1、第第1页页第第2页页主讲内容主讲内容第一讲第一讲 企业年终绩效考核考什么企业年终绩效考核考什么?第二讲第二讲 企业年终绩效考核如何实施企业年终绩效考核如何实施?第三讲第三讲 企业年终绩效考核的结果如何运用执行企业年终绩效考核的结果如何运用执行?第四讲第四讲 如何正确理解薪酬如何正确理解薪酬?第五讲第五讲 如何设计完整的激励性薪酬体系如何设计完整的激励性薪酬体系第第3页页年终考评与绩效管理的关联个人月度个人月度绩效管理绩效管理个人季度个人季度绩效管理绩效管理个人年度个人年度绩效管理绩效管理部门月度部门月度绩效管理绩效管理部门季度部门季度绩效管理绩效管理部门年度部门年度绩效管理绩效管理企业月度企业2、月度绩效管理绩效管理企业季度企业季度绩效管理绩效管理企业年度企业年度绩效管理绩效管理 绩效管理(沟通辅导考评激励贯穿始终)第第4页页年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行程度年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行程度的全面考评；的全面考评；年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面考评；考评；年终考核工作是对公司一年来经营年终考核工作是对公司一年来经营/管理管理/战略实现的全面战略实现的全面考评；考评；年终的绩效考核无论是员工年终的绩效考核无论是员工/部门还是企业都是一次分析部门还是企业都是一次分析总结总结/检讨检讨/改3、进改进/提升的过程和学习的机会。提升的过程和学习的机会。因此，年终考核必须遵循因此，年终考核必须遵循PDCAPDCA的管理循环。的管理循环。年终绩效考核的作用年终绩效考核的作用第第5页页？问题提出：问题提出：1你们公司在考核中存在的问题？你们公司在考核中存在的问题？2 2你希望本次培训解决哪些问题？你希望本次培训解决哪些问题？第第6页页企业绩效考核考什么?第一讲第一讲第第7页页年终绩效考核的三大内容年终绩效考核的三大内容年终绩年终绩效考核效考核岗位胜岗位胜任度考核任度考核业绩区业绩区分度考核分度考核业绩完业绩完成度考核成度考核年终员工考核年终员工考核年终部门考核年终部门考核年终公司考核年终公司4、考核第第8页页(一一)胜任度考核概念胜任度考核概念 按制定的工作标准按制定的工作标准,评价员工是否胜任他所从评价员工是否胜任他所从 事的岗位职务考核称为胜任度考核事的岗位职务考核称为胜任度考核.职务包含职务包含:(1)(1)职责职责 (2)(2)工作任务工作任务(从完成工作的情况从完成工作的情况,评价其是否胜任评价其是否胜任)(3)(3)职权职权岗位胜任度考核岗位胜任度考核第第9页页(二)胜任度考核的内容 胜任度考核,主要考核员工工作任务完成的过程 与结果.胜任度考核一般考核工作能力业绩.业绩考核的难点业绩考核的难点:(1)如何准确地衡量不同职务的业绩.(2)业绩如何量化问题.岗位胜任度考核岗5、位胜任度考核第第10页页(一一)业绩区分度考核概念业绩区分度考核概念 按规定的标准评价并区分员工的工作表现,工作 行为表现和工作态度表现的考核称为区分度考核.业绩区分度考核业绩区分度考核(二二)业绩区分度考核要达到的目的业绩区分度考核要达到的目的 1.评选先进 2.发放奖金 3.调薪(增加工资)4.绩效改善.5.挑选人才(晋升).第第11页页1 1 考态度考态度 考核员工在工作中的职业道德考核员工在工作中的职业道德/积极性积极性/激情激情/习惯习惯/价值观价值观 与公司行为准则之间的差距与公司行为准则之间的差距.2 2 考能力考能力 考核员工在工作中掌握了哪些核心技能及与工作要求的差距考核员工6、在工作中掌握了哪些核心技能及与工作要求的差距3 3 考业绩考业绩 考核员工工作的结果及与工作完成目标之间的差距考核员工工作的结果及与工作完成目标之间的差距业绩区分度考核业绩区分度考核第第12页页业绩完成度考核业绩完成度考核(一一)业绩完成度考核概念业绩完成度考核概念 是考核公司是考核公司/部门部门/员工绩效完成的结果好坏及员工绩效完成的结果好坏及与预期目标之间的差距与预期目标之间的差距,称为业绩完成度考核称为业绩完成度考核.业绩完成度主要考核业绩完成度主要考核:(1)(1)公司年度公司年度KPIKPI指标完成情况指标完成情况 (2)(2)部门年度部门年度KPIKPI指标完成情况指标完成情况 (7、3)(3)个人年度个人年度KPIKPI指标完成情况指标完成情况第第13页页 KPI KPI KPI+CPI 战战 略略 公司目标公司目标 部门目标部门目标 岗位目标岗位目标组织层级目标图组织层级目标图第第14页页KPICPI影响公司战略、总体业绩影响公司战略、总体业绩的一些关键领域指标的一些关键领域指标指影响公司基础指影响公司基础管理的一些指标管理的一些指标贡献贡献 影响度目标图影响度目标图第第15页页总体战略目标年度计划目标部门完成目标岗位完成目标KPIKPI分解三个有利于：分解三个有利于：第第16页页战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控考核结8、果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核辅导工作辅导工作沟通情况沟通情况计划落实计划落实评价效果评价效果分清优劣分清优劣总结经验总结经验奖优罚懒奖优罚懒责任到人责任到人企业的经营管理目标与计划要通过层层分解落实到人，并形成对员工企业的经营管理目标与计划要通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。最终达成岗位个人考核的业绩评价标准。最终达成岗位/部门绩效承诺部门绩效承诺.如图所示。如图所示。