1、.济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司绩效考核管理体系设计方案;.目录第一章总则1第二章考核组织管理2第三章考核方法4第四章月度、季度考核9第五章个人年度考核11第一节个人年度综合考核12第二节个人年度能力评价14第六章部门考核15第七章项目考核办法16第八章申诉及其处理18第九章附则20附录一管理绩效指标定义表21附录二周边绩效指标定义表22附录三态度指标定义表23附录四能力评价指标定义表24附录五能力评价评分表设计及填表说明29附录六员工满意度调查表32附录七协作满意度调查表33附录八个人考核表格示例34附录九部门年度考核表格示例37附录十项目考核表格示例38附录十一：绩效考核指标示例392、第一部分高管人员关键业绩考核指标39第二部分各部门任务绩效考核指标42;.第一章总则适用范围本方案适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司” ）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效， 帮助员工提高自身工作水平， 从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下3、几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训;.第二章考核组织管理公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；审核公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理制度的实施细则；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格4、保密；建立员工考核档案， 作为薪酬调整、 职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责：负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；通报公司部门、项目考核工作情况；负责部门、项目考核最终结果的公布。各部门、项目负责人的职责负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；;.负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；负责制定本部门、项目员工的考核指标；负责本部5、门、项目员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门、 项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划， 并对考核工作情况进行通报。为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。;.第三章考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表 31 考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务季度考核、年度6、考核部门中未参加项目的职能人员采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及项目考核、年度考核参加项目的业务技术人员、证照管理员考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表32。表 32 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由;.相应的关键业绩指标（ KPI ）组成7、，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（ KPI ）。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果， 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见绩效考核指标示例 。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。 指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。8、关键业绩指标（ KPI）设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为 36 个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定， 而不是由上级指定。 双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公9、司和本部门的计划要求、 被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标， 其中绩效指标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；;.工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定， 并报上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现不同指标之间重要性的差异10、。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为 0 分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果（各项考核指标分值相应权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“ A ：11、超出目标、 B：达到目标、 C：接近目标、 D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120 分，评分时以 5 分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表33。;.表 33定性指标评分等级定义表考核得分120 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A ：超出目标B：达到目标C：接近目D：远低于目标标实际表现显著超实际表现达实际表现基实际表现未达出预期计划 /目到预期计划 /本达到预期到预期计划 /定标或岗位职责 /目标或岗位计划 / 目标目标或岗位职分工要求，取得职责 /分工要或岗位职责责 /分工要求，义特别出色的成绩求，取12、得比较/分工要求，有重大失误出色的成绩有明显不足或失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表34 所列的比例进行强制排序， 使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图 1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4 直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等 5 个等级，按薪酬管理体系设计方案中规定的考核系数计算绩效工资。