1、本资料授权三个皮匠文库（）独家收录营销中心管理制度批准执行： 昆明三元德隆商贸有限公司2012年3月1日目录营销中心管理制度- 1 -第一章 组织结构与职能职责- 2 -第二章 薪酬制度与业务奖励和提成- 16 -第三章 营销中心业务规范与流程- 35 -第四章 销售过程中的相关规定- 119 -第六章 会议及培训制度- 127 -营销中心管理制度总则: 昆明三元德隆商贸有限公司营销中心，是公司负责销售业务的主管部门，它承担着公司经营的自主品牌产品、代理品牌产品、委托加工产品和相关配件及配套产品的销售及售后服务工作。而销售又是关系到公司生死存亡和持续发展的核心工作，可以说企业离开了销售就没有企2、业的生存和发展，也就不可能承担起任何的社会责任和使命。因此，是否管理得当、是否拥有一批具有吃苦耐劳工作作风、爱岗敬业精神的优秀销售人员是关系到公司在激烈的市场竞争中能否立于不败之地，从而得以持续发展、做强做大的重要因素。客户是我们的衣食父母，特别是对已建立合作关系的客户，公司能否为其提供优质产品及服务是客户关系融洽与否的基础，是赢得客户信赖与支持的保障，是公司与客户合作伙伴关系建立、稳定和发展的前提。因此，公司及营销中心全体员工有责任、有义务在产品售后服务方面做出积极的努力和贡献。根据公司发展规划、营销方针及经营理念。为全面提升公司销售任务和服务质量，打造高端市场品牌。明确营销中心各部门和各岗3、位的职责、理顺运作流程、提高工作效率、激励广大员工的工作积极性和创造性，特制定本条例，请各部门认真组织学习并严格遵照执行！第一章 组织结构与职能职责一、组织结构图、岗位设置及人员编制（一）组织结构图资料接待员营销中心总 监（兼职）大客户部经 理市场部经 理委托加工部经理综合部文 员大客户部副经理市场部副经理副经理专、兼职销售经理跟单员专、兼职销售经理专、兼职区域销售经理跟单员专、兼职销售经理（空缺）跟单员经销商（二）岗位设置及人员编制1营销总监1人（兼职）2市场部经理1人3大客户部经理1人4委托加工部经理1人5市场部副经理1人6大客户部副经理1人7市场部销售经理16人8大客户部销售经理3人9兼4、职销售经理（不占编制）10综合部文员1人11资料接待员1人12市场部跟单员8人13大客户部跟单员7人14委托加工部跟单员1人二、部门职能营销中心是公司营销战略的主导和执行部门，承担着公司自主品牌产品、代理品牌产品、委托加工产品和相关配件及配套产品的市场开拓及服务等职能，全面负责公司的售前、售中、售后工作。售前：市场调查、信息收集、开发潜在客户、新客户的公关工作等；售中：合同的签订、生产过程跟踪、按合同约定协助收款等；售后：客户关系的维护、跟踪、回访。三、岗位职责（一）营销总监1营销总监在公司总经理和副总经理的领导下开展工作；行使对营销中心大客户部、市场部、委托加工部、综合部、资料接待部等部门的5、全面管理权；2严格执行公司的各项规章制度，建立健全部门内部管理制度和职工绩效考评办法，及时并准确地向副总经理、总经理汇报业务活动及员工的思想状况，提出本部门的工作计划和建议；3参与公司重大战略决策并为公司领导决策提供相关意见支持，领会、贯彻、执行上级领导的有关指示和精神；4根据公司下达的销售指标和任务，组织制定部门的市场销售计划及市场开拓计划。按质按量完成公司下达的销售任务；明确公司经营方针和各项任务指标，正确合理行使销售部门管理权限，根据公司的整体业务部署，组织本部门员工予以贯彻落实；充分运用公司资源，制定实施本部门的培训计划，提升部门全体人员的个人素质和业务水平； 5负责组织人员随时搜集、6、整理和分析行业信息及相关政策,特别是竞争对手的各种信息，做好市场调查、预测工作及部门销售计划；根据销售目标及计划，合理分解实施到个人，负责销售任务的管理及人员的合理调配。制定工作流程和阶段考核目标，并配合公司进行部门和下属的培训和考核；6业务跟踪监督、项目控制计划、客户管理工作，销售项目售前、售中、售后服务、跟踪；维系重要新老客户，发现和开发潜在的客户，保持良好的客群关系，并做好公司客户资源档案的建立；7负责部门销售成本的核算，本着高效节约的原则按公司规定严格控制各项费用开支，按规定和要求保证销售货款的安全和按时回笼；8全力帮助和支持公司各部门及本部门人员的销售工作；定期向总经理汇报部门项目运7、作情况、应收账款情况、销售服务等情况，为公司决策提供基础数据和依据；汇报客户服务的运作情况，分析处理客户建议或意见；9负责所辖人员的团队建设，提出对下属人员的调配、培训及考核意见，负责协商下属之间，本部门与相关部门间关系；积极协助和支持下级其对信息的收集分析整理工作，指导和培训和管理下级，使其能迅速成长为公司新生销售中坚；10负责与公司内部各相关部门的工作衔接和协调，以及与重要客户之间沟通协调工作；11积极完成上级领导交办的其他任务。（二）市场部经理市场部是营销中心的市场分析、开发与拓展的主导部门，它承担着目标市场的开拓、维护、客户管理及营销总监交办的相关客户及工程信息跟踪、反馈等职能。1市场8、部经理在营销总监领导下开展业务工作，行使对市场部销售经理的管理权，完成部门下达的各项指标和任务，对营销总监负责；2严格执行公司和营销中心各项规章制度，全面负责本部门行政管理，建立健全的市场部各项管理制度；3市场部承担着市场的开发和拓展，对所有的销售区域和客户行使管理权，市场部经理必须对所有客户和在建项目进行全面深入的了解，积极支持销售经理开展销售工作；4参与营销中心各项决策并为中心领导决策提供相关建设性意见和建议，认真领会、贯彻、执行上级领导的有关指示和精神；5根据营销中心的工作任务、目标制定本部门的工作任务及目标并组织执行； 6组织制定部门的市场销售计划及市场开拓发展计划并组织实施，确保按质9、按量完成公司下达的各项工作任务；正确合理行使部门管理权限，根据公司的整体业务部署，组织本部门的员工予以贯彻落实；充分运用公司资源，制定实施本部门的培训计划，有计划、有步骤的提升部门全体人员的个人素质和业务水平；7负责本部门所有员工的日常管理及业务指导，及时并准确地向营销总监汇报业务活动及员工的思想状况，提出本部门的工作计划和建议；8负责组织人员随时搜集、整理和分析行业信息及相关政策,特别是竞争对手的各种信息，做好市场调查、制定部门销售计划；根据销售目标及计划，合理分解实施到个人。负责销售任务的管理及人员的合理调配。制定工作流程和阶段考核目标，并配合公司进行部门和下属的培训及考核；9业绩的管理及10、人员的合理调配。制定工作流程和阶段考核目标，并配合公司进行部门和下属的考核实施；业务跟踪监督、项目控制计划、客户管理工作，销售项目的客户售前、售中、售后服务跟踪；维系重要新老客户，发现和开发潜在的客户，保持良好的客群关系；10负责部门销售成本的核算，本着高效节约的原则按公司规定严格控制各项费用开支，按规定和要求保证销售货款的安全和及时回笼；11全力配合公司各部门及本部门人员的销售工作；定期向营销总监汇报部门项目运作情况、应收账款情况、销售服务等情况，为领导决策提供基础数据和依据；分析客户建议或意见，协助处理有关售后服务问题；12负责与营销中心各部门和公司内部各相关部门的工作衔接和协调，与大客户11、部经理密切配合，整合公司内外一切可用资源以便达成销售目标；13负责所辖人员的团队建设，提出对下属人员的调配、培训及考核意见，负责协商下属之间，本部门与相关部门间关系；积极协助和支持下级其对信息的收集分析整理工作，指导培训和管理下级，使其能迅速成长为公司新生销售中坚；14积极完成上级领导交办的其他任务。（三）大客户部经理大客户部是营销中心大客户开发、管理、维护和服务的主导部门，大客户部经理负责老客户维护、公关难度大的项目运作，负责省外进入云南的大客户（不属于经销商管辖）、超大型项目的市场运作（包含一些优质客户、大客户的业务跟踪及延续）等。1大客户部经理在营销总监领导下开展业务工作，行使对大客户部12、销售经理的管理权，完成营销中心下达的各项指标和任务，对营销总监负责；2严格执行公司和营销中心的各项规章制度，全面负责本部门行政及业务管理，建立健全大客户部各项规章制度，并执行和贯彻；3参与营销中心各项决策并为中心领导决策提供相关的建设性意见和建议，认真领会、贯彻、执行上级领导的有关指示和精神；4根据营销中心的工作任务、目标，制定本部门的工作任务及目标并组织实施，组织制定部门的市场销售计划及市场开拓发展计划并组织实施，确保按质按量完成公司下达的销售任务；正确合理行使部门管理权限，根据公司整体业务部署，组织本部门员工予以贯彻落实；充分运用公司资源，制定实施本部门的培训计划，有目标、有计划的提升部门13、全体人员的个人素质和业务水平；5负责本部门人员日常管理及业务指导，及时准确地向营销总监汇报业务活动及员工的思想状况，提出本部门的工作计划和建议；6负责组织人员随时搜集、整理和分析行业信息及相关政策,特别是竞争对手的各种信息，做好市场调查、制定部门销售计划；根据销售目标及计划，合理分解实施到个人，负责销售任务的管理及人员的合理调配。制定工作流程和阶段考核目标，并配合公司进行部门和下属的培训及考核；7负责业务人员项目跟踪情况监督、项目控制计划、客户管理工作，销售项目的客户售前、售中、售后服务监控；8负责部门销售成本的核算，本着高效节约的原则严格按公司规定控制各项费用开支，按规定和要求保证销售货款的14、安全和按时回笼；9全力配合各部门及本部门人员的销售工作；定期向总经理汇报部门项目运作情况、应收账款情况、销售服务等情况，为公司决策提供基础数据和依据；分析客户建议或意见，协助处理有关售后服务问题；10负责与营销中心各部门和公司内部各相关部门的工作衔接和协调，与市场部经理密切配合，整合公司内外一切可用资源以便达成销售目标；11负责所辖人员的团队建设，提出对下属人员的调配、培训及考核意见，负责协商下属之间，本部门与相关部门关系；积极协助和支持下级其对信息的收集分析整理工作，指导和培训和管理下级，使其能迅速成长为公司新生销售中坚；12积极完成上级领导交办的其他任务。（四）委托加工部经理委托加工部是公15、司委托加工业务的主管部门，它承担着由客户自行设计开发的建筑工程类门窗型材、根据客户要求而订做的相关通用型材和工业型材的销售及售后服务等职能。1委托加工部经理在营销总监领导下开展业务工作，行使对委托加工部跟单员的管理权，完成部门下达的各项指标和任务，对营销总监负责；2严格执行公司和营销中心各项规章制度，全面负责本部门行政及业务管理工作，建立健全的委托加工部各项管理制度；3参与营销中心各项决策并为中心领导决策提供相关的建设性意见和建议，认真领会、贯彻、执行上级领导的有关指示和精神；4根据营销中心的工作任务、目标制定本部门的工作任务及目标并组织执行； 5组织制定部门的市场销售计划及市场开拓发展计划并16、组织实施，确保按质按量完成公司下达的销售任务；正确合理行使部门管理权限，根据公司的整体业务部署，组织本部门的员工予以贯彻落实；充分运用公司资源，制定实施本部门培训计划，提升部门全体人员的个人素质和业务水平；6负责本部门人员的日常管理及业务指导，及时并准确地向营销总监汇报业务活动及员工的思想状况，提出本部门的工作计划和建议；7负责组织人员随时搜集、整理和分析行业信息及相关政策,特别是竞争对手的各种信息，做好市场调查、制定部门销售计划；根据销售目标及计划，合理分解实施到个人，负责销售任务的管理及人员的合理调配。制定工作流程和阶段考核目标，并配合公司进行部门和下属的考核实施；8制定工作流程和阶段考核17、目标，并配合公司进行部门和下属的培训和考核；业务跟踪监督、项目控制计划、客户管理工作，销售项目的客户售前、售中、售后服务、跟踪；维系重要新老客户，发现和开发潜在的客户，保持良好的客群关系；9负责部门销售成本的核算，本着高效节约的原则严格按公司规定控制各项费用开支，按规定和要求保证销售货款的安全和及时回笼；10全力配合公司各部门及本部门人员的销售工作；定期向上级领导汇报部门项目运作情况、应收账款情况、销售服务等情况，为公司决策提供基础数据和依据；分析客户建议或意见，协助处理有关售后服务问题；11负责与营销中心各部门和公司内部各相关部门的工作衔接和协调，整合公司一切可用资源以便达成销售目标；12积18、极完成上级领导交办的其他任务。（五）市场部/大客户部副经理1市场部/大客户部副经理是营销中心负责接单、跟单、发货、售后服务跟踪、客户关系维护及企业品牌建设服务的直接负责人，它承担着产品售后服务、客户关系维护、产品售后问题及客诉处理、客户回访等职能；2严格执行公司和营销中心各项规章制度，全面负责本部门日常管理工作，建立健全各项管理制度；3市场部/大客户部副经理须配合本部门人员、市场部及大客户部人员、公司其他相关部门人员做好客户服务工作；4参与营销中心各项决策并为中心领导决策提供相关的建设性意见支持，认真领会、贯彻、执行上级领导的有关指示和精神；5根据营销中心的工作任务、目标制定本部门的工作任务及19、目标并组织实施； 正确合理行使部门管理权限，根据公司的整体业务部署，组织本部门的员工予以贯彻落实；充分运用公司资源，制定实施本部门的培训计划，切实提升部门全体人员的个人素质和业务水平，打造具有较强服务意识、较好的服务态度和专业技能的售后服务团队；6负责本部人员的日常管理及业务指导，及时并准确地向部门经理汇报业务活动及员工的思想状况，提出本部门的工作计划和建议；7业绩的管理及人员的合理调配。制定工作流程和阶段考核目标，并配合公司进行部门和下属的培训及考核实施、业务跟踪监督、项目控制计划、客户管理工作，销售项目的客户售前、售中、售后服务、跟踪；维系重要新老客户，发现和开发潜在的客户，保持良好的客群20、关系；8负责部门销售成本的核算，本着高效节约的原则严格按公司规定控制各项费用开支，按规定和要求保证销售货款的安全和按时回笼；9全力配合本部门人员的跟单服务工作；定期向市场部/大客户部经理汇报部门运作情况、销售服务等情况；10负责与营销中心各部门和公司内部各相关部门的工作衔接和协调，协助大客户部、市场部进行销售工作；与市场部经理/大客户部经理密切配合，整合公司一切可用资源协助达成销售目标，并积极稳妥地组织做好售后服务工作；11积极完成上级领导交办的其他任务。（六）市场部/大客户部专（兼）职销售经理1市场部/大客户部销售经理在市场部/大客户部经理（副）及营销总监的领导下开展工作，严格遵守公司和部门21、的各项规章制度，并对健全部门的各项管理提供建议和意见；2业务分工： A、市场部专（兼）职销售经理主要负责昆明市场和地州市场的项目的跟进，在市场部经理（副）及营销总监的配合下，通过各种方式和渠道完成销售目标和任务； B、大客户部专(兼）职销售经理主要负责公司老客户、省内外潜在且公关难度大的项目跟进；在大客户部经理（副）及营销总监的配合下，通过各种方式和渠道完成销售目标和任务；3对公司领导、部门负责人和客户提供的项目及工程信息进行跟踪接洽，并及时反馈进展情况，直至销售成功；负责市场信息的搜集分析，对潜在项目综合评估，获批准进行项目跟踪后进行项目运作，配合部门负责人及相关领导参与项目谈判、公关等工作22、，促其运作成功，完成销售目标任务；4及时向部门负责人及上级领导汇报项目运作情况，当因自身原因或资源受限，项目运作受阻，可能致使项目失败时及时寻求各级领导支持、配合和参与，促使销售目标达成； 5积极搜集相关行业政策，竞争对手信息和客户信息并及时将有关信息反馈给有关领导； 6负责做好客户维护管理工作，强调维系重要客户，与客户保持良好关系，并协助售后服务人员为客户提供优质服务；7负责定期向部门经理（副）和相关部门汇报项目运作，费用控制、应收账款、售后服务等情况，为领导决策提供基本信息；8完成部门负责人和上级领导交办的其他任务。