1、店店 长长 培培 训训来自资料搜索网()海量资料下载第一单元 定位篇 -WTO全面开放后 .l(一一)准确的业态定位准确的业态定位l(二二)恰当的市场角色定位恰当的市场角色定位l(三三)适合的门店角色定位适合的门店角色定位 第一部分第一部分 市场的定位市场的定位 一.市场定位 准确业态定位是零售企业迈向成功的核心准确业态定位是零售企业迈向成功的核心.不不同的业态定位是根据不同的地区市场细分同的业态定位是根据不同的地区市场细分;不同不同的顾客需求的顾客需求;不同的竞争对手状况不同的竞争对手状况,来做到补的来做到补的定位定位.业态差异化的成功案例l-业态上的差异化:(吃海鲜的家和.日常消费品的家乐2、.建材的家居-丈夫.妻子.孩子共享客源)l-折扣店 软硬折扣(阿迪.迪亚.冠军)l-社区店(沃尔玛neigbourhood)(一).零售业态定位l连锁零售的业态中国国内贸易部 颁布-百货公司顾客商品单品商圈大于5000平米新家庭白领郊区县富家高档耐用品品牌进口多于30000单品半径15公里十万人上海一百.人民商场.沈阳一百.太平洋百货.中国国内贸易部 颁布-.超级市场顾客商品单品商圈500-3000平方米家庭主妇三次以上每周生鲜快速消费品洗化日常所需4000-8000单品步行 半径1公里三万人联华(5.8亿上市).华联.华润.天客隆中国国内贸易部 颁布-大型综超顾客商品单品商圈3000-1503、00平方米家庭妇青年人白领职业者3-4次每周生鲜快速消费品百货大众品10000左右个单品步行 半径5公里10万人沃尔玛.家乐福.北京华联.大润发.好又多中国国内贸易部 颁布-便利店顾客商品单品商圈50-200平方米青年人学生主妇每天1次快速消费品饮料即食品方便 品2000左右个单品4000人徒步5-7分钟.营业16个小时以上7-11.罗森.可的.良友.OK便利.捷强7-11 7-11 便利超市中国国内贸易部 颁布-专业店顾客商品单品商圈300-5000平方米功能性消费群体家电家居厨房服装等500-5000左右个单品交通便利功能性商圈大商圈外的补充建材专业店:东方家园.家世界.百安居中国国内贸易4、部 颁布-专卖店顾客商品单品商圈200-3000平方米品牌性消费群体家电家居厨房服装运动等100-2000左右个单品店中店专卖店群中心商圈运动专卖店:耐克.李宁.锐步等中国国内贸易部 颁布-仓储店顾客商品单品商圈6000-20000平方米集团采购单位中小商户1-2次周大宗购物大包装的A类品牌商品5000-10000左右个单品半径15公里十万人城郊结合部麦德龙.万客隆.sam,s中国国内贸易部 颁布-购物中心顾客商品单品商圈20000平方米家庭及经上所有消费者百货与超市其他业态的大全15000以上个单品半径25公里30万人城郊结合部麦德龙.万客隆.sam,s(二)市场角色的定位l新进新进者者-市5、场进入期市场进入期l跟随者跟随者-市场成长期市场成长期l领导者领导者-市场发展期市场发展期.成熟期成熟期(二)市场角色的定位市场角色的定位小镇上走出巨无霸 市场角色的定位(二)市场角色的定位(二)市场角色的定位(二)市场角色的定位(二).市场角色的定位(三).市场角色的定位门店对门店对公司的贡献角色公司的贡献角色:*销售贡献者销售贡献者-来客数高来客数高.销售好销售好.*利润贡献者利润贡献者-客单价高客单价高.毛利高毛利高 *旗旗 舰舰 店店 -来客数高来客数高.销售好销售好 *竞竞 争争 店店 -打压竞争对手打压竞争对手 培训员工培训员工 (三).市场角色的定位门店对公司的贡献角色门店对公司6、的贡献角色:*新开店新开店-扶持者扶持者.年长者年长者 *问题店问题店-调整者调整者 *困难店困难店-淘汰者淘汰者(关停并转关停并转?)?)第二部分 经营定位 l(一).商品定位 -根据商品特点和顾客需求定位根据商品特点和顾客需求定位 -突出本土化特色突出本土化特色?国际化特色国际化特色?-差异化竞争的商品定位差异化竞争的商品定位?-突出生鲜特色突出生鲜特色?百货特色百货特色?-生鲜加强型生鲜加强型?百货加强型百货加强型?二.经营定位l(二二).).价格上的特色价格上的特色 -高档精高档精.中档全中档全.低档作补充低档作补充 -物超所值地提供商品质的商品物超所值地提供商品质的商品(加量加价加量7、加价)-以局部的超低价格记得老百姓的低价口碑以局部的超低价格记得老百姓的低价口碑(竞争性低价竞争性低价)-民生必需品的低价民生必需品的低价 -量贩式的低价量贩式的低价 二二.经营定位经营定位l(三三).).服务上的定位服务上的定位 -完全自助服务完全自助服务(如宜家如宜家-DIY)-DIY)-服务理念服务理念:送货服务送货服务?关于退换货关于退换货 免费泊车服务免费泊车服务?托夫所托夫所?二.经营定位l(四四).).公众形象上的定位公众形象上的定位?-具有爱心的国际化连锁企业具有爱心的国际化连锁企业?-民族企业民族企业?(?(以民族振兴为已任以民族振兴为已任)-本土化企业本土化企业?(?(自己8、的超市自己的超市)-亲善的社区形象大使亲善的社区形象大使?-低价形象低价形象(沃尔玛中低收入的乐园沃尔玛中低收入的乐园)第三部分.管理定位l总部加强型?沃尔玛(采购.配送)l1.1.职位职位.层阶层阶l2.2.定价定价l3.3.结算结算l4.4.陈列陈列l5.5.促销促销第三部分.管理定位l门店加强型?家乐福(销售.现场管理)l1.1.职位职位.层阶层阶l2.2.定价定价l3.3.结算结算l4.4.陈列陈列l5.5.促销促销第三部分.管理定位l从从管理中要利润管理中要利润,零售企业的核心竞争力零售企业的核心竞争力 成本控制成本控制 一一.低成本竞争策略低成本竞争策略 二二.从规模上要利润从规模9、上要利润 三三.从差异化竞争要利润从差异化竞争要利润 四四.从个性化顾客服务中要利润从个性化顾客服务中要利润一.低成本竞争策略一.低成本竞争策略l成本控制成本控制:(一一).).费用控制费用控制(二二).).人力资源合理安排人力资源合理安排(三三).).损耗控制损耗控制例子:沃尔玛-我们比竞争对手做的更好就是我们比他们更节省费用;亚洲区总裁的办公室才9平方米,而且是在最边角的位置;所有的纸张必须双面复印;供应商接待室的纸杯是三角形的简易杯子营业费用-占比%营业费用-人工成本人工成本占总销售额的2.5%-3%(外企)2%-2.5%(国企)工资工资:含时薪月薪加班外籍员工 不含保安奖金/促销员工资10、 占总人工成本:65%年终奖计提年终奖计提:十三月工资 年终奖金 占总人工成本6%人事费用率l正常水平(2.5%-3%)-固定工占固定工占85%85%-小时工占小时工占15%15%-管理层占管理层占80%80%-基层员工占基层员工占20%20%营业费用-人工成本l福利费福利费:l根据劳动法规定并支付给社会福机构根据劳动法规定并支付给社会福机构,它包含它包含:住房公积金住房公积金 8.0%8.0%养老金养老金 20.5%20.5%医疗保险医疗保险 12.0%12.0%失业保险失业保险 2.0%2.0%福利基金福利基金 14.0%14.0%残疾金残疾金 1.6%1.6%工会经费工会经费 2.0%211、.0%占月薪工工资的占月薪工工资的60%,60%,总工资成本的总工资成本的25%.25%.二.从规模上要利润l超超市市-量贩店量贩店l门店数量的多少直接影响到设备采购及整体投资成本门店数量的多少直接影响到设备采购及整体投资成本的降低的降低l全国联采的价格优势全国联采的价格优势l建议小零售商加入某个连锁组织建议小零售商加入某个连锁组织,享受统一配送的优势享受统一配送的优势三.从差异化竞争要利润l商品结构的差异化 -根据商圈决定商品结构根据商圈决定商品结构 -避免商品的同质化避免商品的同质化 -增加地方特产增加地方特产,突出地采突出地采 -开发自有品牌开发自有品牌 -突出生鲜特色突出生鲜特色(百佳12、生鲜街市百佳生鲜街市)-超市百货化经营超市百货化经营(深圳万佳深圳万佳)三.从差异化竞争要利润l卖场布局的差异化 -如何避免直线式陈列的疲倦感如何避免直线式陈列的疲倦感?-功能性陈列功能性陈列 -增加木质货架增加木质货架 -增加厂家的装修增加厂家的装修 举例举例:家乐福的斜线陈列家乐福的斜线陈列(小家具小家具)欧尚的婴儿屋欧尚的婴儿屋三.从差异化竞争要利润l促销手段的差异化 -时段促销时段促销(例例:黄灯闪亮黄灯闪亮)-生鲜早市生鲜早市 -体验式营销体验式营销(让顾客参与让顾客参与)如何让你的超市与众不同如何让你的超市与众不同?四.从个性化顾客服务中要利润l顾客永远是对的顾客永远是对的-WAL13、*MART-WAL*MARTl超出顾客的期望超出顾客的期望-WAL*MART-WAL*MART -直呼其名直呼其名,社区活动社区活动 -定期的顾客问卷调查专门的顾客研究中心定期的顾客问卷调查专门的顾客研究中心 -托夫所托夫所.培训顾问培训顾问(美体美食美体美食.运动旅游运动旅游)四.从个性化顾客服务中要利润l重点顾客服务策略重点顾客服务策略 -会员制 -团购顾客(重点关注)(商业客户.团体单位客户)案例分享(一)l百佳百佳如何在如何在9999年突出重围年突出重围?(90 (90年代初期就进军大陆的百佳超市年代初期就进军大陆的百佳超市,主要以主要以20002000平米左右的标准超平米左右的标准超14、市为主市为主,但在但在97/9897/98年在广东遇到了沃尔玛年在广东遇到了沃尔玛.家乐福的强烈冲击家乐福的强烈冲击)门店店数一下从门店店数一下从150150多家下滑到多家下滑到2020多家多家,全线收缩全线收缩,直至全力研究大卖直至全力研究大卖场业态场业态,并针对广东人并针对广东人“民以食为天民以食为天”的特点的特点,重点放在生鲜特色重点放在生鲜特色经营上经营上,后凭借广州天河城百佳生鲜街市及后期登陆开设的生鲜大后凭借广州天河城百佳生鲜街市及后期登陆开设的生鲜大卖场重拾山河卖场重拾山河案例分享(二)l人人乐如何与狼共舞人人乐如何与狼共舞?