KPIKPI指标责任的落实是绩效管理的核心指标责任的落实是绩效管理的核心第第17页页 KPI制定原则制定原则(Specific)具体 原则(Measurable)9、可衡量 原 则 (Attainable)可达成 原 则 (Realistic)真实 原则(Time bound)时限 原则关健业绩指标分解关健业绩指标分解第第18页页 数量Quantity 时间 Time 质量 Quality 成本 CostKPI的四个评价纬度KPIKPI的四个评价纬度的四个评价纬度第第19页页 KPI的设计来源的设计来源公司战略及 业务单元 业务计划监管标准及行业监管标准及行业 经济技术指标经济技术指标国际同行业公司国际同行业公司 国内主要竞争对国内主要竞争对 手考核标准手考核标准现有工作业绩现有工作业绩 汇报系统汇报系统组织机构与组织机构与 岗位分工岗位分工KPI的收集与10、创新发现关键价值发现关键价值驱动因素驱动因素明确各岗位明确各岗位数量化平衡数量化平衡筛选与公司战略筛选与公司战略及计划密切相关及计划密切相关的指标的指标借鉴先借鉴先 进经验进经验配合政策与竞争配合政策与竞争力分析的需要力分析的需要关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）第第20页页1 避免重复考核同一项工作。避免重复考核同一项工作。2 2 同级岗位上必须保持一致性。同级岗位上必须保持一致性。3 3 指标不要过多，面面俱到。指标不要过多，面面俱到。4 4 彻底贯彻战略重点。彻底贯彻战略重点。关键业绩指标设计须注意的问题关键业绩指标设计须注意的问题第第21页页人力资源部KPI范例范例A 核心员工11、流失率B 末位淘汰数量C 核心员工职业生涯规划完成率D 培训课时完成数E 员工满意度分值F 重要岗位招聘完成时间KPI范例参考（人）第第22页页品质管理部KPI范例范例A 产品一次性检验合格率B 出货检验合格率C 年重大质量事故发生次数D 月顾客投诉次数E 体系评审不合格项数F 有效质量改进提案个数KPI范例参考（品）第第23页页采购管理部KPI范例范例A 采购任务及时完成率B 运输费用降低率C 原辅料存货周转率D 关键物质价格降低额度E 采购物品质合格率KPI范例参考（采）第第24页页生产制造部KPI范例范例A 产品质量一次交检合格率B 劳动生产率C 设备利用率D 单项产品原材料消耗成本E 12、安全事故发生率F 单项产品报废率KPI范例参考（生）第第25页页企业年终绩效考核如何实施?第二讲第二讲第第26页页年终考评前期工作年终考评前期工作1起草修正年终绩效考评制度（七定）起草修正年终绩效考评制度（七定）确定考核原则确定考核原则 确定考核范围确定考核范围 确定考核内容确定考核内容 确定考核标准依据确定考核标准依据 确定考核责任人确定考核责任人 确定确定/修正考核结果运用与实施修正考核结果运用与实施 确定考核完成日期确定考核完成日期2召开年终绩效考核全员会议召开年终绩效考核全员会议 宣导年终绩效考核目的与意义宣导年终绩效考核目的与意义 成立年终绩效考核小组（明确职责成立年终绩效考核小组（13、明确职责/意义）意义）学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工）学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工）年终绩效考核重要流程与注意事项解读年终绩效考核重要流程与注意事项解读 沟通机制沟通机制/激励机制说明激励机制说明 鼓励士气鼓励士气/激励进步（激励全员）激励进步（激励全员）3 人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作第第27页页 三公原则 客观原则 过程原则 沟通原则 差异性原则 结果原则 导向性原则 激励原则年终绩效考评的原则第第28页页分稀饭的启示有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。有七个14、人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下然后大家开始组成三人的分粥委员会及15、四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。1 从这个故事中，从这个故事中，你得到什么样的启发？你得到什么样的启发？2 2 最后想出来的办法体现了绩效考核中什么原则？最后想出来的办法体现了绩效考核中什么原16、则？第第29页页年终个人绩效考核侧重点 行为主导型-着眼于“干什么？”、“如何去干的？”效果主导型-着眼于“干出了什么？”品质主导型-着眼于“这个人怎么样？”综合侧重主导型-着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？”第第30页页年终个人绩效考评内容权重分布德德10%素素5%勤勤5%能能35%绩绩45%第第31页页个人绩效考评方式参考个人绩效考评方式参考 上司评价（直/间接上司）下属评价 自我评价 内外部客户评价第第32页页年终部门绩效考评主要内容年终部门绩效考评主要内容部门部门KPI达成率达成率部门工部门工作士气作士气客户客户满意度满意度团队学团队学习能力习能力部门部门稳定性稳定性第第17、33页页在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）（由部门负责人进行控制）：绩效等级绩效等级分值区间分值区间人员比例人员比例A等120%以上不超过5%B等 110%120%）20%左右 C等 90%110%）50%左右 D等 70%90%）20%左右 E等70%以下5%左右 部门各岗位间考核结果须控制部门各岗位间考核结果须控制第第34页页部门绩效考评方式参考部门绩效考评方式参考 主管部门领导评价 部门自我评价 横向部门评价 外部关联客户评价 公司CEO/总经理评价第第35页页年终公司绩效考核主要内容年终公司绩18、效考核主要内容公司公司KPI达成率达成率总利润总利润额达成率额达成率固定资固定资产回报率产回报率人均产值人均产值(万元万元)员工员工满意度满意度总销售总销售额完成率额完成率年管理年管理费用占比费用占比第第36页页1 1、制定计划制定计划为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。2 2、确定考核的标准确定考核的标准公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。3 3、分析评价数量化工作分析评19、价数量化工作对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，一般计8分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计8分，一般计5分，差计3分等等。