1、 培培 训训 体体 系系 建建 立立 与与 管管 理理 主讲人主讲人 郑郑 璇璇 员工满意员工满意 文化，价值文化，价值事业发展机会事业发展机会工作环境工作环境薪酬福利薪酬福利工作职责工作职责关关 系系 企业为什么如此重视培训工作？1工作的连续性2、知识更新与核心竞争力的形成3、开发新技能4、服务竞争5、提高顾客的满意率6、员工发展需求 美美国国经经济济学学家家、诺诺贝贝尔尔经经济济学学奖奖金金获获得得者者舒舒尔尔茨茨普普估估算算，物物力力投投资资增增加加4.5倍倍，利利润润相相应应增增加加3.5倍倍，而而人人力力投投资资增增加加3.5倍倍，利利润将增加润将增加17.5倍。倍。日本企业中一般工2、人的建议可使成本下日本企业中一般工人的建议可使成本下降降5%，经过培训后，工人的建议能使成本，经过培训后，工人的建议能使成本下降下降10-15%；而受过良好教育的工人的建；而受过良好教育的工人的建议能使成本下降议能使成本下降30%。智力投资对企业的作用培训工作在企业中的地位和作用 九十年代最成功的企业 将是一个“学习团体”彼得M圣吉 第五项修炼 比你的竞争者学得快的能力也许是 唯一能保持的竞争的优势。美珍妮特沃斯著 学习的革命P474企业培训工作愈来愈受到重视 HPHP销售额的5%-10%5%-10%英特尔GEGEIBMIBM摩托罗拉 许多公司建立了自己的管理学院和培训中心：摩托罗拉大学、诺基3、亚学院、西门子管理学院、联想管理学院等 独立、理性的选择价值目标的能力 高度的社会适应性 高度的敏感性和自我定向能力 主动适应能力 对不明确情境的耐受性 抗拒压力与耐受挫折的能力 社会角色意识与沟通能力 高度创造力与持续发展倾向 人际关系调整能力 高的文化、道德修养 善于竞争与合作 专业知识与技能 新经济时代人才能力与性格倾向（联想公司）北方电讯对中高层管理者的22条军规Listening and Responding 倾听与回应倾听与回应Organizing Work/Project Mgmt组织工作组织工作/项目管理项目管理Organization Awareness 组织意识能力组织意识4、能力Personal Drive 个人驱动力个人驱动力Relation Building 建立关系建立关系Self Confidence 自信度自信度Team Leaders 领导能力领导能力Technical/Professional Expertise专业知识专业知识Initiative 主动性主动性Working with Others 与他人合作与他人合作Analysis 分析分析Applied Creativity 创造力创造力Building Trust 建立信任建立信任Business Acumen 业务洞察力业务洞察力Change Mgmt./Adaptability变变革管理5、革管理/适应能力适应能力Customer Orientation 用户导向用户导向Decisiveness 决断力决断力Developing others 发展下属发展下属Directing Work Through Others 指导他人指导他人Influence 影响力影响力Visioning 远见远见Judgment 判断能力判断能力培训与发展授人以鱼，供一饭之需；授人以鱼，供一饭之需；授人以渔，则终生受用无尽。授人以渔，则终生受用无尽。培训与发展帮助认清企业的目标和使命统一思想和文化，融入到企业之中提高工作技能，改善工作绩效加强团队合作，减少企业内耗调整心态，激发潜能开发创造力，促使新6、技术、新产品的开发与引进营造“学习型组织”的氛围培训-教育-学习培训培训教育教育学习学习教育和培训的区别教育和培训的区别 知识：知识：在培训中知识主要是被发现的 而不是传播的 中心：中心：培训以学员为中心 行为：行为：培训关注行为的同时也关注态 度 目标：目标：教学强调信息的获取，培训强 调如何学会学习 内容：内容：培训内容实用性更强 方法：方法：培训强调学员的参与培训的定义(1)通过有计划地学习，培训集中发展员工个体的能力，使其更加胜任目前的工作。培训的定义(2)当员工被招聘,提升,调整时为达到新岗位对技能的要求而对员工实施的在职学习的过程.培训的定义(3)为保证公司未来的业务发展而对人力资7、源的开发和培养.为了培养公司学习的氛围,提高员工学习的能力而进行的一切活动.培训的定义企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效员工的绩效以及员工对企业目标企业目标的贡献，企业所作的有计划有计划、系统性系统性的各种员工培养与训练活动培训的基本原则n战略性n长期性n按需施教n全员和重点培训部的权利和义务监督和指导调配资源要求员工参训规定培训纪律规范和指导提升能力整合资源提供高质量培训收集和分析 培训经理的角色培训经理的角色1 1调查与分析者调查与分析者2 2医生医生3.3.商人商人 4.4.教练教练5 5服务者服务者1.1.