1、 中海地产股份有限公司房地产行业薪酬调研报告北京新华信管理顾问有限公司 房地产行业薪酬调研报告目录目录1房地产行业薪酬调查报告1第一节报告摘要1第二节背景说明3一、引言3二、研究方法3三、本研究所探讨的外部企业4第三节行业篇6一、房地产行业发展趋势6二、房地产行业薪酬制度特征7三、房地产行业薪酬制度发展趋势9四、2001年不同行业间平均薪资水平比较11五、1999-2001年间房地产业平均薪资变化趋势13六、2001年不同城市地产行业平均薪资水平14第四节企业篇15一、薪酬激励模式介绍15二、不同城市各岗位薪资水平调查18第五节结论22第六节附录23一、附录一：推行薪酬制度改革方面的一些可资借2、鉴的经验23二、附录二：专有名词解释24 房地产行业薪酬调查报告报告摘要中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委聘北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“中海地产股份有限公司绩效考核和薪酬激励咨询”的管理咨询项目。房地产行业薪酬调查报告作为本次咨询项目的主要内容之一，一方面可以为项目过程中设计“薪酬管理方案”提供外部参照依据，另一方面可以为中海在今后实施和完善项目方案提供依据。基于以上定位，本报告在顾及中海地产薪酬制度的现实和发展下，研究了若干代表性的房地产上市公司或者大型企业在薪酬管理方面的最新发展，重点对以下三个方面进行研究：l 我国房地产行业普遍采用的薪酬政策、薪酬制3、度和薪酬结构l 我国房地产行业推行绩效奖励制度（或其他激励措施）的经验l 不同区域房地产企业的薪酬水平下面是本报告的主要结论。首先，我国房地产业的近期薪酬水平调查结果如下：1999至2001年间，房地产业薪酬水平持续上升，平均年薪水平从1999年的31955元上涨至2001年的36220元。两年的涨幅分别约7%和6%。作为代表珠江三角洲、华东、华北三个房地产热点区域的深圳、上海、广州和北京四地为本次调查的地域对象。其中深圳地产业的薪资水平尤其突出，2001年平均年薪约为RMB52665元/年；第二为北京，平均年薪约为RMB37860元/年；其次为上海，平均年薪约为RMB37018元/年。最末为4、广州，平均年薪约为RMB36550元/年。从而得出，深圳、北京、上海和广州四地薪酬水平之比约为：100：72：70：69。尽管深圳、北京、上海和广州各地的整体薪资水平参差不齐，但在具体职位的薪酬分布上仍具有一定的共性：首先，收入与职位的行业专业程度成正比，其次，收入与职位对企业的贡献程度成正比。具体表现为：2001-2002年度在深圳地区中，总工程师平均年薪约28万元，投资部经理平均年薪约24万元，总建筑师平均年薪约23万元，销售经理平均年薪约23.5万元，人事行政经理约23.5万元，合约部经理平均年薪约22.5万元，财务经理平均年薪约22.5万元。2001-2002年度在北京地区中，总工程师5、平均年薪约22万元，投资部经理平均年薪约18万元，销售经理平均年薪约16.5万元，总建筑师平均年薪约16万元，财务经理平均年薪约16万元，人事行政经理约16万元，合约部经理平均年薪约15.5万元。2001-2002年度在上海地区中，总工程师平均年薪约18万元，投资部经理平均年薪约15万元，总建筑师平均年薪约14万元，销售经理平均年薪约15.5万元，人事行政经理约14.5万元，合约部经理平均年薪约14.5万元，财务经理平均年薪约14万元。2001-2002年度在广州地区中，总工程师平均年薪约20万元，投资部经理平均年薪约17万元，总建筑师平均年薪约15.5万元，销售经理平均年薪约16万元，人事行6、政经理约15.5万元，合约部经理平均年薪约15万元，财务经理平均年薪约14.5万元。第二，我们发现目前我国房地产行业的薪酬制度有着以下普遍趋势：进一步把薪酬政策和管理职能下放予下属部门和机构；通过不同形式的绩效奖励，致力加强员工薪酬与业绩的联系；和以较灵活的措施取代僵硬的高度集权化制度。 第三，我国地产业薪酬政策的一个共同课题，就是致力使员工（尤其是中高层员工）薪酬进一步与表现挂钩。