各部门考核结果不进行强制排序，按照表3 5 根据实际得分评定等级。优良中基本合格不合格高考核分数低;.图 1 考核13、结果参考分布图表 34 考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%表 3 5 考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分110 120105 11095105859585综合评定等级优良中基本合格不合格;.第四章月度、季度考核月度、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：表 41各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人关键业绩指标任务绩效70%月度、季度工作计划（重要任务）直接上级工作任务管理30%管理绩效人员14、管理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：表 4 2其他员工考核维度、权重表考核维度 季度考核权重 考核人关键业绩指标任务绩效80%月度、季度工作计划（重要任务）直接上级态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。 上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。确定任务绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作;.要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表（参见附录八）。对于易量化的考核内容采用 35 个关键绩15、效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例） ，对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，确定考核结果考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表16、中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理体系设计方案 。调动新岗位的员工， 试岗期间不进行考核， 其考核结果视为中， 试岗期满后参加17、考核。;.第五章个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中” 。其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照绩效合同管理办法执行。个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自18、我发展和选拔员工的一项重要依据。个人年度考核流程每年元月 110 日，综合办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月1015 日汇总被考核人的评分。薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 10 15 日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、 批准，确定最终考核结果， 并做出奖惩决定。元月 20 日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人， 双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人19、改进计划的落实情况。;.第一节个人年度综合考核个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。公司高管表 51公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分董事会或总经理90%周边绩效同级10%部门负责人表 52部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度个人及项目考60%核平均值综合办周边绩效同级10%一般员工（部门副职相同）表 53一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度个人及项目考90%核平均值综合办个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结20、果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职;.务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。年终奖分配在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，21、详见薪酬管理体系设计方案。岗位职务聘任年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。;.第二节个人年度能力评价能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率22、应变能力、知识能力。指标定义详见 附录四。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。评价关系表 54评价关系表评价对象评价关系各部门负责人（包括部门副职）直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价;.第六章部门考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象23、，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。考核关系经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。考核维度及权重部门考核维度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%部门任务绩效指标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录六、七） ，由经24、营办组织公司员工和部门填写。;.第七章项目考核办法项目考核对象此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照管理员。考核周期项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后 10 日内。考核组织项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门。