设计者设计者国内小三资企业培8、训特点 为防止人员流失，抓紧培训 员工结构可替代性处于中等水平 没有固定预算，根据需求可快速制定，预见性较差 内部无专人负责 内部缺乏资源，对需求及相应的解决方案判断力不高 相关培训资讯少，外部资源可选择余地小，无法有效提供培训 对价格敏感，在保证质量同时使用最经济手段 对培训重视程度高，用人与育人结合 员工结构可替代性较低，培训是上岗，发展的必须 培训预算投入大 对培训类型，内容，方向有规划性，可预见程度高 培训由有经验的人员负责 多数培训由内部资源负责（技能企业文化培训）对企业培训需求及相应的解决方案的判断是其工作的一部分 是培训外部资源机构市场推广的重点国际500强员工培训特点企业培训发9、展的四个阶段企业培训发展的四个阶段认识培训引入课程资源建设精细发展认识培训阶段企业管理-创业期或整和初期-管理不规范-以生存为重点培训特点 -业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估引入课程阶段企业管理-整和期或规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张培训特点 -管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低体系建设阶段企业管理-整和后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点培训特点 -培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-计划性强存在10、问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他管理者缺乏有效配合精细发展阶段企业管理-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力培训特点 -培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高 培训管理者应当记住：培训从来就不是为满足一线员工的需要，它是为满足管理者的需要和工作任务的需要！企业培训管理现状重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善重课程选择，忽视课程体系建设重专业技能，忽视通用技能培训重员工个体技能提高，忽视组织能力提升重短期目标，忽视长期目标重视投入，忽视产出培训工作层次低，深入推进困难 培训观念落后，培训意识缺乏培训责任不清，培训组织建设滞后缺11、乏有效的培训资源缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度培训管理人员专业能力缺乏培训管理问题分析培训管理四领域培训的需求是什么？怎样了解分培训的需求是什么？怎样了解分析培训需求？析培训需求？培训政策体系、组织体系、课程体培训政策体系、组织体系、课程体系的建立系的建立需需 求求体体 系系师师 资资效效 果果培训师资的聘请与培养、管理培训师资的聘请与培养、管理培训效果的评估、跟踪培训效果的评估、跟踪 培训的需求分析分析培训需求要求具备的要求具备的已有的已有的=还需要的还需要的 组织需求层面 工作需求层面 个人需求层面企业培训的出发点企业经营发展的要求企业人力资源的战略和政策的要求业务部门的12、业务发展要求 经营战略对培训的启示高层管理者的要求企业文化企业文化企业精神、行为规范、习俗企业精神、行为规范、习俗战略目标战略目标制度规范制度规范员工认同员工认同解决眼前问题服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位出现差距的原因企业发展目标、发展战略工作要求在不断调整员工考核评估员工个人职业生涯业务调整.出现差距的原因新员工入职员工职位调动客户抱怨产品质量下降销量下降员工工作效率下降.培训需求信息的收集方法自我诊断法自我诊断法面谈法面谈法问卷调查法问卷调查法核心人物访谈法核心人物访谈法重点团队分析重点团队分析 职位说明书职位说明书观察法观察法业13、绩考核结果业绩考核结果管理者素质评估（文件筐、无领导管理者素质评估（文件筐、无领导小组讨论、投射试验、情境模拟）小组讨论、投射试验、情境模拟）面谈法 是指培训组织者为了了解培训在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着什么样的态度，是否有具体计划，并由此产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。面谈的主要问题你对组织状况了解多少？你认为目前组织存在问题有哪些？你对这些问题有什么看法？你目前工作对你有什么要求？你认为自己在工作中的表现有哪些不足？你觉得这些不足是什么导致的？你对自己以后的发展有什么计划？你觉得当前自己的不足主要在什么地方？你个人现在面临的主14、要问题是什么？你需要我们在哪些方面给予你帮助？重点团队分析法指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。人员组成：人数：8-12人分工：1-2名协调员、1人组织讨论、1人记录人员资格要求：1、能代表培训对象的培训需求；2、岗位经验丰富，了解情况；工作任务分析法定义：以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。