广东深圳人人乐超市成立于1997年,最早的总店设在深圳15、南油,开业三个月后家乐福南山店开业,两店相距1.5公里,遇到巨大冲击,总经理何金明天天研究家乐福,进行差异化竞争,笑称“来到家门口的教师”;1999年,沃尔玛蛇口店开业,此为沃尔玛亚洲旗舰店,面积18000平米,停车场10000平米,距离人人乐500米.人人东同时采用低成本策略-人工成本低与差异化竞争策略(引进品牌服饰),多年以来,人人乐一直生活在狼群中,凭借种种竞争策略,非但没有被狼吃掉,反而冲出狼窝,走出深圳,一直把店开到了西安.湖南.目前门店总数达18家,位居全国连锁百强企业第二十名.案例分享(三)l家乐福家乐福为何泪洒香江为何泪洒香江?家乐福家乐福19971997年进入香港年进入香港,16、开了开了4 4个店个店,但终于不敌香港但终于不敌香港“地头蛇地头蛇”-百百佳和惠康佳和惠康,在在19991999年黯然退出香江年黯然退出香江,究其原因究其原因,主要为主要为 -家乐福低成本策略难以使用家乐福低成本策略难以使用:运营成本高运营成本高A:A:法国管理者人工高法国管理者人工高 B:B:香港地租高香港地租高,难以找到好的难以找到好的 地段做大卖场地段做大卖场 C:C:供应链没有整合供应链没有整合 -没有实行本土化没有实行本土化(商品结构商品结构.人员管理人员管理)第二单元 财务篇门店开店门店开店日常运营成本日常运营成本之控制之控制课程内容课程内容:l新新开门店的财务控制开门店的财务控制17、;l门店日常经营活动中的财务管理门店日常经营活动中的财务管理.第一部分:新新开门训的财务控开门训的财务控制制一.新开门店的财务控制l新店新店投资的资产项目投资的资产项目l新店投资的财务分析新店投资的财务分析(如何预估一个新店的销售前景和如何预估一个新店的销售前景和盈利状况盈利状况)l新店投资的资金准备和付款控制新店投资的资金准备和付款控制l新店开办费新店开办费l新店的开业赞助收入新店的开业赞助收入新店投资的资产项目-工程开支新店投资的资产项目-工程开支新店投资的资产项目的招标新店投资的资产项目-营运设备新店投资的资产项目-办公及后勤设备新店投资的财务分析-销售预估(1)(一).预测的食品销售额18、(平均水平)=商圈内潜在顾客的人口*每人每年的食品消费金额*商场食品市场占有率(平均水平)新店投资的财务分析-销售预估(2)新店开办费(2)1.开办费的划分标准 时间标准时间标准 费用归属标准费用归属标准2.借款费用的处理 只有为购建固定资产而专门借入的款项只有为购建固定资产而专门借入的款项,即专门借款所以生的借款即专门借款所以生的借款费用才允许予以资本化费用才允许予以资本化,其他借款其他借款(如流动资金借款如流动资金借款)所发生的借款所发生的借款费用费用,在开办期计入开办费在开办期计入开办费.新店开办赞助收入(1)新店开办赞助收入(2)l入帐时间 外部财务以收到或扣回款项时记收入帐外部财务以19、收到或扣回款项时记收入帐,以免提前纳税以免提前纳税内部核算账已确认的合同数据预估入帐内部核算账已确认的合同数据预估入帐,分清收益类型分清收益类型开业赞助费应与开办费对比分析开业赞助费应与开办费对比分析 应收应收 实收实收 未收未收l费用收集与跟踪 第二部分:门店日常经营活动中的财务管理二.门店日常经营活动中的财务管理l收入的管理l合同管理l营业费用管理(经营费用)l货款支付管理收入的管理l收入的日常审计方法 (预收款项的管理预收款项的管理-代币券代币券.预交款预交款;正确使用各项收入的适用税率正确使用各项收入的适用税率,合理避税合理避税)合同的管理合同的管理(1)(1)l合同包括合同包括:其它20、收入合同其它收入合同(堆头堆头.促销促销.邮报邮报.灯箱等等灯箱等等)外包区租赁合同外包区租赁合同 商品购销合同商品购销合同 设备维修保养合同设备维修保养合同 其他其他合同的管理合同的管理(2)(2)l合同的签订流程 1.1.正确拟订合同文本正确拟订合同文本;2.2.重要条款的审定重要条款的审定;3.3.各方会签各方会签(采购条款采购条款.运营要款运营要款.财务条款财务条款.法务条款法务条款)4.4.盖章后的存档管理盖章后的存档管理合同的会签l财务条款财务条款:账期账期.税务信息税务信息.发票信息等等发票信息等等;l运营条款运营条款:送货时间送货时间.送货标准送货标准.包装要求等等包装要求等等21、;l采购条款采购条款:合作期及合作方式合作期及合作方式.其他收入其他收入.返佣等等返佣等等;l法务条款法务条款:法律依据法律依据合同的管理合同的监控点合同的监控点l合同的监控点合同的监控点 签订时间.到货日期.退货日期.结款日期.清场日期.续签日期营业费用的管理概述l不不包含店租金包含店租金/折旧折旧/连锁经营权连锁经营权(它们在损益表单列它们在损益表单列)占占总销售的总销售的6%6%营业费用-人工成本(1)营业费用-人工成本(2)营业费用-费用性税金l营业税营业税 l印花税印花税l车船使用税车船使用税l城建税城建税l教育费附加等教育费附加等印花税率印花税率:税率千分之五税率千分之五营业费用-22、水电费l水电气费水电气费:当月计提当月计提,次月交纳次月交纳.注意注意:可抵扣税率可抵扣税率l怎样做合理的水电气费用的预算怎样做合理的水电气费用的预算?营业费用-水电费Electric&Utility水电费预算表水电费预算表 设备系统名称耗电量千瓦/小时运转小时7月 8月9月总耗电量电费标准电费小计空调系统照明系统冷冻冷藏系统叉车系统*系统合计营业费用-咨询费等营业费用-租金营业费用-包装费l收银线收银线使用的购物袋使用的购物袋 使用环节的控制使用环节的控制 成本的控制成本的控制如何控制包装费用如何控制包装费用?如何控制包装费用l购物袋购物袋 使用环节的控制使用环节的控制 装袋规范化装袋规范化23、.杜绝浪费杜绝浪费 成本的控制方法成本的控制方法 (通过招标采购降低成本通过招标采购降低成本.数量清点数量清点.印刷随包装袋的收费广告印刷随包装袋的收费广告)拉伸膜拉伸膜 PVCPVC膜膜 包装绳包装绳 胶带胶带营业费用营业费用-零星材料费零星材料费l价价签签l衣架衣架l撕裂袋撕裂袋l收银纸卷收银纸卷l口罩口罩l手套手套.制服制服.围裙围裙营业费用营业费用-清洁费清洁费l清洁公司费清洁公司费l生鲜清洁用品生鲜清洁用品l生鲜制服清洁生鲜制服清洁l灭鼠费灭鼠费l绿化费绿化费l其他其他营业费用营业费用-办公费办公费l办公耗材办公耗材l电脑耗材电脑耗材营业费用营业费用-维修费维修费l签订设备保养维护合24、同签订设备保养维护合同l设备合同妥善保管设备合同妥善保管l建立设备管理维修台帐建立设备管理维修台帐l注重设备日常维护和正确使用注重设备日常维护和正确使用营业费用营业费用-占比占比%费用成本检查(1)l人工成本检查要点人工成本检查要点 员工人数员工人数 加班工资加班工资 VHP/VHP/每小时人工成本每小时人工成本 差异差异(对比预算对比预算/历史数据历史数据)费用成本检查(2)l营业费用l是否包含所有本期已完成项目是否包含所有本期已完成项目,已签合同已签合同,已购材料已购材料l是否包含所有本期应预提的服务费用是否包含所有本期应预提的服务费用l大差异大差异(对比预算对比预算/历史数据历史数据)查25、明原因 供应商货款控制付款期限付款期限 l月月结结_ _天天l货到货到_ _天天l现款现款.预付预付l供应商额度供应商额度 付款期限付款期限(1)(1)l月结与货到帐期的月结与货到帐期的区别区别l现金现金.预付款预付款.承兑汇票的使用控制方法承兑汇票的使用控制方法l何为供应商额度何为供应商额度?财务收益(一)l财务收益=(供应商应付账款-库存商品金额(含税)*l银行货款利率财务收益财务收益(2)(2)月份应付账款余额平均库存金额占用供应商资金占用供应商资金利息日平均销售成本金额资金占用天数0.42%(1)(2)(3)=(1)-(2)(3)月利率(4)(5)6789有效的库存控制是超市利润的主要26、来源 国外连锁超市的赢利概念国外连锁超市的赢利概念l商品毛利商品毛利-可控及不可控费用可控及不可控费用l营业外收入营业外收入l现金流资金利润现金流资金利润-50%50%的净利来源的净利来源例:台湾万克隆(平均值)部门部门商品帐期商品帐期库存天数库存天数可可支配自支配自由资金由资金(天天)日均销售日均销售(店店)年息年息10%回收回收生鲜生鲜205.614.4180万万(NT)0.71万万食品食品451233300万万2.71万万百货百货75 现金流产生的净利润现金流产生的净利润例:美国沃尔玛模式l平均帐期平均帐期:62:62天天,平均库存天数平均库存天数1717天天l自由资金自由资金:45:427、5天天X50X50亿人民币日均亿人民币日均=2250=2250亿元亿元l滚动程序滚动程序:向供应商进货向供应商进货-帐期帐期-自由资金自由资金-设立金融设立金融-贷款贷款给供应商给供应商-战略合作伙伴战略合作伙伴库存天数指标参考(1)业态业态库存天数库存天数 年年周转次数周转次数大型综合超市大型综合超市28-30天天12-16次次标准超市标准超市25天天14-16次次便利店便利店20-22天天18-24次次应付账款控制-预估进货与退货l1.预估进货与退货的形成原因 *发票不正确发票不正确(数量成价格差异数量成价格差异)*发票未收到发票未收到l2.影响及危害 *无法过帐无法过帐 *财务信息错误影28、响经营决策财务信息错误影响经营决策l3.处理方法 *订单注明价格订单注明价格 *尽可能发票与货同到尽可能发票与货同到 *退货前检查应付款余额退货前检查应付款余额坏帐控制-应收退利&促销费用等l1.1.返利返利.费用性质不同费用性质不同l2.2.收入计提收入计提l3.3.收取方法收取方法 财扣财扣 现金收取现金收取l4.4.跟踪控制跟踪控制l5.5.税务问题税务问题安全结算金额的计算l安全结算金额=应付账款(已收票+未收票)-库存金额l资金在帐期内的转速越快,使用效率越高.