项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；负责对项目质量、进25、度及安全等方面的检查工作；负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；协助做好项目时间进度、 项目经费、项目质量要求、 项目工时等项目计划等内容的确定工作；负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；项目考核指标及权重表 7 1 项目考核指标权重表考核维度考核人年度考核权重项目质量评审小组40%项目进度控制评审小组20%项目经费控制评审小组30%项目效益评审小组10%;.不同类别项目的考核指标及权重不同， 在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。项目考核流程项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、 项目周期、项26、目潜在效益、 技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。经营办就各项目特点并结合公司经营需求， 组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。项目结束 10 日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。项目成员的个人考核项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的27、工作任务与目标确定，于项目结束后 10 日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见薪酬管理体系设计方案。;.第八章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观28、臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表 8 1 及表 8 2。申诉流程如下：员工对考核结果有异议提交申述表综合办调查情况是否受理解释原因NY能否进行协调NY上报考核管理委员会协调解决处理;.表 81员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（ ）考核（ ）薪资、福利（ ）其它申诉内容接待人申诉日期表 8 2员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（ ）考核（ ）薪资、福利（ ）其它申诉内容面谈时间接待人问题简要描述：调查情况 :处理记建议解决方案：录协调结果：经29、办人 :备注：;.第九章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本方案由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核， 由公司薪酬与考核管理委员会审批。本方案由公司综合办负责解释。本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。本方案自颁布之日起实施。;.附录一管理绩效指标定义表A ：超出目标B ：达到目标C：接近目标D ：远低于目标工作 安 排 非 常 合工作安排合理，绝工作 安 排 不 够 合工作安排非常不合工作任务管理理，工作完成非常大部分工作按时、理，工作没有完全理，工作完成很差出色按质完成完成员工的工30、作与其能员工的工作与其能部分员工的工作与很多员工的工作与力非常匹配，非常力比较匹配，善于其能力不匹配，有其能力不匹配，基善于调动员工的积调 动 员 工的 积 极时不能调动员工的本不能调动员工的人员管理极性，对员工的评性，对员工的评价、积极性，对员工的积极性，对员工的价、奖惩十分合理奖惩合理评价、奖惩偶尔有评价、奖惩很不合不合理之处理;.附录二周边绩效指标定义表A ：超出目标B ：达到目标C：接近目标D ：远低于目标其它部门 / 人员提其它部门 / 人员提其它部门 / 人员提其它部门 / 人员提出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要求时，每次及时响求时，多数及时响求时，31、少数及时响求时，从不及时响应 , 解决问题远低应 , 解决问题在预应 ,解决问题超出应 , 对于需协助解于预期时间 , 协助期时间内 , 协助工预期时间 ,协助工决的问题根本不处协作及时性工作完成后，每次作完成后，多数能作完成后，偶尔能理 , 协助工作完成都及时将完成情况及时将完成情况反及时将完成情况反后，从来没有及时反馈到要求协助部馈到要求协助部门馈到要求协助部门将完成情况反馈到门/ 人员/ 人员/人员要求协助部门 / 人员其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工服务质量作结果非常满意作结果比较满意作结果不太满意作结果很不满意;.附录三态度指标定义表A ：超出目标长期32、坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且积极性能高质量完成；工作中 善 于 发 现 问题，并经常提出新思路和建议。主动协助同事出色协作性的完成工作工作有强烈的责任责任心心能够长期严格遵守工作规定与标准，纪律性有非常强的自觉性和纪律性B ：达到目标C：接近目标D ：远低于目标主 动 学 习业 务 知偶尔主动学习业务基本上不主动学习识；主动承担一般知识；有时主动完业务知识；很少主的额外任务；工作成一般额外任务；动请求承担额外任中有时能够提出新能提出个别的新思务；不能提出新思的思路和建议路和建议路和建议能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事好的合作关系，协够提供一般协助的请求或者协作任33、助完成工作务的完成质量较差工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强心心能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定定和标准，有较强规定和标准，基本和标准，经常发生的自觉性和纪律性能够遵守纪律，但违规情况，自觉性有时出现自我要求和纪律性差不严的情况;.附录四能力评价指标定义表此部分由若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。A：超出目标B ：达到目标C：接近目标D：远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖能够与他人建立可信较为自我，不易与他刚愎自用 , 不易与他的积极发展的长期关赖的长期关系人建立长期关系人相处，自我封闭系团队合作：A善于 与34、 他 人合 作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围BCD能 够 与他 人 合作 共团队合作精神不强，不 能与 他人 很好 合事，相互支持，保证对工作有影响作，独断专行团队任务的完成解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解能够解决已发生的矛解决矛盾手法生硬，遇到矛盾不知如何解决不同矛盾盾，不致对工作产生影响工作顺利进行决大的负面影响敏感性：ABCD对他人较关心，容易能关心他人，体谅他有时能关心他人，体不太关心他人，对他感知别人的想法，体人，领会他人的请求，会人的苦衷人的需求毫无感觉谅他人，善于领会他有时帮助想办法解决人的请求，并付之于适当的言行影响力团队发展：ABCD易于与他人35、沟通，积能够根据公司要求努尚能与人合作，但协无法与人协调极促进团队协作，在力促进团队的协作和调不善，影响工作团队中是自然的核心沟通，使工作顺利开人物，并能引导团队展达到组织目标说服力：A能够 表 述 自己 的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见BCD能说服下级、同事、说服别人比较困难无法说服别人，或咄上级接受某一看法与咄逼人，或逃避退让意见A：超出目标B ：达到目标C：接近目标D：远低于目标应变能力：ABCD;.