这是一种非常正规的培训需求调查方法，但由于花费时间和费用多，所以一般只用重要培训项目中。岗位技能要求职位分析职位分析职位说明书职位15、说明书技能要求技能要求绩效考核绩效考核培训培训招聘招聘辞退辞退培训培训加薪加薪晋升、发展晋升、发展职务要求细则职务要求细则观 察 法 是一种最原始、最基本最原始、最基本的方法，比较适合生产作业和服务性人员，对于脑力劳动者不适合。调查问卷法优点：简单、节约时间、减少成本、调查面广缺点：难以判断信息的真实程度、问卷设计和分析工作难度大注意事项：问题清楚明了 语言简洁 问卷尽量采用匿名式 提问客观，易于填写 主观问题有足够的空间填写管理素质测评问卷 管理者心理素质测试 旨在对管理者以下素质作出测试：慎定性 稳定性 克制性 独立性 乐群性 果断性 管理素质测评问卷管理素质测评问卷 经营管理能力测试 可16、对管理者以下能力进行测试：决 策 计 划 控 制 激 励 领 导 组 织 沟 通 人际关系 核心能力：要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。核心能力体系设计 核心能力项目举例：团队协作 沟通技巧 客户服务 创造性解决问题 辅导他人 创新精神 学习技巧 注重成效核心能力体系设计培训谁？培训什么？确认问题2:8原则找到根本因培训的课程体系培训的主要内容 育道德 建观点 传知识 培能力培训的范围与区域培训的方向培训的方向1、培养管理型人员2、培训与专业技术职能和经营职能相对应的各专业技术人才和各17、岗位职能型人员，如财务、法律等3、培养服务型人员培训种类培训种类1、针对岗位需要，弥补任职差距的技能完善性培训2、满足和支持生产、销售、服务的市场需求的技能提高性培训3、为企业今后在同行业保持一定水平的前瞻性培训4、综合素质培训，如工作环境适应性、团队合作培训对象培训对象1、新员工培训2、骨干员工培训3、高层经营者为对象的经营者培训培训课程体系建立培训课程体系建立最经常开设的课程（1）高级经理的职业能力制定有竞争力的战略发展规划领导能力与团队管理企业的变革管理解决问题，做出决定.最经常开设的课程（2）企业的全员能力发展项目 新员工入职培训 全员客户服务意识 高效沟通技巧 演讲技巧 时间管理技巧18、 基本商务礼仪 高效团队的建设 最经常开设的课程（3）市场与销售市场营销管理现代企业的销售管理区域销售管理销售目标管理大客户销售世界级专业销售技巧最经常开设的课程（4）其它人力资源财务管理项目管理生产、质量、维修采购与物流信息管理部的新技术培训培训培训者最经常开设的课程（5）战略管理财务管理人力资源管理营销管理生产管理项目管理渠道代理商培训解决方案代理商总经理培训代理商销售经理系统培训模块代理商销售代表培训零售店经理系统培训零售店导购代表培训 代理商总经理培训课题代理商发展方向选择与管理规范化有效理解上游厂家的营销理念与发展规划区域市场开发与管理区域团队成员的管理区域物流及财务管理代理商销售代19、表培训课程如何进行目标客户分析顾问式销售流程及技巧有效的客户管理有效的自我管理专卖店经理培训课程开店计划、评估与定位管理店面规划与店面销售管理做一个优秀的店经理 导购代表培训课题导购代表的角色和职责店面销售流程与技巧如何提供优质服务Train the TrainerTrain the Trainer12/18/2024培训费用分类方式直接费用直接费用间接费用间接费用开发费用开发费用运作费用运作费用预算培训经费要考虑的因素1、有多少员工需要参加这项计划、是什么阶层？2、每期有多少员工离开岗位，时间长度？3、员工离开，其主管安排其他人来接替工作是否需支付额外费用？4、讲师与学员的理想比例？5、参与20、培训人员的成本、设施等支出？6、培训计划从设计、安排、协调、执行、跟踪需要的人力和物力？7、培训计划是自行完成还是购买外部培训机构课程？培训费用预算计算培训成本的方法一般的培训成本包括：7种成本项目开发购买成本、向培训教师和学员提供的材 料成本、设备和硬件成本、设施场所成本、交通及住宿成本、培训者及辅助人员工资、学员的损失或替代成本一次性成本：如项目开发成本每次培训成本：场所、教师费用每个受训者成本：餐、材料、误工培训经费管理培训经费管理培训经费提取方法：1、工资总额的一定比例2、利润总额的一定比例3、营业额的一定比例4、人均不少于多少经费5、每人每年不少于多少课时6、根据年度培训计划7、根据21、项目提取1、目标 6、培训地点2、原则 7、培训形式和方式3、培训对象 8、培训教师4、培训时间 9、培训组织人5、培训内容 10、培训费用预算制定培训计划 培训实施与管理成人学习理论（马尔科姆）自我意识:从一个完全依赖的人到独立的人更多经验:有更多的经验而且会与别人对比学习需求:要解决现实中的问题能力发展：记忆力下降，分析力增强培训课程设置注意事宜 1 1每一次培训都有明确目标，明确到底要解决的关键问题；每一次培训都有明确目标，明确到底要解决的关键问题；2 2围绕着这个明确的目标，由浅入深地展开课程；围绕着这个明确的目标，由浅入深地展开课程；3 3每每一一次次培培训训只只能能盯盯住住一一个个22、关关键键问问题题，不不要要想想把把所所有有问问题题都都解解决了；决了；4 4成人的培训宜采用案例研讨的方式；成人的培训宜采用案例研讨的方式；5 5一定要让学员参与到课堂中来；一定要让学员参与到课堂中来；6 6培训课程的展开要求相互关联，成为一个有机的体系；培训课程的展开要求相互关联，成为一个有机的体系；7 7培训课程的设计需要有较高的思想深度；培训课程的设计需要有较高的思想深度；8 8注意搜集和参照专业培训公司及其他企业的课程设计。