得到的财务收益越多.EBIT也更多(应付账款)结算对收货的监控l单据的传递单据的传递:l收货记录的审核收货记录的审核:l每月29、从两个方面计算收货每月从两个方面计算收货.付款付款.扣款扣款.销售销售.库存之间的库存之间的平衡关系平衡关系 由结算形式的供应商分析报告l1.1.销售额及占比销售额及占比l2.2.毛利额及占比毛利额及占比l3.3.综合毛利额及占比综合毛利额及占比(其他收入其他收入+毛利额毛利额)l财务收益财务收益l库存销售周转率库存销售周转率 该报告可做为供应商评价体系的重要依据该报告可做为供应商评价体系的重要依据第四部分第四部分 财务架构图财务架构图财务经理 财务系统往来系统银税业务 收货核算收入成本核算费用资产核算报表管理订单收货核对差异处理票据审核付款审核出纳业务总收业务税务财务的三大报表财务的三大报表30、l1、损益表l2、资产负债表l现金流量表如何看损益表如何看损益表l通过利润表，了解公司盈利现状，发现问题，分析原因，寻求对策。利润获得能力利润获得能力即盈利能力即盈利能力成本控制能力成本控制能力利润表分析的两大方面利润表分析的两大方面通过对资产的投入比确定你的盈利能力！资产负债表分析资产负债表分析l1、资本结构分析、资本结构分析l1）类别分析：对流动负债、长期负债、股东权益比重及所揭示的公司承担的风险所进行的分析。l2）本结构的项目分析，是对负债和所有这权益中所包含的项目进行分析，以便了解资本结构是否健全、安全。l3）本结构百分数分析。l2、资产结构分析。、资产结构分析。l1）资产结构的类别分31、析。l2）项目分析。l3）百分比分析。l3、偿还债务能力分析：根据偿还期和偿还额度。、偿还债务能力分析：根据偿还期和偿还额度。l4、资产管理能力分析：资产增加、资产盘点、应收款情况等。、资产管理能力分析：资产增加、资产盘点、应收款情况等。l5、资产净利润。、资产净利润。现金流量表分析现金流量表分析l此分析是对实际状况的分析，是事后分析，了解现金流量现状，发现问题，寻找对策。1、先进流入项目分析、先进流入项目分析l1）主营业务收入；自营业务收入；联营商品销售收入；租赁收入；饮食收入等。l2）其他业务收入：进场费；节日赞助费；广告费等。l3）往来收入l4）接受投资款l2、现金流出项目分析、现金流出32、项目分析l1）费用支出l2）贷款支出l3）往来支出l4）投资支出l3利用现金流量分析调整现金政策利用现金流量分析调整现金政策成本控制能力分析控制控制哪些哪些方面方面销售成本控制销售成本控制变动费用控制变动费用控制固定费用控制固定费用控制销售费用标准比率表销售费用标准比率表1、销售费用率6.081）人事费用率2.8工资、福利、教育经费、统筹、员工餐费2）水电暖费用率1.35水费、电费、空调费、自发电费用、减联营供应商上交水电费3）广告费用率0.7广告费、快讯费、企划耗材。包括报纸广告、灯箱4）生鲜耗材费用率0.2全部用于生鲜商品销售的耗材，减收取的联营商耗材费用5）客服包装费用率0.2客服包装袋33、费用6）保洁费用率0.04保洁费及相关耗材7）修理费用率0.05办公设备、商用设备、建筑物、车辆等维修。不包括计入资产的大额维修8）通讯费用率0.06固定话费、移动话费、IP话费9）差旅费用率0.02员工市外差旅费、住宿费、补助10）印刷费用率0.0211）招待费用率0.02店面列支12）办公费用率0.02办公用品及办公耗材13）其他费用率0.5全部费用。上述费用不产于考核的其他固定费用2、商品耗损率0.53、其他固定费用率2.02合计8.5费用结构分析表费用结构分析表1、销售费用率611）人事费用率27工资、福利、教育经费、统筹、员工餐费2）水电暖费用率14水费、电费、空调费、自发电费用、减34、联营供应商上交水电费3）广告费用率7.8广告费、快讯费、企划耗材。包括报纸广告、灯箱4）生鲜耗材费用率3全部用于生鲜商品销售的耗材，减收取的联营商耗材费用5）客服包装费用率3客服包装袋费用6）保洁费用率0.4保洁费及相关耗材7）修理费用率0.4办公设备、商用设备、建筑物、车辆等维修。不包括计入资产的大额维修8）通讯费用率0.06固定话费、移动话费、IP话费9）差旅费用率0.24员工市外差旅费、住宿费、补助10）印刷费用率0.211）招待费用率0.2店面列支12）办公费用率0.2办公用品及办公耗材13）其他费用率4.5全部费用。上述费用不产于考核的其他固定费用2、商品耗损率93、其他固定费用率335、0合计100u1、收入模型对比：、收入模型对比：实际比重目标比重自营商品销售收入8075联营商品销售收入1420场租收入23采购营业外收入31其他收入112、成本模型对比（同上）、成本模型对比（同上）自营商品销售成本 90 88 联营商品销售收入 9 12 场租收入 采购营业外收入 其他业务支出 1 03、利润模式、利润模式 自营商品销售利润 60 55 联营商品销售利润 9 12 场租收入利润 2 5 采购营业外收入利润 30 30 其他业务利润 第五部分第五部分 其他业务管理之库存管理其他业务管理之库存管理l管理者要每周对库存进行分析，库存分析报表应提供大小组库存金额、数量、增减金额、库存36、天数等相关信息。l管理中经常会遇到的问题是：突然发现库存量过大、滞销商品过多、库存天数过长等。l这些问题的存在，直接影响了公司业绩进一步提升。也表明公司营运管理存在很大问题。管理者对此要时刻警惕。合理库存天数合理库存天数l库存天数必须小于综合帐期。制定各大组商品库存天数结构，综合库存天数在20-35天左右。l过长则结构不合理、滞销品多，结算压力大，要考虑综合帐期因素。l过短则增加收货、库房压力，人力成本增加。但所有标准并不是绝对的。良好的退换货良好的退换货l滞销、过季、质量问题、结构调整、其他。所有商品都可以退换货，合同保障。采购、楼面人员随时跟踪。否则，库存积压、天数过长、耗损增加。合理的毛37、利率水平合理的毛利率水平l综合毛利率的定位在8-15之间%；大组毛利率按照商品功能不同而异；形象商品低毛利，甚至负毛利，销售商品较低毛利，效益商品较高毛利。不管怎样，都要体现公司价格形象，满足公司利润要求。评价工具大组毛利表，损益表。根据当地市场，合理界定价格水平，千万不要忽视价格的杠杆作用。不要怕毛利率低，而要追求商品的高流转率，追求毛利额的最大。严格控制商品损耗严格控制商品损耗l标准损耗率：0.5%l损耗过大反映：内控不健全；滞销商品过多；残损商品多；商品管理不善；系统问题多。l工具：大组商品盘点表；大盘商品盘点分析表；库存更正报表能反映出，深层商品管理问题。盘点分析表盘点分析表系统库存实38、盘数库存更正内部转货差异大组名称大组名称 盘点是对整个运营工作的检查，盘点数据分析可以发现许多影响公司销售损溢的因素，财务人员要参与到盘点的每一个环节，并做好盘点分析。&大盘商品盘点分析表系统库存实盘数库存更正内部转货盘点差异耗损率大组名称第六部分第六部分 其他业务管理之其他业务管理之供应商往来结算管理供应商往来结算管理l往来结算往往令投资者十分头痛，往来结算往往令投资者十分头痛，超市本身是个微利行业，供应商众多，结算一旦出现问题，就会影响公司信誉，进而产生产生一系列问题：商品不配合，退换货不便利，促销不支持，价格不到位严重的会导致公司倒闭，做好往来结算工作，需要从以下几个方面入手：合同管理合39、同管理l1、结算方式l2、帐期l3、退换货l4、营业外收入 一份好的合同，就是与供应商好的合作的开始。它能很好的保护公司的利益，充分发挥公司资金的使用效益，促进销售，改善库存结构，争取较多的营业外收入。结算方式与帐期的管理结算方式与帐期的管理l结算方式：结算方式的合理布局有助于充分发挥资金的使用效益。1、预付款：快讯惊爆商品、专控商品、有显著竞争优势的其他商品。2、货到付款：大家电。3、帐期付款：其它&第1、2项占总付款额之比在10-15%为合适l帐期：确定帐期的原则是，大于商品的库存天数。特殊情况除外。帐期是可变的。谈判的筹码。1、短帐期：生鲜商品、洗化、酒饮等。2、中长帐期 3、长帐期：服40、装、家居等退换货控制退换货控制l商品滞销残损，又不能及时清退，是超市一“大病”。l财务结算环节的监控，是滞销商品顺利退换的有力保证。对于不能顺利退货的供应商，将不予付款。l退换货标准：库存天数过长，商品残损，商品结构调整。l退换货的工作繁琐而又重要，不及时清除不良库存就会影响好的商品引进，影响业绩提升，同时，助长业务员的不良风气。害莫大焉！l要特别关注高单价、现款买入的商品。营业外收入营业外收入意义：意义：公司公司利益利益的重的重要来要来源源标准标准收入收入的的2-4%谁的职责？谁的职责？采购员采购员*监督！监督！财务财务营业外收入的种类和标准营业外收入的种类和标准l采购员向供应商要钱要主次分41、明：毛利与库存、帐期的关系毛利与库存、帐期的关系l一、毛利与库存：毛利率并不是越高越好，追求库存的高流转率，追求毛利额的最大。如：毛利率18%，周转次数为6；与毛利率10%，周转次数为12，显然，后者更有利。l二、毛利与帐期：看似不相关的指标，却可以在现金流里面找到联系；如：帐期30天，进货50万，30天后销售25万，毛利率20%，如何评价他的合理性呢？在商品流通领域，有时，现金流到的顺畅与否比公司的是否盈利更重要，表面上，毛利率高，给公司创造了较高利润，但是，公司往往陷入困境，原因是没有良好的资金流。财务信息提供财务信息提供l1、财务信息的种类：反映盈利能力；反映偿债能力；反映资产管理能力；42、反映现金利用能力；专项信息l2、财务信息提供对象l3、财务信息载体：三项报表：毛利分析表；费用分析表；库存分析表；销售报表；各种比率分析l4、财务信息提供时间第七部分第七部分 成本控制的策略成本控制的策略l各项成本可以压缩的空间a)员工薪金-弹性大b)场地租金-弹性小c)广告费用-弹性中d)损耗支出-弹性大e)包装费用-弹性小f)其他-弹性大 控制成本的策略控制成本的策略a)制定严格预算b)提高员工效率c)项目成本计量制定严格的预算制定严格的预算l预算制定原则：l各部门分别制定每年支出预算，由财务汇总。