待人处世很灵活，善待人处世较灵活，能对公司的变化或角色待人处世刻板，适应于审时度势，很容易够根据公司要求，认的转变不太适应，工性差适应岗位、职位或管可公司变化所带来的36、作开展有困难理的变化所带来的冲冲击，并能顺利的完击，并能顺应其变化成转变很快适应环境，取得主动影响能力：ABCD能积极影响他人的思能以自己积极的言行有时能影响他人对他人几乎无影响力维方式和发展方向带领大家努力工作或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能较为合理的评价他能够按公司要求对他无法正确评估他人能和绩效，使下属心人的技能和绩效，指人作评估服口服，并能使下属出其不足明确努力方向反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，能够根据实际情况，不能很好的利用反馈对下属的工作无反馈通过一对一的反馈和通过培训和反馈帮助和培训的手段和培训培训以帮助他人成长他人成长和发展和发展授权：ABC37、D善于 分 配 工作 与权能够顺利分配工作与欠缺分配工作、权力不 善分 配工 作与 权力，并能积极传授工权力，有效传授工作及指导部属之方法，力，缺乏指导员工的作知识，引导部属完知识，完成任务任务进行偶有困难方法，内部时有不服成任务怨言激励：ABCD了解他人的需求，善有制度，能够利用奖有一定的制度，但不工作主要靠命令与指于引导下级积极主动励和表彰等方式提高能充分发挥作用，无示地工作，用奖励和表员工积极性改进措施，员工积极彰等 方 式 提高 积极性不高性，并使员工积极努力地工作A：超出目标B ：达到目标C：接近目标D：远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟通，给能够与员工沟通，给能够给下属订立工38、作无法给员工建立期望下属订立明确合理的下属订立明确的期望标准和分配任务工作目标和标准并建目标和标准立合理的期望责任管理：ABCD;.能够 充 分 与下 属沟能够与下属沟通，注虽能与员工沟通但缺放任自流通，督导员工的工作重过程管理，指导和乏对员工的指导和协进展 及 时 反馈 和培协助员工完成任务助训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但尚能含糊其词，意图不明的谈话技巧，易于理陈述意见，不太需要表达意图，有时需反解重复说明复解释倾听：ABCD能够很好的倾听别人能够注意倾听，力求能够倾听，有时一知不注意倾听，常常不的倾述，很快明白倾39、明白半解知对方所云述人的想法和要求书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易几乎不需修改补充，文章不够通顺，但尚文理不通，意图不清，于理解，无可挑剔比较准确的表达意见能表达清楚主要意图需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，能够根据现状，了解主要 忙于 事 务性工对公司的将来不太关把握组织面临的挑战组织面临的挑战和机作，有时也会注意公心，也不注意工作上和机会，兼顾短期和会司的前景和对策等问可能出现的机会和挑长远目标题战创新能力：ABCD工作中能不断提出新工 作 中能 够 努力 学安步就班，很少提出因循守旧，墨守成规想法、新措施，善于习，提出新想法、新新想法、新措施与新学习，注意规40、避风险，措施与新的工作方法的工作方法锐意求新，在工作中并有风险意识有较大创新A：超出目标B ：达到目标C：接近目标D：远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握复问题发生后，能够分发生问题，能够去想遇到问题，束手无策杂的事物，发现明确辨关键问题，找到解解决办法，但有时抓关键问题、找到解决决办法，并设法解决不注关键办法推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的大致能作出正确的判对事物有大概的判断对日常工作经常判断权衡和判断评估断和评估和评估，缺乏方法和失误，耽误工作进程手段，结果不能十分可信决策能力：ABCD;.善于确定决策时机，善于确定决策时机，能够确定决策时机，遇事优柔寡断，缺乏提出可41、行方案，合理提出可行方案，但在但很 少提 出 可行方主见权衡，优化选择，对权衡、选择时偶有适案，常求助于幕僚困难的事处理果断得当，大多数日常事务当处理果断得当计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严格执能按照计划执行，比能大致按计划执行，工作无计划，随意，行，并确保在每个细较注意细节，偶有差不太注意细节，偶有常出差错节上减少差错错发生并能迅速改正差错发生效率：ABCD时间和资源的利用达工作效率尚可，能分工作效率较低，需要工作不分主次、效率到最佳，工作效率高，清主次，能够按时完别人帮助才能完成任低，经常完不成任务完成任务速度快，质成工作，基本保证质务量高，效益好量计划和组织：ABCD具有极强42、的制定计划能根据公司的要求，制定计划和组织实施做事无计划，缺乏组的能力，能自如的指制 定 相应 程 序和 计有难度，需要别人帮织能力挥调度下属，通过有划，在权限范围内配助方能进行效的计划提高工作效置资源，明确目标和率，以最佳的结果为方针，以及确保供应目的的保障A：超出目标B ：达到目标C：接近目标D：远低于目标了解客户需求：ABCD客户管理：善于与解客户沟通，能够与客户沟通，了能够与客户沟通，为与客户沟通有困难，准确 、敏锐的把握客解客户需求，为争取争取项目而努力，但不能很好的了解客户户的真实需求，有广项目而维持良好的关不能准确 、敏锐的把需求泛的人际关系系握客户的真实需求，ABCD谈判能力：43、具备完善的客户管有较好的客户管理，有简单的客户管理，无客户管理，不能与理，引导双方关系，能够引导客户期望，能够与客户建立关客户建立良好关系提高项目争取的成功有助于项目争取的完系，但对项目争取无率成帮助作用ABCD了解客户需求：较高的谈判技巧，善掌握一定的谈判技谈判中表现努力，但无谈判技巧，致使谈于把握对方风格，控巧，积极促成谈判成不够灵活耐心，有时判失败制情绪，引导谈判进功因谈判技巧不足无法程，成功率高促成谈判成功专业知识与技能基础知识ABCD;.专业知识实务知识技能技巧.