绩效薪酬制的推行成效主要取决于两个关键因素：发展一个可以信赖而且稳健的绩效管理架构，以及提供充足经费以便能有效分辨表现平庸与表现突出的员工。最后，尽管每一企业都有其不同的员工薪酬制度以配合各自的特定需要，但我们仍根7、据本研究的成果把其中的共同课题和可资借鉴的经验简介如下：薪酬体系的改革在实施过程中，不可也不应脱离企业管理制度的整体改革。薪酬体系的改革若要取得成功，必须在其他多个范畴内推行相辅相成的改革。树立企业对制度变革的积极认识。积极而持续地传达和宣传改革依据和成效，才可降低变革的风险。无论在中层以上的管理架构层面或企业文化层面，企业高层必须对改革作出持续的承诺和支持，才可维持动力。取得关键人士对变革的认同和支持。尽早向企业内的管理人员和员工征询意见，将有助员工加快认识变革需求和各种变革方案，消除他们的疑虑，并在构思改革建议时尽早吸纳他们的意见。背景说明引言中海地产委聘新华信管理顾问有限公司协助研究若干8、代表性的房地产上市公司或者大型企业在薪酬管理方面的最新发展，在顾及中海地产薪酬制度的现实和发展下，寻找一些可供中海地产借鉴的做法。本报告主要对以下的三个研究重点进行研究：l 普遍采用的薪酬政策、薪酬制度和薪酬結构l 不同区域房地产企业的薪酬水平l 推行绩效奖励制度（或其他激励措施）的经验薪酬管理涉及不少通用术語，但各个企业在这些术语的运用上并不一致。为了统一处理这些通用术语的意义和用法，我们根据这些术语在中海地产內的实际用法（如适用的话）编纂了一个词汇表，以供读者查阅。研究方法按照我们的研究方法，我们务求在紧迫的时间内提出精辟而且切合中海地产工作要求的研究成果。研究进行期间，我们主要借助以下方9、法：严谨的研究框架制定了一个详细而结构严谨的研究框架，以确保关于各个房地产企业薪酬制度的介绍和评述都能按一致的方式和理念进行。任何薪酬比较制度，如果要得到企业乃至企业员工的信任，就必须将那些正式或实际上构成报酬总额的薪酬因素，和那些在某些个别情况下，为了奖励优越的工作表现而给予的例外薪酬因素，两者尽量小心地区别清楚；并且尽量剔除可能会不公正地歪曲历年年薪趋势计算的特别因素，例如，升职、调职、因个人特别努力而获得的特殊奖励、以及工龄性自动递增薪额等。良好顾问背景我们借助资深顾问对每一城市的代表性企业进行重点研究。我们的资深顾问大部分为有关企业的离任高级管理人员，对相关企业薪酬制度的发展有深入认识10、；而且与该企业的高层官员保持接触，因而可迅速取得有关资料和观点。庞大的数据库支持借助新华信的数据库对各个城市的房地产行业进行对比研究。这些数据是在日常的数据积累和过往的项目实践的基础上建立起来的，因而可迅速地从中提炼出相关的宏观面信息。合理的样本在提炼岗位薪酬信息时，我们作了最少样本点个数限定。太少的样本点将使得调查的结果不能准确地反映市场状况。为此我们限定，当某个样本点个数小于7，系统将不会计算出该岗位的薪酬福利报告。紧密结合中海的现状对中海地产的薪酬安排，其历史背景和主导其发展的一些特别因素进行研究。尽管就本研究的工作范围而言，我们无须对中海地产的薪酬制度作出评论，但若能了解其实际运作及其11、发展原因，对于我们按照中海地产的实际情况评估外界大型房地产企业有哪些值得借鉴的经验和发展，将有重要的参考作用。与中海地产紧密合作，确保本研究能以最有效和最切合实际的方式满足中海地产自我发展的要求。本研究所探讨的外部企业本报告分别以万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）、华润置地（北京）股份有限公司（以下简称“华润”）、中远发展股份有限公司（以下简称“中远”）和运盛(上海)实业股份有限公司（以下简称“运盛”）为重点研究对象。这些企业之所以被视作本次研究的重点比较对象，是基于以下的考虑因素：（一） 资产规模上述企业的资产规模都在30亿人民币以上，其中万科和华润置地的总资产分别达到约65亿和约8012、亿人民币（2002年中期）的规模。一般情况下在同行业中，企业资产规模越大，企业的管理复杂度则越高，从而其薪酬制度也更具参考价值。（二） 企业的专业性上述企业都是专业的房地产企业，而且已在中国房地产市场上运作超过五年时间。从一定意义上说，基本上都和中海地产一样，进入了一个规模化经营和品牌化经营的阶段，因此，其薪酬管理手段对中海的借鉴意义较大。