l部门预算包含：a)人力资源需求b)固定资产购置需求c)所有消耗品d)流动资金需求l年度预算43、经平衡后，建立严格的执行监察制度a)支出分类、分级审批制度b)支出执行权与申请权分离制度c)部门责任制度d)预算执行状况报告制度，每月一次l预算制定的合理性l低成本与员工激励l牢记：零售是低毛利行业提高员工效率提高员工效率l效率指标人均效率 人均效率=总销售额/员工总数（1）可以按单人、部门、总店分别计算（2）衡量各部门、各员工的总体效率人均效益 人均效益=总利润额/员工总工资（1）可以按单人、部门、总店分别计算（2）衡量各部门、各员工的总体效益提高员工效率提高员工效率高效率流程管理l建立科学高效的管理流程l财务部门负责监察l建立员工表现评估体系l员工激励（1）建立员工加薪制度（2）建立员工升44、迁制度（3）建立员工奖励制度（4）建立员工培训制度项目成本计量项目成本计量l项目成本计量（1）超市管理的各个方面，尤其在配送及店面管理方面（2）最佳单店管理模型建立（3）中小企业实现快速扩张的基础项目成本计量 项目成本计量的管理流程第八部分第八部分 利润扩张策略利润扩张策略零售利润来源l销售毛利在维持价格竞争力的前提下，毛利受限l通道收入在企业规模较小的前提下，通道收入受限l其他收入在周转率有限的情况下，其他收入受限利润扩张策略利润扩张策略扩张零售利润的途径l提高周转率，增加利润额l提高运作效率，降低运作成本l加强资金运作效率，提高其他投资收益l发展最优单店模式，实现企业扩张利润扩张策略利润扩45、张策略高效超市管理体系、品类管理l品类管理概念 零售商与供应商共同协作，将品类作为战略管理单元，以消费者价值为中心，提高共同投资效益的管理过程。l品类管理的关键 零售商与供应商共享零售管理信息，分析研究影响品类业绩的因素，协调双方之资源，共同提高品类的销售及利润。l品类管理的流程利润扩张策略利润扩张策略l业务部门评估体系l采购部单项评估指标、l（1）营业额l（2）毛利率l（3）库存周转率l（4）其他收入l（5）单位面积销售效率l采购部综合评估指标l（1）投资收益率=（毛利额*周转率）/流动资金l（2）单位面积投资收益率=（毛利额*周站率）/流动资金/营业面积l评估指标可以用单人、品类、部门计算46、l建立采购评估、经营目标、分析调整的高效管理循环利润扩张策略利润扩张策略l业务部门评估体系l店面运作部门单项评估指标l（1）缺货率l（2）损耗率l（3）周转率l店面运作部门综合评估指标l（1）综合运作损耗=损耗率+缺货率*毛利率l（2）单位面积综合运作损耗=（损耗率+缺货率*毛利率）/营业面积l配送中心单项评估指标l（1）库存天数l（2）周转率l（3）订货满意率第三单元 人力篇 -门店组织架构及生产力安排 -如何使您的团队高效运转?知名零售业经理人如是说:l“一个门店就是一个MBA大学堂”l“一个门店就是一项系统工程”l“一个门店就象一家公司”l“一个门店就是一个小社会”知名企业家如是说:l“47、做事首先要做人做事首先要做人”l“有合适的人就会有项目有合适的人就会有项目,有了项目就会有钱有了项目就会有钱”l“不懂人力资源管理就谈不上管理企业不懂人力资源管理就谈不上管理企业,更别谈做百年更别谈做百年老店老店”l“人力资源管理不是学问人力资源管理不是学问,是艺术是艺术.企业要想成功就要不企业要想成功就要不好这门艺术好这门艺术”.l1.1.店工为什么要了解店工为什么要了解HRHR管理的知识管理的知识?l2.2.门店门店HRHR管理的一般流程是什么管理的一般流程是什么?l3.3.如何优化门店的组织结构设计如何优化门店的组织结构设计?l4.4.店长怎样才能准确地把握店内每一个职位及其职责店长怎样48、才能准确地把握店内每一个职位及其职责?l5.5.如何高效经济地招聘及配置员工如何高效经济地招聘及配置员工?l6.6.你的目标设定与绩效考核合理吗你的目标设定与绩效考核合理吗?l7.7.怎样进行薪酬管理更有效怎样进行薪酬管理更有效?l8.8.怎样才能实现员工和企业的持续发展怎样才能实现员工和企业的持续发展?l9.9.你的员工满意吗你的员工满意吗?l10.10.优秀店长应具备的素质优秀店长应具备的素质?1.店长为什么要了解HR管理的知识?.l门店人力资源管理工作首先是由老板和店长亲自来抓的门店人力资源管理工作首先是由老板和店长亲自来抓的,专业化分专业化分工越来越细致的时候工越来越细致的时候,你们已49、经没有足够的精力完全承担时你们已经没有足够的精力完全承担时,才请才请专业的专业的HRHR人才来协助管理人才来协助管理.l老板和店长是老板和店长是HRHR的第一管理者的第一管理者,HR,HR部门是专业部门是专业HRHR技术的提供者和技术的提供者和幕僚幕僚.l店长了解店长了解HRHR管理的知识是工作的需要管理的知识是工作的需要,也是义不容辞的责任也是义不容辞的责任.l店长的店长的HRHR知识越多知识越多,门店的工作越好做门店的工作越好做,毕竟人的管理是一切管理毕竟人的管理是一切管理工作的首位工作的首位.课堂提问课堂提问:l最最困扰你的三个困扰你的三个HRHR问题是什么问题是什么?课堂测验:考考你的50、HR知识l相关法律内容l人力资源管理的内容2.门店HR管理的一般流程是什么?门店HR管理的一般流程门店HR管理主要内容l人员招聘人员招聘l人员培训人员培训l薪酬管理薪酬管理l业绩考评业绩考评l员工关系处理员工关系处理l企业文化建设企业文化建设3.如何优化门店的组织结构设计?遵循“六字”原则l扁平扁平l合适合适l高效高效 扁 平实作演练:扁平化的好处.假设有两个组织假设有两个组织,基层操作员工都是基层操作员工都是40964096名名,如图示如图示,一个一个管理幅度为管理幅度为4,4,另一个为另一个为8,8,那么两者的管理层级相差多少那么两者的管理层级相差多少?配备的管理人员相差多少配备的管理人员51、相差多少?按人均按人均10001000元元/月计算月计算,每月节每月节约的人员工资为多少约的人员工资为多少?合 适l评判标准评判标准:l适合公司适合公司/门店的发展阶段门店的发展阶段l适合公司适合公司/门店的经营理念门店的经营理念/文化文化l适合公司的管理模式适合公司的管理模式l各部门管理职能清晰各部门管理职能清晰/可操作性强可操作性强l符合门店现有人力资源状况及人员素质符合门店现有人力资源状况及人员素质 高 效l高效的评判标准高效的评判标准:l分工明确分工明确l互相补充互相补充l没有没有“三不管地带三不管地带”l协调沟通成本低协调沟通成本低l快速反应快速反应l易于易于“问责问责”l易于监督和52、考核易于监督和考核连锁企业总部组织结构范例明确总部与门店的关系 总部是总部是:l战略规划中心战略规划中心l运作指挥中心运作指挥中心l标准制订中心标准制订中心l沟通协调中心沟通协调中心l检查督导中心检查督导中心 门店是门店是:l战术推进前沿战术推进前沿l政策执行前沿政策执行前沿l利润中心前沿利润中心前沿要考虑“七个因素”l发展阶段发展阶段l门店数量门店数量l门店分布门店分布l信息系统信息系统l配送技术配送技术l管理者素质管理者素质l领导者偏好领导者偏好4.店长怎样才能准确地把握店内 每一个职位及其职责?要进行工作分析l工作分析的目的工作分析的目的l明确每一个职位所需的知识明确每一个职位所需的知识53、.能力能力.经验及性格特征经验及性格特征.身体身体状况状况.使用设备使用设备.体能要求体能要求.环境条件等要素环境条件等要素l为职位说明书的编写提供依据为职位说明书的编写提供依据l为岗位评估及业绩考核提供依据为岗位评估及业绩考核提供依据l工作分析的方法工作分析的方法l工作观察法工作观察法l标准问卷法标准问卷法l访谈法访谈法 编写岗位/职位说明书l职位说明书编写要素l录属部门l职位名称l职责范围l汇报关系l下属人员l沟通关系(内.外部)l绩效考核指标l任职资格5.如何高效/经济地招聘及配置员工?开新店的人力配置l老人开新店老人开新店l开店内的开店内的“两高一低两高一低”l招聘招聘(时间时间.计划54、计划.渠道选择渠道选择.人员人员.费用费用)l培训培训(时间时间.计划计划.讲义讲义.设备设备.费用费用.讲师讲师.考核考核)l开店前的人员验收开店前的人员验收招什么样的人?l不是最好不是最好,而是最适合而是最适合 l根据部门特点根据部门特点,注意部门员工性别的比例注意部门员工性别的比例l食品食品:男男75%,75%,女女25%25%l生鲜生鲜:男男50%,50%,女女50%50%l百货百货:女女75%,75%,男男25%25%l人品一定要好人品一定要好,尤其是诚实尤其是诚实/忠诚忠诚l要符合任职资格要符合任职资格l求职动机端正求职动机端正l与公司的企业文化理念相符与公司的企业文化理念相符招聘55、中的注意事项l学历与岗位的学历与岗位的 匹配匹配l综合能力与岗位的匹配综合能力与岗位的匹配l年龄的因素年龄的因素l前公司的经营管理特点前公司的经营管理特点l执行力的测评执行力的测评招聘中的注意事项l要要注意求职者的注意求职者的EQEQl关键岗位要做背景调查关键岗位要做背景调查l要注意是否与第三方存在劳动关系要注意是否与第三方存在劳动关系l要掌握洽谈工资的秘诀要掌握洽谈工资的秘诀招聘中的注意事项l注重面试前的准备工作注重面试前的准备工作l学习行之有效的面试技巧学习行之有效的面试技巧l记录面试中的有关问题记录面试中的有关问题l注重面试时的个人素质注重面试时的个人素质招聘中的注意事项l主要面试问题的56、设计主要面试问题的设计:l背景型问题背景型问题:考察真实性及合理性考察真实性及合理性l智能型问题智能型问题:考察综合分析能力考察综合分析能力l行为型问题行为型问题:考察行为能力考察行为能力l情景型问题情景型问题:考察应变能力考察应变能力l作业型问题作业型问题:考察综合能力考察综合能力l意愿型问题意愿型问题:考察求职动机考察求职动机/价值观等价值观等6.