知识面广博，自然科知识面较广，对自然知识面一般，除本行知识面较窄，除本行学和社会科学知识都科学和社会科学知识业知识外，对其44、他知业外，对其他知识了很丰富，对某些问题都有较多了解识略知一二解甚少有较深研究ABCD系统全面掌握本专业掌握本专业的理论知一般地掌握本专业的对本专业知识仅有粗理论知识，对某些问识，具有一定的深度知识，能够满足工作浅的了解，影响工作题有独立见解，是本要求的正常开展专业内的行家ABCD全面掌握实务知识，掌握实务知识，能出基本掌握实务知识，实务知识没有完全掌精通实务内容，除出色完成本职工作，一能独立处理较为复杂握，需要同事的帮助色完成本职工作外，定程度指导同事的工的实务工作才能完成工作还能指导同事的工作作ABCD本职工作操作和处理具有本职工作所需要熟悉本职工作流程，对本 职 工 作 不 够 熟关系娴45、熟，具有各种的资格证书，工作过能完成工作任务，但悉，基本技能不完全本职工作所需要的资程中熟练处理各类关有些吃力具备，不能独立完成格证书系工作任务;.附录五能力评价评分表设计及填表说明表 1：各类人员能力评价指标表中高层管理人员一般员工能力建立关系建立关系团队合作人际交往能力团队合作解决矛盾敏感性敏感性团队发展影响力说服力说服力应变能力影响能力影响能力评估反馈和训练领导能力授权激励建立期望责任管理口头沟通口头沟通沟通能力倾听倾听书面沟通书面沟通战略思考创新能力创新能力解决问题能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力推断评估能力决策能力准确性准确性计划和执行能力效率效率计划和组织计划和组织专业知46、识与技能专业知识基础知识实务知识专业知识实务知识技能技巧;.表 2：中高层管理人员能力评价-上级 /下级 /同级评分表 (年度 )评价期间：年月至年月姓名部门岗位指标权重要素建立关系人际交往%团队合作能力解决矛盾敏感性团队发展影响力%说服力应变能力影响能力评估反馈和训练能领导能力%授权激励力建立期望能力素责任管理质口头沟通沟通能力%倾听书面沟通战略思考判断和决创新能力%解决问题能力策能力推断评估能力决策能力计划和执准确性%效率行能力计划和组织专业知识及技能%专业知识实务知识评 价签字：人评分结果ABCD年月日注：评分结果按以下标准判定：A ：超出目标， B：达到目标， C：接近目标， D：远低47、于目标;.表 3：一般员工能力评价表-上级 /同级评分表 (年度 )评价期间：年月至姓名部门指标人际交往能力影响力能力沟通能力素能质判断和决策力能力计划和执行能力专业知识及技能评签字：价人年月岗位权重要素建立关系% 团队合作敏感性说服力%影响能力口头沟通% 倾听书面沟通创新能力% 解决问题能力推断评估能力准确性% 效率计划和组织基础知识专业知识%实务知识技能技巧ABCD年月日注：评分结果按以下标准判定：A ：超出目标， B：达到目标， C：接近目标， D：远低于目标;.附录六员工满意度调查表评价项目非常比较一般有些很不满意满意不满满意公司整体状况您对公司的整体经营状况：54321您对公司在外界48、的品牌和声誉：54321您对公司的未来前景：54321个人发展您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比：54321您对自己在公司可以得到的职业发展空间：54321您对自己可以得到的升迁机会：54321您对公司处理您提出工作建议的方式：54321您对公司提供的培训和学习机会：54321薪酬及福利与自己的工作付出相比：54321与公司内相似岗位的人相比：54321与公司内不同岗位的人相比：54321与同行业其他公司的人相比：54321工作条件公司的各种物质条件：54321您对公司人际关系的满意度：54321您对管理制度合理性：54321您对信息系统的满意度：54321您对自己的直接上级：5432149、您对自己的工作强度：54321您在工作中是否经常受到干扰：54321对于工作成果，能够获得充分的认可：54321合计填表人部门填表日期;.附录七协作满意度调查表综合办财务部中心厨房单店响应时间处理时间业务水平结果反馈协作态度合计填表人部门填写日期注： 1调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式；2协作满意度分为五个项目；3每个调查对象独立填写一张表，经营办汇总；4每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名。各项目的说明如下：协作满意度超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD其它部门 / 人员提出其它部门 /人员提出其它部门 / 人员提出其它部门 / 人员提响应时间出50、合理工作协助要合理工作协助要求合理工作协助要求合理工作协助要求求时，从不及时响时，每次及时响应时，多数及时响应时，少数及时响应应ABCD处理时间解决问题远低于预解决问题在预期时解决问题超出预期时对于需协助解决的期时间间内间问题根本不处理ABCD业务水平业务处理有很强的业务处理有不错的业务处理有的专业水业务处理有的专业专业水平，提供了超专业水平，提供了预平有所欠缺，提供的水平不足，提供的出预期的成果期的成果成果接近预期成果达不到预期ABCD结果反馈每次都及时将完成多数能及时将完成偶尔能及时将完成情从不及时将完成情情况反馈到要求协情况反馈到要求协况反馈到要求协助部况反馈到要求协助助部门 /人员助部51、门 /人员门 /人员部门 /人员ABCD协作态度非常主动，积极配合比较主动， 能够配合在花费一定的交涉时不主动，通常很难间后，能达到目的获得协作和支持;.附录八个人考核表格示例表 1：部门负责人月度、季度考核表姓名任务绩效70%考核维度管理绩效30%考核得分合计考核人评语考核人签字：部门岗位考核期间年月 /季度权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分序号指标123454 11%2%3%4%5%6%7%8%1工作任务管理15%2员工管理15%100%日期注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0140 分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。;.表 2：一般员工月度、季度考核表姓52、名部门序号123任务绩效480%5考核维度67812态度 20%34考核得分合计考核人评语考核人签字：岗位考核期间年月 /季度权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分指标12345 41%积极性%协作性%责任心%纪律性%100%日期注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0140 分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。;.表 3：部门负责人年度综合考核表姓名考核期间年度部门岗位权重考核得分最终得分12321部门考核结果30%考核维度月度 /季度 /项目个人60%考核平均值周边绩效10%考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期表 4：一般员工年度综合考核表姓名考核期间年度53、部门岗位权重考核得分最终得分12321考核维度部门考核结果10%月度 /季度 /项目个人90%考核平均值考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期;.附录九部门年度考核表格示例部门：考核期间：考核维度指标权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分1%2%3%4%任务绩5%效指标6%7%8%9%10%满意度1协作满意度%指标2员工满意度%总分合计：经营办评语：经营办负被考核单位负责人签责人签字字日期日期;.