年终绩效考评五大工作流程第第37页页4 4、制定完整科学的考核管理制度制定完整科学的考核管理制度 5 5、按时完成考核并将结果反馈和运用按时完成考核并将结果反馈和运用考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；三是进行有效管理沟通和教育培训.年终绩效考核五大工作流程第第38页页计划20、计划实实施施考核考核报报酬酬绩效绩效计划计划辅辅导导检查检查总总结结（宏观绩效管理）（宏观绩效管理）（微观绩效管理）（微观绩效管理）年终绩效管理循环及环节第第39页页直线经理直线经理员工的绩效员工的绩效合作伙伴员工的绩效员工的绩效辅导员员工的绩效员工的绩效记录员员工的绩效员工的绩效公证员管理者不仅仅是考官，更应该管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核，作为公证员公证员工的考核。的考核。记录下有关员工绩效表现记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的文档，以作为年终考核的依据，确21、保绩效考核有理依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意有据，公平公正，没有意外发生。外发生。与员工保持及时、真诚的沟与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程。就是管理者管理的过程。帮助员工，与员工一起为其帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标制定绩效目标，并将自己，并将自己的工作绩效与员工的进步和的工作绩效与员工的进步和业绩达成度绑在一起。业绩达成度绑在一起。绩效考评中直线经理的四大角色第第40页页年终考评内容权重的分配1突出或强调什么？（如：结果/人品/素质等）2权重分布要实现年初绩效计划时22、的承诺（如：计划完成/成本控制等）3权重的设计要体现被考核者自己的意愿与权利（如：个人自评比例）4权重设计要公平公正，不能针对于某个人或部门的弱点或缺陷第第41页页G G君是某企业君是某企业生产部门经理生产部门经理,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征表中的每一个特征,都分为都分为五等五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。优秀、良好、一般、及格和不及格。123、 1 所有的职工都完成了本职工作。除了所有的职工都完成了本职工作。除了A A和和B,B,大部分还顺利完成了大部分还顺利完成了G G交给的额外工作交给的额外工作。考虑。考虑 到到A A和和B B是新员工是新员工,他两人的额外工作量又偏多他两人的额外工作量又偏多,G,G经理给所有员工的工作量都打了经理给所有员工的工作量都打了“优秀优秀”。2 M2 M曾经对曾经对G G经理做出的一个决定表示过不同意见经理做出的一个决定表示过不同意见,在在“合作态度合作态度”一栏一栏,M,M被记被记为为“一般一般”,因为意见分歧只是工作方式方面的问题因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以所以G G没有在表格的评价栏24、上记录。没有在表格的评价栏上记录。3 3 另外另外,D,D家庭比较困难家庭比较困难,G,G就有意识地提高了对他的评价就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让他想通过这种方式让D D多多拿绩效工资拿绩效工资,把帮助落到实处。把帮助落到实处。4 4 此外此外,C,C的工作质量不好的工作质量不好,也就是到及格也就是到及格,但为了避免难堪但为了避免难堪,G,G把他的评价提到把他的评价提到“一般一般”。这样这样,员工的评价分布于员工的评价分布于“优秀优秀”、“良好良好”、“一般一般”,就没有就没有“及格及格”和和“不及格不及格”了。了。G G经理觉得这样做经理觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效25、考评低而产生不满可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时同时,上级上级考评时考评时,自己的下级工作做得好自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评对自己的绩效考评,成绩也差不了。成绩也差不了。案例:G经理对下属的考评第第42页页1 1在您所在的企业中有没有在您所在的企业中有没有G G经理？经理？2 2案例中暴露出了哪些问题？案例中暴露出了哪些问题？问题:第第43页页年终绩效考评的误区 考评指标理解误差考评指标理解误差 光环效应光环效应 分布误差（宽大、严格、趋中）分布误差（宽大、严格、趋中）对比误差对比误差 完美主义误差完美主义误差 平衡主义误差平衡主义误差 个人行为偏见误差个人行为偏见误26、差第第44页页企业年终绩效考核结果如何运用执行?第三讲第三讲第第45页页绩效结果与哪些因素关联？绩效结果绩效结果绩效工资绩效工资奖金奖金绩效奖惩绩效奖惩职务升迁职务升迁绩效计绩效计划改进划改进新目标设计新目标设计培训计划培训计划第第46页页三类年终奖的发放管理三类年终奖的发放管理1 绩效奖金（与绩效目标情况完成挂钩）2 年终双薪（1个月、2个月、3个月）3 其他奖品（创新奖/优秀员工奖）年终奖的发放要体现激励原则，年终奖的发放要体现激励原则，要让员工有异外惊喜！要让员工有异外惊喜！第第47页页年终奖发放小故事一家向来营运很好的公司，盈余大幅滑落，老板为发给员工一个月的年终奖金而一家向来营运很好27、的公司，盈余大幅滑落，老板为发给员工一个月的年终奖金而烦恼：许多员工都以为最少可以加两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了，烦恼：许多员工都以为最少可以加两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿奖金去付账。经理也愁眉苦脸：好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突只等拿奖金去付账。