1、 建筑企业产业链一体化协同效应研究-正略咨询一、引言随着国内经济的快速发展，建筑行业也保持着长期持续的快速发展，利润率持续增长，但是仍然保持在较低的水平，而且细分行业利润率相差较大。五超诸强的竞争格局下，国内建筑行业的竞争仍然激烈，而且受到产业链两端的开发商和供应商的挤压。在这种情况下建筑企业通常都会采取向产业链两端延伸或者向细分行业扩张进行产业链一体化、多元化的方式应对竞争。本文以远洋建设为案例探讨其如何根据自身情况进行产业链一体化并实现协同效应。二、建筑行业发展现状与趋势2.1发展现状随着经济的快速发展和固定资产投资的增长，建筑业一直保持快速的发展势头。1995年我国建筑业总产值为57932、.75亿元，经过13年的发展，到2008年总产值已经达到62036.81亿元，总产值规模增长超过10倍。随着我国宏观经济不断向好，建筑业总产值的快速增长，建筑企业管理水平和施工机械化程度不断上升，建筑业利润总额保持了平稳快速的增长，利润率逐年提升，2008年达到3.54%，但是仍然保持在较低的水平，特别是与地产行业的利润率相比。而且细分行业的利润率相差较大，从上市公司的数据来看，装饰、园林等的利润率为10%以上远高于房屋建筑仅4%左右的利润率。资料来源：根据国家统计局数据整理产业链上下游给建筑业企业带来的压力较大，建筑业企业受到开发商和供应商两端的挤压。一方面，开发商议价能力强，而且原材料价格3、等信息透明；另一方面，供应商议价的能力强，而且原材料价格不断上涨进一步挤压建筑企业利润空间。2.2发展趋势整体来看，综合考虑人口红利、老龄化、城市化、经济增长、关联行业发展（房地产）、区域发展规划等长期趋势驱动因子以及固定资产投资、政策（保障房、节能减排）、五年发展规划、城市基础设施等中期趋势驱动因子的作用，我们可以得出中国建筑行业未来至少还有黄金二十年的结论。建筑行业未来整体发展前景看好，但是细分行业差距大，受到上下游企业开发商、供应商等的挤压。所以积极发展新业务模式，通过区域扩张扩大产能，向产业链上下游纵向延伸，多元化发展是现阶段建筑企业应对竞争环境的选择。中国建筑、中铁二局、中南建设、安4、徽水利、宏润建设等不同规模和类型的建筑企业都结合自身特点有选择地向产业链上下游的延伸，进入地产、原材料生产、装饰、园林等领域。三、案例分析3.1案例背景远洋地产集团旗下的远洋建设板块包括远洋国际建设有限公司、北京远洋瑞景园林工程有限公司、北京远洋中广建筑装饰工程有限公司三家公司，包含建设、机电、园林、装饰四大业务板块。远洋国际建设有限公司是远洋地产控股有限公司的下属企业，于2008年注册成立，包括建设和机电两大业务板块，现阶段远洋建设以承揽远洋地产内部项目为主。北京远洋瑞景园林工程有限公司是远洋地产控股有限公司的下属企业，成立于2009年，现阶段主要以承揽远洋地产内部项目为主，远洋园林正处于初5、创期，各方面都还不完善。 北京远洋中广建筑装饰工程有限公司成立于1998年5月， 是远洋地产控股有限公司的控股企业，远洋装饰经过十多年的发展历程，现阶段的发展已经较为成熟，自09年开始积极拓展外部市场。3.2双重产业链一体化产业链是在一种最终产品的生产加工过程中所包含的各个环节所构成的整个纵向的链条（郁义鸿，2006）。结合远洋建设各业务板块的发展情况，立足现有业务板块，远洋建设搭建了包含四大板块的双重产业链一体化：1、首先分别从各个业务板块来看，建筑、机电、园林、装饰以EPC/EPCS业务为未来发展重点，包含设计、采购、工程建造以及售后服务，提供产业链一体化解决方案。2、从四大业务板块综合来6、看，建筑、机电、园林、装饰本身又构成了更高层面的产业链一体化。由建筑板块通过EPC/BT等业务模式带动机电、园林、装饰各板块业务的共同发展。设计采购工程建造服务/养护建筑机电装饰园林生产图 远洋建设各业务板块双重产业链一体化3.3协同效应安索夫(1965)在20世纪公司频繁实施多元化战略的背景下提出了“协同”的概念，他认为协同可以使公司整体的收益大于各个部分简单加总之和。