（七）综合部文员1协助各营销中心总监、市场部/大客户部/委托加工部经理做好23、部门的内勤日常管理工作、行政管理工作；2健全营销中心各销售人员的个人台账管理工作，完善日常收借支相关手续；3销售任务的统计、汇总，营销中心个人提成、业务奖励、工资的核算，部门经费的计提；4销售合同协议、经济合同签署、合同执行的办理、报批及发放；5工程项目统计汇总，客户信息建档、整理；6销售合同、报表、客户资料、项目调查跟踪表等业务档案及公司发文的归档管理；（项目调查跟踪表的审核：先由部门经理进行审阅并标注“已阅”并签名，再将报表转交综合部文员填写在建项目统计表，每周进行统计后采用电子版形式交营销总监、部门经理、综合办文秘各一份）。7负责跟单员跟踪销售经理完成项目资料的收集归档管理；8协助营销中24、心各部门经理做好日常行政事务工作及业绩、业务考核工作；负责收集整理汇总业务工作月报，协助各营销中心总监做好业务工作管理；9办公用品、文件信函的收发，合同、文件、资料的打印、复印、传真、保管、建档等；10负责根据各销售人员的销售进度统计编制图表；11完成营销中心各部门经理及公司领导交办的工作。（八）资料接待员1做好日常客户接待引导工作并做好客户来访登记，接听电话、传真并认真记录；2负责公司经营、代理产品的图册等宣传资料的领取发放并建立管理台账；3负责样窗、料头、展板的领取发放并建立管理台账；4负责产品检验报告、材质证明书、证照资料的保管复印提供；负责业务专用章管理并做好使用登记；5负责采供部提供25、给跟单员的磅码单、订单回执、工作函的分发，并建立接收发放登记；6对接待中心荣誉证书、奖品奖杯、办公设备管理；7负责接待中心、资料室环境卫生；8完成公司领导交办的其他任务。（九）市场部/大客户部/委托加工部跟单员1市场部/大客户部/委托加工部跟单员在市场部/大客户部/委托加工部经理的领导下开展工作，严格遵守公司和部门的各项规章制度，并对健全部门的各相规章制度提供建议和意见；2依照公司的相关规定和流程做好从接单、下单、生产跟踪、收货、发货、服务跟踪等工作；3协助部门负责人处理好内部及各相关部门的沟通协调工作； 4配合好与市场部/大客户部/委托加工部业务人员的销售工作，配合部门负责人、业务人员解决因26、质量问题、供货延误、工作失误造成的不利局面的公关协调工作；5按部门要求认真填写业务工作周报；6工作交接时未交货订单由采供人员签字确认，到货未提部分由司磅统计员、开单员签字确认。7负责完成部门负责人和上级领导交给的其他任务。第二章 薪酬制度与业务奖励和提成一、营销中心任务和指标 （一） 销售任务和指标分解结合公司目前现状和未来的发展，2012年营销中心全年销售任务：市场部和大客户部合计24000吨，委托加工部2000吨。各生产基地和品牌每月任务和指标分解如下表：品牌产地市场部大客户部委托加工部备注澄江铝厂402吨603吨喷涂分厂166吨248吨广东生产32吨48吨伟业铝材100吨150吨兴发铝材27、100吨150吨澄江委托加工工业型材50.1 吨澄江委托加工建筑型材166.9吨说明：1澄江铝厂指澄江铝厂生产的由市场部和大客户部部销售的三元德隆牌和其他品牌铝材； 2喷涂分厂指大板桥喷涂厂生产加工的由市场部和大客户部销售的三元德隆牌和其他品牌铝材；3广东生产指委托广东相关厂家生产的三元德隆牌和其他品牌的铝材； 4伟业铝材、兴发铝材由市场部和大客户部销售的伟业牌、兴发牌铝材；5澄江委托加工工业、建筑型材指委托加工部销售的工业型材、建筑型材；6鉴于2012年的实际情况，以上销售任务表12月份执行上年度相关销售政策，从2012年3月份开始对市场部和大客户部按以上任务按月进行考核，季度发放，3月份纳28、入第二季度核算； 7此任务量试行、考核半年，半年后依据实际情况再行调整；82012年暂不对委托加工部销量进行考核。（二）公司销售量任务指标达成1大客户部销售任务按公司销售任务量24000吨的60%即14400吨进行核定；市场部销售任务按公司销售任务量24000吨的40%即9600吨进行核定；委托加工部销售任务暂不作硬性考核；2若营销中心完成当月销售任务量达到60%（含）以上，则营销中心管理人员（营销总监、大客户部经理、收款室主管、收款员、资料接待员、综合部文员）享受全公司销售量的业务奖励；3若营销中心完成当月销售任务量在60%以下，则营销中心管理人员（营销总监、大客户部经理、收款室主管、收款员29、资料接待员、综合部文员），不享受任何业务奖励，其它相关部门按实际销量享受业务奖励。（三）资金回笼任务指标考核资金回笼任务指标按2011年度最高9500万进行考核，当月应收账款与2011年同期相比超出2011年同期应收账款的则：0超出部分10%的，扣1分考核分；10%超出部分20%的，扣2分考核分；20%超出部分30%的扣3分考核分；30%超出部分的，全额扣除该项考核分。当月应收账款与2011年同期相比低于2011年同期应收账款的则：10%低于部分20%的，奖励1分考核分；20%低于部分30%的，奖励2分考核分；30%低于部分的，奖励3分考核分。二、薪酬、绩效、福利2012年执行以下薪酬标准：30、岗位设置岗位编制在岗人数基本工资岗位绩效工资福利补贴社保公司承担部分业务奖励工龄工资补贴备 注营销总监19504500200740暂由公司总经理兼任大客户经理119504000200640市场部经理119504000200640委托加工部经理119502500200另计40大客户副经理119502500200240市场部副经理119502500200240综合部文员1195015002000.840资料接待员1195015002000.840大客户销售经理649501500200103040市场部销售（区域）经理108950200-200另计40上不封顶市场部跟单员8895010002009431、0大客户部跟单员759501000200940委托加工部跟单员119501000200另计40收款室主管1195015002000.740收款员4495010002000.640说明：薪酬福利相关制度和标准除营销中心特别要求外，均按公司人力资源部薪酬福利管理制度执行。（一）市场部销售经理薪酬福利发放办法1试用期为12个月，工资发放标准为基本工资950元+岗位绩效工资600元，特殊情况由相关部门提出方案报总经理签批后执行；在试用期内不对销售经理进行销售任务考核，但必须按照营销中心的相关规范和流程开展业务工作，若能完成销售业务签约成功，原则上给予不高于200元/吨的提成；2业务培训期为212个月，32、工资发放标准为基本工资950元岗位绩效工资1000元福利补贴200元业务提成200元/吨，培训期内不予考虑签订劳动合同，在业务培训期内不对销售经理进行销售任务考核，若能完成销售业务签约成功，原则上给予不高于200元/吨的提成； 3业务开展期：在业务培训期内若销售经理认为能够独立完成销售工作，则由当事人写出书面申请，经相关部门经理考核通过后转为正式销售经理，即进入业务开展期，工资发放标准为基本工资950元岗位绩效工资（200元上不封顶）福利补贴200元业务提成（按相关规定执行）。进入业务开展期后可提出书面申请要求签订劳动合同，经本部门和人力资源部考核通过后报公司总经理批准后可购买社保五险，并停发33、福利补贴，社保五险根据个人情况另行确定费用承担方式，岗位绩效工资按以下标准分级发放：当月销量4吨，按200元4吨当月销量7吨，按600元7吨当月销量10吨，按800元10吨当月销量20吨，按1000元20吨当月销量30吨，按1200元30吨当月销量40吨，按1400元40吨当月销量50吨，按1600元50吨当月销量60吨，按1800元60吨当月销量70吨，按2000元70吨当月销量80吨，按2200元80吨当月销量90吨，按2400元90吨当月销量100吨，按2600元当月销量在100吨以上，每增加10吨则岗位绩效工资增加100元。如出现退货情况，当月销售量为实际销量冲减退货数量后的数值。4销34、售经理在业务培训期内应服从公司的一切培训安排。5销售经理（大客户部销售经理、市场部销售经理、兼职销售经理）可视自身情况，提出书面申请报相关部门审核，经总经理签批后可进行岗位调换，相关薪资待遇按调换后的岗位标准执行。6兼职销售经理和其他人员相关薪酬、福利、补贴执行公司与当事人签订的协议或者约定。（二）身兼多职人员的岗位绩效工资发放办法1身兼多职人员的岗位绩效工资按最高职位的相关待遇执行；身兼同一级别多重工作的人员按其主要负责的工作岗位的相关待遇执行；2身兼多重工作的人员以补贴的形式发放兼职薪资，具体标准执行人力资源部相关标准。（三）岗位绩效工资和业务奖励发放办法岗位绩效工资和业务奖励（含销售经理35、外的相关人员提成）的发放按人力资源部绩效考核制度执行。三、业务奖励和提成返利管理办法营销中心管理人员和公司其他部门人员享受销售业务奖励，营销中心销售经理（专职、兼职）、跟单员享受销售提成，并执行以下办法： （一）管理人员销售业务奖励及发放（委托加工部除外）1业务奖励金额及所占比例2012年度营销中心管理人员销售业务奖励从3月份开始进行核算，以季度为单位进行发放，3月份并入二季度一起发放。以大客户部、市场部销售的铝材为基数，其中营销中心：每吨计提28.5元，其中：（1）营销总监1人，7.00元/吨，分配比例24.56%（2）大客户部经理1人，6.00元/吨，分配比例21.0526%（3）市场部经36、理1人，6.00元/吨，分配比例21.0526%（4）大客户部副经理1人，2.00元/吨，分配比例7.0175%（5）市场部副经理1人，2.00元/吨，分配比例7.0175%（6）综合部文员1人，0.80元/吨，分配比例2.807%（7）资料接待员1人，0.80元/吨，分配比例2.807%（8）收款室主管1人，0.70元/吨，分配比例2.4561%（9）收款员4人，每人0.6元/吨，每人分配比例2.1052%（10）部门经理专职司机2人，每人0.4元/吨，每人分配比例为0.014%（不再享受驾驶员超公里数提成）（11）委托加工部经理1人，跟单员1人提成另计2业务奖励发放：（1）营销中心管理人员37、业务奖励，属销售经理的业务由销售经理承担，属部门经理的业务由部门经费承担。（2）每月15日前核算上月业务奖励，按季度发放业务奖励的30%，次年春节放假前发放上年业务奖励总额的30%，6月份前发放总额的20%，其余20%作为部门基金，部门基金的提取、使用和发放按照部门基金管理制度执行。（3）大客户部/市场部完成销售任务量的60%以下，营销中心管理人员（营销总监、大客户部（副）经理、市场部副（经理）、综合文员、资料接待员、收款主管、收款员）不予发放业务奖励，完成销售任务的60100%按以上标准发放，超出100%以上的超出部分按以上标准的双倍发放。（二）大客户部专职销售经理提成发放1提成金额大客户部38、专职销售经理的提成由部门经费承担，大客户销售经理提成按以下办法执行：100吨以内（含）提成12元/吨100200吨（含）提成25元/吨200吨以上提成35元/吨说明：若大客户部销售业务经办人为部门经理或副经理则不予计提提成，按20元/吨计提部门经费。2提成发放每月15日前统计上月销售数量核算相应提成，由销售经理签字确认，按季度发放提成的30%，次年春节放假前发放上年提成总额的30%，6月份前发放总额的20%，其余20%作为部门基金，部门基金的提取、使用和发放按照部门基金管理制度执行。（三）市场部专职销售（区域）经理提成及发放1提成金额（1）执行公司销售价格且无垫款的业务按800元/吨计提；执行39、公司销售价格需垫款的业务按500元/吨计提；（2）超出公司销售价格且无垫款的业务，超出部分全部由个人支配；超出公司销售价格需垫款的业务，超出部分公司和个人各占50%；（3）低于公司销售价格且无垫款的业务，按300500元/吨计提；低于公司销售价格需垫款的业务按200-300元/吨计提；具体提成金额由部门经理与营销总监和总经理协商确定；（4）需垫款或合同价格低于公司销售价格的业务，在签订合同前必须审批欠款和合同价格，由销售人员提出书面申请报部门经理审核，营销总监审批，总经理批复，最后按总经理批复意见执行。如无批复擅自签订垫款或低于销售价的合同，公司将不予考虑销售人员的提成和拒绝签署此合同，造成的40、一切后果及责任由业务经办人承担。2提成发放（1）销售经理提成额=提成金额月实际销售吨位月实际回款百分比（百分比的计算方式为：回款金额/销售金额100%）；（2）季度提成额=季度所有合同实际回款提成总额35%；（3）年度提成额=（13季度的实际提成额相加35%）+（四季度实际回款提成额70%）；（4）次年度3月的提成金额=前一年度实际回款总提成额30%；（5）市场部销售经理如工作调动或离职，如无应收账款或款项全部收回后可全额兑现个人提成。（6）税金承担：超出公司销售价格的业务提成如需开具发票，则由销售经理和相关提成人承担10%的税金。（四）大客户部/市场部兼职销售（区域）经理提成及发放1属兼职销41、售人员的销售业务，营销中心提供给其内部调拨价格，销售价格和内部调拨价的价差为兼职销售人员的提成，兼职销售人员的提成如需开票则由兼职销售人员和相关提成人承担10%的税金。2. 所签合同需要公司垫款的，公司给其内部调拨价适当提高每吨200.00元至300.00元，且公司垫款时间为1个月，最长时间不超过3个月；3. 欠款客户按约定超出付款期限的按公司规定应承担欠款金额1%的资金占用费；4. 执行合同约定产生的相关费用和跟单员送货发生的所有费用由兼职销售经理承担； 5.合同价格低于公司内部调拨价的业务，在签订合同前必须审批欠款和合同价格，由销售人员提出书面申请报部门经理复核，营销总监审核，总经理签批，42、最后按总经理签批意见执行。如无批复擅自签订垫款或低于内部调拨价的合同，公司将不予考虑销售人员的提成和拒绝签署此合同，造成的一切后果及责任由业务经办人承担。6.重大或特殊项目，合同价格低于内部调拨价的业务，则在签合同前由销售人员、部门经理、营销总监、总经理协商合同价格和提成金额，协商一致后方可签订供需合同。否则造成的一切责任和后果均由经办人承担。7.提成发放：兼职销售经理的提成发放原则上无应收款的业务销售完成即兑现提成，有应收款的业务须在所有欠款收回后兑现。（五）跟单员提成、奖励及发放 1提成金额跟单员提成属销售经理的业务由销售经理承担，属部门经理（副经理）的业务由部门经费承担。跟单员销售提成按43、其所跟业务量9元/吨计提，按相关规定发放。 2项目奖励及发放每月服务15个以上项目给予奖励150元，25个以上项目给予奖励300元，属跟单员的奖励由部门经费承担。项目奖励当月发放，不计提部门基金。3提成发放每月15日前核算上月提成，按季度发放提成的30%，次年春节放假前发放上年提成总额的30%，6月份前发放总额的20%，其余20%作为部门基金，部门基金的提取、使用和发放按照部门基金管理制度执行。4订单回执单誊写审核奖惩办法营销中心（委托加工部订单除外）订单、回执单誊写、审核奖惩办法：（1）大客户部/市场部副经理对跟单员和销售经理已经审核签字的回执单进行复核，若发现回执单与客户原始订单不符，内容44、包括名称、型号（编号）、壁厚、表面处理（色号），长度、数量、包装、订货单位，则对经办跟单员处以每个订单10元/次的罚款（同一订单不论发生几个错误，均按一次计算），在晨会上通报批评，并由当事人进行检讨。