你的KPI设定与绩效考核合理吗?为什么要进行绩效考核?l企业经营的最终目的是什么企业经营的最终目的是什么?l投资人投资人/股东获利股东获利(资本增值资本增值/红利红利)l员工获利员工获利(薪资薪资/福利福利)l国家获利国家获利(税收税收)l社会获57、利社会获利(社会发展社会发展/人民生活水平提高人民生活水平提高)有关调查结果显示项目项目有绩效有绩效管理系统管理系统无绩效无绩效管理系统管理系统销售额增长率销售额增长率2.1%1.1%净净资产回报率资产回报率10.2%4.4%股东回报率股东回报率7.9%3.0%考评体系设计必须解决以下主要问题l考评内容考评内容:成绩效果成绩效果/态度态度/能力能力l考评主体考评主体:谁考评谁谁考评谁l考评频率考评频率:月月/季季/年年l考评操作程序考评操作程序:开始日期开始日期/结束日期结束日期l考评结果评价考评结果评价:排序法排序法/强制分布法强制分布法l考评结果的运用考评结果的运用:奖惩兑现奖惩兑现KPI58、 (KPI (关键绩效指标)l是是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系标准体系.定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特点特点.lKPIKPI的建立要点在于流程性的建立要点在于流程性.计划性和系统性计划性和系统性.lKPIKPI包括企业级包括企业级KPI.KPI.部门级部门级KPIKPI和每个岗位的和每个岗位的KPI.KPI.如何设定KPIl1.设定的流程?l根据公司战略目标确定公司根据公司战略目标确定公司KPI.KPI.l逐层逐层l分解分解KPIKPI到门店到门店.部门部门.岗位岗位.个人个人.59、l补充职位说明书职责范围对应的补充职位说明书职责范围对应的KPIKPIl补充顾客补充顾客.供应商的意见供应商的意见l补充上期绩效改进目标补充上期绩效改进目标l主管与员工沟通主管与员工沟通.修改修改.定稿定稿.员工承诺员工承诺.签字签字.l业务部门存档业务部门存档.HR.HR部门备案部门备案.KPI 设定必须遵守SMART原则lS S代表代表specific,specific,指目标必须是具体的指目标必须是具体的;lMM代表代表measurable,measurable,指目标是可以度量的指目标是可以度量的;lA A代表代表attainable,attainable,指目标是可以实现的指目标是可60、以实现的;lR R代表代表realistic,realistic,指目标是现实的指目标是现实的;lT T代表代表time-bound,time-bound,指目标的实现是有时间限制的指目标的实现是有时间限制的.无效目标举例l负责自有品牌开发工作负责自有品牌开发工作(不具体不具体)l提高客户满意度提高客户满意度(不具体不具体/无时间限制无时间限制/未量化未量化)l提升本月销售额提升本月销售额(不具体不具体/未量化未量化)SMART 目标举例l9月25日前研发出3种洗发润发露自有品牌;l8月份全店客户满意度达到92%,比上月提升5个百分点;l生鲜部6月销售额达1200万元,比上月增加215万.3661、0度考评主体设计l非非360360度考评的不足度考评的不足,客观性客观性/公正性欠缺公正性欠缺l适用范围适用范围:店长及门店部门负责人店长及门店部门负责人l特点特点:不同层级考评不同层级考评,包括自评包括自评/主管上级主管上级/平行同级平行同级/下级下级/外部客户外部客户(如有必要如有必要)l要注重考评的内容及结果的权重设计要注重考评的内容及结果的权重设计l如对部门负责人如对部门负责人:自评自评 10;10;上级上级 6060分分;同级同级 15;15;下级下级:15;:15;总总分分 100100分分.考评内容的权重设计l重点要分明:绩效占比/管理占比/态度占比l要公平合理:考评的内容关联性62、强,可控性强,真实体现部门或个人的工作重点;l能真正起到考评激励的效果l如业务部门:绩效/管理/态度权重占比;l70/20/10l如职能部门:绩效/管理/态度权重占比:50/30.20考评频率设计l月度月度/季度季度:视考评内容及工作量定视考评内容及工作量定l年度年度:与月度及季度考评结果相结合与月度及季度考评结果相结合考评结果兑现设计:有效的激励l短期激励l长期考量l平衡激励l有效的激励门店KPI考评内容范例l店店长长l门店销售额门店销售额.毛利额毛利额.毛利率毛利率.库存库存.损耗损耗.人工成本人工成本.经营成本经营成本.其他收其他收入入.税前净利润税前净利润l商品部商品部(食品食品.非食63、品非食品)l门店销售额门店销售额.毛利额毛利额.毛利率毛利率.SKU.SKU数数.零销售零销售.高库存高库存.负库存负库存.损耗损耗.理理货标准货标准.其他收入其他收入.人工占比人工占比.服务服务.弃货弃货l控制部控制部l销售额销售额.毛利率毛利率.SKU.SKU数数.零销售零销售.高库存高库存.负库存负库存.损耗损耗.弃货弃货.折扣折扣.可控可控费用费用.人工占比人工占比.服务服务.录入标准录入标准.库存调整的及时性库存调整的及时性l生鲜部生鲜部l销售额销售额.毛利率毛利率.SKU.SKU数数.零销售零销售.负库存负库存.损耗损耗.弃货弃货.折扣折扣.自采资金使自采资金使用用.服务服务.卫生64、卫生.展示展示.可控费用可控费用.人工占比人工占比门店KPI范例l收货收货部部l销售额销售额.毛利率毛利率.零销售零销售.负库存负库存.录入标准录入标准.收退转货标准收退转货标准.损耗损耗.RTV.RTV库存库存.OC.OC执行情况执行情况.可控费用可控费用.其他收入其他收入.人工占比人工占比.服务服务.弃货弃货l客服部客服部 销售额销售额.毛利率毛利率.服务服务.多漏扫多漏扫.损耗损耗.弃货弃货.零销售零销售.负库存负库存.人工占比人工占比.可可控费用控费用 销售部销售部 销售额销售额.毛利额毛利额.SKU.SKU数数.零销售零销售.客户发展率客户发展率.客户服务客户服务.损耗损耗.折扣折扣65、.弃弃货货.可控费用可控费用 防损部防损部 销售额销售额.毛利额毛利额.损耗损耗.其它收入其它收入.消防隐患控制消防隐患控制.可控费用可控费用 服务服务.多漏错扫多漏错扫 7.怎样进行薪酬管理更有效?要有效管理人工成本l1.人工成本构成l工资总额工资总额l社会保险费用社会保险费用l福利费用福利费用l教育培训费用教育培训费用l劳动保护费用劳动保护费用l住房补贴费用住房补贴费用l奖金奖金/特别奖励等特别奖励等l存档费存档费.招聘费招聘费.解聘解聘l正常水平:2.5%-3.2%(总成本)l固定工占85%l小时工占15%l管理层占80%l基层员工占20%l社保费用企业和个人按比例缴纳l个人费用累计约166、6%;企业约43%(员工薪资额)科学地设计薪酬管理体系l把好薪酬管理工作的“审核关”l薪酬管理原则l对内公平合理l对外具有竞争力l合理控制人工成本l薪酬调查(同行间调查)l薪酬战略l薪资结构设计l固定薪资与浮动薪资人工成本主要效益衡量指标l平均人工成本平均人工成本=人工成本总额人工成本总额/同期人数同期人数l人工成本比重人工成本比重=人工成本总额人工成本总额/未税销售额未税销售额X100%X100%l人均利润率人均利润率=税前利润税前利润/同期人数同期人数X100%X100%l人均产值人均产值=锐前销售收入锐前销售收入/同期人数同期人数人工成本管理中应注意的几个问题l由于国家相关法律法规日益完67、善由于国家相关法律法规日益完善,社会保险金制度的执社会保险金制度的执行率日益提高行率日益提高,企业的人工成本将逐步提高企业的人工成本将逐步提高,这是一个发这是一个发展趋势展趋势.l人工成本的降低最终是有限度的人工成本的降低最终是有限度的,关键在于提高销售额关键在于提高销售额,提高人员素质提高人员素质,最终提高劳动生产率最终提高劳动生产率.l精细化管理导致生产力的提高精细化管理导致生产力的提高,我们要向管理要效益我们要向管理要效益.提高人工成本管理水平的一些方法l适当加班加点适当加班加点l采用灵活用工方式采用灵活用工方式(小时工小时工/临时劳务工临时劳务工)l灵活的劳动合同期限灵活的劳动合同期限68、l短期短期B B职干职干A A职的活职的活l部分业务外包部分业务外包l提高培训水平提高培训水平l降低员工离职率降低员工离职率,降低培训成本降低培训成本l妥善处理员工离职妥善处理员工离职,减少解聘中的赔偿费减少解聘中的赔偿费l一专多能一专多能l严格人工预算严格人工预算,实行增人不增资实行增人不增资.减人减半工资政策减人减半工资政策提高人工成本管理水平的一些方法l优化组织结构l优化业务流程l合理排班l强化工时管理l工资与福利有效匹配l用一次性奖金代替提升工资l考核量化到个人,工效挂钩l辞退业绩不佳者l竞争上岗,末位淘汰内部薪酬管理的误区内部薪酬管理的误区l体现公平就要增加变动性收入的比重体现公平就69、要增加变动性收入的比重l不能忽略不能忽略:薪酬的保障性功能薪酬的保障性功能,特别对收入较低的员工特别对收入较低的员工/管理人员可管理人员可考虑加大这方面的比例考虑加大这方面的比例l一切考评指标要量化一切考评指标要量化l不能忽略不能忽略:不是所有指标都能量化不是所有指标都能量化,天津大海公司案例天津大海公司案例l经常性的薪酬调整能提高公平性经常性的薪酬调整能提高公平性l不能乎略不能乎略:单方面修改约定和承诺单方面修改约定和承诺/造成队伍不稳造成队伍不稳l内部收入差距大是不公平的表现内部收入差距大是不公平的表现l不能忽略不能忽略:薪酬制度的不明确性薪酬制度的不明确性,不稳定不稳定.隐形收入隐形收入70、.不合理不合理8.怎样才能实现员工和企业的 同步持续发展?