经理也愁眉苦脸：好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两粒，小孩一定会吵。然改成两粒，小孩一定会吵。老板灵机一动，想了一招。两天后，传出消息：由于营业不佳，年底要裁员，老板灵机一动，想了一招。两天后，传出消息：由于营业不佳，年底要裁员，顿时人心惶惶了。过了几天，经理又宣布：公司虽然艰苦，但大家同在一条船，28、再顿时人心惶惶了。过了几天，经理又宣布：公司虽然艰苦，但大家同在一条船，再怎么艰难，也绝不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。听说不裁怎么艰难，也绝不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。听说不裁员，人人放下心上的大石头，不至卷铺盖的窃喜，早压过没有年终奖金的失落。员，人人放下心上的大石头，不至卷铺盖的窃喜，早压过没有年终奖金的失落。突然，董事长召集各单位主管紧急会议，员工们面面相觑。没几分钟，主管纷突然，董事长召集各单位主管紧急会议，员工们面面相觑。没几分钟，主管纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：有29、了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上就会发下来，让大家过个好年。马上就会发下来，让大家过个好年。霎时，整个公司，爆发出一片欢呼。人的感受就是这样微妙，期盼愈多，失望霎时，整个公司，爆发出一片欢呼。人的感受就是这样微妙，期盼愈多，失望也最大。反倒是，先有最坏的打算，获得的意外惊喜度就加倍高。也最大。反倒是，先有最坏的打算，获得的意外惊喜度就加倍高。英国首相丘吉尔也有句名言：存最好的希望，作最坏的准备。英国首相丘吉尔也有句名言：存最好的希望，作最坏的准备。第第48页页A 高层40-50%-年终发放B 中层30-40%-半年度发放C 基层15-20%-月度发放D 特殊岗位，劳资双方协商确定。绩30、效结果与薪酬挂钩比例绩效结果与薪酬挂钩比例第第49页页绩效结果如何与绩效奖金挂钩？1公司奖金系数设定 2 各部门奖金系数设定 部门系数设定各因素权重分配 部门重要性/工作环境/部门实际困难程度/年绩效目标达成率/部门特殊贡献3 个人绩效与奖金挂钩计算个人绩效与奖金挂钩计算 个人绩效奖金个人绩效奖金=部门奖金系数部门奖金系数个人奖金基数个人奖金基数个人绩效考核得分个人绩效考核得分人均绩效考核得分人均绩效考核得分第第50页页1签订业绩合同，按合同实施签订业绩合同，按合同实施明确明确KPIKPI指标指标 明确明确KPIKPI与薪酬挂钩比例与薪酬挂钩比例 明确特殊因素发生处理办法明确特殊因素发生处理办31、法 明确团队管理支持与培训支持力度明确团队管理支持与培训支持力度管理无情化，制度绝情化，领导有情化管理无情化，制度绝情化，领导有情化案例案例:粤克斯空调的业绩合同管理粤克斯空调的业绩合同管理绩效结果与薪酬的最好结合绩效结果与薪酬的最好结合第第51页页受约人姓名：受约人姓名：发约人姓名（发约人姓名（1 1）：）：职位：职位：权重类别：权重类别：职位：职位：财务类指标：财务类指标：过程管理类指标：过程管理类指标：客户类指标：客户类指标：员工管理类指标：员工管理类指标：工作目标完成效果评价：工作目标完成效果评价：工作代码：工作代码：发约人姓名（发约人姓名（2 2）：）：职位：职位：级别级别专业公司：32、专业公司：发约人姓名（发约人姓名（3 3）：）：职位职位业务单位：业务单位：合同有效期：合同有效期：发约人姓名（发约人姓名（4 4）：）：职位职位签署日期：签署日期：职位描述（关键职责）：职位描述（关键职责）：关键绩效指标关键绩效指标权重权重单位单位完成目标完成目标挑战目标挑战目标实际实际完成百分比完成百分比财务类指标财务类指标 过程管理类指标过程管理类指标 客户类指标客户类指标 员工管理类指标员工管理类指标工作目标完成效果评价工作目标完成效果评价某企业业绩合同样本第第52页页 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差33、的原因和征兆即发现绩效差的原因和征兆,以便新年度做出改进以便新年度做出改进.知识知识技能技能态度态度外部外部障碍障碍有做这方面工作的知识和经验？有做这方面工作的知识和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？年终绩效结果诊断总结第第53页页以经营检讨为核心的年终述职以经营检讨为核心的年终述职 述职报告内容述职报告内容:1 1 一年来的工作目标与工作计划达成状况分析一年来的工作目标与工作计划达成状况分析 2 2 一年来在工作计划实施过程中所存在的不足分析一年来在工作计划实施过程34、中所存在的不足分析 3 3 一年来在工作计划实施过程中的优点分析一年来在工作计划实施过程中的优点分析 4 4 一年来在工作计划实施过程中针对特珠事件处理总结一年来在工作计划实施过程中针对特珠事件处理总结 5 5 新年度的工作目标与计划展望新年度的工作目标与计划展望.第第54页页绩效面谈绩效面谈1 面谈前的准备2 面谈的四个要点3 面谈的方式4 面谈时的注意事项5 绩效面谈须确认的目标与改进计划第第55页页绩效面谈案例绩效面谈案例你是公司销售部经理。王明是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个你是公司销售部经理。王明是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年王明都未能35、完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户小公司加入你们部门。前两年王明都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给王关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给王明的业绩评定连续两年都是及格。明的业绩评定连续两年都是及格。今年，东北地区突然决定做项目今年，东北地区突然决定做项目A A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。