附录十项目考核表格示例项目名称：考核期间：考核指标权重单位目标值实际值考核得分说明项目进度控制项目经费控制项目效益项目质量考核评语考核单位签字部门负责、项目负责人签字日期日期;.附录十一绩54、效考核指标示例第一部分高管人员关键业绩考核指标总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1）=目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，从股东的角度衡量公司的整加 5 分；1净资产收益率体经营业绩， 是最综合、 最重财务部报表3）比目标值每降低5，要的指标减 10 分；4）其余按线性关系计算公司盈利绝对指标， 衡量公司2净利润额同上财务部报表总体的盈利状况主营业务收入3衡量公司总体经营规模同上财务部报表总额1）目标值，得100 分2）每超过目标值5，减4成本费用率考核公司总体成本控制情况10 分，超过 30，不得分财务部报表3）每低于目标值 5，加 5 分，最高 120 分4）其余按线性关系计55、算含义：对公司部门负责人以上评分：依据综合办提供的报5干部培养综合办报告干部的培养， 形成干部梯队和告，由公司经理办公会集体;.干部培养的文化， 关注干部的评分适岗情况及发展计划，提供培训及发展机制， 保障高级干部的素质不断得到提升工作：督促高管对下级干部有明确的发展计划并加以落实1）目标值，得100 分2）比目标值每提高10，反映公司员工对总经理组织加 5 分；6员工满意度综合办报告管理能力的认可3）比目标值每降低10，减 10 分；4）其余按线性关系计算期间内发生安全问题的次数，1）目标值，得0 分7安全生产经营办统计严重问题应单行处理2）目标值，得满分营运副总经理序号指标名称说明计分规则56、数据来源1） =目标值 ,得 100 分从股东的角度衡量公司2 ）比目标值每提高5，加51净资产收益率的整体经营业绩，是最综分；财务部报表合、最重要的指标3）比目标值每降低5，减10分；;.4）其余按线性关系计算公司盈利绝对指标，衡量2息税前利润总额同上财务部报表公司总体的盈利状况3主营业务收入额衡量公司总体经营规模同上财务部报表由公司经理办公会确定每年经 营 办 分 析 报4新产品收入新产品收入目标， 反映公司持同上续发展能力表1）预算值，得100 分2）每超过预算值5，减 10 分，主管各部门平均费用预主管部门费用预5财务部报表算超支率超过 30，不得分算超支率3）每低于预算值5，加 5 57、分，最高120 分4）其余按线性关系计算1）目标值，得满分衡量目标市场对品牌认6品牌推广2）目标值的80%，不得分第三方调查知度7员工满意度8安全生产3）其余按线性关系计算1）目标值，得100 分2）比目标值每提高10，加5反映公司员工对副总经分；综合办报告理组织管理能力的认可3）比目标值每降低10，减 10分；4）其余按线性关系计算期间内发生安全问题的1）目标值，得0 分次数，严重问题应单行处经营办统计2）目标值，得满分理;.;.开发副总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1）=目标值 ,得 100 分从股东的角度衡量公司2）比目标值每提高5，加 5 分；财 务 部 报1净资产收益率的整体经58、营业绩，是最综3）比目标值每降低5，减 10表合、最重要的指标分；4）其余按线性关系计算公司盈利绝对指标，衡量财 务 部 报2息税前利润总额同上公司总体的盈利状况表财 务 部 报3主营业务收入额衡量公司总体经营规模同上表1）预算值，得100 分严格按预算和制度控制2）每超过预算值5，减 10 分，财 务 部 报项目费用预算超支4率超过 30，不得分项目费用的支出表3）每低于预算值 5，加 5 分，最高140 分4）其余按线性关系计算对项目设计的合理性；项目是否符合经营要求，项项 目 评 审5项目质量所有项目的平均评分目设计质量带来的经济小组效益分析由公司经理办公会确定1）=目标值 ,得 10059、 分经 营 办 统6新项目开发完成率每年新项目开发目标，确2）比目标值每提高5，加 1 分；计保公司经营规模的顺利3）比目标值每降低5，减 2 分；;.扩张4）其余按线性关系计算1）预算值，得100 分2）每超过预算值5，减 10 分，主管各部门平均费用预超过 30，不得分财 务 部 报主管部门费用预算7超支率3）每低于预算值5，加 5 分，算超支率表最高 120 分8员工满意度9安全生产4）其余按线性关系计算1）目标值，得100 分2）比目标值每提高10，加 5反映公司员工对副总经分；综 合 办 报理组织管理能力的认可3）比目标值每降低10，减 10告分；4）其余按线性关系计算考核期间内发生60、安全问1）目标值，得 0 分经 营 办 统题的次数，严重问题加倍2）目标值，得满分计计算;.第二部分各部门任务绩效考核指标技术中心序号指标名称说明新 产 品 开 发实际开发项目/计1计划完成率划开发项目新 产 品 收 益新产品利润总额/2率新产品生产成本技 术 指 标 管消耗定额标准、成品3率、合格率等技术指标理制定的准确性加 工 工 艺 改工艺改进对生产加4进工过程的增效技 术 问 题 消消除问题数/出现5除率问题数计分规则数据来源1）=目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，加 10 分，最高140 分；本部门记录3）比目标值每减少5，减 10 分；4）目标值的60%，不得分5）其余61、按线性关系计算1）=目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，加 10 分，最高140 分；财务部分析报告3）比目标值每减少5，减 10 分；4）目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算上级直接评分各部门记录上级直接评分各部门记录1）=目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，加 10 分，最高财务部报表140 分；;.3）比目标值每减少5，减 10 分；4）其余按线性关系计算1）预算值，得100 分科 研 开 发 项科研开发项目实2）每超过预算值5，减 10 分，超过 30，6目 费 用 预 算际费用支出 /科研开财务部报表不得分超支率发项目预算费用3）每低于预算值5，加 5 分62、，最高140 分4）其余按线性关系计算部门费用预7算超支率1）预算值，得100 分严格按预算和制度2）每超过预算值5，减 10 分，超过 30，财务部报表控制费用的支出不得分3）每低于预算值5，加 5 分，最高140 分4）其余按线性关系计算部门计划完8成率部门工作计划完成上级直接评分部门年终总结情况范围： 0-100 分中心厨房序号指标名称说明内部利润额/部门生产总值1 内部利润率内部利润额实际发生成本标准成本（预算成本）衡量部门劳动效率；2人均产值人均产值 = 总产值 / 部门总人数按期完成计按期完成计划产量/计划3划率总产量计分规则数据来源1）= 目标值 , 得 100 分2）比目标值每63、提高5，加 5 分，最高 120 分；财 务 部 报3）比目标值每减少5，减 10 分；表4）其余按线性关系计算1）= 目标值 , 得 100 分2）比目标值每提高5，加 5 分，最高 120 分；经 营 办 报3）比目标值每减少5，减 10 分；表4）其余按线性关系计算1） =目标值 ,得 100 分2）比目标值每减少5，减 10 分；店 管 部 统3）目标值的 80%，不得分计4）其余按线性关系计算;.4计划产量完实际完成产量 /计划总产1） 目标值的 130，不得分；5单位产品标准单位产品加工实际成本/）比目标值每提高5，减 10 分；财 务 部 报成本降低率单位产品加工预算成本3表4）64、比目标值每减少5，加 5 分；5）其余按线性关系计算统计期间内生产事故的次1）目标值的130，不得分；采 购 成 本 预 算采购实际成本/ 采购13）比目标值每提高5，减 10 分；财务部超支率预算成本4）比目标值每减少5，加 5 分；5）其余按线性关系计算1）目标值 ,得 100 分2）目标值的70，不得分；采 购 产 品 质 量采购产品符合生产经营3）比目标值每降低5，减 10 分；2店管部合格率质量要求4）比目标值每提高5，加 10 分，最高120分；5）其余按线性关系计算3 供货及时率存 货 资 金 周 转4率5 采 购 费 用 超 支满足生产要求，防止生每超过一天，减 5 分；店管部65、中心厨产经营中断超过 10 天，不得分房、单店1）目标值 ,得 100 分2）目标值的 70，不得分；降低库存， 控制采购资金占用3）比目标值每降低5，减 10 分；财务部报表营业成本 / 平均存货4）比目标值每提高5，加 10 分，最高 120分； 5）其余按线性关系计算实际发生采购费用 / 预算采购费用1） =目标值 ,得 100分财务部报表采购费用指采购过程中发;.率生的差旅费、交通费等，不2） 目标值的 130，不得分；包括货物价格、 运输费用等3）比目标值每提高5，减 10 分；4）比目标值每减少5，加 5 分；5）其余按线性关系计算采 购 帐 务 差 错应 付 帐 款 帐 务 出66、 现遗 0，得 100 分6财务部率漏、错误等的次数 0，不得分统计报告及时性、采购经营办7采购信息管理价格信息、供应商信息由上级主管领导直接评分本部门记录系统建设完整性部门费用预算9超支率1）预算值，得100 分严格按预算和制度控制2）每超过预算值5，减10 分，超过30，财务部报表费用的支出不得分3）每低于预算值5，加 5 分，最高140 分4）其余按线性关系计算上级直接评分部门计划完成10部门工作计划完成情况部门年终总结率范围： 0-100 分采购部;.房产部序号指标名称说明计分规则数据来源1）=目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，加 10 分，最高项目计划完实际完成项目数/167、40 分；1经营办统计成率计划完成项目数3）比目标值每减少5，减 10 分；4）目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算1）=目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，加 10 分，最高项目费用预项目实际费用/项140 分；2财务部算超支率目预算费用3）比目标值每减少5，减 10 分；4）目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算每超过一天，减5 分；3项目进度按项目计划的时间要评审小组求进行超过 10 天，不得分营建计划或选址方规划方案的案的资料翔实、思4评审小组直接评分评审资料质量路清晰性，对领导决策的支持力度1）=目标值 ,得 100 分单店投资收单店营业利润/单52）比目标值68、每提高5，加 10 分，最高财务部报表益率店总投资额140 分；;.3）比目标值每减少5，减 10 分；4）其余按线性关系计算市场信息的收集详6市场调研上级直接评分本部门各种资料实，分析透彻1）=目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，加 10 分，最高符合经营要求的店7房源储备量本部门记录140 分；址储备3）比目标值每减少5，减 10 分；4）其余按线性关系计算部门费用预8算超支率1）预算值，得100 分严格按预算和制度2）每超过预算值5，减 10 分，超过 30，财务部报表控制费用的支出不得分3）每低于预算值5，加 5 分，最高140 分4）其余按线性关系计算部门计划完9成率部门工69、作计划完成上级直接评分部门年终总结情况范围： 0-100 分;.工程部序号指标名称说明计分规则数据来源1）=目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，加 10 分，最高项目计划完实际完成项目数/140 分；1经营办统计成率计划完成项目数3）比目标值每减少5，减 10 分；4）目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算1）=目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，加 10 分，最高项目费用预项目实际费用/项140 分；2财务部算超支率目预算费用3）比目标值每减少5，减 10 分；4）目标值的60%，不得分5）其余按线性关系计算1）=目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，减5 70、分；项目预算差 1 实 际 审 批预33）比目标值每减少5，加5 分；工程部记录异率算额 /报批预算额4）目标值的 50%，不得分5）其余按线性关系计算项目施工质4达到项目设计要求评审小组直接评分评审资料量5项目设计方可行性、适用性评审小组直接评分评审资料;.案每超过一天，减5 分；按项目计划的时间要6项目进度 评审小组求进行超过 10 天，不得分项目实施组对施工队的监理和管7评审小组直接评分评审资料理织技术资料的8规范性、完整性 评审小组直接评分 评审资料保存部门内期间内发生1）目标值，得0 分9安全生产安全问题的次数，经营办统计2）目标值，得满分严重问题加倍计算部门费用预10算超支率1）预71、算值，得100 分严格按预算和制度2）每超过预算值5，减 10 分，超过 30，财务部报表控制费用的支出不得分3）每低于预算值5，加 5 分，最高140 分4）其余按线性关系计算11序号指标名称部门工作计划完成上级直接评分部门计划完部门年终总结成率情况范围： 0-100 分说明计分规则数据来源1） =目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，加 10 分，最高各单店营业平1衡量各单店的总体盈利情况财务部报表均利润率140 分；3）比目标值每减少5，减 10 分；;.4）目标值的70%，不得分5）其余按线性关系计算各单店营业收2衡量各店总体经营规模同上财务部报表入合计各单店营业平3衡量各单店72、的效益增长情况同上财务部报表均利润增长率及时配送货物量 /计划配送4配送及时率同上货物量1） =目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，减5 分；库存资金占用衡 量需 求 计 划制 订 的 合理3）比目标值每减少5，加5 分；最高5财务部报表额性，避免多做计划占用资金分 120 分4）目标值的 50%，不得分5）其余按线性关系计算各单店日常经单店备用金的领用和使用额6营费用预算超同上财务部报表度的控制程度支率库存帐务处理0，得 100 分7衡量仓库台帐的准确性店管部台帐差错0，不得分对单店的培训工作组织、培训效直接上级评价8业务培训质量各单店记录果、培训计划完成范围： 0-120 分;.73、 0，得 100 分产品质量漏检各单店、店管部9衡量质量工作的准确性每出现一次，减10 分次数记录5 次，不得分各单店考核期间内发生安全各单店安全生10产1）目标值，得0 分问题的次数，严重问题作为经营办报表2）目标值，得满分否决性指标部门费用预算11超支率1）预算值，得100 分严格按预算和制度控制费用2）每超过预算值5，减 10 分，超过 30，财务部报表的支出不得分3）每低于预算值5，加 5 分，最高 140 分4）其余按线性关系计算上级直接评分部门计划完成部门工作计划完成情况部门年终总结率范围： 0-100 分店管部单店序号指标名称说明计分规则数据来源1）=目标值 ,得 100 分2）74、比目标值每提高5，加10分，最高140 分；衡量各单店的总体盈利1店营业利润率3）比目标值每减少5，减10财务部报表情况分；4）目标值的70%，不得分5）其余按线性关系计算;.23456.