企业应该做的:l要有中长期发展战略及目标l相应的组织结构配合l相应的系统及流程配置l相应的人员配置l相应的资金支持主管应该做的:l分解企业发展目标l制定具体工作计划l对员工进行宣导及培训l激励员工做好工作l帮助员工制定职业发展生涯计划实际上店长就是一个教练/一个培训师l首先他自己要了解公司的发展方向l懂得如何对目标进行分解和宣讲l懂得员工最需要的是什么东西l知道如何激励他们热情地工作和发展l培养自己的培训技巧教练的工作模式GROW(成长)工作辅导模型9.你的员工满意吗?为什么要关注员工满意度?如何管理员工满意度?l企业文化塑造企业文化塑71、造l依法管理员工关系依法管理员工关系l试用期能延长吗试用期能延长吗?l合同期每半年合同期每半年,试用期试用期1515天天;l最长不超过最长不超过6 6个月个月;l不得以任何方式延长不得以任何方式延长.l能这样处理员工吗能这样处理员工吗?l要根据公司有关规定要根据公司有关规定;l要有书面资料要有书面资料;l要有本人的签字确认要有本人的签字确认l非员工原因的辞退应支付经济补偿金非员工原因的辞退应支付经济补偿金人力资源管理中的一个重大技能-沟通l案例1:搜狐CEO张朝阳与董事会的“太极功夫”周旋l案例2:大润发高管人员的集体“空降”,集体“出走”l案例3:W公司门店店长与总部职能部门的“猫捉老鼠”游72、戏10.优秀店长应具备的素质店长的四项主要责任店长应具备的品质l敬业忠诚l诚实公正l廉洁自律l进取创新l热情乐观l不怕困难店长应具备的能力l领导力l沟通协调能力l学习能力l教练.培养团队的能力l观察能力l问题管理能力l时间管理能力l组织能力l决策能力课堂测验:l举出优秀店长应具备的举出优秀店长应具备的5 5个重要素质个重要素质:个人成就“三角形模型”小节:卓越店长必备的八个HR管理技能l1.能够了解门店HR管理的一般流程l2.能够掌握门店组织结构设计的原则及考虑的因素l3.能够通过工作分析.职位说明及岗位评估.准确地把握店内每一个职位及其职责l4.能够高效.经济地招聘及配置员工l5.能够合理地73、进行目标设定及绩效考核l6.能够通过优化薪酬体系设计和人工成本控制,提高薪酬管理水平l7.能够通过职业生涯规划.训练成长及接班人计划,提高薪酬管理水平l8.能够通过企业文化塑造及员工关系管理,提高员工满意度及对企业的认同度,留住人才 商品组合与选择商品组合与选择 目 录l一一.以客户为主的商品结构以客户为主的商品结构l二二.商品计划的制定商品计划的制定l三三.新品的选择新品的选择一.以客户为主的商品结构1.1 商品结构是灵魂l商品结构 -商品分类(粗细)-定义:类的描述为今后奠定基础 -分类层数按大类.部类.子部类.类.子类.单品 -编码位数确定(7位9位11位13位-)-确定商品结构数 -商74、品宽度:丰富性.大类多,功能多 -商品深度:同类中具可选择性,纵深发展1.21.2确定商品结构的目的确定商品结构的目的l使使分析成为可能分析成为可能:按类按类 不同指标不同指标l使控制成为可能使控制成为可能:一进一出一进一出 严格遵守严格遵守l使调整成为可能使调整成为可能:按类分层逐级追踪按类分层逐级追踪l使预算成为可能使预算成为可能:制订目标制订目标l使考核成为可能使考核成为可能:采购采购.运营运营l使发展成为可能使发展成为可能:可复制可复制1.3 1.3 商品组织表商品组织表l将将商品归类于正确的小分类商品归类于正确的小分类:以顾客主要的需求为优先以顾客主要的需求为优先l了解商品的编号方式75、了解商品的编号方式l根据销售占比规划各大中小类的单品配比根据销售占比规划各大中小类的单品配比,设定合理的设定合理的单品数量单品数量l遵循统一组织结构表遵循统一组织结构表举例编码编码商品商品 2部类部类 07子子部类部类 07 类类 077子类子类 0777小类小类 17777单品单品1.4 确定商品结构的原则l以卖场以卖场面积为前提面积为前提-l以商品的属性为基础以商品的属性为基础l以业态选择及市场定位为指导以业态选择及市场定位为指导l以商圈以商圈.消费客层消费客层.商品定位商品定位.商品角色为依据以顾客消商品角色为依据以顾客消费习惯为衡量尺度费习惯为衡量尺度l以大中小类为架构以大中小类为架构76、,中小分类最重要中小分类最重要l以高中低档为层次以高中低档为层次,AB,AB类目标品项为主类目标品项为主 1.5 确定商品结构的前提 准确的市场定位l定位定位:确定目标顾客群确定目标顾客群,家庭情况家庭情况,教育水平教育水平l收入状况收入状况,购物习惯购物习惯,消费意向消费意向l满足顾客某一方面的消费需求满足顾客某一方面的消费需求l设定店铺形象设定店铺形象,销售面积销售面积,销售对象销售对象l确定商品品类确定商品品类,价位价位,档次等档次等商品组合是商品结构的核心1.61.6确定商品结构的方法确定商品结构的方法l如何确定l市调:市场.顾客.供应商l学习:同行中的优胜者市场调查是前题市场调查是前77、题_调查什么调查什么?a.a.居民状况居民状况(年龄年龄.收入收入.文化文化.职业职业)b.b.消费习惯消费习惯 c.c.消费文化消费文化 d.d.消费水平消费水平(消费性支出消费性支出.有车一族有车一族)市场调查明细市场调查明细表表居民状况商圈人口数家庭户数估计常住人口流动人口平均年龄教育水平月平均收入月平均消费支出主要竞争对手名称.企业公司商圈内主要企业名称职工人数企业效益主要购买商品机关单位主要机关单位名称职工数量福利待遇及工资水平主要购买商品其它机关单位名称举例:家乐福商品结构二.商品计划的制定商品计划的内容l横坐标:l商品分类l单品数l直线陈列面l销售额l毛利率l库存天数三.商品组合78、与选择l1.顾客的需求与最佳的选择l2.超市中品类角色的扮演l3.价格带选择法l4.品类管理与高周转率l5.市场与竞争对手的表现3.1 商品组合与选择 -顾客的需求与最佳的选择l顾客需求细杂顾客需求细杂.繁多繁多:l粮油粮油.副食副食.家居家居.文具文具.服饰服饰l在商品组织表中按照在商品组织表中按照 一个小分类一个小分类=顾客的一种需求顾客的一种需求 来满足顾客的来满足顾客的基本需求基本需求l每个小分类是由许多不同的供应商提供的不同单品组合而成每个小分类是由许多不同的供应商提供的不同单品组合而成l采购便是在众多的厂商提供的众多商品中依据组织表挑选的最好采购便是在众多的厂商提供的众多商品中依据79、组织表挑选的最好的单品的单品l超市与供应商共同的目标超市与供应商共同的目标-销售量销售量l不同的出发点不同的出发点:供应商希望商品全选中供应商希望商品全选中,超市希望优中选优超市希望优中选优.高周转高周转.销售好销售好,毛利高付款条件好毛利高付款条件好.l顾客顾客:明确的选择明确的选择.清楚的陈列清楚的陈列.质优价廉的推介质优价廉的推介l超市超市:便于管理便于管理.有效使用空间有效使用空间.标准陈列标准陈列.大批量大批量.低进价低进价3.1 3.1 按人口状况分类的消费群体按人口状况分类的消费群体3.2 商品的品类角色 问题问题建议的定量分析建议的定量分析建议的定性分析建议的定性分析1.该商品80、对消费者来说有多重要?消费者每年的消费支出购买家庭的比例消费者的购买频率该商品是必须购买的商品吗?对该商品的购买对消费者的生活立式影响会大吗?近期会有影响该种商品重要性的因素吗?您提供的这种商品与竞争对手有区别吗该商品对零售商有多重要?商品销售额预估商品毛利率预估每笔交易收入增加平均米效增加?该商品能提供提高消费者忠诚度的机会吗?该商品能体现零售商的优势吗?该商品对公司或部门的战略重要吗?该商品对竞争者有多重要?它在市场上的前景如何?市场份额的发展市场层面的商品增长趋势消费趋势在竞争中是否低估或高估了该商品的重要性竞争者是否有可能应付促销和销售计划的变化?商品的品类角色商品选择(二)超市演出中81、的品类角色扮演 商品规划类别的普遍性原则商品规划类别的普遍性原则l共性主流品类共性主流品类:界定主流客层的主流商品需求界定主流客层的主流商品需求 竞争对手竞争对手及自身资源分析的共同点及自身资源分析的共同点l明星类明星类/品项品项-共性主流品类共性主流品类/品项品项.在每个分类中要求其下在每个分类中要求其下以级分类中需有一个以上明星以级分类中需有一个以上明星.最后小分类中有明星单品最后小分类中有明星单品.表现在陈列中每个品牌须有品牌明星表现在陈列中每个品牌须有品牌明星.品牌规划的摇篮品牌规划的摇篮-中分类中分类l123123线市场品牌设计线市场品牌设计:国际国际.国内国内.省内省内(市场占有率82、市场占有率.本地区本地区.本公司销售本公司销售)l123123线需求品牌规划线需求品牌规划:品类角色品类角色(目标目标.常规常规.季节季节.偶然偶然)客层客层消费结构分析消费结构分析l品牌角色品牌角色:一线品牌销售一线品牌销售.二线品牌利润二线品牌利润.三线品牌补充三线品牌补充商品选择(二)超市演出中的品类角色扮演 商品规划的季节统筹调整与更新商品规划的季节统筹调整与更新l商品规划应根据季节性阶段来确定商品经营的宽度深度,品牌与品种数及小分类下的价格带与价格线的规划及品类角色的划分(重点商品群的确认)l商品品类品项的规划不是一劳永逸l应以季节为主要阶段给予l统筹.更新与优化l每个季度结束前,采83、购各部门应结合上年下季各品类销售分析同本季度各品类销售分析.竞争对手商品规划调查.目标客层分析,提交该年度下季度商品结构规划优化建议书l品类规划部不仅仅规划下季度的品类,更应规划明年的品类(如冬季进空调)商品选择(二)超市演出中的品类角色扮演 商品规划深度与商品结构深度商品规划深度与商品结构深度l是否属于主力商品群:是否属于差异化商品群l是否满足目标客层消费习惯(品牌.价格.价值)l是否符合价格带体系(高中低):是否出现价格线零碎,影响顾客选择l是否符合品类管理原则,品种有效控制与优化,反之过多杂单品销量少供应商支持配合力度差,人员面积费用.损耗大l检核由于供应商对通路费用(营业外收入)慷慨大84、方,而可能引进销售一般商品或者成为新产品试验场商品选择(二)超市演出中的品类角色扮演 商品规划深度与商品结构深度商品规划深度与商品结构深度l商品结构深度策略商品结构深度策略l1.