终拿到了合同。作为销售工程师的王明，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重作为销售工程师的王明，在36、项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。点，成为项目组的骨干。由于项目由于项目A A的成功，的成功，王明的销售业绩达到了王明的销售业绩达到了130%130%。但同时，你注意到王明在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨王但同时，你注意到王明在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨王明不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家明不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，王明没有在事先预报项目都不愿与他合作。另外，王明没有在事先预报项目A A，目前订货、交货期都有问37、题。，目前订货、交货期都有问题。综合以上考虑，你计划给王明综合以上考虑，你计划给王明良好良好的业绩考核成绩。的业绩考核成绩。今天你约了王明做本年度的业绩考核面谈。今天你约了王明做本年度的业绩考核面谈。问题：问题：1 1）你要与王明讨论的关键点是什么？你要与王明讨论的关键点是什么？2 2）你希望达到什么样的面谈？你希望达到什么样的面谈？第第56页页如何正确理解薪酬?第四讲第四讲第第57页页面对如此简单的问题,任何人都会有自己的答案.作为一个专业人力资源人士,我的答案是:-薪酬是人力资源激励最核心的要素薪酬是人力资源激励最核心的要素;-薪酬是反应各种本领的标尺薪酬是反应各种本领的标尺;-薪酬是各种38、工作回报方式中的一种回报薪酬是各种工作回报方式中的一种回报;-薪酬是劳动力成本薪酬是劳动力成本.薪酬是什么？第第58页页从狭义的角度来看:-是指个人获得的以工资是指个人获得的以工资/奖金及以金钱或实务形式支付的劳动回报奖金及以金钱或实务形式支付的劳动回报.狭义的薪酬概念第第59页页 广义的薪酬包括经济性的报酬和广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的及对工作本身在心理上的一种感受一种感受39、，也，也叫非货币薪酬。叫非货币薪酬。广义的薪酬概念第第60页页薪薪酬酬经济性报酬经济性报酬非经济性报酬非经济性报酬直接的 间接的 其他基本工资 保险金 持股加班工资 退休金 有薪假奖金 培训 休息日 奖品 住房 病假等津贴等 车帖 餐贴等工作 企业 其他有兴趣 社会地位 友谊的工作 个人成长 关怀 挑战性 个人价值 舒适的工作的实现 工作环境责任感 成就感 晋升机会360度薪酬第第61页页 一般来说，企业的薪酬没有对错之分，只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体现出不同企业对人才价值取向的不同。薪酬的构成第第62页页 一级构成：一级构成：一级构成：一级构成：基本工资；基本工资；基本工资；基本工资；40、绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资（奖金（奖金（奖金（奖金/佣金）佣金）佣金）佣金）；加班加点工资；加班加点工资；加班加点工资；加班加点工资；福利津贴。福利津贴。福利津贴。福利津贴。二级构成：二级构成：二级构成：二级构成：岗位工资；岗位工资；岗位工资；岗位工资；年功工资；年功工资；年功工资；年功工资；涨幅工资涨幅工资涨幅工资涨幅工资（调整工资）（调整工资）（调整工资）（调整工资）；保险；保险；保险；保险；津贴；津贴；津贴；津贴；假期（有薪假期等）；假期（有薪假期等）；假期（有薪假期等）；假期（有薪假期等）；其他。其他。其他。其他。薪酬体系的一般构成第第63页页基本工资绩效工资加班工资福利岗岗岗岗41、位位位位工工工工资资资资年年年年资资资资涨涨涨涨幅幅幅幅工工工工资资资资保保保保险险险险津津津津帖帖帖帖其其其其他他他他有有有有薪薪薪薪假假假假期期期期薪酬总收入第第64页页基工本资与绩效比例 要遵循激励原则 无具体标准,考虑企业与员工之间平衡 考虑到更有利于团队的稳定与管理通常五百大企业通常五百大企业通常五百大企业通常五百大企业:高管高管高管高管:50%:50%:50%:50%高技高技高技高技:60%:40%:60%:40%中管中管中管中管:70%:30%:70%:30%中技中技中技中技:75%:25%:75%:25%基管基管基管基管:80%:20%:80%:20%初技初技初技初技:85%:42、15%:85%:15%普工普工普工普工:100%,:100%,但奖金与绩效考核挂钩但奖金与绩效考核挂钩但奖金与绩效考核挂钩但奖金与绩效考核挂钩第第65页页 保健功能(计划经济时代)激励功能(市场经济时代)遵循马斯洛需求理论薪酬的两大功能第第66页页A公司,是一家专业从事汽车维修保养的公司.公司内的维修技术人员/维修专家的业绩都是与薪资挂钩的,反正是由客户满意度/维修完成时间/质量等因素决定.因此技术人员对A公司的薪酬比较满意.而行政后勤人员的工作积极性却不高.一方面不是业务直接部门起薪点偏低,同时工作业绩难以体现与量化,考核比较困难只能拿正常薪水,平常靠多延长点加班时间增加收入.工作效率也不高43、.黄总和人力资源部门都看到了问题.黄总安排人力资源陈经理去设计一套对后勤工作人员的激励考核办法,假若你是陈经理,应如何着手进行设计?要考虑几方面的因素?案例讨论第第67页页 1 1）内部因素内部因素 2 2）个人因素个人因素 3 3）外部因素外部因素影响企业薪酬的因素第第68页页 工作表现；工作表现；资历水平；资历水平；工作技能；工作技能；工作年限；工作年限；工作量；工作量；岗位及职务差别岗位及职务差别。