罚款月末由大客户部/市场部副经理报综合办执行处罚，从当月岗位绩效工资中扣除，所罚款项划入大客户部/市场部经费。（2）若跟单员当月订单誊写、回执单审核中未出现错误且当月未发生工作失误的，则对跟单员给予奖励100元，以季度为单位，若连续3个月订单誊写、回执审核中未出现错误，连续3个月未发生工作失误的，则每季度末对跟单员给予奖励300元，以上奖励由部门基金和部门经费各按50%进行支付。由大客户部/市场部45、副经理按时报综合办执行奖励，奖励在月工作例会上以现金方式发放，并通报表扬。（3）若奖励发出后发现订单誊写、回执单审核出现错误，发生工作失误，则扣回下单当月的奖励和所发的季度奖励，工作失误造成的损失赔偿和责任承担按工作失误处理办法执行。（4）大客户部/市场部副经理每月2日前对上月跟单员订单誊写、回执单审核和奖罚情况编制统计汇总表报部门经理审核，人力资源部复核。（5）实习跟单员不进行考核，订单管理奖惩办法不纳入绩效考核。（六）公司其他部门业务奖励及发放各部门业务奖励金额及所占比例为：1 总经办每吨计提19.8元，其中（1）总经理1人，10.00元/吨，分配比例50.5050%（2）副总经理1人，746、.00元/吨，分配比例35.3535%（3）总经理助理1人，1.50元/吨，分配比例7.5757%（4）总经理秘书1人，0.80元/吨，分配比例4.0404%（5）总经理司机1人，0.50元/吨，分配比例2.5252%（不再享受驾驶员超公里数提成）2综合办公室每吨计提3.85元，其中：（1）主任1人，1.50元/吨，分配比例38.9610%（2）副主任1人，0.80元/吨，分配比例20.7792%（3）文秘1人，0.60元/吨，分配比例15.5844%（4）保安队长1人，0.15元/吨，分配比例3.8961%（5）保安员4人，每人0.15元/吨，每人分配比例为3.8961%（6）车辆主管1人，47、提成另计（7）驾驶员8人，提成另计（8）炊事员2人，每人0.10元/吨，每人分配比例为2.5974%3人力资源部每吨计提2.10元，其中：（1）经理1人，1.50元/吨，分配比例71.4285%（2）培训专员1人，兼职不计（3）人事专员1人，0.60元/吨，分配比例28.5714%4财务部每吨计提5.00元，其中：（1）经理1人，1.50元/吨，分配比例30%（2）成本核算会计1人，0.80元/吨，分配比例16%（3）报账会计1人，0.70元/吨，分配比例14%（4）往来账管理1人，0.70元/吨，分配比例14%（5）兼职会计1人，另计（6）出纳1人，0.70元/吨，分配比例14%（7）开单员48、1人，0.60元/吨，分配比例12%5技术部每吨计提2.70元，其中：（1）经理1人，每人1.50元/吨，分配比例55.55%（2）技术员2人，0.60元/吨，每人分配比例为22.22%（3）制作员2人，另计6采供部每吨计提7.8元，其中：（1）经理1人，2.00元/吨，分配比例25.641%（2）主办采购2人，每人1.60元/吨，每人分配比例20.512%（3）驻广东采购员1人，0.40元/吨，分配比例5.128% （4）采供部副经理1人，1.0元/吨，分配比例12.821%（5）仓库主管1人， 0.60元/吨，分配比例7.692%（6）司磅统计员1人，0.60元/吨，分配比例7.692%749、业务奖励发放每月15日前核算上月业务奖励，按季度发放业务奖励的30%，次年春节放假前发放上年业务奖励总额的30%，6月份前发放总额的20%，其余20%作为部门基金，部门基金的提取、使用和发放按照部门基金管理制度执行。（七）部门基金、部门经费提取和管理办法1部门基金、部门经费使用范围：部门基金用于部门员工团队活动、部门优秀员工评选活动、员工意外伤害理赔不足部分及工作失误；部门经费：部门接待费用、呆坏账、工作失误。采供部仓库部门经费除以上内容外主要用于员工加班误餐补贴、日常生产工具购买。2营销中心部门基金、部门经费提取：营销中心的部门基金由营销中心管理人员业务奖励的20%、跟单员提成奖励的20%、50、大客户部专职销售经理提成奖励的20%、市场部部门经费计提3%作为（兼职）销售经理的部门基金，大客户部部门经费计提1%作为兼职销售经理的部门基金，市场部（兼职）销售经理、大客户部兼职销售经理不再参与部门基金余额分配。营销中心的部门经费由销售经理销售业务提成30元/吨和部门经理（副）销售业务提成50元/吨，零星销售业务提成50元/吨作为部门经费。营销中心大客户部和市场部部门基金分别管理和使用。属市场部/大客户部经理（副经理）、大客户部专职销售经理经办的业务及零星销售提成，承担相关费用后的提成余额划入部门经费，如提成部分不足以支付相关费用，则由部门经费给予承担。3公司其他部门基金提取：（1）享受销售51、业务奖励的人员计提20%的业务奖励做为相关部门的部门基金；（2）驾驶员从当月超公里数提成计提10%作为部门基金，剩余基金按按比例返还给驾驶员平均分配。（3）制作员从当月业务奖励中计提20%作为部门基金，剩余基金按按比例返还部门经费。（4）装卸员从部门经费中计提20%作为部门基金，剩余基金按按比例返还部门经费。4部门基金管理办法（1）部门基金账务管理及使用：由公司财务部统一管理，主要用于部门团队活动、部门优秀员工奖励、工伤、意外事故补偿、部门职工出现工作失误无法承担相应损失（其中属营销中心人员工作失误损失50%由部门基金承担，另外50%由部门经费承担），由部门基金给予支出，部门基金账目由财务部在52、销售月度例会上进行通报并由部门经理确认。（2）部门基金使用审批流程：部门团队活动基金使用审批流程A部门经理提出申请并附活动策划书及费用预算；B人力资源部经理审批；C总经理审批；D财务经理根据总经理批示进行活动费用借支；E部门经理按报账流程，总经理签批后到账务部门核销并冲减部门基金。部门优秀员工奖励的基金使用审批流程：A部门经理提出优秀员工的评选方案及费用预算；B人力资源部经理审批；C总经理审批；D财务部经理根据总经理批示进行活动费用借支；E部门经理按报账流程，总经理签批后到账务部门核销并冲减部门基金。职工出现工伤、重大疾病及非主观原因导致意外伤害行为，经社保部门或保险公司赔付后的剩余部分可申请53、使用部门基金，使用审批流程：A部门经理根据实际情况提出申请并呈报相关资料；B人力资源部经理审核；C账务部经理审核；D公司总经理审批；E财务部门和相关部门根据总经理签批给予办理并冲减部门基金、部门经费。部门人员发生工作失误需使用部门基金赔偿的审批流程：A员工因工作失误造成重大损失，先由个人承担并从个人应发而未发的岗位绩效工资、业务奖励和提成中给予扣减，剩余部分由本人向部门提出书面申请用部门基金给予冲抵无法承担部分的50%。B部门经理签署意见C人力资源部经理审核；D账务部经理审核；E公司总经理审批；F财务及相关部门根据总经理批示处置并冲减部门基金。（3）部门基金节余分配：在次年6月份前对上年度部门54、基金进行核算并由部门经理签字确认，如有节余原则上部门人员按计提比例进行二次分配并予以发放，特殊情况由部门提出分配方案经相关部门及总经理审批后再行分配。如核算年度部门基金不够抵扣发生的相关费用则由相关部门提出书面申请公司给予核销。中途离职人员其计提的部门基金结余部分进行分配时划入部门经费。5部门经费管理办法（1）部门经费账务管理及使用：由公司财务部统一管理，主要用于部门负责人、大客户部专职销售经理业务接待、业务拓展、项目攻关、差旅费、市场推广费（广告、CI策划、门招、路牌、礼品、会务、名片制作）、样窗、料头、色板、资料费、销售业务中出现的呆坏账、属销售人员承担而无力承担的费用、部门员工出现工作失55、误无法承担相应损失（其中属营销中心人员工作失误损失50%由部门经费承担，另外50%由部门基金承担），由部门经费给予支出，部门经费账目由财务部在销售月度例会上进行通报并由部门经理确认。（2）部门经费使用审批流程及相关使用额度：需要使用部门经费的，由经办人提出书面申请，部门负责人审核经营销总监复核再报总经理签批，最终以总经理批复意见执行。营销中心总监的销售业务费用在10000元月以内由营销总监自行处理，超出10000元后产生的业务费用，须经公司总经理审核批准后方可开支；部门经理的销售业务费用在5000元月以内由部门经理自行处理，超出5000元后产生的业务费用，须经营销总监审核报公司总经理批准后方可56、开支；部门副经理的销售业务费用在2000元月以内由部门副经理自行处理，超出 2000元后产生的业务费用，须经部门经理、营销中心总监审核总经理批准后方可开支；大客户部专职销售经理的销售业务费用在1000元月以内由大客户部专职销售经理自行处理，超出1000元后产生的业务费用，须经大客户部经理、营销中心总监审核总经理批准后方可开支。（3）采供部仓库装卸组部门经费的计提和使用见采供部装卸组工资考核办法。（八）业务奖励与提成发放其它规定1参与业务奖励分配的各部门人员，分配人数为当前定编人数。若实际人数少于定编人数，则未分配业务奖励30%划归定岗岗位代理工作者，其余部分划归部门基金，由部门统一支配使用。原57、则上不允许超编，若超编超编人员不进行部门基金的余额分配。2公司员工出现下列情况之一者，应发而未发的业务奖励和提成不予发放：(1)严重违规违纪者；(2)个人提出辞职者；(3)不能胜任本职工作者；（4)不服从公司正常工作调动或分配者；（5)泄露公司商业机密者；（6)与竞争对手串通损害公司利益者。3.人力资源部每月进行绩效考核内容包括：岗位绩效工资、业务奖励和跟单员提成，销售人员的提成不进行绩效考核。第三章 营销中心业务规范与流程一、大客户部业务运作规范及流程营销中心大客户部是公司长期合作的房地产公司、建筑公司、门窗公司、业主单位销售业务开展及提供售后服务的主导部门。大客户部的业务运作规范及流程执行58、以下规定。（一）销售任务和指标大客户部完成公司年度销售任务的60%，即24000吨60%=14400吨，由部门经理（副经理）、专职销售经理、兼职销售经理分解完成。指标包括销售额的指标、长期合作的老客户回访的指标、新客户开发建立数量的指标。指标按月统计，由营销中心综合部文员将完成的情况进行统计由部门经理确认后上报营销总监。按部门销售人员11人（含兼职）编制进行考核，个人月任务量为109.1吨，未完成任务量60%即65.5吨，则扣除个人绩效考核分2分。（二）开展销售工作的相关规范销售工作的开展主要由部门经理（副经理）和专职、兼职销售经理完成，为完成公司下达的销售目标，特制定以下规范：1项目信息的收59、集整理及汇总（1）工程项目信息的收集 通过建设工程信息网第一时间获得的基本工程信息； 通过销售人员以各种方式主动收集的基本工程信息； 通过公司上层或其他部门、各分公司获取的工程信息； 通过新老客户获取的工程信息； 通过其它渠道获取的工程信息。（2）信息整理及汇总 获得的基本工程信息后，由销售人员现场了解情况并填写项目调查跟踪表； 项目调查跟踪表内容填写完成后,交由营销中心综合部文员对项目调查跟踪表进行初步审核汇总后，交大客户部经理进行审阅，七个工作日内与相关部门经理和销售人员协商确认项目的跟踪人并备案； 所有专职销售人员每月必须填写项目调查跟踪表3份以上，失败项目跟踪调查表1份以上，要求营销中60、心综合部文员认真管理且必须严格审核项目调查跟踪表填写的规范性。 填写的项目调查跟踪表或失败项目跟踪调查表同一项目不允许多次填报，要求以时间为顺序反映出项目跟进的全过程，对跟进过程中找到何人、办理何事、出现的结果、如何应对等情况真实的反映、体现，对所填内容不全、弄虚作假等不按要求填写的由营销中心综合部文员初审后返给销售人员重填，半个工作日内必须再次交回，如二次填表仍不能达到要求的，则由部门经理（副经理）提出处理意见后上报营销总监处理。项目调查跟踪表必须如实反映跟踪全过程，如出现跟踪过程填写不完整，则给予50元/份的罚款。同一项目一旦签订供需合同（其它部门或专、兼职销售经理所签）后，不得再填报该项61、目跟踪表，否则视为违规处以50元/次的罚款。 填写上报的项目调查跟踪表或失败项目跟踪调查表作为销售人员岗位绩效工资和提成的主要考核依据。若填报的规范性、相关内容和数量达不到要求，则在绩效考核中给予扣分，严重者扣罚全月岗位工资和提成并不给予报销销售业务产生的费用。2项目运作及跟踪（1）初步调查：由各销售人员通过各种有效渠道对项目的情况进行调查并与相关人员进行接触，掌握了解所跟进项目的有效信息，有针对性的开展业务工作，对项目调查跟踪表中所要求的内容进行系统的了解和接触。调查的内容还应包括业主方或有关各方的消费需求、竞争对手情况等。（2）实行项目专人负责制，具体的工程项目从信息收集到业务公关、最后销62、售合同签订、售后服务、配合财务部催缴应收款工作均由指定专人全程负责。（3） 项目跟踪过程中经办人应随时向部门经理和营销总监汇报项目进展情况及最新变化，从而采取相应措施或公关策略。（4）部门经理应随时了解每一工程项目的进展情况并保持与营销总监、公司副总经理、总经理及各相关部门密切沟通，挖掘公司内外一切可用资源协助销售人员进行业务公关，最终达成销售目标。（5）销售经理在跟踪项目的过程中，若无法跟进或无实质成效时部门经理应及时提供支持，若公司其他人员有更好的资源可以利用，则可更换销售经理，更换销售经理时，须填写工程项目（客户）跟踪确认表。（6） 销售经理在进行业务跟踪项目中若需组成团队开展业务工作，63、则需由当事人签订工程项目（客户）跟踪确认表，并在表中明确责任承担和利益分配，并严格按约定展开后续工作。（针对市场部、兼职销售经理）。（7） 公司兼职销售人员中若只能提供资源、平台、人脉关系，没有能力或时间进行业务跟进的由部门经理指派业务协助人进行跟踪。业务协助人，协助人享受专职销售经理的待遇，兼职销售经理享受与之约定的提成返利，此返利必须在经济合同签署单中给予明确。此类业务一般由大客户部进行操作。（8） 业务划分：原则上属公司传统客户、公司高层资源客户、重点重大项目、公关难度大的项目由大客户部跟进，区域主要以昆明地区为主，也可辐射云南全省及周边地区。（9）人员及业绩归属管理：隶属于不同部门人员64、由部门进行管理，兼职销售经理原则上以昆明及周边地区为主要业务市场的人员划归大客户部，并由大客户部管理，以地州市及周边省份为主要业务市场的人员划归市场部，并由市场部管理。销售业绩按销售经理隶属部门进行划分。出现业务交叉时，必须在综合部文员处备案。（10）部门经理（副经理）必须对昆明及周边地区在建项目进行全方位全覆盖跟踪了解，若出现遗漏则给予扣除绩效考核分。3.销售业务奖励、提成、费用的计算、承担管理办法（1）大客户部所有人员（营销总监、部门经理、副经理、专职销售经理，兼职销售经理）均设立个人账户，建立收支台账，除基本工资，岗位绩效工资、福利补贴外所有按相关规定并经核实发生的业务奖励、提成和各项费65、用均计入个人账户；（2）各项费用包括：差旅费、招待费、电话费、样窗料头样品费、办公用品、相关资料、车辆使用费及驾驶员差旅费、资金占用费、工作失误承担损失及其他费用（如快件费、空运资料费、制作标书费等）、跟单员提成及跟踪服务项目所产生的费用。（3）费用承担：营销总监、部门经理（副经理）自行跟踪的项目，开展业务及公关所产生的费用和支出由部门经费承担，每月进行核销，若部门无法承担时提出书面申请报营销中心总监复核，公司总经理签批后由公司核销；营销总监、部门经理（副经理）、其它部门的相关人员协助销售经理进行销售业务及公关所产生的费用划入销售经理个人账户，每月用部门经费给予核销；销售经理进行销售业务及公关66、所产生的费用划入个人账户，每月用部门给予核销；（4）大客户部兼职销售经理的费用承担及核销执行市场部销售经理相关规定；（5）如因个人原因、手续不齐导致无法核销的费用由经办人自行承担；（6）所有营销中心人员严格执行“前账未销，后款不支”的财务报销管理制度。