经商品战略架构及当地消费习惯规划品类与单品纵深策略:例欧倍德的园艺l2.以突出类别中的亮点单品为原则,带动其他销售l3.以突出类别中的亮点单品为原则,带动其他销售,l4.以区域商圈竞争性调查为基础,建立对比性价格带为核心的策略,促进销售商品选择(二)超市演出中的品类角色扮演 商品规划宽度指标商品规划宽度指标l与商圈竞争对手是否具备差异性l是否符合目标客层消费习惯l是否与其他商品拥有关联性l是否符合卖场发展模式l是否根据85、商品大类的交叉贡献比率进行周期性调整l是否具备该类业态的特定商品商品选择(二)超市演出中的品类角色扮演 超市商品结构失衡的主要原因商品结构失衡的主要原因?l营业外收入考核超过对销售的评估l未掌握超市对商品结构核心要求,宽度深度l宽度重要性宽度重要性 深度重要性在品类规划中的运用深度重要性在品类规划中的运用:l在某小分类品项受一定限制的情况下,拉开价格带,小间距不会增加商品深度只会增加顾客的迷惑,从而降低该品类对顾客的吸引力3.3 商品组合与选择 -价格带选择法l价格带价格带l定义:同一品类中价格的区别l在一个小分类中至少有一个超低价位的单品,该商品为卖场中最便宜的商品并有合理的品质l中间价位的86、占50%以上l高价位商品占20%以下3.3 商品组合与选择(三)-选择标准(价格带选择法)l如何选择:l满足顾客日常所需,贴近当地主流消费能力,以高回转商品为先l按商品组织结构,通过市调确定经营的商品品项l保证商品质量并具竞争性低价,80/20法则选择高销量的单品达到结构数.l商品单品及价位 选择贴近当地主流消费能力,及品牌认可性l检查每种商品的品质:三证.样品.试用.调查.l如何得知新产品:向厂商询问,市场及竞争店调查,市场价格带,广告商品,季节性商品.l了解每个小分类的价格带:价格带内选择,先定价位,再开始选择 3.3 商品组合与选择(三)-价格带选择法l一个小分类中至少一个超低价为单品一87、个小分类中至少一个超低价为单品,且是市场上最便且是市场上最便宜的宜的,并有合理品质并有合理品质,很多消费者尤为在乎价格很多消费者尤为在乎价格l中间价位中间价位50%50%以上以上.至少有一个高价位单品至少有一个高价位单品小分类中小分类中佼佼者佼佼者.l在许多小分类中有可能超市在许多小分类中有可能超市OEMOEM产品或最好价格的一产品或最好价格的一定制商品定制商品(包销商品包销商品)3.3 商品组合与选择(三)-确定价格带l根据市场情况确定上下限3.4 商品选择(四)-品类管理与高周转率l体现高周转率的具体支持手段是-l品类管理(Categarymanagment)l高周转率与超市大采购的误工是88、总以为大批量采购压低成本是大卖场与中小超市竞争的法宝与利器,但这只是果而非因,l商品的高流通性商品的高流通性,才是超市真正的法宝才是超市真正的法宝3.4 商品选择(四)-品类管理与高周转率l相对而言超市的净利率非常低,一般来说只有2%-3%但超市获利不时依靠毛利高而是靠周转快,大批量采购(集量采购)只是商品高速流转的集体体现l选择商品第一项要求就是高流转性选择商品第一项要求就是高流转性l如果一个商品进了超市走得不好,应把它的陈列面积缩小,如果再没起色,宝贵的陈列面积,就应让出来给其他的商品高周转才是真正的高毛利3.5 商品组合与选择(五)-市场与竞争对手的表现3.5 商品组合与选择(五)-市场89、与竞争对手的表现3.5 商品组合与选择(五)-市场与竞争对手的表现l竞争对手:lA.A.调查顾客群调查顾客群(与我商场是否重合与我商场是否重合?)?)商品大类比重商品大类比重.知名知名品牌商品品牌商品.供应商渠道供应商渠道lB.B.调查顾客群调查顾客群.商品结构商品结构.布局布局.展示展示.新品新品.促销商品促销商品;新品引进八大要求l新品引进的要求:l1.符合商圈顾客的需求;l2.符合超市商品结构的要求;l3.高周转的商品;l4.销售额高.购买频率高的商品;l5.注意商品的品牌性:领导品牌做形象领导品牌做形象.跟随品牌走销量跟随品牌走销量.补充品牌补利润补充品牌补利润新品引进八大要求l新品引90、进的要求:l6.6.符合本组价格带的需求符合本组价格带的需求:l 高档精高档精.中档全中档全.低档做补充低档做补充l7.7.选择在市场上处于产品成长期及产品发展期的商品选择在市场上处于产品成长期及产品发展期的商品,对于产品投放期及产品衰退期的商品要非常慎重对于产品投放期及产品衰退期的商品要非常慎重l8.8.竞争对手的因素竞争对手的因素:人无我有人无我有.人有我优人有我优(差异化竞争差异化竞争)第五单元 布局篇 -人性化的卖场布局规划一.卖场布局规划的目的l1.体现经营定位l2.体现经营指标(陈列=销售)l3.突出经营特色陈列陈列=销售销售l面积分配:l营业面积:后台面积=8:2l自营面积:租赁91、面积=7:3l部门面积分配(大卖场)陈列陈列=销售销售l面积分配面积分配:l-商品部门分配商品部门分配:与销售指标联系与销售指标联系l-单品考核单品考核:直线陈列米数直线陈列米数l-通过平均米效来调整经营指标通过平均米效来调整经营指标二二.卖场布局规划的普遍原则卖场布局规划的普遍原则:l1.“1.“顾客第一顾客第一”原则原则l2.2.高效利用原则高效利用原则l3.3.关联性陈列原则关联性陈列原则顾客心理因素顾客心理因素感觉l视觉.听觉.嗅觉.味觉.肤觉顾客心理因素-感觉l感觉适应:久居兰室,不闻其香l联觉-感觉的整体性顾客心理因素注意l注意类型注意类型无意注意无意注意.有意注意有意注意.有意后92、注意有意后注意l1.1.无意注意无意注意:刺激物的强度刺激物的强度,对比度对比度.活动性活动性.新异性有关新异性有关l2.2.有意注意有意注意:有预定目的有预定目的.需经过意志努力而产生的注意需经过意志努力而产生的注意l3.3.有意后注意有意后注意:有预定目的有预定目的.但不经意志努力就能维持的但不经意志努力就能维持的注意注意顾客心理因素注意l注意的范围有限注意的范围有限:l1/101/10秒内只能注意到秒内只能注意到4-64-6个彼此不相联系的物体个彼此不相联系的物体l注意紧张注意紧张 l长时间长时间.高度的紧张注意会导致疲劳高度的紧张注意会导致疲劳,分散注意力分散注意力l注意稳定注意稳定l93、注意转移注意转移l通过增加消费刺激强来引起消费者兴趣通过增加消费刺激强来引起消费者兴趣,维持无意注意维持无意注意l明确消费目标明确消费目标.培养消费兴趣培养消费兴趣.维持有意注意维持有意注意消费者的需要和动机消费者的需要和动机消费者的需要和动机二.卖场布局规划的普遍原则l(一).“顾客第一”原则l1.1.根据商圈特色决定商品陈列根据商圈特色决定商品陈列:小商圈高频率商品.大商圈低频率商品l2.2.根据主流消费者的特点决定商品陈列根据主流消费者的特点决定商品陈列:主妇居多:突出食品.生鲜商品.白领.年轻人居多:突出家电.休闲.文化商品.精品二.卖场布局规划的普遍原则l(一).“顾客第一”原则让顾94、客感觉舒服l3.卖场照明:让你的超市亮堂起来l不同区域的照明:l-仓库照明:100-200luxl-卖场内一般照明:500luxl-重点商品区域:2000lux二.卖场布局规划的普遍原则l(一).“顾客第一”原则让顾客感觉舒服l4.4.卖场色彩卖场色彩:让你的超市温馨起来让你的超市温馨起来(贴近顾客生活贴近顾客生活)外观外观(建筑物建筑物.外墙外墙):):红红.黄黄.蓝蓝(明亮明亮.有冲击力有冲击力)生鲜生鲜:突出色彩的鲜艳度突出色彩的鲜艳度,产生强烈的视觉产生强烈的视觉冲击冲击l面包面包黄色黄色 精肉精肉红色红色 蔬果蔬果绿色绿色 水产水产蓝色蓝色 百货区百货区:家电家电:吊顶黑色吊顶黑色 95、女士内衣区女士内衣区:粉色粉色二.卖场布局规划的普遍原则l(一一).“).“顾客第一顾客第一”原则原则让顾客感觉舒服让顾客感觉舒服l5.卖场气味:让你超市更生活化l不要产生其他的味道l注意通风二.卖场布局规划的普遍原则l(一一).“).“顾客第一顾客第一”原则原则让顾客感觉舒服让顾客感觉舒服l6.顾客安全:l-地面是否过于粗糙.是否太滑?l-货架.扶梯是否容易刮伤顾客?二.卖场布局规划的普遍原则l(二二).).高效利用的原则高效利用的原则-让卖场价值最大化让卖场价值最大化l1.1.顾客动线的设计顾客动线的设计l-如何让顾客顺着你的思路购买商品如何让顾客顺着你的思路购买商品?l家乐福的交叉动线定96、律家乐福的交叉动线定律(二).高效利用的原则 -让卖场价值最大化l2.卖场布局的空间利用:l(1).巧妙利用人的视觉效果,空间布局l高货架与低货架的交叉使用l2.5米主要用于靠墙陈列.如饮料墙l2.2-2米-正常货架l1.6米-通常用于标超与便利店l1.4米-通常用于化妆品区.护肤区(二).高效利用的原则 -让卖场价值最大化l2.卖场布局的空间利用:l(2).突破直线陈列.强调异型效果:l-减轻顾客的视觉疲劳l-斜线陈列:家乐福陈列小家具l-回型陈列l-店中店(二).高效利用的原则 -让卖场价值最大化l2.卖场布局的空间利用:l(3).通道的有效利用二.卖场布局规划的普遍原则l(二).高效利用97、的原则-让卖场价值最大化l磁石点的设计磁石点的设计:l第一磁石点第一磁石点l第二磁石点第二磁石点l第三磁石点第三磁石点l第四磁石点第四磁石点l在卖场内看不见的商品在卖场内看不见的商品=缺货缺货磁石点的设计名称名称位置位置陈列商品陈列商品陈列要求陈列要求第一磁石点第一磁石点主主通道通道两侧两侧销售好的商品销售好的商品;高购买高购买频率的商品频率的商品:主力商品主力商品有量感有量感第二磁石点第二磁石点主主通道通道末端末端最新商品最新商品:季节性商品季节性商品;具有强烈的视觉吸引力具有强烈的视觉吸引力引导顾客进入卖场深处引导顾客进入卖场深处第三磁石点第三磁石点端架端架特价商品特价商品,高毛利商品高毛98、利商品.