决定因素个人因素第第69页页首先要提四个问题首先要提四个问题:1 1 1 1用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点用44、要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点 和三个缺点是什么和三个缺点是什么和三个缺点是什么和三个缺点是什么?2 2 2 2你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分 配原则配原则配原则配原则?3 3 3 3你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高?4 4 4 4加倍努力加倍努力加倍努力加倍努力,再加倍努力再加倍努力再加倍努力再加倍努力,你有没有获得高薪的你有没有获得高薪的你有没有获得高薪45、的你有没有获得高薪的 可能性可能性可能性可能性?薪酬设计原则 第第70页页 当员工感觉公平时，会受到良好的激当员工感觉公平时，会受到良好的激当员工感觉公平时，会受到良好的激当员工感觉公平时，会受到良好的激励，并保持励，并保持励，并保持励，并保持旺盛的斗志和工作积极性旺盛的斗志和工作积极性。当员工感觉不公平时，通常会采取当员工感觉不公平时，通常会采取当员工感觉不公平时，通常会采取当员工感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减低对工作的一些消极的应对措施，比如：减低对工作的一些消极的应对措施，比如：减低对工作的一些消极的应对措施，比如：减低对工作的投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企46、投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。暂时的心理平衡、辞职等。暂时的心理平衡、辞职等。暂时的心理平衡、辞职等。员工对薪酬系统公平性感受第第71页页K1=(员工对自己收入的感受)(员工对工作投入的感受)K2=(员工对比较对象收入的感受)(员工对比较对象工作投入的感受)当当K1=K2时时当当K1K2时时当当K1A2E1E2时时当当A1A2E1E2时时47、配置合理配置合理经济经济配置太低配置太低,造成资源紧张造成资源紧张不经济不经济配置过高配置过高,造成资源浪费造成资源浪费不经济不经济经济原则详解第第73页页河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人48、工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢？最后吵起架来.后过来一位年老长者,经他调解处理后,吵架的两人乐呵呵扬长而去.该案例中主人违反了薪酬体系中的哪条原则?假若你是长者有何好的处理方法?案例第第74页页1象限象限基本薪酬基本薪酬2象限象限绩效薪酬绩效薪酬3象限象限加班薪酬加班薪酬4象限象限保险福利保险福利高差异性高差异性低差异性低差异性低稳定性低稳定性高稳定性高稳定性薪酬四方图解第第75页页 高弹性高弹性 薪酬模型薪酬模型 调和性调和性 薪酬模型薪酬模型 高稳定性高稳定性 薪酬模型薪酬模型 特特 点点绩效薪酬占比很绩效薪酬占比很高高,基本薪酬占49、比基本薪酬占比很低很低绩效薪酬与基绩效薪酬与基本薪酬各占一本薪酬各占一定合理比例定合理比例基本薪酬占比很基本薪酬占比很高高,绩效薪酬占绩效薪酬占比低比低优优 点点激励性强激励性强,与员工与员工业绩密切联系业绩密切联系对员工有激励对员工有激励性也有安全感性也有安全感员工收入波动很员工收入波动很少员工安全感强少员工安全感强缺缺 点点员工收入波动大员工收入波动大,员工缺乏安全感员工缺乏安全感及保障及保障须设计科学合须设计科学合理的薪酬体系理的薪酬体系缺乏激励性易导缺乏激励性易导致员工懒惰致员工懒惰薪酬基本模型第第76页页第五讲第五讲如何设计完整的激励性薪酬体系?第第77页页步骤：步骤：1 1 1 150、薪酬调查（发多少）、薪酬调查（发多少）、薪酬调查（发多少）、薪酬调查（发多少）2 2 2 2、岗位评估（内部公平）、岗位评估（内部公平）、岗位评估（内部公平）、岗位评估（内部公平）3 3 3 3、调查薪酬管理中存在的问题（略）、调查薪酬管理中存在的问题（略）、调查薪酬管理中存在的问题（略）、调查薪酬管理中存在的问题（略）4 4 4 4、确定企业薪酬总额（略）、确定企业薪酬总额（略）、确定企业薪酬总额（略）、确定企业薪酬总额（略）5 5 5 5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式51、 6 6 6 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励 政策文件政策文件政策文件政策文件如何设计完整薪酬体系第第78页页 符合公司整体战略需要符合公司整体战略需要符合公司整体战略需要符合公司整体战略需要 保证公司的薪资规划具有竞争性保证公司的薪资规划具有竞争性保证公司的薪资规划具有竞争性保证公司的薪资规划具有竞争性 建立公平分配薪资的体系建立公平分配薪资的体系建立公平分配薪资的体系建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的管理工具提供薪资决策的管理工具提供薪资决52、策的管理工具提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向工作流程必须要以设计目标作为导向薪酬体系设计的出发点第第79页页 外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性 内部公正性内部公正性内部公正性内部公正性 可承受的可承受的可承受的可承受的 合法的合法的合法的合法的 浅显易懂的浅显易懂的浅显易懂的浅显易懂的 较易管理的较易管理的较易管理的较易管理的 灵活的灵活的灵活的灵活的 对企业合适的对企业合适的对企业合适的对企业合适的一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部53、竞争性/内部公正性：新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性理想的薪酬体系特征第第80页页薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成.在确定薪酬策略时在确定薪酬策略时,重点考虑重点考虑:影响薪酬水平的因素有哪些影响薪酬水平的因素有哪些?(薪酬定位薪酬定位)公司该采取何种薪酬定位策略公司该采取何种薪酬定位策略?