（三） 市场渗透范围上述企业均在三个以上的区域拥有房地产项目，都是属于跨地区的房地产企业，这点与中海地产的情况相类似。而且，这些企业都在从一线城市向二线城市（如西安、福州、和沈阳等）新兴市场扩张。如何在此扩张过程中，激励员工的开拓精神，保证骨干人员的迅速调配13、，及平衡决策质量和决策效率间的关系，都是这些企业共同面临的问题。在解决问题的过程中，他们的薪酬体系也在作相应的改革。无论是改革后的薪酬体系，还是薪酬体系改革本身，无疑都对中海地产有着重要的借鉴意义。（四） 企业治理机制和管理模式上述企业都属于在中国内地上市的房地产企业，并且大部分都直接或间接地受其母公司控制。例如，中远隶属于中国远洋集团，华润隶属于香港中资企业华润集团间接控股，运盛属于香港运盛(中国)投资集团有限公司所控股，这与中海地产隶属于在香港的中国海外集团的情况十分相似。行业篇一、 房地产行业发展趋势近几年，我国经济的发展、城市化进程加快、居民收入水平提高及政府启动内需的政策，都为房地产14、业的发展注入了新的活力。综合考查2000年以来的房地产业总体发展状况，可以清晰地看到整个中国房地产业正在经历一次深刻而巨大的转型。（一） 房地产业日趋市场化我国自提出建立社会主义市场经济体制以来，房地产业也和其他产业一样市场化进展明显加快。这主要表现在：住宅由计划封闭生产转向商品化经营；全民、集体、股份、合资、民营等多种经济成份并存，开创了中国房地产投资主体多元化的时代；城市土地由无偿划拨转为有偿出让、直至今天推行公开拍卖，为城市建设积累了大量的资金；实行货币安置，推行了货币分配制度，拆迁合理安置；取消福利分房，培育住宅买卖市场，使我国的房地产市逐步走向良性循环的发展轨道。（二） 地产开发企业15、呈现规模化和集团化的发展趋势房地产行业是一个资金密集型的行业，也是风险较大的一个行业。因此，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必须具有强大的资金实力。世界各国房地产发展历史的共同点就是企业的规模化和集团化，只有少数十几家、几十家大的房地产公司主导了大部分市场。我国房地产业经过前几年的高速发展，目前正处在一个结构性转变的关键时期。一些大的房地产公司的实力正在急剧增强，市场竞争的核心能力正在加速形成，一批对市场有较大影响能力的房地产龙头企业正在脱颖而出。实力小和缺乏核心竞争能力的房地产企业，在未来的几年内将会面临被淘汰出局的危险。（三） 地产企业品牌化经营保持企业的长久生存和发展也16、即可持续发展问题，随着市场竞争的日益激烈和外部环境的急剧变化，正越来越受到企业家们的关注。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发展的一个非常重要的因素。这是因为：首先，在市场供大于求的状态下，要取得竞争优势，立于不败之地，就必须有一个超越以前的竞争优势。要想超越对手，自然就会走以品牌竞争之路。所以，房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段，这既是产业竞争的结果，也是市场走向成熟的必然要求。其次，品牌化经营将会提高房地产企业地域扩张的效率，降低开拓新兴市场的营销成本。这是与上述的房地产企业规模化、集团化的发展战略相呼应的。（四） 房地产市场地域差异明显我国房地产投资地域性差异明显，17、呈“东高西低”的特征。房地产投资热点主要集中在以广州、上海为主导的东部地带。根据2002年1-9月的统计数据，上海、广东、浙江、江苏投资增长率分别为31.4%，30%，33.4%，和31.4%。东部地带是中国经济增长最快的地区，经济的发展、居民收入的水平提高，消费升级换代，大量外资的进入和劳动力的流动都会增加对房地产的需求。另一方面，价格水平的地区差距进一步扩大。近两年，国家有关部门对土地转让价格的具体构成作了调整，基准地价趋于合理，各地方政府也纷纷出台政策，减少土地转让中的税费。在全国土地转让价格水平下降的同时，各地区之间的价格水平进一步扩大，这种差距主要存在于经济发展水平不同的城市之间以及18、大城市与中小城市之间。