注意搜集和参照专业培训公司及其他企业的课程设计。培 训 方 法 演示演示 讲解讲解 提问与讨论提问与讨论 录像录像 案例学习案例学习 角色演练角色演练 .多种方法的23、使用视觉材料视觉材料听觉材料听觉材料感觉材料感觉材料学员档案学员档案教材资料教材资料综合文件综合文件讲师档案讲师档案培训调查培训调查分析资料分析资料课程资料课程资料学员培训申请表培训效果反馈表培训过程的请假单学员培训记录表学员考试成绩单学员档案讲师的个人资料授课的记录,及授课的效果评估设计课程的记录讲师档案内部实施课程外部引进课程课程资料内部教材教材评审记录教材投影资料教材辅助资料讲师和学员教材教材资料外部教材教材简介教材投影材料学员教材辅助教学资料以年度为单位的调查问卷调查分析报告外部培训机构的调查情况记录培训调查分析资料培训部门的所有章程和制度培训设备,器材,教室的使用记录培训经费使用记录24、及分析综合文件谁来培训：选择培训员谁来培训：选择培训员是否请得到这样的人；专家所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重；是否具有培训工作的经验？经费问题？技能问题？信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？兴趣问题？培养内部的培训师培养内部的培训师明确职位的责任专职、兼职、暂时内容目标客户授课的频率培养的过程确认候选人TTT培训三次辅导培训有能力提高和改进课程培养内部的培训师培养内部的培训师和外部的供应商打交道和外部的供应商打交道找出候选人个人简历，面谈，试讲签订合同收集反馈遴选培训供应商应考虑的有关问题1、该公司在设计和传递培训方面有多少有哪类型的经验2、该公司的人员构成及对员工的任职资格的要求3、25、曾经开发过的培训项目或拥有的客户4、为所提供服务的客户提供的参与资料5、可说明其提供的培训项目是卓有成效的证据6、该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度7、咨询合同中提出的服务、材料和收费用等事宜，如版权等8、培训项目的开发时间9、该供应商以前顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。服务机构的种类 管理顾问管理咨询公司商务学校管理学院培训公司培训班准备工作程序培训评估与培训制度 衡量培训效果的几个标准培训结束的感受了解或懂得了多少个人良好工作习惯的养成良好组织工作习惯的养成企业核心能力养成效益提高 反应标准，也称一级评估反应标准，也称一级评估 对表面效果的测评，通过学员的情绪、注意力、称赞26、或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。通常采取四级评估标准F学习标准，也称二级评估学习标准，也称二级评估 学习到了什么？培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求。工作行为标准，也称三级评估工作行为标准，也称三级评估 培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属，根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到27、比前熟练等等进行评估。组织成果标准，也称四级评估组织成果标准，也称四级评估 培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在工作部门的团队工作成绩进行测量、分析和判断，确定培训的效果。在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上，均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。执行“双赢协议”课后利用应用表格系统进行练习和应用 应用辅导 定期交流，分享体会应用辅导方法 应用辅导方法应用辅导方法(一一)以培训报告书形式，将培训情况回馈公司培训负责人；每位参训人员培训后按计划自我应用；与参训人员电话沟通，了解应用情况，并向其他培训负责人提出相关建议；参训人员按时将应用表单练习关交直属主管，并依据培训前谈定的目标辅导；做完应用表单的参训人员可在公司内部举行讨论会，进行交流；专题辅导会；应用辅导方法应用辅导方法(二二)常见的企业培训部门组织机构（1）常见的企业培训部门组织机构（2）培训政策案例培训政策案例未经培训，不许上岗；未经轮岗培训，不得提拔；老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；每人每年参加培训不少于四十小时；培训是责任，培训是工作；每一个管理者（或员工）都必须成为培训师