伊丹敬之（1987）进一步将协同效应细分为“互补效应”和“协同效应”，前者通过实体资产来实现，后者通过隐性资产即无形资产来实现。同时，他还将协同效应细分为静态协同和动态协同，静态协同是指在同一时点上，不同企业战略要素之间的创造7、性联结，从而在当下为企业创造利润；动态协同是指在不同时点上，多个战略要素之间的联结，持续为企业创造利润。动态协同效应对企业更有价值，它可以帮助可持续地拓展资源与能力。同时，由于远洋建设存在双重的产业链一体化，所以它比一般企业具备更多的战略匹配点，这样也就可以比单一层面的产业链一体化企业发挥更大的协同效应。1、“互补效应”：远洋建设四大业务板块的内部各环节及各个业务板块之间通过对现有设备、工艺、流程等进行再利用为企业创造利润；2、“协同效应”：远洋建设四大业务板块的内部各环节及各个业务板块之间通过对远洋建设的品牌、与政府、房地产企业、供应商等的关系、组织各层面管理体系、企业文化等无形资产的不断丰8、富、不断挖掘，实现隐性资产的增值；3、静态协同：在同一个项目的同一时点，远洋建设四大业务板块的内部各环节及各个业务板块之间通过不同战略要素相互之间的联系，为企业创造利润；4、动态协同：在不同项目、不同时点上，远洋建设四大业务板块的内部各环节及各个业务板块之间通过多个战略要素相互之间的联系，可持续地为企业创造利润。建筑机电装饰园林设计采购工程建造服务/养护互补效应协同效应静态协同动态协同生产3.4实现方式波特（2003）认为协同确实存在于公司内部，但是并非所有企业都能实现协同效应，企业需要具备实现协同效应的能力。远洋建设的双重产业链一体化也会对协同效应的实现能力提出更高的要求。为了实现协同效应需9、要从以下几个方面出发：1、组织管控成立远洋建设集团，事业部转型为专业子公司，最大限度的整合集团内各业务的相关资源，从集团层面进行资源整合，对子公司进行有效管控。远洋建设集团的组织管控模式以公司治理为基础，以战略为导向，以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为依据进行设计。远洋建设集团的组织架构从上至下为集团总部、专业公司和项目部，实现集团、专业公司、项目三层管理。远洋建设集团作为统一规划平台、资源共享平台、技术支持平台指导各业务板块的发展，实现各项业务协同。2、人力资源规划针对目前设计、项目管理等专业人才缺乏的现状，通过外部引进、内部培养，丰富专业人才储备，建立长期激励制度。逐步10、引进行业精英，优化团队人员结构，提高人工效能，形成良性人力资本循环，3、价值链关键环节能力建设“微笑曲线”仍然适用于建筑行业，结合远洋建设的发展现状来看，投融资、设计、服务环节是其薄弱环节，同时，这些环节也是价值链两端的高利润环节。所以对远洋建设来说，完善价值链关键环节的能力建设是其实现协同效应的基础。4、项目管理体系各个业务板块以及各个业务板块之间都是通过一个个项目开展业务，协同效应的实现也要通过各个项目去完成。所以建立并完善各个业务板块的项目管理体系，以及板块之间的配合协调机制和相关制度流程，标准化项目管理，明确授权体系是实现协同效应的保障。四、结论与展望本文通过对建筑行业发展现状的分析得出由于未来建筑行业整体发展前景乐观，但是细分行业差距大，深受产业链上下游企业的挤压等原因的作用下，不同规模类型的企业都通过向产业链上下游的延伸，细分行业的扩张去应对竞争。结合远洋建设的自身情况，本文认为其应该拓展建筑、机电、装饰、园林以及设计、采购/生产、工程建造、服务/养护的双重产业链一体化业务组合，从静态和动态层面实现互补效应和协同效应。并从组织管控、人力资源规划、价值链关键环节能力建设、项目管理体系等方面保障协同效应的实现。本文来自正略咨询，更多信息请关注官方微信（微信号：zlzxwx）