同时，全国一半以上的房地产开发商分布在广东、上海、北京、江苏、浙江等东部地区的12个省市中，西部边远地区不仅开发商数量少，而且企业规模也不大。东、西部地区房地产开发商之间的差距不仅体现在数量上，而且也体现在盈利水平、经营能力、创新意识等方面。东部地区的企业竞争已从资金实力和土地开发权的竞争走向品牌、营销、服务等方面，而西部地区的开发商还远远未达到这一步。因此，西部地区和二、三线城市的房地产市场对于成熟的房地产开发商而言，充满了利润空间和机遇。（五） 非国有房地产企业发展迅速近年来，随着房地产市场的逐步复苏，加之房地产行业的平均利润较其他行业来说，还属较高，因此，吸引了民营19、经济和股份制经济的大举进入，民营经济发展迅速，并逐渐成为我国房地产投资增长的主要动力。再加上民营企业具有良好的管理机制并重视人力资源的开发利用，大量吸收国有房地产公司的优秀人才，从而迅速增强了企业综合素质。而国有企业由于体制和机制以及历史遗留问题等深层次原因，往往在竞争中处于劣势，这样就造成了“民进国退”的局面。当然，这种格局符合优胜劣汰的市场竞争规律，有利于房地产市场结构和投资结构的调整，从而促进房地产业的健康快速发展。二、 房地产行业薪酬制度特征薪酬制度作为企业管理体系的一个子系统，不可避免地受到企业治理机制，企业组织架构、组织架构规模、乃至企业文化等因素的影响。结合以上的分析和对市场上的20、房地产开发企业的研究，我们发现目前房地产行业内的薪酬制度有着以下的特征：薪资结构的多样性首先，由于各个房地产发展商企业性质和体制的不同，从而造成薪资结构的多样性。大致上，目前国内房地产企业大体可分为三类，一是上市公司，如万科、金地，这类公司分为领导决策层、职业经理层和一般雇员。第二类是民营企业，如深圳的泰华等，这类公司只有企业主和雇员两类。第三类是国有企业，如建设控股等，这类公司内部所有人都是员工。尤其是在一些具有强烈国有经济成分背景的上市企业，如中远等，其薪酬政策的制订基础往往在两个坐标系中徘徊：市场和母公司系统中的其他子公司；企业的市场化和体制背景的约束性造成这类企业薪资结构的内在矛盾。以21、上的情况说明，当前的中国房地产企业制度创新的边际效益大于边际成本，因此薪资结构的多样性不仅是必然的现象，也为企业的进一步发展提供了机遇与空间。其次，不同的房地产企业规模和体制也导致不同的战略规划和目标。例如，对于新进入房地产行业却拥有巨额资金的企业而言，可能更侧重于短期目标，重视个案的操盘能力甚于管理控制体系的完善。在此情况下，薪酬结构往往会强调对短期行为的激励作用。总之，作为激励机制一部分的薪酬结构，不可避免地因为企业目标的不同而表现出多样性的特征。薪资政策“因人而异”房地产高级人才的稀缺性和企业间对人才的恶性竞争，使薪资政策“对人不对岗”。地产人才的流动主要有两个方面的原因：一方面是受房地22、产企业体制的影响，另一方面是职业经理人为了追求更高的待遇。与此同时，以前房地产人才流动大多是横向流动，如从开发商到开发商或者是从中介公司到开发商之间，而目前纵向流动加大，就房地产行业产业链中的几个主要部分如设计院、开发商、销售代理、广告媒体等几个纵向流动日益加大，这也是对房地产人才的要求越来越高的原因。目前房地产人才的流动主要集中在上市公司和民营企业的职业经理人和高级雇员之中。例如，万科地产在深圳的人才流失率在8%左右。在这两类企业的人才流动中，一方面是职业经理人感到体制的约束，不能发挥自己的能力而流动。另一方面就是目前房地产人才并不太多，尤其是缺乏具有丰富操盘经验的高级人才。房地产高级人才的23、这种稀缺性诱导了企业在争夺人才时动机上的偏差：即不仅为了增强自身企业的竞争能力，也是为了削弱对手的竞争优势和资源。在此动机的驱使下，部分企业核心岗位的薪资政策演化为“对人不对岗”：即薪资政策不是基于岗位分析和财务预算，而是基于争夺对象的公司内部商业机密，基于给予对手的破坏程度，乃至人才争夺本身所带来的市场炒作影响。最后，许多房地产企业所采用的薪酬保密制度也在一定程度上掩饰了薪资政策的非制度化，这样的保密制度一般与房地产企业人、财、物高度集权的特点相契合。在人力资源的问题上，高度的集权能够促进决策的效率，但却无法保证决策的质量，即不仅在短期内获得人才，还有如何以长期的薪资政策来保持整体队伍的士气24、和稳定性。这些问题将留在本人力资源项目的第二阶段逐一解决。