分包招标中的备选投标单位26、，项目管理部协力组依据招标工作计划的要求，根据工程项目条件与集团公司定位特点、项目经理部管理资源状况及各家协力队伍的动态资源状况按程序优化出拟投标的备选投标单位，集团公司有关领导及其他责任单位与个人均可向项目管理部协力组提供适合本项目的协力队伍信息。7.2.2 拟投标单位必须是通过资格预审并被列入我集团公司的合格协力队伍，由项目管理部协力组牵头，合约部、项目管理部、项目经理部等相关人员参加，对被推荐的拟投标的协力队伍进行考察和资质、资源评审，提出备选投标单位并出具书面预审资料。一般的合同额在 300 万元以上的分项工程推荐 57 家备选投标单位；合同额在 300 万元以下的分项工程推荐 45 27、家备选投标单位。如果所推荐的单位不能通过预审，需重新补荐投标备选单位。7.2.3 最终投标单位的选定，由招标领导小组从备选投标单位中选定。依据为工程项目条件与集团公司定位特点、项目经理部管理资源状况及各家协力队伍的动态资源状况，同时考虑分包履约的把握程度和分包方的价位水平。投标单位的数量一般保证 300 万元以上的分项工程有 45 家投标单位，合同额在 300 万元以下的分项工程有 34 家投标单位。7.3 京内项目授权项目经理部组织进行的专业及劳务分包招标的投标单位的推荐及资格预审，按以下程序进行。7.3.1 由合约部或项目管理部机电组授权项目经理部进行的专业及劳务分包招标，按照集团公司协力28、队伍管理办法，在项目管理部协力组的指导下，由项目经理部负责在集团公司合格协力队伍内推荐备选队伍，工程业主方代表推荐的队伍经资质预审、考察合格，进入集团公司合格协力队伍名录后，可加入备选投标队伍。项目经理部负责对对被推荐的拟投标的协力队伍进行考察和资质、资源评审，提出备选投标单位并出具书面预审资料。7.3.2 投标单位由项目经理部从上述备选投标队伍中初选。投标单位必须是我集团公司合格的协力队伍成员，必须有良好的资信，有较好的动态资源储备。分项工程一般由 3 家以上投标单位参与投标。对于合同额在 50 万元以下的分项工程或其他特殊情况，在征得集团公司合约部或项目管理部机电组同意后，项目经理部可以在29、 12 家经过资格预审 的投标单位中进行议标。项目经理部初选完成后报集团公司合约部、项目管理部审批，最终选定投标单位。7.4 京外项目授权区域（省市）分公司或项目经理部组织进行的专业及劳务分包招标的投标单位的推荐及资格预审，按以下程序进行。7.4.1 由合约部或项目管理部机电组授权区域（省市）分公司或项目经理部进行的专业及劳务分包招标，按照集团公司协力队伍管理办法，在项目管理部协力组的指导下，依据区域（省市）分公司管理资源及项目实际情况，由区域（省市）分公司项目管理部或项目经理部负责在集团公司合格协力队伍内推荐备选队伍，工程业主方代表推荐的队伍须经资质预审、考察合格，进入集团公司合格协力队伍名30、录后，可加入备选投标队伍。由区域（省市）分公司项目管理部或项目经理部牵头，组织项目经理部及区域（省市）分公司相关人员对被推荐的拟投标的协力队伍进行考察和资质、资源评审，提出备选投标单位并出具书面预审资料。7.4.2 投标单位选定原则上由区域（省市）分公司及项目经理部从上述备选投标队伍中初选。初选后报区域（省市）分公司经理或商务经理最后确定投标单位。投标单位必须有良好的资信，有较好的动态资源储备。一般项目招标应有 3 家以上的投标单位参与竞争。特殊专业、特殊情况只能由 1-2 家议标而定的分项工程，应有专门的评审报告。投标单位选定的相关资料按期交集团公司合约部及项目管理部机电组备案。8、投标 831、投标 8.1 招标工作小组将经过评审的招标文件发给具有投标资格的投标单位；并要求拟参与投标单位按规定时间将对招标文件、计算原则、工期、质量等的响应书和承诺书送到指定地点，要求有法人代表（或委托代理人）签字及法人章；8.2 招标工作小组在接到投标单位响应书后按规定时间将招标工程的图纸（或工程量）、报价空格表等有关文件资料发给投标单位；并按期组织进行现场勘察、招标答疑并发布招标补充文件。8.3 投标单位按招标要求进行报价，在规定时间内报送投标书，报送资料包括：A、规定格式标书两份；B、施工组织设计一份；C、法人委托书（加盖红章）一份；D、人员配置名单一份；E、承诺书（如有时）资料；F、其它相关资32、料；9、分包招标的开标、评标及议标分包招标的开标、评标及议标 9.1 收到投标文件后，招标工作小组组织开标，填写开标记录，对报价进行对比分析。9.2 评标参数包括：对招标文件的响应程度、投标方施工组织设计、企业信誉及经济技术实力、投标报价。9.3 分项工程专业及劳务分包招标的评标工作由招标工作小组负责人、项目经理或其授权人负责对上述指标进行评定。9.4 投标单位有下列情况之一的，其投标无效：A、投标的内容属实质性不符合招标文件的；B、投标单位的行为违反我司有关规定；C、投标单位报价总金额与标底价严重偏离的；D、有围标、串标行为的。9.5 评标原则 A、不违反 9.4 条的规定；B、能提供总包方33、要求的签约、履约保证；C、承诺条件合理；D、施工方案、人员组织合理；E、原则上接受同等条件下按实际投标价的合理最低价单位作为第一顺序议标单位；但对投标单位不做此承诺。