报账时间：昆明地区销售经理，可在每月的5日、12日、25日报账，其它时间财务不予受理。（7）专职销售经理每月的费用支出和个人借支必须控制在1500元内，达到后不再借支和报销任何费用，专职销售经理每支出一笔费用必须经部门经理同意后方可支出。（8）使用车辆产生的费用计算按公司的车辆使用和驾驶员管理办法执行，车辆长途外出驾驶员所产生的差旅费用也一并划入67、销售经理的收支台账。每月由经办人提出书面申请报部门经理、营销总监签批进行核销。（9 ）收款员收款时所产生的车辆及其他费用由市场部、大客户部各承担50%。（10）大客户部属营销总监、部门经理（副经理）、专职销售经理的业务，不论销售价格多少均按100元/吨计提各项业务奖励、提成、部门基金和部门经费。营销总监、部门经理（副经理）的业务计提金额分配为：营销中心管理人员28.5元/吨，部门经费50元/吨，跟单员提成9元/吨；属专职销售经理的业务计提金额分配为：营销中心管理人员28.5元/吨，销售经理12-35元/吨，部门经费30元/吨，跟单员提成9元/吨，分配余额划入部门经费统一管理，分配不足部分由部门68、经费承担。（11）大客户部兼职销售经理的销售提成中应承担营销中心管理人员28.5元/吨，跟单员提成9元/吨的业务奖励和提成，部门经费30元/吨。（12）销售人员若辞职或被辞退，原则上个人账户中的未冲抵的借支和费用由个人自行承担，个人无法承担时，提出书面申请报部门经理复核，营销总监审批，总经理签批后由部门经费和部门基金各承担50%核销。（三）开展客户服务工作的相关规范客户服务是整个销售工作中的重要环节，是连接公司和客户之间重要纽带和桥梁，为了能准确、优质、高效完成客服工作，特制定以下规范。1客服工作主要实施人员客服工作主要由部门副经理负责，跟单员（销售经理）实施。销售经理签订供需合同后，从接单、69、下单、审核回执单、生产跟踪、验货入库、发货出库、送货、退货、协助收款、协助处理质量问题及工作失误等工作在部门副经理指导下由跟单员（销售经理）完成。（1）接单、下单（参见采供部公司接单、下单、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程）（2）审核回执单（参见采供部公司接单、下单、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程）（3）生产跟踪（参见采供部公司接单、下单、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程）（4）验货入库、发货出库（参见采供部公司接单、下单、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程）（5）退货处理（参见采供部公司接单、下单、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程）（6）产品质量问题处理（参见采供部公司接单、下单、70、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程）（7）工作失误处理（参见采供部公司接单、下单、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程）2跟单员提成、费用的计算、承担及管理（1）跟单员均设立个人账户，建立收支台账，除基本工资，岗位绩效工资、福利补贴外所有按相关规定并经核实发生的业务奖励、提成和各项由跟单员承担的费用和支出均计入个人账户。各项支出包括：差旅费、招待费、电话费、样窗料头样品费、办公用品、相关资料、车辆使用费及驾驶员差旅费、资金占用费、工作失误承担损失及其他费用（如快件费、空运资料费、制作标书费等）。若应有跟单员承担的费用，跟单员无法承担时由当事人提出书面申请，部门副经理复核，部门经理审核，营销总监签71、批，由部门基金和部门经费各承担50%。若部门基金和部门经费无法承担时，报公司总经理签批，由公司给予核销。（2）所有营销中心人员严格执行“前账未销，后款不支”的财务报销管理制度。报账时间：昆明地区销售经理，可在每月的5日、12日、25日报账，其它时间财务不予受理。（四）业务流程销售经理搜集信息填写项目调查跟踪表交综合部文员备案项目跟踪、业务攻关反馈项目情况，反应阻力困难，调查竞争对手情况部门经理、营销总监业务支持项目成功（失败）销售经理签订合同（填写失败项目跟踪调查表）跟单员（销售经理）接单、誊单采供部下单、供货跟单员（销售经理）发货协助收款员收款对账退货质量问题处理工作失误处理（五）日常工作管72、理1业务工作实行周报制度，每日填写项目调查跟踪表项目的跟进情况，每周由部门经理进行审查。2每周五9：00召开营销中心例会，执行营销中心会议制度。3工作纪律执行公司综合办和人力资源部的相关制度。二、市场部业务运作规范及流程市场部是营销中心的市场分析、开发与拓展的主导部门，承担着目标市场的开拓、维护、客户管理及营销总监交办的相关客户及工程信息跟踪、反馈等职能。（一）销售任务和指标市场部完成公司年度销售任务的40%，即24000吨40%=9600吨，由部门经理（副经理）、专职销售经理、兼职销售经理分解完成。指标包括销售额的指标、长期合作的老客户回访的指标、新客户开发建立数量的指标。指标按月统计，季度73、考核，由营销中心综合部文员将完成的情况进行统计由部门经理确认后上报营销总监。按部门销售人员22人（含专、兼职销售经理）进行考核，个人月任务量为36.4吨，未完成任务量60%即21.8吨则扣除个人绩效考核2分。（二）开展销售工作的相关规范销售工作的开展主要由部门经理（副经理）和专职、兼职销售经理完成，为完成公司下达的销售目标，特制定以下规范。1项目信息的收集整理及汇总（1）工程项目信息的收集 通过建设工程信息网第一时间获得的基本工程信息； 通过销售人员以各种方式主动收集的基本工程信息； 通过公司上层或其他部门、各分公司获取的工程信息； 通过新老客户获取的工程信息； 通过其它渠道获取的工程信息。（74、2）信息整理及汇总 获得的基本工程信息后，由销售人员现场了解情况并填写项目调查跟踪表； 项目调查跟踪表内容填写完成后,交由营销中心综合部文员对项目调查跟踪表进行初步审核汇总后，交市场部经理进行审阅，七个工作日内与相关部门经理和销售人员协商确认项目的跟踪人并备案； 所有专职销售人员每月必须填写项目调查跟踪表3份以上，失败项目跟踪调查表1份以上，要求营销中心综合部文员认真管理且必须严格审核项目调查跟踪表填写的规范性。 填写的项目调查跟踪表或失败项目跟踪调查表同一项目不允许多次填报，要求以时间为顺序反映出项目跟进的全过程，对跟进过程中找到何人、办理何事、出现的结果、如何应对等情况真实的反映、体现，对75、所填内容不全、弄虚作假等不按要求填写的由营销中心综合部文员初审后返给销售人员重填，半个工作日内必须再次交回，如二次填表仍不能达到要求的，则由部门经理（副经理）提出处理意见后上报营销总监处理。（项目调查跟踪表连续填写怎么解决）填写上报的项目调查跟踪表或失败项目跟踪调查表作为销售人员岗位绩效工资和业务奖励的主要考核依据。若填报的规范性、相关内容和数量达不到要求，则在绩效考核中给予扣分，严重者扣罚全月岗位工资和业务奖励并不给予报销销售业务产生的费用。2项目运作及跟踪（1）初步调查：由各销售人员通过各种有效渠道对项目的情况进行调查并与相关人员进行接触，掌握了解所跟进项目的有效信息，有针对性的开展业务工76、作，对项目调查跟踪表中所要求的内容进行系统的了解和接触。调查的内容还应包括业主方或有关各方的消费需求、竞争对手情况等。（2）实行项目专人负责制，具体的工程项目从信息收集到业务公关、最后销售合同签订、售后服务、配合财务部催缴应收款工作均由指定专人全程负责。（3） 项目跟踪过程中经办人应随时向部门经理和营销总监汇报项目进展情况及最新变化，从而采取相应措施或公关策略。（4）部门经理应随时了解每一工程项目的进展情况并保持与营销总监、公司副总经理、总经理及各相关部门密切沟通，挖掘公司内外一切可用资源协助销售人员进行业务公关，最终达成销售目标。（5）销售经理在跟踪项目的过程中，若无法跟进或无实质成效时部门77、经理应及时提供支持，若公司其他人员有更好的资源可以利用，则可更换销售经理，更换销售经理时，须填写工程项目（客户）跟踪确认表。（6） 销售经理在进行业务跟踪项目中若需组成团队开展业务工作，则需由当事人签订工程项目（客户）跟踪确认表，并在表中明确责任承担和利益分配，并严格按约定展开后续工作。（针对市场部、兼职销售经理）。（7） 公司兼职销售人员中若只能提供资源、平台、人脉关系，没有能力或时间进行业务跟进的由部门经理指派业务协助人进行跟踪。业务协助人，协助人享受专职销售经理的待遇，兼职销售经理享受与之约定的提成返利，此返利必须在经济合同签署单中给予明确。此类业务一般由大客户部进行操作。（8） 业务划78、分：原则上属公司传统客户、公司高层资源客户、重点重大项目、公关难度大的项目由大客户部跟进，区域主要以昆明地区为主，也可辐射云南全省及周边地区。（9）人员及业绩归属管理：隶属于不同部门人员由部门进行管理，兼职销售经理原则上以昆明及周边地区为主要业务市场的人员划归大客户部，并由大客户部管理，以地州市及周边省份为主要业务市场的人员划归市场部，并由市场部管理。销售业绩按销售经理隶属部门进行划分。出现业务交叉时，必须在综合部文员处备案。（10）部门经理（副经理）必须对昆明及周边地区在建项目进行全方位全覆盖跟踪了解，若出现遗漏则给予扣除绩效考核分。3零星销售管理办法营销中心零星销售是售业务的重要组成部分，79、其承担着服务中小客户、解决库存积压、收集市场信息的功能，为更好的发挥其作用，特制定以下管理制度：（1）零星销售业务由营销中心市场部全面管理实施，其销售量划入市场部，由市场部副经理全面负责。（2）零星客户达到公司后由相关人员（含保安、仓管人员、跟单员等）带进接待中心，接待中心资料接待员问清情况后通知市场部副经理进行接洽商谈，然后把相关业务交指定跟单员实施。（3）如市场部副经理不在公司由资料接待员电话汇报相关情况，并由市场部副经理指派跟单员与客户进行接洽服务，办理销售手续。（4）办理销售手续时按营销中心相关的销售制度执行。（5）市场部副经理遇周末休息、请假或出差，必须指派专人负责零星销售业务并上报80、营销中心备案。原则上市场部副经理和资料接待员周末轮休时工作相互协助，市场部副经理休息时资料接待员上班，反之亦然。（6）零星销售业务给予市场部100元/吨的提成，此提成计入部门基金，给予提供服务的跟单员9元/吨的提成，并计入项目奖励，每提供一次服务计入服务一个项目。（7）部门基金和部门经费的使用按相关制度执行，跟单员的提成发放按营销中心相关制度执行。（8）销售流程客户达到公司相关人员引入接待中心资料接待员了解情况通报（电话通知）市场部副经理指派跟单员服务开具销售单司磅统计员（仓库主管）办理相关手续客户付款收款员开具出门条4地州市县、周边地区销售工作规范及管理（1）销售区域划分及区域经理设置地州市81、县、周边地区销售区域划分（分为：十九个片区），地州市场现有：曲靖、昭通、红河、文山、玉溪、普洱、西双版纳、楚雄、大理、丽江、香格里拉、临沧、保山、德宏、怒江，贵州、重庆、四川、周边省市。曲靖片区：包括麒麟区、马龙、沾益、宣威、富源、陆良、会泽、罗平、师宗等；设置销售经理3人，其中魏成伍、杨源熙共同负责麒麟区、沾益；魏成伍负责宣威、富源、陆良；杨源熙负责马龙、师宗、罗平；舒应辉负责会泽。昭通片区：包括昭阳区、鲁甸、永善、绥江、镇雄、大关、盐津、巧家、彝良、威信、水富等；设置销售经理1人：王茹。红河片区：包括蒙自、开远、个旧、弥勒、红河、绿春、建水、泸西、元阳、石屏、金屏、河口、屏边等；设置销售经82、理1人：张疆。文山片区：包括文山、砚山、广南、马关、富宁、丘北、西畴、麻栗坡等；设置销售经理1人：普京。玉溪片区：包括玉溪、华宁、澄江、易门、通海、江川、元江、新平、 峨山等；设置销售经理1人：海峰。普洱片区：包括思茅区、普洱、宁洱、景东、景谷、镇沅、墨江、澜沧、西盟、江城、孟连等；设置销售经理1人：张本银。西双版纳片区：包括景洪、勐腊、勐海等；设置销售经理1人：张本银。楚雄片区：包括楚雄市、元谋、南华、牟定、武定、大姚、双柏、禄丰、永仁、姚安等；设置销售经理1人：张文斌。 大理片区：大理、剑川、弥渡、云龙、洱源、鹤庆、祥云、宾川、永平、漾濞、魏山、南涧等；设置销售经理1人：谢瑞斌。丽江迪庆片83、区：包括古城区、玉龙、丽江、永胜、华坪、宁蒗、香格里拉、德钦、维西等；设置销售经理1人：柳品丽。临沧片区：包括临沧市、镇康、凤庆、云县、永德、双江、沧源、耿马等；设置销售经理1人：刘鹏艳。保山怒江片区：包括隆阳区、腾冲、昌宁、施甸、龙陵、泸水、兰坪、福贡、贡山等；设置销售经理1人：钱尚猛。德宏片区：包括潞西、瑞丽、陇川、盈江、梁河等；设置销售经理1人：尹源平。贵州片区、四川片区、重庆片区、周边省市片区待定。（2）跨区域销售的相关规定属地州市县、周边地区的市场，原则上均由指定的区域经理进行工作开展和市场管理。如本部门的其它人员和其它部门人员有优质资源，则可跨区域开展业务，但须经营销中心总监、各部84、门经理（副经理）、公司总经理同意后填写工程项目和客户跟踪确认表方可开展，开展业务的费用和业务提成划归当事人，销售量同时计入当地区域经理和业务开展经办人名下。未经相关领导允许，未办理相关手续，任何人不允许跨地区开展业务，否则公司不予报销任何费用，不予计算提成，不计销售量。（3）区域经理销售工作开展根据销售区域划分设置区域经理负责各管辖区域内的项目、代理商或经销商的开发与管理，建立分片区负责售前、售中和售后包干制度。 销售任务指标根据公司下达的年度销售指标，确定各区域年度销售指标并将其按季分解下达，各区域经理将相应承担不同的销售指标。A指标包括销售额指标和区域经销商和客户开发数量指标。B指标按月统85、计，由区域经理将完成的情况上报市场部经理。C在一年期内负责该区域的区域经理必须在该区域的空白地方至少开发一家经销商或客户，有经销商和客户的地方做好管理协调工作。 提成奖励办法A 若区域经理在未设经销商或已设经销商区域自主完成销售（工程销售或零售），则提成奖励按业务奖励和提成返利管理办法给予计提发放。B若在已设经销商的区域，由经销商自主完成销售（工程销售或零售），执行经销商规定价格，并由经销商自行签订合同的业务，按200元/吨计提给负责该区域的区域经理。C 若属区域经理协助经销商完成的销售，则视具体情况在签订合同时给予协商确认双方的提成数额。D 如果是区域经理和经销商共同完成的工程项目，并由区域86、经理与经销商签订供货合同，则区域经理提成为经销商供货价格与实际合同价格的价差。若所签价格与经销商价格一致或低于经销商价格，则销售经理提成按200元/吨计提。 经销商的管理A 由市场部经理组织负责地州销售市场的区域经理对负责的区域进行基本市场的情况调查与联络宣传，掌握了解所有在建工程信息，有针对性的开展业务工作，对当地的在建项目投资业主、房地产公司、门窗公司、材料销售商进行系统的了解和接触，筛选和审查出合格的经销商或客户并对其综合实力进行考察，包括对其经营场所、资金、所做工程及价格、所用材料品牌进行详细了解、核实并认真建档记录，从而确认销售渠道的发展与趋势。