三、 房地产行业薪酬制度发展趋势通过研究万科、中远、华润和运盛这四个重点研究对象后，我们发现目前的房地产行业薪酬制度有着以下的发展趋势：（一） 薪酬政策和管理职能存在明显的分权化倾向许多房地产企业在员工薪酬改革方面的一个关键而长远的课题，就是如何进一步下放薪酬决策及管理职能，藉此提供员工的灵活性、责任心以及整体表现和效率。相对于其他地产发展商而言，万科和运盛推行较为激进的措施：这些企业已在相当程度上淘汰了集团全国性的薪酬议订，转而根据有集团统一制定的准则和指引，把大部分薪酬职能下放给予各个下属机构和部门。中远和华润保留了一些较为集权化的25、制度，但这两个企业也给予个别部门一定程度的自主和灵活性。在这种发展趋势中有一个重要例外，这就是高级管理职员的薪酬安排。上述各企业都继续由集团统一管理大部分或全体高级管理职员的薪酬事宜和整体人力资源管理事宜。有意见认为这种方法能有效控制企业的薪酬开支，可确保下属部门和机构的高层管理人员的凝聚力和他们在企业内部的有效调度。现时中海员工队伍内高级管理层的薪酬与人力资源安排，跟上述企业的有关安排有一些共同之处，但并非完全相同。（二） 加强员工薪酬与表现的联系上述各个企业在薪酬政策方面的一个普遍趋势，就是各个企业一直致力加强薪酬与表现（指个人表现与企业生产力的提高）的联系。其目标在于提高员工队伍的效率和26、生产力，协助企业培养绩效文化，以及提高企业的灵活性。上述各个企业在这方面的整体发展趋势，在于通过一系列以绩效为本的薪酬安排，包括灵活薪幅、绩效奖金以及其他奖励计划取代或补充传统上的固定薪级制。这类新设立的薪酬安排初期一般只适用于高级管理层。薪资政策灵活化上述各个企业均已采取较灵活的措施不同程度地合并及取消员工津贴，藉此提高企业薪酬制度的透明度。加强员工队伍的责任性，减省行政开支。举例说，据运盛估计，处理员工津贴和福利所涉及的开支，约占人力资源服务总成本的四份之一以上。这方面的政策一般受到员工的欢迎，因为把津贴和福利并入基本薪资中，能让员工在运用薪金方面享有更大的自由度。举例来说，运盛推行“单一27、薪”制政策，多类津贴和额外奖励（例如高级管理职员的用车津贴）已被取消或并入基本薪金内。至于得到保留的津贴，一般是因为少数特别原因才予以保留。例如：执行艰辛职务；在偏远或生活指数偏高的地区工作；超时或额外工作；吸纳和留用人才以填补需要特殊技能但暂时人手短缺的职位。四、 2001年不同行业间平均薪资水平比较根据我们的调查，我国部分行业2001年平均薪酬绝对数的行业排名由高到低分别是：电信、电子技术、金融、石油化工、房地产和汽车制造。(见表3.1和图3.1) 表3-1 2001年不同行业间平均薪资水平比较行业平均年薪水平(RMB元)50%分位点(RMB元)电信52,67741,000电子技术43,328、8035,100金融42,47832,400石油化工36,75524,200房地产36,22027,600汽车制造35,43826,100同时，我们可以从50%分位点与平均值的差距程度间接地了解该行业中不同企业间薪酬水平的差异程度。（见图3.2） 注：差异指数=1-（50%分位值/平均值）从图3-2中可以发现，石油化工业中不同企业间的薪酬水平差距最大，电子技术业的企业间薪酬差距最小，而房地产业企业与企业之间的薪酬差距介于汽车制造业和金融业之间。这个图表从另一个角度反映了行业市场化程度和企业薪酬政策之间的关系。行业市场化程度越高，人才的流动性越大，企业间薪酬水平的差距则越小。因此，随着房地产行业29、市场化程度的日趋提高，房地产企业的薪酬水平应与市场的变化节奏保持基本一致，这才能符合市场的发展规律。五、 1999-2001年间房地产业平均薪资变化趋势根据我们的调查表明：1999至2001年间，房地产业薪酬水平持续上升，平均年薪水平从1999年的31955元上涨至2001年的36220元。两年间的涨幅分别约7%和6%。这个增长幅度是和近两年我国的国民生产总值（GDP）增长率相接近的。如果房地产业薪酬水平继续按照6%的水平增长，则2002年房地产业平均年薪水平预计将达到RMB38395元/年。