高周转商品高周转商品刺激顾客购买欲刺激顾客购买欲;留住留住顾客顾客,吸引顾客进入通吸引顾客进入通道道第四磁石点第四磁石点副副通道通道两侧两侧突出量贩单品突出量贩单品利用特殊道具利用特殊道具(如拱门如拱门)大型陈列大型陈列.显著的显著的POP(二).高效利用的原则 -让卖场价值最大化l4.卖场区域定位:l入口处入口处-吸引顾客进店吸引顾客进店,配置主题型季节促销区配置主题型季节促销区l主题区主题区-放在卖场深处放在卖场深处l端架区端架区-高毛利商品高毛利商品,低价优质商品低价优质商品l排面促销区排面促销区-活化陈列活化陈列,吸引顾客向货架深处行进吸引顾客向货架深处行进(二).高效利用的原99、则 -让卖场价值最大化l4.卖场区域定位:l堆头区堆头区尽可能少做一般性的堆头尽可能少做一般性的堆头,让供应商来做更多让供应商来做更多的特殊陈列的特殊陈列;l花车花车花车通常用于非食品部花车通常用于非食品部.纺织部纺织部l特殊陈列特殊陈列:包柱子包柱子.异型陈列异型陈列(二).高效利用的原则 -让卖场价值最大化l4.卖场区域定位:l仓库区仓库区:l-仓库的面积大于等于仓库的面积大于等于1/101/10的卖场面积的卖场面积l-充分利用卖场的每一寸面积充分利用卖场的每一寸面积l-注意仓库出货的运距注意仓库出货的运距(三)关联性的原则l1.按照顾客的购买习惯进行关联性布局;l2.按照商品组织结构表进100、行关联性布局;(三)关联性的原则l3.货架陈列的商品关联性:l同一通道陈列同类商品如何选用 符合超市运营的设备?正确的资产投资l适应商场所贩售的商品适应商场所贩售的商品l适应每种商品的预估销售量适应每种商品的预估销售量l有助于维持商品的质量与鲜度有助于维持商品的质量与鲜度l能适应商品陈列的特点与自选式的便利能适应商品陈列的特点与自选式的便利通过统一规格的采购体系,降低投资成本(三)关联性的原则l4.利用店中店进行关联性陈列:l-功能性陈列:l宝宝乐宝宝乐:婴儿用品婴儿用品.孕妇用品孕妇用品.奶粉等奶粉等l三元区三元区:所有售价三元的商品陈列于此区集中陈列所有售价三元的商品陈列于此区集中陈列,量101、贩量贩促销促销三.设备安装与规划l(一)电梯l1.1.分类分类:电动坡梯电动坡梯.电动台梯电动台梯.阳光梯阳光梯.货梯货梯l2.2.尽量靠墙尽量靠墙,以充分利用面积以充分利用面积l3.3.电梯两侧的美化电梯两侧的美化l4.4.电梯口是黄金位置电梯口是黄金位置:面包面包.纸品纸品.粮油粮油三.设备安装与规划l(二)生鲜设备:l1.冷链l2.冷库l3.面包设备l4.熟食设备l5.水产:鱼池l6.蔬果架三.设备安装与规划l(三)防盗设施l1.防盗门l2.监控系统三.卖场出入口与服务设施l1.停车场:l面积:营业面积:停车场面积=2:1l分区:小车区.摩托车区.自行车区l出入口处必须保持通畅三.卖场出102、入口与服务设施l(二)收银台外租赁区:l1.1.营业区内商品的补充营业区内商品的补充(精品服饰精品服饰.手机手机.通讯等通讯等)l2.2.服务内项目的补充服务内项目的补充(冲印店冲印店.干洗店美容院等干洗店美容院等)l3.3.精心规划精心规划.统一管理统一管理三.卖场出入口与服务设施l(二)出入口:l1.1.出入口分开出入口分开l2.2.入口设在临街的一面入口设在临街的一面,顾客流量大顾客流量大.交通方便交通方便l3.3.入口处应高于街道入口处应高于街道(南方防雨南方防雨)l4.4.出口通道宽不应小于出口通道宽不应小于1.51.5米米,入口应比出口宽入口应比出口宽1/3;1/3;l5.5.入口103、处需配备购物篮和购物车入口处需配备购物篮和购物车:每每1010位顾客配置位顾客配置1 1辆车辆车(3(3个篮个篮)三.卖场出入口与服务设施l(三)收银台:l1.每100-200平米可设置1个收银台;l2.通常1台收银机全天营业可收款额为3-5万元l3.收银台间距至少50cm.l4.收银台间应设护栏.l5.开设“刷卡通道”.“大宗购物通道”.“少于3件通道”.员工购物通道.无购物通道l6.设在卖场内的收银台,音像制品区.化妆品区.服装区l7.总收室与收银区不宜太远.三.卖场出入口与服务设施l(四四)总服务台总服务台l1.1.企业形象的代表企业形象的代表l2.2.服务内容服务内容:la.a.顾客投104、诉处理顾客投诉处理;b;b开具开具发票发票;c;c团购的团购的接待接待d d退换货处理退换货处理;e;e大宗送货安大宗送货安排排;F;F促销兑奖促销兑奖;g;g赠品发放赠品发放;h;h礼品包装礼品包装 I I广播广播;j;j家电试机家电试机l3.3.公告内容公告内容:lA.A.退换货条例退换货条例;B;B大家送货须知大家送货须知;lC.C.顾客服务内容顾客服务内容;D.;D.会员办卡须知会员办卡须知l4.4.总台规划总台规划:l接待处接待处.广播台广播台.赠品发放处赠品发放处.试机处试机处.退换货商品区退换货商品区三.卖场出入口与服务设施l(五五)存包处存包处l1.电子存包柜l电子存包柜数量=105、每小时客流量/5l2.磁扣存包袋l3.手工存包处;l(六六)其他设施其他设施l1.ATM机;2.磁卡电话;3.顾客休息区.(七)清晰的卖场说明l1.卖场布局图l2.商品大类分布图l3.商品货架说明图l4.商品说明第六单元 陈列篇 -有效提高效益的陈列方法1.通过视觉来打动顾客购买的欲望l商品陈列是一种商业因素商品陈列是一种商业因素l商品陈列的优劣决定顾客对超市的第一印象商品陈列的优劣决定顾客对超市的第一印象2.商品陈列的基本原则l陈列的安全性l陈列的易观看性及易选择性l陈列的易取性及易放回性l让人感觉良好的陈列l提供信息具有说服力的陈列l陈列成本的考虑3.陈列的方式l定型陈列l变化陈列l纸箱陈106、列l投入式陈列l突出陈列l翼型陈列l阶梯式陈列3.陈列的方式l瀑布式陈列l扩张式陈列l搬运容器陈列l层叠堆积陈列l线状陈列3.陈列的方式l交叉堆积陈列l样品陈列l斜形陈列l扇形陈列l箱型陈列良好的陈列=效益的提高.l什么是商品组合陈列什么是商品组合陈列?l货架层面介绍货架层面介绍l商品组合陈列原则商品组合陈列原则l商品组合陈列实话商品组合陈列实话商品陈列的技术核心 -商品组合陈列商品陈列的技术核心 -商品组合陈列l用用顾客的眼光去考虑商品组合与陈列顾客的眼光去考虑商品组合与陈列,考虑顾客的需求考虑顾客的需求性性 大分类大分类 中分类中分类 小分类小分类l按组织结构陈列按组织结构陈列:各分类中大107、中小分类原则上按编号相各分类中大中小分类原则上按编号相邻邻l小分类中应考虑小分类中应考虑:颜色颜色.价格价格.品牌品牌.大小大小.重量重量.性质性质商品组合陈列的好处l分类陈列可节省顾客寻找商品的时间分类陈列可节省顾客寻找商品的时间/容易寻找容易寻找/增加增加销售销售l店铺易于管理店铺易于管理:部组货架安排有序部组货架安排有序,补货容易补货容易l可产生关联销售可产生关联销售,对提高营业额客单价对提高营业额客单价.综合毛利很重要综合毛利很重要货架层板介绍不同层板高度陈列同一商品 =不同销售商品组合陈列-排面的基本原则(1)l第一原则第一原则:大中小分类以竖向方式陈列大中小分类以竖向方式陈列/单品108、以横向方单品以横向方式陈列横向分类错顾客难找补货难式陈列横向分类错顾客难找补货难.l第二原则第二原则:价格带区分价格带区分/从外向里山低到高价格但服饰从外向里山低到高价格但服饰音像制品是依顾客走向音像制品是依顾客走向,便宜珠在中间便宜珠在中间1.3-21.3-2元可是放在元可是放在一起一起,1.3,1.3元与元与5 5元应分开陈列元应分开陈列商品组合陈列-排面的基本原则(1)l第四个原则第四个原则:品牌陈列品牌陈列:按品牌陈列还是按品类陈列按品牌陈列还是按品类陈列?l把一线品牌放在排面里面把一线品牌放在排面里面,引导顾客往货架中间走宝洁引导顾客往货架中间走宝洁应该陈列在排面的哪一部分应该陈列在109、排面的哪一部分?l第五个原则第五个原则:按小分类进行垂直陈列按小分类进行垂直陈列.量感量感.符合顾客视符合顾客视野的需求野的需求.商品组合陈列 -排面的基本原则(2)l按照购买者思路安排货架按照购买者思路安排货架,小分类和单品更容易看到小分类和单品更容易看到,便便于选择于选择.不会浪费时间不会浪费时间.顾客将不必要走完整个货架顾客将不必要走完整个货架,再再走回拿取所需商品走回拿取所需商品.l依据销量数据市场占有率原则依据销量数据市场占有率原则,黄金线原则黄金线原则,垂直陈列原垂直陈列原则摆放商品则摆放商品l公平货架公平货架=以商品贡献度表现分配货架空间以商品贡献度表现分配货架空间,畅销品先畅销110、品先看到看到 商品组合陈列 -排面陈列的实施l按照商品陈列图陈列商品按照商品陈列图陈列商品;l依据销售量确定陈列量依据销售量确定陈列量;l给每一个商品一个固定位置给每一商品一个固定空间给每一个商品一个固定位置给每一商品一个固定空间l好商品要有好位置好商品要有好位置l商品缺货应将相应位置空开商品缺货应将相应位置空开,禁止将缺货的位置以其它禁止将缺货的位置以其它商品补满商品补满l以销售数量调整排面以销售数量调整排面l商品价签位于商品左下角商品价签位于商品左下角.l二指定律二指定律商品组合陈列 -陈列位置与陈列量的确认商品组合陈列 -货架排面宽度试验与其他因素l用用实物在货架上做实验实物在货架上做实111、验l依商品高度调整货架不浪费空间依商品高度调整货架不浪费空间l方便顾客拿取高回转商品优先方便顾客拿取高回转商品优先l其他配件其他配件:托架托架.挂钩挂钩商品组合陈列 -货架排面调整l调整原因调整原因l商品增新汰旧商品增新汰旧:陈列不美观陈列不美观.季节季节性调整性调整.l位置不合理位置不合理.顾客不易找到顾客不易找到.一次一次性桌布性桌布/手套手套/毛巾毛巾l实际排面大于用销售额估算的排实际排面大于用销售额估算的排面面:周转低同计划不符周转低同计划不符,单品体积单品体积小需缩小排面小需缩小排面l实际排面小于用销售额估算的排实际排面小于用销售额估算的排面面 商品平面配置图让我们一起学习让我们一起学习 共同进步共同进步!