B 调查的内容应包括区域基本情况：即人87、口、经济状况、消费者结构、购买力等。市场容量： 包括现实的与潜在的市场需求。消费者偏好：品牌偏好、品种偏好、价格偏好、购买的偏好。竞争对手情况：竞争对手实力，网络体系，经营业绩等。经销商情况：经销商数量、实力、业绩、经营特点、经营信誉等。零售商情况：零售商的分布、范围以及其他情况。C 调查结果，由负责地州销售市场的区域经理写出调查报告，并对调查结果进行分析，确定该市场的进入方式。D 根据市场的基本情况，合理选择目标商家，正确无误的实施宣传引导，将优质的经销商纳入可合作的伙伴名册中。确认一定数量可供合作的经销商，以备调查与选择。E经销商调查与开发在深入进行市场调查的基础上，将所确认的经销商分类进88、行调查。调查后填写经销商调查表。根据调查结果，对所调查经销商进行综合评估。由区域经理将调查结果上报市场部经理进行从优选择审批。合理选择目标商家，将优质的经销商纳入可合作的伙伴名册中。F经销商的谈判原则与策略一般经销商的谈判由区域经理和市场部经理进行，重点经销商的谈判由市场部经理或营销总监出面进行。因各经销商的具体情况不同，合作意向及实际情况也各不相同，谈判中应坚持公司的根本利益，并注意区别对待，灵活运用。约束条款必须完备，以防问题一旦出现，给公司造成损失。合同期限应适度，一般不宜过长，以便公司根据合作效果及合同执行情况，及时变更和终止合同。合同起草时，应先把公司的样本合同出示给对方，这样我方可89、以争取主动，排除对方隐藏的“陷阱”。合同文本是规范双方行为的法律文件，必须慎重推敲，尤其是细节要格外小心，概念含糊不清的条款不能使用，以防今后“扯皮”。合同签约前应要求对方提供齐备合法的经营证件，同时要复印存档。G经销商等级及任务的划分经销商按城市等级、经济状况、任务划分的不同可分为1类， 2类, 3类（A B C类）。省级经销商为1类（A类）；市级经销商为2类（B类）；县级经销商为3类（C类）。经销商协议一旦签订后，区域经理要积极配合经销商搞好市场开拓的前期工作，公司给经销商3个月的适应期，适应期结束后，根据经销商级别的不同所下达的任务也不同，A类经销商为每月50吨，全年600吨；B类经销商90、为每月20吨，全年应完成240吨；C类经销商每月应完成5吨，全年不能低于60吨。对经销商的考察期为一年，经销任务可以分月分季度完成，也可以累计到一年完成（比如：一月不能完成，可以考察一季度，一季度不能完成，可以看全年的任务完成情况）。H合同的审批与签订双方共同起草的合同定稿后，须上报公司总经理进行文本审核，若存在问题时要进行再修改。双方合作合同应由对方公司法人或法人委托代理人来签订。委托代理人签约时要出具法人委托书，并交回公司办公室存档。有关资料，对方的营业证件等，应当有详细的复印件和所签合同一起存档备查。合同签订后，统一交由公司综合办存档。I经销商的日常管理 建立经销商档案，定期对经销商的资91、格和经营范围予以确认，其中内容包括门市面积、从业人数、资金状况、经营性质和经营范围等；建立健全产品价格体系及各种管理制度和奖惩制度。建立完善的客户产品供货记录，内容包括：进货品种、价格、数量等，做好市场及客户维护工作。定期召开经销商大会，表彰优秀、交流市场营销经验、增强品牌意识；增加客群之间的亲合力及凝聚力。有经销商的市场管理实行区域经理和经销商的双重管理制度，把现有和新开发的经销商纳入公司的规范管理，有经销商的地区其经销商也视为该地区的区域经理，每月邀请参加公司的区域经理例会。J经销商制定价格方案经销商的供货价格方案由区域经理制定，并上报市场部经理，经营销总监批准后实施。定价依据经销商商定价92、格时应严格参照公司经销商执行价格表，没有公司批准的条款不能随便和经销商承诺。应核算公司的生产成本、运杂费、税收、管理费用。公司产品质量与其它同类产品的不同之处。K货款结算原则为防止货款拖欠形成死账，经销商一律采取款到发货的原则，特殊情况需经区域经理、营销总监同意及公司总经理审批后才能发生。为防止样品压款造成死账，经销商一律不提供无偿样品，坚持款到发货的原则。样品在无破损的前提下，可给更换或优惠，或者经销商再进货时，对样品价格给予一定的优惠返还。支票或汇款结算，要等货款到账后，才能发货。若经销商上次货款未结清不予再次发货，特殊情况必须经区域经理、市场部经理、营销总监同意，公司总经理审批才能再次发93、货。要求每月跟经销商进行对账，若经销商不按时对账则不予发货。L货款的回收经销商的货款回收，由所负责的经销商的区域经理直接负责。货款一律由经销商直接汇到公司财务部指定账户上，特殊情况现金结算时，应由公司财务部门出示委托书给负责该区域的区域经理收款，或直接由公司财务部派人收取。M订货管理查阅双方签订的经销合同和订货时的铝锭价格。在和经销商确定包装、颜色、壁厚、型号、尺寸、供货时间等问题时必须先与公司采供部及生产厂协商一致。查阅交易记录和结算记录。如无货款结算遗留问题，可进行下次订货。由对方提供并签字认可的订货清单传回公司并交由负责该区域的跟单员。订货回执单经跟单员、区域经理、市场部副经理签字确认后94、交采供人员。N发货和运输产品运输一律由对方指定的物流部门或指定的人员负责，公司原则上只负责到公司的运输费用，交货地点一律为公司仓库，特殊情况需公司区域经理、市场部经理和营销总监审批。如经销商自行运输，发货时经销商要进行货物验收，验收合格后在验货单上签字确认。O经销商的销售支持确定有利双方价格体系，提供价格保护、返利、折让等支持，具体按公司有关价格政策操作。按市场竞争态势，要求经销商随时配备一定的合理库存。协助经销商提供有关市场与客户信息。提供我公司产品的有关技术资料和有关产品的宣传促销资料。协助经销商对相关销售人员进行我公司产品的专业知识和销售技巧的培训。提供相关的备件和易损件，支持售后服务。95、提供卖场的装修设计和商品的布置方案，并提供统一的标识。进行有关产品促销方面的整体支持。P售后支持的实施经销商的售后支持工作，由各区域经理提出支持方案，报市场部经理、营销总监审批后实施。涉及公司有关职能部门协助的，由区域经理报市场部经理、营销总监审批，由有关职能部门协助进行。Q经销商定期巡访区域经理每月应制定出自己所负责的经销商巡访工作计划，同时填报经销商巡访计划表，交市场部经理、营销总监。区域经理对计划进行调整、修改和补充后报市场部经理、营销总监审批。经销商巡访工作完成后要填写经销商信息资料表，统一保存。巡访内容：销售情况，包括已销售商品情况、库存成品情况；市场和消费者对我公司产品的意见和反映96、；售后支持与服务方面还有哪些需求；经销商基本情况及经营状况；对下一步进货的品种、数量，以及进一步合作的态度。（4）区域经理工作管理A地州市县区域经理必须在每月的10日-11日返回公司进行述职汇报，原则上不允许请假缺席，特殊情况须经部门经理同意报请营销总监批准。在此期间由部门经理组织进行每月的工作检查、项目跟踪检查、经销商发展情况检查；公司文件及规章制度的学习；业务知识的培训及提高；个人提成核查、账目的整理与报销等工作。区域经理每月述职汇报工作结束后从12日开始连续休息四日，休息期间将不发放出差补贴，16日前必须到达所辖区域开展工作。各地经销商及客户应参加每月的例会，公司不予硬性规定，由部门经理97、酌情安排。B区域经理及业务主办必须每天认真整理填写工作日记，应详细记录每天的工作计划、安排和进展情况，每两天必须电话向部门经理汇报工作情况和项目跟踪进展情况，做好详细电话记录。并在每月的述职汇报日带到公司，以供公司的相关部门考核查询，作为个人绩效考核的依据存档并与其直接经济利益挂钩。C业务人员电话必须随时保持与公司的联系畅通，公司不接受任何形式的借口或理由，违反者按照公司相关规定严肃处理。D在公司述职汇报期间必须参加公司的出勤考核(休息期间不用打卡)，述职汇报完毕休息结束后应尽快返回所辖区域，无特殊原因且未获批准者不允许滞留昆明或其他地方，由综合部文员以返回车票时间和电话通话清单的时间作为报销98、考核依据，负责监督执行E区域经理应对当地的在建工程项目进行业务运作，对每一个工程项目必须掌握了解到各个部门的主要负责人，选择材料的意向、价格情况等详细信息，同时作好记录及时将工程信息传回公司总部，并严格按照公司要求进行实地调查。5销售业务奖励、提成、费用的计算、承担管理办法（1）市场部所有人员（营销总监、部门经理、副经理、专职销售经理，兼职销售经理）均设立个人账户，建立收支台账，除基本工资，岗位绩效工资、福利补贴外所有按相关规定并经核实发生的业务奖励、提成和各项费用均计入个人账户；（2）各项费用包括：差旅费、招待费、电话费、样窗料头样品费、办公用品、相关资料、车辆使用费及驾驶员差旅费、资金占99、用费、工作失误承担损失及其他费用（如快件费、空运资料费、制作标书费等）、跟单员提成及跟踪服务项目所产生的费用。（3）费用承担：营销总监、部门经理（副经理）自行跟踪的项目，开展业务及公关所产生的费用和支出由部门经费承担，每月进行核销，若部门无法承担时提出书面申请报营销中心总监复核，公司总经理签批后由公司核销；营销总监、部门经理（副经理）、其它部门的相关人员协助销售（兼职）经理进行销售业务及公关所产生的费用由销售（兼职）经理承担，若销售（兼职）经理无法承担时提出书面申请报部门经理审核，营销中心总监复核，公司总经理签批，用部门经费核销；销售（兼职）经理进行销售业务及公关所产生的费用，由销售经理承担；100、（4）如因个人原因、手续不齐导致无法核销的费用由经办人自行承担；（5）所有营销中心人员严格执行“前账未销，后款不支”的财务报销管理制度。报账时间：可在每月的5日、12日、25日报账，其它时间财务不予受理。（6）使用车辆产生的费用计算按公司的车辆使用和驾驶员管理办法执行，车辆长途外出驾驶员所产生的差旅费用也一并划入销售经理的收支台账。（7）收款员收款时所产生的车辆及其他费用由市场部、大客户部部门经费各承担50%。（8）市场部属营销总监、部门经理（副经理）自行开展的业务，不论销售价格多少均按100元/吨计提各项业务奖励、提成、部门基金和部门经费。营销总监、部门经理（副经理）自行开展的业务计提金额分101、配为：营销中心管理人员28.5元/吨，部门经费50元/吨，跟单员提成9元/吨，分配余额划入部门经费统一管理；属专职销售经理的业务销售提成中应承担营销中心管理人员28.5元/吨、跟单员9元/吨的业务奖励和提成，部门经费30元/吨。（9）市场部兼职销售经理的销售提成中应承担营销中心管理人员28.5元/吨、跟单员9元/吨的业务奖励和提成，部门经费30元/吨。（10）销售人员若辞职或被辞退，原则上个人账户中的未冲抵的借支和费用由个人自行承担，个人无法承担时，提出书面申请报部门经理复核，营销总监审批，总经理签批后由部门经费和部门基金各承担50%进行核销。6市场部专职兼职销售人员和大客户部兼职销售人员费用102、报销标准，销售人员业务费用报销实行多销多报、少销少报，与销量挂钩的报销制度。（1）业务费报销标准：序号当月销量（吨）当月对应报销标准（元）110吨以下1500元210吨以上20吨以下2000元320吨以上40吨以下2500元440吨以上60吨以下3000元560吨以上80吨以下3500元680吨以上4000元说明：1.如市场部专兼职销售业务人员和大客户部兼职销售业务人员个人账户提成余额为负数，则费用报销最多3000元/月；若连续三个月无销售，则停止报销费用且专职销售人员转为兼职销售人员；2.此报销标准是业务开拓费用 ，报销标准以餐饮发票、招待费发票、礼品发票进行报销，其中礼品发票比例不得超过报103、销标准的20%；3.昆明兼地州的销售经理报销标准在以上基础上增加1000元。此项报销票据只能以住宿和交通票据进行报销；4.新的销售经理/区域经理在入职的前6个月内，如未出业绩则每月按1500元的标准给予报销，如出业绩可按以上标准执行，半年后如还未出业绩者则不予报销任何费用并转为兼职销售业务人员；5.自配车辆开展业务的销售经理在以上基础上每月增加1000元的费用报销（自配车辆的销售经理到综合部文员、综合办备案，原则上不再派用公司车辆），此项报销只能以加油发票和过路费发票进行报销；6.常住地州的区域销售经理每月增加800元的房租报销标准，此项报销以房租票据进行报销；7.长短途车费实报实销，计入个人104、账户。8、以上报销标准适用于除试用期以外的市场部专兼职销售经理、大客户部兼职销售经理。（2）费用报销办法：营销中心综合部文员必须在次月5日前统计出每个销售经理上月的销售量，并把销售量和报销标准通知到相关的销售经理。销售经理每月必须在5、12、25日前把报销票据上交到综合部文员处。财务部每月20日前完成对上月销售经理的费用报销工作。各项报销费用发票必须要符合相关规定方可报销。此报销标准与上月的销量挂钩，不与回款考核挂钩。若遇特殊项目需要资金支持的，可向部门申请和预借一定金额的业务费用，由销售经理提出申请报部门经理审批，营销总监审核，总经理批准。（三）开展客户服务工作的相关规范客户服务是整个销售工105、作中的重要环节，是连接公司和客户之间重要纽带和桥梁，为了能准确、优质、高效完成客服工作，特制定以下规范。1客服工作主要由部门副经理负责，跟单员（销售经理）实施。销售经理签订供需合同后，从接单、下单、审核回执单、生产跟踪、验货入库、发货出库、送货、退货、协助收款、协助处理质量问题及工作失误等工作在部门副经理指导下由跟单员（销售经理）完成。（1）接单、下单（参见采供部公司接单、下单、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程（2）审核回执单（参见采供部公司接单、下单、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程）（3）生产跟踪（参见采供部公司接单、下单、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程）（4）验货入库、发货出库（106、参见采供部公司接单、下单、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程）（5）退货处理（参见采供部公司接单、下单、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程）（6）产品质量问题处理（参见采供部公司接单、下单、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程）（7）工作失误处理（参见采供部公司接单、下单、生产跟踪、发货、销售业务规范及流程）2跟单员提成、费用的计算、承担及管理（1）跟单员均设立个人账户，建立收支台账，除基本工资，岗位绩效工资、福利补贴外所有按相关规定并经核实发生的业务奖励、提成和各项由跟单员承担的费用和支出均计入个人账户。个人承担部分包括：电话费、工作失误承担损失；其他各项支出均由销售经理承担，包括：差旅费、招107、待费、样窗料头样品费、相关资料、车辆使用费及驾驶员差旅费、资金占用费、及其他费用（如快件费、空运资料费、制作标书费等）。若应有跟单员承担的费用，跟单员无法承担时由当事人提出书面申请，部门副经理复核，部门经理审核，营销总监签批，由部门经费和部门基金各承担50%。若部门经费和部门基金无法承担时，报公司总经理签批，由公司给予核销。（2）所有营销中心人员严格执行“前账未销，后款不支”的财务报销管理制度。报账时间：每月的5日、12日、25日报账，其它时间财务不予受理。