店营业收入总额衡量各单店的总体经营规模店营业利润增长衡量各单店的效益增长率情况单店服务人员为顾客提供服务的质量和稳定性顾客投诉次数单店菜品加工制作的质量稳定性加工产品质量合格率产品损耗率损耗量 / 加工产量同上财务部报表同上财务部报表1）=目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，减 5 分；店 管 部 检 查3）目标值的 50%，不得分报告4）其余按线性关系计算1）目标值，得100 分2）比目标值每减少75、5，减 10分；店管部检查报告3）目标值的 70%，不得分4）其余按线性关系计算1）=目标值 ,得 100 分2）比目标值每提高5，减 5 分；3）比目标值每减少5，加 2 分；店 管 部 检 查最高分 120 分报告4）目标值的50%，不得分5）其余按线性关系计算日库存产品资金衡量单店需求计划的准7同上财务部报表占用确性，减少资金占用各单店考核期间内发生1）目标值，得0 分8单店安全生产经营办报表安全问题的次数，严重2）目标值，得满分;.部门费用预算超问题加倍计算1）预算值，得100 分2）每超过预算值5，减 10 分，严格按预算和制度控制9支率费用的支出财务部报表超过 30，不得分3）每低76、于预算值5，加 5 分，最高140 分4）其余按线性关系计算上级直接评分部 门 年 终 总10部门计划完成率部门工作计划完成情况范围： 0-100 分结;.经营办序号指标名称说明计分规则数据来源制订公司战略和相关规1245678公司战略及规划草划、计划的资料翔实、思上级直接评分公司战略、规划草案设计质量状况路清晰性，对领导决策的范围： 0-120 分案支持力度公司年度经营计公司经营计划制订制订计划与实际执行状上级直接评分划、经营办经营状质量状况况之间的差距范围： 0-100 分况分析报告分析报告的及时、准确、可借经营状况分析报经营状况分析质量同上鉴性告公司部门考核管理上级直接评分按计划完成部门77、考核年终考核报告情况范围： 0-100 分1）预算值，得100 分严格按预算和制度控制2）每超过预算值5，减部门费用预算超支财务部报表率费用的支出10 分，超过 30，不得分3）每低于预算值 5，加 5 分，最高 140 分4）其余按线性关系计算上级直接评分部门计划完成率部门工作计划完成情况部门年终总结范围： 0-100 分部门内期间内发生安全1）目标值，得0 分安全生产问题的次数，严重问题加经营办统计2）目标值，得满分倍计算;.上级直接评分8部门计划完成率部门工作计划完成情况部门年终总结范围： 0-100 分;.财务部序号指标名称说明计分规则数据来源1） =目标值 ,得 100 分反映财务部78、对公司整体2）比目标值每降低5，加费用控制情况5 分，最高 120 分；1公司整体费用率财务部报表费用率期间费用总额3） 目标值的 130，不得/收入净额分；4）其余按线性关系计算同上1） =目标值 ,得 100 分反映财务部对流动资产2）比目标值每降低5，加管理情况5 分，最高 120 分；2流动资产周转率财务分析报告营业收入 / 平均流动3） 目标值的 130，不得资产分；4）其余按线性关系计算同上财务分析报告的及时、上级直接评分；3财务分析报告质量准确性及对公司经营决财务分析报告范围： 0-120 分策支持程度财务制度的完整性，手上级直接评分；4财务制度有效性各部门的评价续的便利性等范围79、： 0-100 分预 算 编 制进 度 完 成 情上级直接评分；财务部预算报表5财务预算编制质量况、编制准确性范围： 0-120 分及执行情况分析日常税务计算、申报的 0，得 100 分6税务处理质量税务报表及时性与准确性，出现 0，不得分;.7 帐务差错率部门费用预算超支8率9 部门计划完成率10安全生产.的遗漏、错误等的数量帐务出现遗漏、错误等 0，得 100 分财务部报表的次数 0，不得分1）预算值，得100 分严格按预算和制度控制2）每超过预算值5，减 10财务部报表费用的支出分，超过 30，不得分3）每低于预算值 5，加 5 分，最高 140 分4）其余按线性关系计算上级直接评分部门80、工作计划完成情况部门年终总结范围： 0-100 分部门内期间内发生安全1）目标值，得0 分问题的次数，严重问题经营办统计2）目标值，得满分加倍计算;.综合办序号指标名称说明计分规则数据来源1）预算值，得100 分反映对公司办公费用控2）每超过预算值5，减 10公司办公费用预算1财务报表超支率分，超过 30，不得分制情况3）每低于预算值 5，加 5 分，最高 140 分4）其余按线性关系计算1）目标值，得满分计划招聘数量和实际招2）目标值的 80%，不得分2招聘完成率综合办计划聘数量之间的差异3） 介于其中，按线性关系计算培训工作组织、培训效直接上级评价店管部、单店等3培训工作质量果、培训计划完81、成范围： 0-120 分部门的评价人员考核工作计划完成上级直接评分；4公司人员考核管理考核记录情况范围： 0-100 分保证薪酬计算的正确性每出现一次，扣10 分5薪酬计算差错综合办记录统计期间内错误次数 5，不得分 0不得分6公文、档案管理遗失、差错情况各种记录 0得满分1）预算值，得100 分严格按预算和制度控制2）每超过预算值5，减 10部门费用预算超支9财务部报表率分，超过 30，不得分费用的支出3）每低于预算值5，加 5 分，最高 140 分4）其余按线性关系计算;.10 部门计划完成率11安全生产上级直接评分部门工作计划完成情况部门年终总结范围： 0-100 分部门内期间内发生安全82、1）目标值，得0 分问题的次数，严重问题加经营办统计2）目标值，得满分倍计算;.监察办序号指标名称说明计分规则数据来源监督公司的合同等文件和工1）目标值不得分；而给公司带来的损失金额法律知识培训工作组织、 培训直接上级评价2法律知识培训各部门的评价效果、培训计划完成范围： 0-120 分因监督缺失给公司造成的经上级直接评分3经营监督质量经营分析报告济损失范围： 0-100 分法律纠纷事件处理时间、 公司直接上级评价法律事务处理报4 法律事务处理质量损失等范围： 0-120 分告上级直接评分5审计报告质量及时性、准备性审计报告范围： 0-100 分1）预算值， 得 100 分2）每超过预算值5，严格按预算和制度控制费用30，6部门费用预算超支减 10 分，超过财务部报表率的支出不得分3）每低于预算值5，加 5分，最高 140 分4）其余按线性关系计算上级直接评分7部门计划完成率部门工作计划完成情况部门年终总结范围： 0-100 分;.