表3-2 1999-2001年间房地产业平均薪资变化趋势年度平均年薪水平(RMB元)增长幅度1999330、1955-200034176约7%200136220约6%六、 2001年不同城市地产行业平均薪资水平珠江三角洲、华北和华东是目前国内的三个房地产发展热点区域，我们选取深圳、广州、上海和北京四个城市来分别代表这三大热点区域。尽管深圳、广州、上海和北京各地都属于国内最发达的城市之列，但各地房地产行业的薪资水平差距悬殊，其中深圳地产业的薪资水平尤其突出，2001年平均年薪约为RMB52665元/年；第二为北京，平均年薪约为RMB37860元/年；其次为上海，平均年薪约为RMB37018元/年。最末为广州，平均年薪约为RMB36550元/年。如图3-5所示，北京、广州、上海三地的薪酬水平分别约为深圳31、地区薪酬水平的72%、70%和65%。这将为中海地产在把握地区子公司间的总体薪酬差异幅度时提供一定参考。企业篇薪酬激励模式介绍房地产企业对员工的激励主要分为物质激励和非物质激励。我们主要对重点研究对象企业的物质激励模式进行了归类分析。（见图4-1）图4-1 激励方式分类分析从归类的情况开看物质的激励按照时间性分为短期和长期激励；按照连续性的原则分为稳定和不稳定。长期稳定的激励模式以华润为例，从一般员工到副总一共有20个级别，最低G6,最高A1。级别顺序为：G6/G5/G4/G3/G2/G1/F4/F3/F2/F1/E2/E1/D2/D1/C2/C1/B2/B1/A2/A1，非销售人员的工资总额32、（工资津贴）和级别直接挂钩，其中每个月都有考核。在这里基本工资部分就属于一种长期而稳定的薪资激励，但是长期稳定的物质激励在程度上将会使激励效果不断弱化，长此以往激励的作用不再明显。这和薪资水平没有更多的关系，企业员工会产生“这本来就是我该得的”固定想法。同样当奖金（对超额劳动付出的回报）及企业长期福利政策成为一种固定模式进行发放，其激励作用和基本薪资没有根本的区别。无论是万科还是华润、运盛都存在这样的长期稳定的激励模式。长期不稳定的激励模式以运盛为例，楼宇售（租）奖金提取幅度如表41：表4-1 运盛楼宇售（租）奖金提取幅度物业类型售楼提取比例（%）租楼提取比例（%）备 注1、别墅0.61.3233、0-40售楼按销售收入提取；租楼按首月租金提取。租期一年以上按提取比例的100%计计提，半年以上不足一年的按提取比例的50%计提。2、写字楼0.71.215-303、商场0.51.215-304、中高档公寓0.40.715-305、普通住宅0.30.515-20 按本规定所提取的售（租）楼奖金为专职营销人员个人奖。专职营销人员奖金直接与营销业绩挂钩，多劳多得，上不封顶，下不保底。这里体现的销售奖金就是长期不稳定的物质激励模式，从激励效果来看长期而不稳定的激励效果是非常好的。但是长期而不稳定的激励的适用员工和部门是非常局限的，一般都会用于项目管理人员以及营销售楼人员。在项目经营项目上，例如运盛年34、度指标奖的计算：对于经营性开发项目，各年度指标奖占整个项目指标奖之比例以相应年度销售收入占整个项目销售收入比例的50计算；在项目前期准备阶段且当年度无销售收入指标时，该年度不预提指标奖。公司完成整个项目竣工决算（含室外工程）和项目目标税后净利润时，可进行项目指标奖结算。结算前，公司应编制项目考核指标完成情况报告，并根据集团核定的项目奖励（罚）方案编制项目奖金分配方案，一并报送集团。项目奖金分配方案中不包括公司总经理奖金和专职营销人员奖金。其他重点研究对象企业基本上都存在长期而不稳定的激励措施，但我们同样要注意到长期而不稳定的物质激励在人员范围上是一个传统的难题，奖金分配的范围既要考虑到直接经营35、人员的业绩同时要考虑到协同部门的作用，分配范围的过于集中可能会引发内部分配不公，过于分散会使激励作用严重弱化。以万科为例，万科对高级管理人员实行年度述职与考评制度，年初根据公司中长期发展战略目标和年度经营目标确定各位高级管理人员的年度经营考核指标，年终时由公司总经理根据其年度经营业绩、管理状况、可持续发展情况，并考虑同行业收入水平后，确定其报酬总数额。短期而稳定的激励的模式企业为了激励员工常常会出台一些短期而稳定的激励措施，例如部分企业的住房提供、房改现金分配等。这类短期稳定的激励措施，一方面可以在短时间内激励获得物质利益的员工，另一方面又可以使现在没有获得利益的员工得到期望激励。