（四）业务流程销售经理搜集信息填写项目调查跟踪表交综合部文员备案项目跟踪、业务公关反馈项目情况，反应阻力困难，调查竞争对手情况部门经理、营108、销总监业务支持项目成功（失败）销售经理签订合同（填写失败项目跟踪调查表）跟单员（销售经理）接单、誊单采供部下单、供货跟单员（销售经理）发货协助收款员收款对账退货质量问题处理工作失误处理（五）日常工作管理1业务工作实行周报制度，每日填写项目调查跟踪表项目的跟进情况，每周由部门经理进行审查。2每周五9：00召开营销中心例会，执行营销中心会议制度。3工作纪律执行公司综合办和人力资源部的相关制度。三、主管领导管辖区域划分、项目、客户及销售工作管理（一）主管领导管辖区域划分1营销总监：呈贡新区、嵩明（杨林工业园区）、官渡空港经济区、石林、宜良、晋宁、经开区、阳宗海管理委员会、弥勒、曲靖市、保山市、德宏州109、怒江州；2大客户部（副）经理：盘龙区、五华区、官渡区、滇池度假区管理委员会、寻甸、东川区；3市场部（副）经理：西山区、高新区、安宁、太平、禄劝、富民、玉溪市、昭通市、大理市、楚雄市、丽江市、普洱市、临沧市、红河州、文山州、西双版纳州、迪庆、贵州、四川、重庆及周边省份。4原则上采取主管领导辖区负责制，如需要辖区之间进行协作，相关人员必须无条件配合。（二）项目、客户及销售工作管理为了销售工作的有效开展、销售目标的顺利达成，要求辖区负责人、区域及项目的销售人员按以下方法对项目及客户进行跟踪管理：1区域主管负责人必须对所管辖区域内的所有项目实地踏勘、跟踪，深入了解项目情况，并给予销售人员强有力的销售110、支持；若发生重大项目遗漏给予区域主管负责人扣减绩效考核分1分（副经理不予考核）；2对辖区内所有合作客户和潜在合作客户充分接洽了解，对各客户的社会背景、经营情况进行了解、分析、研究，挖掘、培育优质客户；3对所辖区内的所有竞争对手（包括型材生产厂家、经销商、门窗厂家等）进行深入了解掌握，熟悉其经营模式、价格体系、款项支付、人员安排等情况，扬长避短发挥公司优势，最大限度抢占市场份额；4辖区负责人必须对辖区内销售人员提出的工作支持给予及时回应，若依靠自身力量无法达到推进销售工作，则须召开部门管理层专题会议研究解决办法，或向上级领导汇报寻求支持；5销售人员必须对所跟项目进行全程不间断跟踪，区域销售经理必111、须对所辖区域内的所有项目全程跟踪，对辖区内的所有客户、潜在客户、竞争对手深入了解；6销售经理、区域经理每月工作汇报采用照片加文字说明的方式进行汇报，其中照片内容含项目概貌、概况、工程进度等，文字说明含跟踪过程表述、相关人员接洽、遇到的销售阻力和困难、竞争对手情况等；相关汇报内容的准备工作必须在每月例会召开前完成，工作汇报结束后，相关内容交综合部文员备份，并分辖区、人员按时间先后进行分类管理。四、委托加工部业务规范及流程 为使销售工作管理规范化，优化现有公司内部资源，促进各部门间的紧密合作，进一步明确岗位职责，从而杜绝和防范工作失误的产生，针对委托加工型材及工业型材的特殊性，结合公司现行管理细则112、，将其纳入营销中心作为其中的委托加工部门统一管理，并订制以下细则：（一）委托加工型材及工业型材的定义1委托加工型材：是指由客户自行设计开发的建筑工程类门窗型材和相关通用型材根据客户要求而订做之型材，此类产品均不以三元德隆品牌进行包装和宣传，而以公司自主品牌“七牌”或根据客户具体要求来进行包装。2工业型材：是指运用于建筑以外行业按客户具体要求而订做生产之产品，其生产标准要求会因客户的需求而变化。如特殊合金成份、更高尺寸精度及复杂形状成形困难而导致生产成本的上升等等。（二）销售工作业务规范及流程1跟单员接到客户订单后认真审核订单，按要求誊写订单由跟单员（部门经理）签字确认后传真至公司铝厂生产计划部113、，铝厂生产计划部按订单制定订单回执回传至委托加工部确认，铝厂以签字确认的订单回执作为最后的生产依据。 2公司铝厂生产计划部在订单生产完成后，货物过磅开具出库销售单和磅码单，将销售单和磅码单传真至委托加工部。3发货业务规范及流程（1）客户直接到公司提货：铝厂出库销售单和磅码单由仓库主管（司磅统计员）验货入库后交开单员开具电脑入库单，作财务记账凭证交会计作账务处理。客户提货时由司磅统计员（仓库主管）开具出库调拨单，第一联由司磅统计员留存，第二联交跟单员，第三联由司磅统计员交开单员。跟单员根据仓库提供的出库调拨单（依据公司铝厂和合作厂家的到货清单或实际过磅）手工开具四联销售单并让客户按销售单点货确认114、；跟单员将手工开具的销售单交到开单员处；开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；跟单员将标有电脑编号的销售单交收款员验单后办理欠款手续并开具出门条；跟单员将收款员出具的出门条交仓库主管（司磅员）签字；货物出门时，保安凭出门条验货、签字、放行并收回出门条交财务开单员。销售单第一联由收款员保管，第二联由跟单员交客户，第三联由收款员附当日销售报表交会计做账，第四联由收款员交营销中心综合部文员。每月按时对账，按合同或双方约定催收货款。流程：铝厂到货仓库验货入库仓库主管（司磅统计员）交单开单员作账务处理司磅员开具出库调拨单跟单员开具销售单客户按销售单验货开单员录单并标注电脑编号收款115、员验单办理欠款手续并开具出门条仓库主管（司磅）签字保安验货、验单、签字、放行保安收出门条上交开单员每月对账按合同或双方约定催收货款（2）直接由铝厂发货至客户处：铝厂出库销售单和磅码单由跟单员收取后48小时内交仓库主管（司磅统计员）验货入库后交开单员开具电脑入库单，作财务记账凭证交会计作账务处理。铝厂直发客户货物时，由铝厂提前两小时通知委托加工部跟单员（委托加工部经理），货物装车完毕将铝厂出库销售单和磅码单传真至委托加工部，。按合同约定，则在发货前必须由委托加工部经理进行应收账款审批；审批同意发货后，跟单员根据仓库提供的出库调拨单（依据公司铝厂和合作厂家的到货清单或实际过磅）手工开具四联销售单；116、跟单员将手工开具的销售单交到开单员处开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；收款员复核销售单后开具出门条，由跟单员将出门条上交保安，保安凭出门条验货、签字、放行并收回出门条交财务开单员（由跟单员根据铝厂传真的销售单和磅码单办理出门条后则铝厂方可发货）；跟单员办理好完整的欠款手续后交收款员做账务处理，欠款手续必须48小时内提交给收款员；销售单第一联由收款员保管，第二联由跟单员交客户，第三联由收款员附当日销售报表交会计做账，第四联由收款员交营销中心综合部文员。每月按时对账，按合同或双方约定催收货款。流程：铝厂通知装货办理应收账款审批手续司磅员开具出库调拨单跟单员开具销售单开单117、员录单并标注电脑编号收款员验单并开具出门条仓库主管（司磅）签字保安验货、验单、签字、放行保安收出门条上交开单员客户按销售单验货跟单员（业务经理）办理欠款手续交回收款员做账务处理每月对账按合同或双方约定催收货款（3）客户直接到铝厂亲自提货：材料生产好后，由铝厂通知跟单员提货，发货前告知铝厂做好装车准备；若合同约定或客户要求需要欠款，跟单员（销售经理）须在发货前进行应收账款审批（由委托加工部经理签批）；审批同意发货后，铝厂依照订单、客户要求，组织出库装车，并由铝厂代为开具对客户销售单，客户按单点货签字确认，办理欠款手续（见应收账款管理制度）；铝厂传真客户签字确认的销售单、欠款手续到委托加工部，交司118、磅员开具出库调拨单，跟单员交出库调拨单、客户签字确认的销售单（传真件）、欠款手续（传真件）给开单员；开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；收款员验单（客户签字确认的销售单、欠款手续等单据）后，并开具出门条给跟单员（委托他人）传至铝厂后交公司保安处理，铝厂收到出门条后给予放行。客户签字确认的销售单、欠款手续原件由铝厂带回交收款员做账务处理；铝厂磅码单、销售单原件由铝厂带公司仓库主管（司磅员）交开单员做账务处理。每月按时对账，按合同或双方约定催收货款。流程：铝厂通知跟单员提货跟单员办理应收账款审批手续客户到铝厂提货铝厂依照客户订单出库装车铝厂代为开具销售单客户签名确认并办理119、欠款手续传真至委托加工部公司司磅员开具出库调拨单开单员录单并标注电脑编号收款员验单（销售单、欠款手续）并开具出门条给跟单员传至铝厂后交保安处理铝厂放行公司司磅员收到铝厂磅码单、销售单对公司原件交开单员补办录入电脑库存单据交会计做账务处理客户签字确认的销售单、欠款手续原件由跟单员带回交收款员做账务处理每月对账按合同或双方约定催收货款（三）订单管理业务规范1正常情况下每位客户订单以10吨为基准，最高不超过15吨，则以下单当日铝锭价+加工费进行定价，客户不需支付预付款。2订单确认下单日期为每天17:00时之前传真确认，过时则不予接单或归为次日订单。逢节假日下单铝锭价确认为已知的上一交易日铝锭价为准。120、3客户订单超出15吨以上且锁定价格，则客户需支付全额货款，并以货款到账当日铝锭价订价。4每位客户现存铝厂还未供货订单在超过30吨情况下，客户若仍需订单则需支付全额货款并以货款到账当日铝锭价订价。5.若客户仍欠我方货款并需付全额货款锁定价格时，所付款项应减除欠款后方可作为订货货款。6正常客户订单铝厂应不超出十五天内给予供货完毕，若因特殊原因未能供货则应及时说明原因并与客户沟通后，客户有权决定按原价供货或取消订单。（超出15吨订单则具体协商供货时间，在协定供货时间未完成供货的同上处理）（四）销售量核定全年销售量按2000吨作为努力指标，此销售量不作为硬性考核指标；但部门应对铝厂生产情况作出积极配合121、，根据铝厂订单情况相应来饱和生产或减轻生产压力。（五）价格体系和提成分配1价格体系（1）委托加工型材销售价按实际出厂价直接销售；（2）工业型材销售价由铝厂根据产品实际要求核算生产成本后核定出厂价（此价格已包括铝厂核定成本及利润）；销售价格由分管销售经理根据实际情况有针对性地灵活制定，原则上不得低于核定出厂价。若需低于核定出厂价必须报总经理批准。2提成分配（1）委托加工型材统一按7元/吨进行提取，超出核定出厂价销售不予考核，利润归公司所有，具体分配为：部门经理为：5元/吨，计调跟单员为：2元/吨。工业型材直接按出厂价销售的提成为：70元/吨，体分配为：部门经理为：50元/吨，计调跟单员为：20元122、/吨。以上提成每月15日前核算上月业务奖励，按季度发放业务奖励的30%，次年春节放假前发放上年业务奖励总额的30%，6月份前发放总额的20%，其余20%作为部门基金，部门基金的提取、使用和发放按照部门基金管理制度执行。（2）工业型材销售价高于出厂价时计提销售提成后，超过部分（价差部分）由分管经理自由支配，价差部分公司统一收取10%作为管理费用。当月返客户返利须当月进入个人账户，提成发放按以下执行：销售经理提成额=提成金额月实际销售吨位月实际回款百分比（百分比的计算方式为：回款金额/销售金额100%）；季度提成额=季度所有合同实际回款提成总额35%；年度提成额=（13季度的实际提成额相加35%）123、+（四季度实际回款提成额70%）；次年度3月的提成金额=前一年度实际回款总提成额30% 3销售费用的核销部门经费按实际销售量每吨6元提取，以下费用在部门经费中核销，冲抵后不足部分由部门经理以书面形式报告总经理签批由公司核销：（1）销售人员办公用品费用；销售人员手机话费由个人承担，座机费（2）按实际使用费用在部门经费中核销，如实际使用费用超出核销标准的的部分由个人承担。（3）销售人员使用公司车辆产生的费用。（4）委托加工部经理车辆使用的汽油费。五、综合部业务规范及流程营销中心综合部是营销中心的核心职能部门，主要负责部门的内勤日常管理工作、行政管理工作及业务核算及档案管理工作，为使工作顺利有效开展124、，特制定以下业务规范及流程。（一）审核管理项目调查跟踪表、失败项目调查表和工程项目确认表负责项目调查跟踪表、跟踪失败项目调查表和工程项目（客户）确认表的审核管理，填写并上报项目调查跟踪表、跟踪失败项目调查表是对销售经理销售工作最基本的要求，是绩效考核的主要内容，综合部文员必须对销售人员提交的项目调查跟踪表、跟踪失败项目调查表各项内容进行认真审核，如出现填写不规范内容不完整、项目重复，综合部文员有权拒绝收取并向部门经理反应相关情况。流程1（昆明地区销售经理）：每月最后一天销售经理上交项目调查跟踪表、跟踪失败项目调查表综合部文员进行审核统计提交给部门经理审查（老项目跟进情况、新项目的相关信息了解、125、失败项目的经验教训）返还销售经理（综合部文员保存）流程2（区域经理）：每月11日区域经理上交项目调查跟踪表、跟踪失败项目调查表综合部文员进行审核统计提交给部门经理审查（老项目跟进情况、新项目的相关信息了解、失败项目的经验教训）返还区域经理（综合部文员保存）（二）办理供需合同的相关手续综合部文员收到手续完毕的供需合同后，填写经济合同签署单和合同执行，属综合部文员填写的部分必须完整准确，内容不能出现空白，业务经办人提成栏如果执行单价为公司销售价格和大于公司销售价格则提成金额由综合部文员填写，如小于销售价格则提成由营销总监填写，如销售业务含有返利则必须在业务经办人栏标注返利金额、返利人姓名电话，并在126、业务经办人提成栏标注确认。经济合同签署单签批环节必须在三天内完成，意见签批完后发放合同执行给相关人员，包括财务部经理、采供部经理、采供人员、开单员、收款员、跟单员、综合部文员（原件）各一份。采供人员收到合同执行后开始下单生产，在签批过程中，如业务经办人栏为部门经理则由部门经理签批，如为跟单员则由跟单员签批，采供部栏须由采供部经理和采供人员同时签批，各签批人签批的意见必须明确，不能含糊其辞。流程如下：销售人员提供供需合同填写经济合同签署单送签批人签批（销售经理、跟单员、市场/大客户部经理（副）、营销总监、采供部经理、采供人员、财务部经理、公司总经理）办理合同执行采供部下单生产（三）工程实例统计每127、月5日前由采供人员上交工程实例统计表到综合部文员处，与综合部文员填写的工程实例统计表进行对照后互为补充，填写完整的统计表。每年年底统一上报公司综合办。流程：采供人员提交工程实例统计表综合部文员审核对照填写完整的工程实例统计表年底上交综合办存档（四）销售统计1每日根据收款室提供的销售单填写销售人员（跟单员）的销售明细表，月底进行汇总后填写销售人员（跟单员）和部门的月销售统计表。根据月销售统计表填写销售人员（跟单员）销售费用及提成明细表和统计表，其中销售人员（跟单员）产生的业务费用须与财务核算会计进行核对后填写，营销中心管理人员的业务奖励和部门经费由综合部文员按相关规定填写。核销费用必须由业务经办128、人提出书面申请报部门经理复核、营销总监审批、公司总经理签批，按公司总经理签批意见执行。实际提成及提成金额必须由业务人员、部门经理、营销总监、财务部经理、公司总经理签批同意后方可执行。2根据日销售明细表及月统计表填写区域销售量表、营销中心部门品牌销售统计表和营销中心销售综合状况表。3委托加工部报表：每日根据收款室提供的销售单填写销售人员（跟单员）的销售明细表，月底进行汇总后填写销售人员（跟单员）月销售统计表，进行提成结算。4营销中心销售统计、提成核算在次月5日前提交给财务部，否则每推迟一天罚款30元。（五）例会通报内容周会、月会、季会、年终会上传达公司各项制度通知规定，通报各项销售统计数据。