(领先领先/跟随跟随/居后居后?)?)公司该采取何种薪酬确定模式公司该采取何种薪酬确定模式?薪酬策略的制定第第81页页1 1帮助公司继续吸引那些有助于公54、司成功的富有创帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创 造力和热情的员工造力和热情的员工2 2按照行业领导者的水平来支付按照行业领导者的水平来支付3 3反映有依据事实的单位反映有依据事实的单位,部门和公司的相对贡献部门和公司的相对贡献4 4公开容易理解公开容易理解5 5保证公平对待保证公平对待6 6 不断创新提高竞争力和公平感不断创新提高竞争力和公平感惠普公司的薪酬政策目标第第82页页薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略 薪酬政策目标薪酬政策目标薪酬政策目标薪酬政策目标 吸引力吸引力吸引力吸引力保持力保持力保持力保持力控制劳动成本控制劳动成本控制劳动成本控制劳动成本降低对报酬的不满降低对报酬的不55、满降低对报酬的不满降低对报酬的不满提高生产率提高生产率提高生产率提高生产率领先策略领先策略领先策略领先策略 好好好好 好好好好 不明确不明确不明确不明确 好好好好 不明确不明确不明确不明确跟随策略跟随策略跟随策略跟随策略 中中中中 中中中中 中中中中 中中中中 不明确不明确不明确不明确居后策略居后策略居后策略居后策略 差差差差不明确不明确不明确不明确 好好好好 差差差差 不明确不明确不明确不明确薪酬策略的选择第第83页页确定本企业的付确定本企业的付酬原则与策略酬原则与策略职务设计与职务设计与职务分析职务分析职务评价职务评价工资结构设计工资结构设计企业文化及策企业文化及策略等文件略等文件组织结构56、设计，组织结构设计，职务说明书职务说明书确定付酬因素确定付酬因素选择评价方法选择评价方法确定并绘出确定并绘出工资结构工资结构工资状况调查及数工资状况调查及数据收集据收集工资分级与工资分级与定薪定薪工资制度的执行控制与工资制度的执行控制与调整调整行业及地区调行业及地区调查查工资范围及数值工资范围及数值的确定的确定竞争力与成本控制生产指竞争力与成本控制生产指数调整等数调整等薪酬制定的基本过程第第84页页1内部员工薪酬满意度问卷调查2行业主管协会行业主管协会/部门调查部门调查3劳动局年度调研结果劳动局年度调研结果4委托专业调查公司调查委托专业调查公司调查5特殊方式调查特殊方式调查薪酬调查的办法第第857、5页页 薪酬的内部均衡问题薪酬的内部均衡问题 内内内内部部部部均均均均衡衡衡衡的的的的目目目目的的的的是是是是为为为为了了了了满满满满足足足足员员员员工工工工对对对对薪薪薪薪酬酬酬酬公公公公平平平平性性性性的的的的要要要要求。内部均衡失调有两种情况：求。内部均衡失调有两种情况：求。内部均衡失调有两种情况：求。内部均衡失调有两种情况：1 1、差距过大、差距过大 差差差差距距距距过过过过大大大大是是是是指指指指优优优优秀秀秀秀员员员员工工工工与与与与普普普普通通通通员员员员工工工工之之之之间间间间的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬差差差差异异异异大大大大于于于于工工工工作作作作本本本本身身身身的的的的差差差58、差异异异异，也也也也有有有有可可可可能能能能是是是是干干干干同同同同等等等等工工工工作作作作的的的的员员员员工工工工之之之之间间间间存存存存在在在在着着着着较较较较大大大大的的的的差差差差异异异异。前前前前者者者者的的的的差差差差异异异异过过过过大大大大有有有有助助助助于于于于稳稳稳稳定定定定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。岗位评估（内部公平）第第86页页岗位评估（内部公平）2 2、差距过小、差距过小 差差差差异异异异过过过过小小小小是是是是指指指指优优优优秀秀秀秀59、员员员员工工工工与与与与普普普普通通通通员员员员工工工工之之之之间间间间的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬差差差差异异异异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企企企企业业业业必必必必须须须须正正正正视视视视和和和和关关关关注注注注薪薪薪薪酬酬酬酬的的的的内内内内部部部部均均均均衡衡衡衡问问问问题题题题，对对对对员员员员工工工工薪薪薪薪酬酬酬酬差差差差异异异异的的的的有有有有效效效效调调调调节节节节，可可可可以以以以稳稳稳稳定定定定员员员员工工工工的的的的情情情情绪绪60、绪绪，提提提提高高高高工工工工作作作作效效效效率率率率。薪薪薪薪酬酬酬酬内内内内部部部部均均均均衡衡衡衡的的的的激激激激励励励励作作作作用用用用属属属属于于于于保保保保健健健健型型型型激激激激励励励励，也也也也就就就就是是是是说说说说，当当当当内内内内部部部部均均均均衡衡衡衡适适适适当当当当时时时时，员员员员工工工工可可可可以以以以达达达达到到到到正正正正常常常常的的的的工工工工作作作作效效效效率率率率；当当当当内内内内部部部部均均均均衡衡衡衡不不不不适适适适当当当当时时时时，会会会会降降降降低低低低员员员员工工工工的的的的工工工工作作作作效率。效率。效率。效率。第第87页页中科公司最近对自主61、研发的一台室内工业仪表进行了外观的改进，中科公司最近对自主研发的一台室内工业仪表进行了外观的改进，以保证野外现场恶劣环境下数据采集工作的正常进行。为此，公以保证野外现场恶劣环境下数据采集工作的正常进行。为此，公司对仪表的外观设计工作采取了招标的方式，即在公司内部张榜司对仪表的外观设计工作采取了招标的方式，即在公司内部张榜招标，择优录取。张经理根据自己多年的工作经验和心得也设计招标，择优录取。张经理根据自己多年的工作经验和心得也设计了一个方案参加了此次招标工作，同时参加投标的还有技术部和了一个方案参加了此次招标工作，同时参加投标的还有技术部和生产部的五个工程师。生产部的五个工程师。经过公司内部各62、部门专家组成的招标小组几个回合的筛选，招经过公司内部各部门专家组成的招标小组几个回合的筛选，招标小组一致认为张经理设计的方案外观新颖，与国外的同类产品标小组一致认为张经理设计的方案外观新颖，与国外的同类产品相比不分伯仲；功能齐全，完全可以在野外现场恶劣的环境下正相比不分伯仲；功能齐全，完全可以在野外现场恶劣的环境下正常工作；可操作性强，且制造工艺简单可行，易于大批量生产。