F、招标领导小组有权根据工程及分项工程特点决定中标单位。9.6 评标规定及标准 9.6.1 评标工作一般按照初审和终审两阶段进行。评标只对有效标进行评审。9.6.2 初审由招标工作小组、项目经理部负责，主要对投标的有效性、商务竞争性、技术先进性等方面进行评审，为终审定标提供依据。9.6.2.1 招标工作小组根据投标单位的投标方案、招标资格预审过程中对投标单位的工程考察情况，对技术标进行评标，以评定其投标有效性，同时面试投标单位拟投34、入到本项目的项目班子，锁定管理资源，确保具备履约能力。9.6.2.2 招标工作小组对照标底，结合技术方案对投标单位的投标报价进行分析，依据分 析结果确定议标程序及原则。分别与投标单位进行议标，要求其对技术方案及报价进行合理调整。9.6.2.3 经议标后，原则上以合理最低价为中标预选单位。9.6.3 终审 9.6.3.1 终审的原则：根据招标工作小组的评标报告，结合工程的重要程度、分包工程的规模、难易程度、工期的紧迫性等，以及投标单位与我司合作的状况，投标单位最新资源状况，对投标结果进行综合考评最终确定中标单位。参加评审人员在中标单位会签单位上签字。9.6.3.2 由总部部门牵头组织的分包招标的35、中标单位终审由集团公司招标领导小组负责，9.6.3.3 京内项目授权项目经理部组织的专业及劳务分包招标的中标单位由项目经理部、合约部、项目管理部进行终审。9.6.3.4 京外项目授权区域（省市）分公司或项目经理部组织的专业及劳务分包招标的中标单位由项目经理部、区域（省市）分公司进行终审。相关资料按期交集团公司合约部及项目管理部机电组备案。10、分包招标的中标分包招标的中标 10.1 总部部门牵头组织的专业及劳务分包招标确定中标单位后，由招标工作小组负责发出中标通知书，并将中标情况抄报直营项目领导及相关部门。10.2 京内项目授权由项目经理部组织进行的专业及劳务分包招标确定中标单位后，由项目经理36、部发出中标通知书。10.3 京外项目授权由区域（省市）分公司或项目经理部组织进行的专业及劳务分包招标确定中标单位后，由区域（省市）分公司或项目经理部发出中标通知书。10.4 对于未中标单位，同时或稍后发出未中标通知书，并同时发出致谢函。11、分项工程专业及劳务分包合同的签订分项工程专业及劳务分包合同的签订 11.1 分项工程专业及劳务分包招标中标单位确定后，招标工作小组负责与中标单位完成合同谈判，就合同中的具体条款进一步确认，最终达成协议。11.2 招标工作小组负责根据招标文件、中标通知书等议标文件，起草分项工程分包施工合同。施工合同应达到以下要求：11.2.1 符合国家有关法律、法规；11.37、2.2 体现国家现行有效施工规范、验收标准规定；11.2.3 体现项目施工图纸具体要求；11.2.4 体现项目施工现场具体管理规定；11.2.5 写明工程量计算原则，合同价款计算原则，工程款结算程序；11.2.6 写明施工合同应具备的其它条款 11.3 在双方基本达成协议的基础上，由招标工作小组牵头依合同评审程序进行合同评审与签订。11.4 项目经理部在组织施工资源时，要避免在完善合同手续的同时进场施工，杜绝先施工后谈合同的作法，杜绝口头合同。12、专业及劳务分包招标资料整理及归档专业及劳务分包招标资料整理及归档 12.1 在专业及劳务分包招标完成之后，招标工作小组负责将整个招投标及合同签订过38、程的完整资料整理，主要资料有：A、分项工程招标计划；B、有关招标工程的会议纪要；C、招标文件、招标文件评审表及投标方对招标文件的响应书；D、投标方的承诺书、保证书；E、分项工程分包招标备选单位资源状况表；F、分项工程分包招标投标单位评审表；G、评标报告；H、中标单位会签单；I、中标通知书、未中标通知书；J、合同谈判纪录；K、合同评审表及合同文本、交底；L、对本次招标工作的总结分析。12.2 以上资料由招标牵头单位负责归档保存。由区域（省市）分公司或项目经理部组织招标的分项工程招标资料中，A、C、E、F、H、K、L 等几项需交合约部及项目管理部机电组备案。13、分包合同履约分包合同履约 13.139、 分项工程专业及劳务分包中标单位确定以后，项目经理部全面负责分包单位的履约管理。项目经理部应当按照分包招标文件、中标通知书以及双方签订的分包合同中界定的责任与义务履行分包合同，不得擅自改变双方的责任与费用。项目经理部应当在施工组织中注意与分包单位相互帮助，同舟共济，监控、记录并与分包单位共同控制分包成本的开支，严格履行节约的方针。对于在分包合同的履约过程中出现项目制造成本中的分包费用超支，如不是由总部部门直接招标的分包招标文件及分包合同出现的问题，原则上集团公司不进行预算制造成本的调整。13.2 项目管理部协力组作为分包单位的日常管理部门，负责分包单位的考核管理与过程协调，负责各项目对于分包单位履行分包合同的考核记录汇总、归档。14、按照本按照本办法进办法进行的行的所有所有招标活招标活动，必动，必须符须符合中合中华人民华人民共和国共和国及各及各工程工程所在地所在地政府政府有关部门相应的政策、法规要求。有关部门相应的政策、法规要求。15、本办法从下发之日起开始执行，由项目管理部负责解释。本办法从下发之日起开始执行，由项目管理部负责解释。