（六129、）返利统计及核算依照经济合同签署单标注确认的返利标准，每月对返利项目所提材料数量统计核算返利金额，便于相关人员和部门负责人随时查阅及兑现返利，项目结束后及时统计核算返利并报相关人员（销售经理、部门经理、营销总监、财务部经理、公司总经理、返利人）签字确认。1、市场部返利：（1）根据经济合同签署单所标注的销售经理提成加返利，此返利单独结算由公司承担。（2）根据经济合同签署单所标注的销售经理提成含返利，此返利由销售经理承担。2、大客户部返利：根据经济合同签署单所标注的返利，此返利单独结算均由公司承担。流程：经济合同签署单标注的返利当月销售材料数量及返利材料供完后返利计算相关人员签字确认兑现返利（七）130、市场部销售经理岗位绩效工资考核根据销售经理销售明细表统计数量核算岗位绩效工资，交市场部（副）经理、营销总监、财务部经理签批，转人力资源部制表发放。（八）跟单员项目奖励根据销售明细表统计跟单员当月所跟项目数量，按照公司标准核算项目奖励，交市场部副经理、营销总监、财务部经理签批，转人力资源部制表发放。（九）相关资料整理及归档所签供需合同执行完备或项目材料供完后，由跟单员整理客户所下原始订单、生产厂回执单、合同执行、客户相关资料（身份证复印件、委托书复印件等）等资料后，交综合部文员审查后归档保存。（十）综合部日常管理制度1任何无关人员非工作原因一律不得进入综合部办公室内，如有违反规定者，发现一次扣罚131、当月岗位工资。2相关业务人员如需查询个人经济合同签署单、供需合同、个人账户等必须经部门领导签批后方可按批条进行查询，严禁私自翻阅与个人无关的经济合同签署单、供需合同等，如有违反者发现一次扣罚当月岗位工资。3如业务人员按以上规定查询后对个人账户及销售提成存有 异议，严禁向综合部文员胡搅蛮缠，扰乱综合部文员日常工作可直接向公司营销总监反映，最终解释权归营销总监。六、资料接待部业务规范及流程资料接待部是营销中心的窗口部门，承担着接待客户，保管并提供资料，样窗、料头、展板、色卡的收发管理工作，为其有序有效开展工作。特制定此业务规范及流程。（一）前台客户接待资料接待员的主要工作之一是接待到访的公司客户及132、相关人员，客户到达公司后，须及时把客户带到接待中心，亲切耐心地询问客户的基本情况（姓名、电话、公司、到公司的目的、找何人），问清情况后及时联系对口部门和经办人，如经办人不在公司则须通报经办人的上级领导，并由其跟客户接洽。如经办人和上级领导均无法赶到公司则须把实际情况告知客户，由客户确定是等待还是另约时间，等待期间必须给予细致周到的服务，客户离开时须送至门口说“再见，欢迎下次光临”并挥手致意。随时保持接待中心环境卫生干净整洁，报刊杂志料头物品整齐摆放，沙发、茶几、圆桌干净整洁，洽谈室、资料室环境洁净、物品摆放整齐。流程：客户到公司迎接客户到接待中心询问相关情况联系相关部门人员配合部门人员进行接待133、欢送客户（二）样窗、料头、展板、色卡保管和收发管理样窗、料头、展板、色卡的提供是销售业务工作开展过程中的重要工作，资料接待部是样窗、料头、展板、色卡的管理部门。1样窗、料头、展板的制作及质量要求（见技术部管理制度业务规范和流程），制作完成后由制作员开具调拨入库单，资料接待员签收后办理入库手续。2色卡的制作：色卡由营销中心提出申购单交采供部采供人员，再由采供部采供人员与合作粉末厂家协商色卡制作事宜。色卡到达公司后办理色卡入库手续。3样窗、料头、展板、色卡的保管、收发：业务人员需领用样窗、料头、展板、色卡时，填写申请表，部门经理（副）、营销总监签批同意后到资料接待员处领取，领取的所有物品均计入个人134、账户（营销中心管理层人员，原则上必须亲自办理相关领用手续，如以上人员无法亲自办理可指派相关人员代为办理，费用计入领用人个人账户并由领用人负责跟踪，在1年内必须收回，如不能收回则应以书面形式报告营销总监、公司总经理获得批准后方可进行部门核销，否则由领用人个人承担。），严禁销售业务人员擅自进入资料接待部仓库，私自拿走物品，违者将给予严肃处理。样窗、料头、展板、色卡退回公司时资料接待员必须认真检查，如出现损坏缺失应由领用人承担赔偿责任。赔偿标准为：标准样窗（650mm800mm）：250元/樘，非标样窗：400元/,料头展板：30元/kg，色卡：2000元/本。4样窗、料头、展板的核销：如发放到项目135、工地或门窗公司的样窗、料头、展板出现项目谈成，甲方需用样窗、料头、展板做验收标准；合作的门窗公司或相关单位需要样窗、料头、展板做样板和推广。业务经办人应以书面申请的方式上报部门经理复核、营销总监审批，公司总经理签批，由部门经费核销；5色卡的核销和缺失补充：因为色卡的重要性和特殊性，原则上不予核销色卡费用，如因特殊情况客户需长时间使用色卡或丢失色卡，业务经办人应以书面申请的方式上报部门经理复核、营销总监审批，公司总经理签批，由部门经费核销；退回色卡时，若色卡不全、出现缺失，必须由业务经办人做出书面说明交资料接待员报采供部采购人员补充。6料头的收集：工程材料的料头（特别是幕墙料、新窗型、特殊色等）136、收集是业务经办人员的重要工作之一，对收集回来的料头统一交资料接待部入库进入个人账户。收集的料头可以是公司销售或同行销售的产品，公司收购价为30元/kg，收入和发出的料头可以按重量进行冲抵。资料接待员必须对收回的料头进行验收，若发现料头有缺陷，则按废料回收交制作部保管并办理相关财务手续。7特殊客户门窗制安：属特殊客户的门窗制安，制作安装结束后由技术部开具入库调拨单，资料接待员办理入库手续，再由资料接待部开具出库单，如由个人承担则计入个人账户，如由公司承担则由部门经费核销。（相关规范见技术部管理制度）8流程：业务经办人提交申请技术部制作资料接待部入库出库业务经办人回收资料接待部入库（三）图册资料收137、发保管1图册的收发：图册由资料接待员向公司综合办申领入库，如业务经办人需要图册则填写申领表，由部门经理或营销总监批准后向资料接待员领取并记入个人账户。公司产品图册按25元/本，代理产品图册按25元/套（本），一般情况市场部销售经理和兼职销售经理费用由个人承担，特殊情况可提出书面申请报部门经理复核，营销总监签批由部门经费核销，其他人员领取的图册均由部门经费核销。流程1：综合办申请图册制作入综合办仓库资料接待员申领入库业务人员申领入个人账户核销2资料保管及收发：资料接待员保管的销售资料包括质检报告、公司证照、合作厂家证照等复印件，材质证明书原件。如业务经办人员或客户需以上资料，则资料接待员提供复印138、件并经相关领导同意后加盖公司业务专用章，用章时按规定办理好登记手续（业务专用章保管使用按综合办管理制度相关条款执行）。材质证明书须提供原件的，由经办人或客户在复印件上签收交资料接待员留存。（四）协助采供人员分发表单采供部采供人员收到生产厂家的回执单、磅码单、工作函后交资料接待员分发，分发时必须填写分发登记表，由收件人签字。（五）参与零星销售业务配合市场部副经理/大客户部副经理进行零星销售业务。（六）样窗、料头、展板、色卡、图册的账务处理1样窗、料头、展板：技术部做好样窗、料头、展板后由制作员开具出库四联调拨单给资料接待员验货签收，第一联制作员留存，第二联交资料接待员，第三、四联由制作员交开单员139、做账务处理。资料接待员依据制作员开具的调拨单建立库存登记台账，发放时开具出库四联调拨单给经办人验货签收。（1）调拨给业务经办人员的样窗、料头、展板：资料接待员开具四联出库调拨单，第一联资料接待员留存扣减库存，第二联交经办人，第三、四联交收款员转会计做账务处理后，交营销中心综合部文员登账。（2）对外销售的样窗、料头、展板：资料接待员开具四联出库调拨单，第一联资料接待员留存扣减库存；第二、三、四联交跟单员开具样窗销售单交开单员开具电脑单，收款室做账务处理。2色卡： 资料接待员收到色卡后由采供人员开具四联调拨单交资料接待员签收，第一联采供人员留存，第二联交资料接待员办理入库，第三、四联由资料接待员交140、开单员做账务处理。资料接待员依据采供人员开具的调拨单建立库存登记台账，发放时开具出库四联调拨单给经办人验货签收。3产品图册：资料接待员向综合办秘书领取备用，建立库存台账，发放时填写资料签收表由领取人签字，月底核算费用后交综合办文秘与办公用品费用进行合计，市场部销售经理、兼职销售经理领取的办公用品、产品图册费用一律计入个人账户，其他人领取的由市场部/大客户部经理审批同意后由部门经费核销。4每月月底和财务开单员对样窗库存账，和综合办秘书对产品图册库存账。七、财务收款室业务流程及规范 （一）预付款收取依据合同约定向客户收取预付款，采用四联单收据并在收据上标注客户及项目名称。其中第一联归入客户资料由收141、款员保管，第二联交客户，第三联交会计做账，第四联收款员留存。（二）销售开单、收款及发货1.现款现货销售（1）货主或委托经办人亲自到公司提货跟单员根据仓库提供的出库调拨单（依据公司铝厂和合作厂家的到货清单或实际过磅）手工开具四联销售单并让客户按销售单点货确认；跟单员将手工开具的销售单交到开单员处；开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；跟单员将标有电脑编号的销售单交收款员验单收款；收款员收款后在销售单复核栏签名并盖现金收讫或转账收讫章并开具出门条给跟单员；跟单员将收款员出具的出门条交仓库主管（司磅员）签字（如客户直接到公司提货则出门条也需由客户签字认可）。货物出门时，保安凭142、出门条验货、签字、放行并收回出门条交财务开单员。销售单第一联由收款员保管，第二联由跟单员交客户，第三联由收款员附当日销售报表交会计做账，第四联由收款员交营销中心综合部文员。流程：司磅员开具出库调拨单跟单员开具销售单客户按销售单验货开单员录单并标注电脑编号收款员验单收款并开具出门条仓库主管（司磅）签字保安验货、验单、签字、放行保安收出门条上交开单员（2）公司送货收款若合同约定或客户要求需送货收款，则在发货前必须进行审批（程序：跟单员销售经理市场部或大客户部经理营销中心总监财务部经理总经理）跟单员按最终审批意见执行。审批同意发货后，跟单员根据仓库提供的出库调拨单（依据公司铝厂和合作厂家的到货清单或143、实际过磅）手工开具四联销售单；跟单员将手工开具的销售单交到开单员处开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；收款员复核销售单后开具出门条，由跟单员将出门条上交保安，会同收款员送货到客户处，由客户验货付款。收款员收款后办理相关财务入账手续；销售单第一联由收款员保管，第二联由跟单员交客户，第三联由收款员附当日销售报表交会计做账，第四联由收款员交营销中心综合部文员。若无法按双方约定收回款项，跟单员必须向审批部门汇报并执行最终处理办法。流程：办理审批手续司磅员开具出库调拨单跟单员开具销售单开单员录单并标注电脑编号收款员验单并开具出门条仓库主管（司磅）签字保安验货、验单、签字、放行保144、安收出门条上交开单员客户按销售单验货收款员收款未能按约定收款跟单员（销售经理）按应收账款审批审批未通过货物拉回公司费用由销售经理承担（3）公司收款委托发货收款委托发货指客户或经办人不能亲自提货，需委托公司派车发货或交由货运站发货；跟单员根据仓库提供的出库调拨单（依据公司铝厂和合作厂家的到货清单或实际过磅）手工开具四联销售单；跟单员将手工开具的销售单交到开单员处开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；跟单员将标有电脑编号的销售单交收款员验单签字确认后交跟单员通知客户付款；收款员依据客户付款信息查账，款项到账后开具出门条交跟单员发货；跟单员将收款员出具的出门条交仓库主管（司磅145、员）签字（如客户直接到公司提货则出门条也需由客户签字认可）。货物出门时，保安凭出门条验货、签字、放行并收回出门条交财务开单员。跟单员发货后应把货运单交收款员保管销售单第一联由收款员保管，第二联由跟单员交客户，第三联由收款员附当日销售报表交会计做账，第四联由收款员交营销中心综合部文员。流程：司磅员开具出库调拨单跟单员开具销售单开单员录单并标注电脑编号通知客户付款收款员验单、查账、收款并开具出门条仓库主管（司磅）签字司机按销售单验货保安验货、验单、签字、放行保安收出门条上交开单员货运站开具货运单货运单交收款员（4）货主或委托经办人亲自到铝厂提货材料生产好后，由公司采供人员通知跟单员提货并提供装车通146、知单，发货前告知铝厂做好装车准备；跟单员带着装车通知到随同（通知）客户到铝厂装车发货；铝厂依照订单、客户要求，组织出库装车并由铝厂开单员代公司开具针对客户的销售单，并让客户签字确认；铝厂开单员把客户确认的销售金额短信通知跟单员（销售经理）；跟单员（销售经理）通知客户付款，客户付款后通知收款员查账；铝厂传真磅码单、对公司销售单、对客户销售单到采供人员处，交司磅员开具出库调拨单，跟单员（委托他人）开具手工四联销售单连同调拨单交开单员；开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；收款员验单（铝厂代开对客户销售单与跟单员开具销售单是否一致）、查账、收款后，在销售单复核栏签名，并开具出147、门条给跟单员（委托他人）传至铝厂，铝厂收到出门条后给予放行。仓库司磅员收到铝厂的磅码单、对公司销售单原件后交开单员补办入库手续，单据转会计做账务处理；铝厂代开给客户的销售单原件交收款员作为跟单员开具销售单的附件；流程：采供部通知跟单员装车跟单员带装车通知单随同（通知）客户到铝厂提货铝厂装车铝厂开具磅码单、对公司销售单、对客户销售单（须客户签字确认）传真至公司采供人员司磅员开具出库调拨单跟单员（委托他人）开具销售单开单员录单编号跟单员（销售经理）通知客户付款收款员验单、查账、收款开具出门条跟单员（委托他人）传至铝厂后交保安处理铝厂放行司磅员收到磅码单、对公司销售单、对客户销售单（交收款室）原件交148、开单员入库会计做账务处理（5）铝厂装车送货收款材料生产好后，由公司采供部通知跟单员提货并提供装车通知单，发货前告知铝厂做好装车准备；跟单员发货前采用短信方式办理送货收款审批手续，内容格式如下：跟单员：*客户原欠款*元，查账收款员*，现*项目*订单（单号：*）材料已生产好，现合同约定（客户要求）直接到铝厂装车送货收款，货款约为*元，是否同意装车送货收款。署名标注日期销售经理：同意（不同意）装车送货收款，署名标注日期市场部/大客户部经理: 同意（不同意）装车送货收款，署名标注日期营销总监：同意（不同意）装车送货收款，署名标注日期财务部经理：同意（不同意）装车送货收款，署名标注日期总经理：同意（不同149、意）装车送货收款，署名标注日期营销中心综合部文员把该审批信息转发以上发信人员，最终以总经理审批意见为准。审批同意后由采供部（客户）派车，派车必须有派车单并签订运输合同；跟单员带着装车通知单（委托铝厂、传真装车通知单）到铝厂装车发货；铝厂依照订单、客户要求，组织出库装车并把磅码单、对公司销售单传真给采供人员，交司磅员开具出库调拨单；对客户销售单开具：如跟单员在公司则依据出库调拨单开具手工四联销售单，交开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；收款员验单开具出门条给跟单员传至铝厂，铝厂收到出门条后给予放行；跟单员送货，客户按单验货签收付款，收款员收款。如跟单员到铝厂装车发货，则150、依据铝厂出库磅码单开具手工四联销售单，连同铝厂磅码单、对公司销售单传真至采供人员，交司磅员开出库调拨单，委托跟单员交开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；收款员验单开具出门条给跟单员传至铝厂，铝厂收到出门条后给予放行；跟单员送货，客户按单验货签收付款，收款员收款。