最常工作；可操作性强，且制造工艺简单可行，易于大批量生产。最终该方案一举中标。接下来，公司指派张经理、技术部的李工和终该方案一举中标。接下来，公司指派张经理、技术部的李工和生产部的杨工组成了技术革新小组对仪表生产部的杨工组成了63、技术革新小组对仪表案例第第88页页进行了改进，李工的工作主要是将原来仪表的线路板重新布线、进行了改进，李工的工作主要是将原来仪表的线路板重新布线、调试后装入新的仪表外型中；杨工的工作主要是生产这个新的调试后装入新的仪表外型中；杨工的工作主要是生产这个新的仪表外型，杨工和张经理经过讨仪表外型，杨工和张经理经过讨论，论，在生产中还调整了原方案在生产中还调整了原方案中设计不妥的地方中设计不妥的地方,使之更加合理。果然新改进的仪表在工业现使之更加合理。果然新改进的仪表在工业现场测试中得到用户的一致好评，为公司创造了一定的经济效益。场测试中得到用户的一致好评，为公司创造了一定的经济效益。为此，公司出资为64、此，公司出资20002000元，奖励此次产品革新工作中作出贡献的三元，奖励此次产品革新工作中作出贡献的三位员工，并指定由人力资源部王经理统一发放。位员工，并指定由人力资源部王经理统一发放。假若你是王经理假若你是王经理,如何来设计奖金分配方案如何来设计奖金分配方案?第第89页页奖金按团队和个体的奖金按团队和个体的7 7：3 3比例进行了分配，整个小组比例进行了分配，整个小组得得14001400元，剩下的元，剩下的600600元，我在征求他们二位意见的元，我在征求他们二位意见的基础上按基础上按1 1：2 2：3 3进行了分配，张经理拿进行了分配，张经理拿300300元，李工元，李工拿拿20020065、元，杨工拿了元，杨工拿了100100元。那元。那14001400元我们小组成员每元我们小组成员每人人450450元，最后剩下的元，最后剩下的5050元，三人中午出去嘬喝一顿元，三人中午出去嘬喝一顿!假如我是王经理：第第90页页轻松一下渔夫.蛇与青蛙的故事在一个周末,渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙.渔夫很为青蛙难过,于是他就靠近蛇,轻轻地将青蛙从蛇的口中拿了出来,把青蛙给救了.但他又开始为这条饥饿的蛇难过.没有食物,他就取出一瓶威士忌,向蛇嘴里倒了几滴,蛇愉快地游走了,青蛙也显得很幸福.渔夫为他自己做了这样的好事而高兴,他想,这一切是多么地美好啊!可是,没过几分钟,他听到有东西正在撞击66、他的船舷,低头一看,他简直不敢相信?那条蛇又游回来了,嘴里咬着两支青蛙!-你得出了什么启示?第第91页页A A A A 年薪制年薪制年薪制年薪制-适用于中高层管理人员适用于中高层管理人员适用于中高层管理人员适用于中高层管理人员B B B B 月薪制月薪制月薪制月薪制-适用于一般员工适用于一般员工适用于一般员工适用于一般员工C C C C 周薪制周薪制周薪制周薪制-适用于适用于适用于适用于IT/IT/IT/IT/化妆品销售企业化妆品销售企业化妆品销售企业化妆品销售企业D D D D 时薪制时薪制时薪制时薪制-一般员工一般员工一般员工一般员工/操作工操作工操作工操作工几种通用薪酬模式第第92页页纯67、基本工资制纯基本工资制基本工资基本工资+奖金奖金基本工资基本工资+业务提成业务提成基本工资基本工资+业务提成业务提成+奖金奖金纯业务提成制纯业务提成制销售业务人员薪酬模式第第93页页Y公司销售类人员工资模式采用佣金制作为主体分配形式，具体收入形式：职位工资销售奖金（提成）特殊津贴。职位工资销售奖金（提成）特殊津贴。每年初由销售公司根据实际计划情况，制定销售任务，并销售目标逐级分解到各个销售区域、销售小组以及销售个人。奖金也是结合销售收入和回款销售收入和回款情况来发放，总体销售人员收入上不封顶，充分实现个人绩效与个人收益挂钩激励形式。第第94页页案例:某公司由于需要实施一个项目某公司由于需要实施68、一个项目,急需招聘两名工程急需招聘两名工程人员人员.按照正常起薪标准按照正常起薪标准,公司已经找到了一名工程公司已经找到了一名工程人员人员,而另一名工程人员迟迟不能招到而另一名工程人员迟迟不能招到.如果这时有如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员能力相当一位应聘者与前面那名工程人员能力相当,但起薪但起薪却要求高出却要求高出1 1倍倍.公司能否答应应聘者的起薪要求公司能否答应应聘者的起薪要求?第第95页页宽带薪酬模式简介宽带薪酬定义：宽带薪酬定义：就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别等级压缩成几个级别，但同69、时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。薪酬管理系统及操作流程。宽带中的宽带中的“带带”，意指工资级别，宽带则指工资浮，意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是动范围比较大。与之对应的则是“窄带薪酬窄带薪酬”管理管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。第第96页页宽带薪酬示图薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg 70、g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差第第97页页宽带薪酬优点1 绩效比岗位更重要，有利于提高良好的工作绩效；绩效比岗位更重要，有利于提高良好的工作绩效；2 能引导员工重视技能的增长和能力的提升；能引导员工重视技能的增长和能力的提升；3 有利于企业内部职位的轮换；有利于企业内部职位的轮换；4 能密切配合市场供求的变化。能密切配合市场供求的变化。5 使工资本身更具弹性使工资本身更具弹性.第第98页页宽带薪酬弊端 晋升困难 稳定感差 绩效要求高 人工成本难于控制 宽带薪酬的适用范围：宽带薪酬的适用范围：技术型、创新型企业。如技术型、创新型企业。如 IT 高科技企业等高科技企业等