与其他激励措36、施一样，此类激励方式也存在局限，当员工获益后激励作用会迅速下降起不到长期激励的效果。短期而不稳定的激励在激励制度以外存在着事实上的短期而不稳定的物质激励（例如“红包”），这种不定时的奖金常常针对关键管理岗位人员和公司骨干。在激励效果上短期而不稳定是非常有效的，这是由于激励的频率没有规律，不存在员工长期适应的问题。短期而不稳定的激励在公开化、透明度上有很大的局限性，其他激励范围外的员工会有暗箱操作的感觉。以运盛为例，98年南京玄武别墅因稍稍改变了建筑方案，使该项目从滞销楼变成暢销楼，该建筑师国家一级建筑师、集团地产部副总经理个人拿奖金150万元。在我们的重点研究对象企业中，这四类激励在一定程度上37、都存在。但是一个共性的问题就是没有对企业内员工进行划分，新华信认为针对企业员工应该进行类似市场细分的工作。四类激励模式分别适用于不同的员工群体，经过一定组合构成企业物质激励系统。同样企业也存在其他非物质激励的措施，涉及到职业发展、荣誉授予、文化认同等方面。其中影响中高层管理人员的主要是职业发展激励，职业发展途径的透明通畅、不受约束条件等因素控制常常能够起到超出物质激励的效果，由于未列入本次调查研究范围不再做深入分析。不同城市各岗位薪资水平调查深圳深圳地区房地产行业经过多年的发展已开始走向成熟，人才的供需矛盾开始凸现，2001年房地产企业的人才流动大大增加。数据显示，2002年1-6月份深圳房地38、产行业的人员流动率是去年同期的2.6倍，并有继续上升的趋势。根据我们的调查：2001-2002年度在深圳地区中，总工程师平均年薪约28万元，投资部经理平均年薪约24万元，销售经理平均年薪约23.5万元，总建筑师平均年薪约23.5万元，人事行政经理约23万元，合约部经理平均年薪约22.5万元，财务经理平均年薪约22.5万元。详细数据如表42所示表42 2001-2002年度深圳地区房地产行业薪酬情况2001-2002年度深圳地区房地产行业薪酬情况职位年收入（万元）较低值较高值平均值总工程师11.8-12.638-4028投资部经理9.5-1033-3524总建筑师10-10.532-3323.539、销售经理6-6.532-3423.5人事行政经理4.5-530.1-3223合约部经理5-631.5-3322.5财务经理5-5.535-3722.5注：为排除偏离市场平均薪酬水平太远的数据的影响，我们排除了前10%和后10%的数据。北京根据我们的调查：2001-2002年度在北京地区中，总工程师平均年薪约22万元，投资部经理平均年薪约18万元，销售经理平均年薪约16.5万元，总建筑师平均年薪约16万元，财务经理平均年薪约16万元，人事行政经理约16万元，合约部经理平均年薪约15.5万元。详细数据如表43所示。表43 2001-2002年度北京地区房地产行业薪酬情况2001-2002年度北京地40、区房地产行业薪酬情况职位年收入（万元）较低值较高值平均值总工程师9-1028-2922投资部经理6-724-2518销售经理5.5-621-2316.5总建筑师6-6.519-2016财务经理5-5.522-2516人事行政经理4.5-520-2116合约部经理3.5-419-19.515.5注：为排除偏离市场平均薪酬水平太远的数据的影响，我们排除了前10%和后10%的数据。广州2001-2002年度在广州地区中，总工程师平均年薪约18.5万元，投资部经理平均年薪约15万元，总建筑师平均年薪约14万元，销售经理平均年薪约15.5万元，人事行政经理约14.5万元，合约部经理平均年薪约14.5万元41、，财务经理平均年薪约14万元。2001-2002年度广州地区房地产行业薪酬情况年收入（万元）职位较低值较高值平均值总工程师9-10.529-3020投资部经理7-8.521-2217销售经理6-6.519.5-2116总建筑师6.5-7.520-21.515.5人事行政经理4.5-519-2015.5合约部经理4-4.517-1815财务经理5.5-620.5-2114.5注：为排除偏离市场平均薪酬水平太远的数据的影响，我们排除了前10%和后10%的数据。上海2001-2002年度在上海地区中，总工程师平均年薪约18.5万元，投资部经理平均年薪约15万元，总建筑师平均年薪约14万元，销售经理平42、均年薪约15.5万元，人事行政经理约14.5万元，合约部经理平均年薪约14.5万元，财务经理平均年薪约14万元。2001-2002年度上海地区房地产行业薪酬情况年收入（万元）职位较低值较高值平均值总工程师9.5-10.528-3018.5 投资部经理7-821-22.515销售经理6-6.519-2015.5人事行政经理4.5-518-19.514.5合约部经理3.5-417-1814.5总建筑师6.5-7.520-21.514财务经理5-5.520-20.514注：为排除偏离市场平均薪酬水平太远的数据的影响，我们排除了前10%和后10%的数据。结论本报告概述了我们就以上四个重点研究对象薪酬体43、系发展的初步研究成果。我们的工作旨在就这些房地产企业在这方面所推行的各种措施，介绍其主要原则和薪酬水平。我们必须强调本报告不拟提出任何具体的建议，而只针对上文就薪酬体系所提到的三个重要范畴进行客观调查。为了从高层次的角度探讨这些问题，我们的讨论有时难免过于简略或概括。虽然时间紧迫，但我们仍相信本研究报告能掌握外部企业在薪酬体系发展方面的一些趋势和当前的实际情况，从而指出其中一些可供中海地产借鉴的经验。附录 附录一：推行薪酬制度改革方面的一些可资借鉴的经验研究企业在对员工薪酬管理制度进行重大改革方面所积累的经验，对于新旧制度间的顺利和成功过渡军邮不少可资借鉴的经验。我们认为这些经验与中海的环境息44、息相关，特此简介如下：与企业整体管理体系相联系薪酬体系的变革在实施过程中，不可也不应脱离企业管理制度的整体改革。具体而言，以下是一个可资借鉴的明确经验：薪酬体系的变革成功与否取决于其他领域内一系列相辅相成的改革，例如：l 把人力资源管理职责下放予下属部门和机构，以便他们可有效管理各自的员工； l 下放财务管理和监控职责，以便高层人员可有效管理资源从而争取较佳成效； l 设立辅助性的绩效评核和管理架构，以确保薪酬体系的改革能以公平而一致的方式进行。树立对制度变革的积极认识第一，寻找令人信服的变革依据；然后，积极而持续地传达和宣传改革成效。初期访谈时获得的反馈再次印证取得员工对薪酬制度改革的认同是45、何等重要。第二，无论在企业文化层面或中层以上的管理架构层面，企业高层必须对改革作出持续的承诺和支持，才可维持动力。并使全体员工对改革的最终成效有清晰明确的认识，并朝着这个方向努力实现目标。第三，采取循序渐进的方法，配合一致而经过充分阐释的改革计划，以期重新确立员工队伍的信心和加强凝聚力。借助试点研究试验各种建议方案后才加以广泛推行，藉此降低风险，协助培养企业员工的变革能力。取得关键人士对变革的认同和支持必须取得关键人士对变革的认同和承诺，这对于改革的成败起着相当重要的作用。各个企业在这方面所采用的方针包括：l 及早向所有关键人士（尤其是企业內的管理人员和一般员工）征询意见。l 采取措施培养企业46、员工的变革能力和相关经验。l 员工培训及技能发展（尤其是绩效管理技能的培训）附录二：专有名词解释词汇说明50%分位点（中位值）：假如有100个公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，第50位排名（中位值）公司的薪酬水平。年度总薪酬：总现金收入加雇主支付的各项福利费用之和。薪酬/薪金：发给员工的现金报酬。固定薪酬：预先订定水平且适用于有关职位的薪金，其金额是固定的，适用于担任有关职位的全体雇员。绩效薪酬：雇主按照员工的绩效考核而发给员工的奖金。这里也包括由于团队获得业绩奖金而派发给成员的奖励。薪酬水平：某群雇员相对于其他雇员的平均薪金。因此薪酬水平调查是比较某群雇员相对于其他雇员的实得薪金。薪酬政策：薪酬政策规定在企业的业务策略、文化和薪酬理念的前提下，如何在高层制定和执行程序，并为管理层和从事人力资源的专门人员提供基本框架，以解决特定和经常性的薪酬问题，例如薪酬金额的问题。薪酬政策有助于作出一致的决策（如情况适合），但同时亦需保持弹性和避免政策僵化。薪幅：预先确定的薪金上限和下限，适用于某一职位。薪幅范围由最低点到最高点，薪幅中的任何一点均可能成为现实的薪金。