跟单员将客户签字确认的销售单原件交收款员与传真件一起做账务处理。如未能按约定收款，则跟单员（销售经理）办理应收账款审批手续，如审批未通过货物拉回公司，产生的费用由销售经理承担。流程：办理装车送货收款审批手续跟单员（销售经理）到铝厂（委托铝厂）提货铝厂依照客户订单出库装车铝厂开具磅码单、销售单（对公司）传真至公司151、采购部公司司磅员开具出库调拨单跟单员开具销售单开单员录单并标注电脑编号收款员验单开具出门条给跟单员传至铝厂后交保安处理铝厂放行跟单员（销售经理）送货客户验货收款员收款公司司磅员收到铝厂磅码单、销售单（对公司）原件交开单员补办录入电脑库存单据交会计做账务处理未能按约定收款跟单员（销售经理）按应收账款审批审批未通过货物拉回公司费用由销售经理承担（6）委托铝厂装车发货收款材料生产好后，由公司采供部通知跟单员提货并提供装车通知单，发货前告知铝厂做好装车准备；客户提供委托发货单，跟单员办理委托发货收款审批手续；跟单员发货前采用短信方式办理委托发货收款审批手续，内容格式如下：跟单员：*客户原欠款*元，查账152、收款员*，现*项目*订单（单号：*）材料已生产好，现合同约定（客户要求）委托我司装车发货收款，货款约为*元，是否同意装车发货收款。署名标注日期销售经理：同意（不同意）装车发货收款，署名标注日期市场部/大客户部经理: 同意（不同意）装车发货收款，署名标注日期营销总监：同意（不同意）装车发货收款，署名标注日期财务部经理：同意（不同意）装车发货收款，署名标注日期总经理：同意（不同意）装车发货收款，署名标注日期营销中心综合部文员把该审批信息转发以上发信人员，最终以总经理审批意见为准。审批同意后由采供部（客户）派车，派车必须有派车单并签订运输合同；跟单员带着装车通知单（委托铝厂、传真装车通知单）到铝厂装153、车发货；铝厂依照订单、客户要求，组织出库装车并把磅码单、对公司销售单传真给采供人员，交司磅员开具出库调拨单；铝厂开单员开具对客户销售单由提货司机签名确认，此单原件带公司交收款室做账务处理对客户销售单开具：如跟单员在公司则依据出库调拨单开具手工四联销售单，交开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；跟单员将销售单传真至铝厂由提货司机签名确认（此单带回公司交收款室做账务处理），跟单员依据销售单金额通知客户付款，收款员验单、查账、收款并开具出门条，跟单员将出门条传至铝厂，铝厂放行如跟单员到铝厂装车发货，则依据铝厂出库磅码单开具手工四联销售单，提货司机在销售单上签名确认（此单带回公154、司交收款室做账务处理），跟单员通知客户付款并将司机签名的销售单连同铝厂磅码单、对公司销售单传真至采供人员，交司磅员开出库调拨单，委托跟单员交开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；客户付款后跟单员通知收款员验单、查账、收款并开具出门条，委托跟单员传至铝厂，铝厂收到出门条后给予放行。如未能按约定收款，则跟单员（销售经理）办理应收账款审批手续，如审批未通过则铝厂作卸货处理，产生的费用由销售经理承担。流程：客户办理委托发货手续跟单员办理委托发货收款审批手续采供部派车（须有派车单、货运合同）跟单员（铝厂）依照客户订单出库装车铝厂开具磅码单、销售单（对公司）传真至公司采购部公司司磅155、员开具出库调拨单跟单员开具销售单司机签名确认跟单员通知客户付款开单员录单并标注电脑编号收款员验单、查账、收款并开具出门条给跟单员传至铝厂放行后交保安处理司磅员收到铝厂磅码单、销售单（对公司）原件交开单员补办录入电脑库存单据交会计做账务处理如未能按约定收款跟单员（销售经理）按应收账款审批审批未通过铝厂卸货处理费用由销售经理承担（7）公司委托合作厂家发货给客户流程：厂家通知提货采供部通知跟单员发货跟单员通知客户付款客户付款后通知收款员查账收款采供部通知跟单员办理装车计划表采供部申请支付货款财务部支付款项采供部办理装车委托书并派车（须有派车单、货运合同）依照客户要求装车合作厂家开具结算单、磅码单传真156、给采供人员交仓库主管转开单员办理入库会计做账码单交跟单员司磅员开具出库调拨单跟单员开具专用销售单开单员录单并标注电脑编号收款员验单开具出门条给跟单员跟单员通知采供部放行货物发出后跟单员必须把专用销售单传真给客户（客户收货后在专用销售单上签字回传给跟单员交收款员）仓库主管收到合作厂家磅码单、销售单（对公司）后交开单员转会计保管如未能按约定收款跟单员（销售经理）按应收账款审批审批未通过采供人员不得装车2.先发货后付款销售（欠款）：（1）货主或委托经办人亲自到公司提货若合同约定或客户要求需要欠款，则在发货前必须进行应收账款审批（按应收账款审批程序办理）；审批同意发货后，跟单员根据仓库提供的出库调拨单157、（依据公司铝厂和合作厂家的到货清单或实际过磅）手工开具四联销售单并让客户按销售单点货确认；跟单员将手工开具的销售单交到开单员处；开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；跟单员将标有电脑编号的销售单交收款员验单后办理欠款手续并开具出门条；跟单员将收款员出具的出门条交仓库主管（司磅员）签字；货物出门时，保安凭出门条验货、签字、放行并收回出门条交财务开单员。销售单第一联由收款员保管，第二联由跟单员交客户，第三联由收款员附当日销售报表交会计做账，第四联由收款员交营销中心综合部文员。每月按时对账，按合同或双方约定催收货款。流程：办理应收账款审批手续司磅员开具出库调拨单跟单员开具销售158、单客户按销售单验货开单员录单并标注电脑编号收款员验单办理欠款手续并开具出门条仓库主管（司磅）签字保安验货、验单、签字、放行保安收出门条上交开单员每月对账按合同或双方约定催收货款（2）公司送货欠款：若合同约定或客户要求需要欠款，则在发货前必须进行应收账款审批（按应收账款审批程序办理）；审批同意发货后，跟单员根据仓库提供的出库调拨单（依据公司铝厂和合作厂家的到货清单或实际过磅）手工开具四联销售单；跟单员将手工开具的销售单交到开单员处开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；收款员复核销售单后开具出门条，由跟单员将出门条上交保安，保安凭出门条验货、签字、放行并收回出门条交财务开单159、员；跟单员办理好完整的欠款手续后交收款员做账务处理，欠款手续必须48小时内提交给收款员；销售单第一联由收款员保管，第二联由跟单员交客户，第三联由收款员附当日销售报表交会计做账，第四联由收款员交营销中心综合部文员。每月按时对账，按合同或双方约定催收货款。流程：办理应收账款审批手续司磅员开具出库调拨单跟单员开具销售单开单员录单并标注电脑编号收款员验单并开具出门条仓库主管（司磅）签字保安验货、验单、签字、放行保安收出门条上交开单员客户按销售单验货跟单员（业务经理）办理欠款手续交回收款员做账务处理每月对账按合同或双方约定催收货款（3）委托公司发货欠款：如合同约定或客户要求需委托公司派车发货或交由货运站160、发货欠款的，发货前进行应收账款审批（按应收账款审批程序办理）；审批同意发货后，跟单员根据仓库提供的出库调拨单（依据公司铝厂和合作厂家的到货清单或实际过磅）手工开具四联销售单，通知客户办理欠款手续传真至公司（原件由客户或销售经理带回公司），并让拉货司机按销售单清点货物后签字确认；跟单员将手工开具的销售单交到开单员处开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；跟单员将标有电脑编号的销售单交收款员验单签字确认开具出门条；跟单员将收款员出具的出门条交仓库主管（司磅员）签字，货物出门时，保安凭出门条验货、签字、放行并收回出门条交财务开单员；跟单员发货后应把货运单交收款员保管；销售单第一161、联由收款员保管，第二联由跟单员交客户，第三联由收款员附当日销售报表交会计做账，第四联由收款员交营销中心综合部文员。每月按时对账，按合同或双方约定催收货款。流程：应收账款审批司磅员开具出库调拨单跟单员开具销售单客户办理欠款手续传真至公司（原件由客户或销售经理带回公司）司机按销售单验货开单员录单并标注电脑编号收款员验单并开具出门条仓库主管（司磅）签字保安验货、验单、签字、放行保安收出门条上交开单员货运站开具货运单货运单交收款员每月对账按合同或双方约定催收货款（4）货主或委托经办人亲自到铝厂提货欠款材料生产好后，由公司采供部通知跟单员提货并提供装车通知单，发货前告知铝厂做好装车准备；若合同约定或客户162、要求需要欠款，跟单员（销售经理）须在发货前进行应收账款审批（按应收账款审批程序办理）；审批同意发货后，跟单员带着装车通知随同客户一起到铝厂装车发货；铝厂依照订单、客户要求，组织出库装车，并由跟单员开具销售单，客户按单点货签字确认，办理欠款手续（见应收账款管理制度）；铝厂传真磅码单、对公司销售单、客户签字确认的销售单、欠款手续到采供人员处，交司磅员开具出库调拨单，跟单员委托他人交出库调拨单、客户签字确认的销售单（传真件）、欠款手续（传真件）给开单员；开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；收款员验单（客户签字确认的销售单、欠款手续等单据）后，并开具出门条给跟单员（委托他人）163、传至铝厂后交公司保安处理，铝厂收到出门条后给予放行。客户签字确认的销售单、欠款手续原件由跟单员带回交收款员做账务处理；铝厂磅码单、对公司销售单原件带公司司磅员交开单员做账务处理。每月按时对账，按合同或双方约定催收货款。流程：采供人员通知跟单员提货跟单员办理应收账款审批手续跟单员与客户到铝厂提货铝厂依照客户订单出库装车跟单员开具四联销售单客户签名确认并办理欠款手续传真至采供人员处铝厂开具磅码单、对公司销售单传真至公司采供人员处公司司磅员开具出库调拨单开单员录单并标注电脑编号收款员验单（销售单、欠款手续）并开具出门条给跟单员传至铝厂后交保安处理铝厂放行公司司磅员收到铝厂磅码单、销售单对公司原件交开164、单员补办录入电脑库存单据交会计做账务处理客户签字确认的销售单、欠款手续原件由跟单员带回交收款员做账务处理每月对账按合同或双方约定催收货款（5）铝厂装车送货欠款材料生产好后，由公司采供部通知跟单员提货并提供装车通知单，发货前告知铝厂做好装车准备；若合同约定或客户要求需要欠款，跟单员（销售经理）须在发货前进行应收账款审批（按应收账款审批程序办理）；审批同意发货后，跟单员带着装车通知单到铝厂装车发货；铝厂依照订单、客户要求，组织出库装车，并由跟单员开具销售单；铝厂传真磅码单、对公司销售单、对客户销售单到采供人员处，交司磅员开具出库调拨单，跟单员委托他人交出库调拨单、对客户销售单（传真件）给开单员；开165、单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；收款员验单并开具出门条给跟单员（委托他人）传至铝厂后交公司保安处理，铝厂收到出门条后给予放行。跟单员送货到客户处，客户验货签字确认并办理欠款手续，由跟单员将原件带回交收款员做账务处理。铝厂磅码单、对公司销售单原件带公司司磅员交开单员做账务处理。每月按时对账，按合同或双方约定催收货款。流程：跟单员办理应收账款审批手续跟单员随同（通知）客户（或铝厂代办）铝厂依照客户要求出库装车铝厂开具磅码单、销售单（对公司）传真至公司采购部公司司磅员开具出库调拨单跟单员开具销售单开单员录单并标注电脑编号收款员验单并开具出门条给跟单员传至铝厂后交保安处理铝166、厂放行跟单员送货客户验货签收办理欠款手续跟单员交欠款单据给收款员做账公司司磅员收到铝厂磅码单、销售单（对公司）原件交开单员补办录入电脑库存单据交会计做账务处理每月对账按合同或双方约定催收货款（6）委托铝厂装车发货欠款材料生产好后，由公司采供部通知跟单员提货并提供装车通知单，发货前告知铝厂做好装车准备；若合同约定或客户要求需要欠款，跟单员（销售经理）须在发货前进行应收账款审批（按应收账款审批程序办理）；审批同意发货后，客户办理委托发货手续，跟单员带着装车通知单到铝厂装车发货；铝厂依照订单、客户要求，组织出库装车，并由跟单员开具销售单并让司机在销售单上签字确认，并通知客户办理欠款手续传真至收款室（167、欠款手续原件由客户或销售经理带回公司交收款员做账务处理）；铝厂传真磅码单、对公司销售单、司机签字确认的销售单到采供人员处，交司磅员开具出库调拨单，跟单员委托他人交出库调拨单、司机签字确认的销售单（传真件）给开单员；开单员将销售单内容录入电脑，再将电脑生成的编号标注在销售单上；收款员验单（司机签字确认的销售单、客户传真的欠款手续等单据）并开具出门条给跟单员（委托他人）传至铝厂后交公司保安处理，铝厂收到出门条后给予放行。跟单员司机签字确认的销售单原件带回交收款员做账务处理。铝厂磅码单、对公司销售单原件带公司司磅员交开单员做账务处理。如跟单员不亲自到铝厂发货，由铝厂代办，相关手续按以下办理：跟单员传168、真给铝厂开单员销售单，并让司机签字确认并将原件带回公司交收款员做账务处理。每月按时对账，按合同或双方约定催收货款。流程：采供人员通知跟单员提货跟单员办理应收账款审批手续客户提供委托发货手续采供部派车（须有派车单、货运合同）铝厂依照客户订单出库装车跟单员开具销售单司机签字传真至采供人员处客户办理欠款手续传真至收款员处铝厂开具磅码单、对公司销售单传真至公司采供人员处公司司磅员开具出库调拨单跟单员开具销售单开单员录单并标注电脑编号收款员验单开具出门条给跟单员传至铝厂放行后交保安处理司磅员收到铝厂磅码单、销售单（对公司）原件交开单员补办录入电脑库存单据交会计做账务处理司机签字确认的销售单由跟单员交回收169、款员做账务处理客户欠款手续原件由客户或销售经理带回公司交收款员做账务处理每月对账按合同或双方约定催收货款（7）公司委托合作厂家发货给客户欠款流程：厂家通知采供人员提货采供人员通知跟单员发货跟单员办理应收账款审批手续采供部通知跟单员办理装车计划表采供部申请支付货款财务支付款项采供部办理装车委托书并派车（须有派车单、货运合同）依照客户要求装车合作厂家开具结算单、码单传真至公司采供部采供部提供合作厂家磅码单、销售单交仓库主管转开单员办理入库手续转会计做账码单交跟单员司磅员开具出库调拨单跟单员开具专用销售单开单员录单并标注电脑编号收款员验单开具出门条给跟单员后交保安处理跟单员通知采供部放行货物发出后跟170、单员必须把专用销售单传真给客户（客户收货后在专用销售单上签字并办理欠款手续回传给跟单员交收款员）仓库主管收到合作厂家磅码单、销售单（对公司）后交开单员转会计保管每月对账按合同或双方约定催收货款3先收款后发货：（1）按合同约定或客户要求先全额支付货款后分批次供货，则客户付款时由收款员开具收款收据，账务做收应收账款处理；（2）每次发货时由客户（委托人）在销售单上签字确认，委托发货由司机在销售单上签字确认，货运站发货提供货运单；（3）客户提货财务手续原件交收款室做账务处理，按合同约定或每月对账确认。（三）销售单的誊写收款员在货物发出之后，应把销售单誉写在销售报表上，誉写时必须注明客户名称、工程名称、171、品名、数量、单价、金额，再次对销售单进行核实，发现问题及时纠正。如不按以上要求誊写的扣罚10元/次。（四）出库调拨单、销售单、收据、出门条的开具要求 1出库调拨单：须由司磅员开具，司磅员、跟单员、仓库主管签名，要求出库调拨单内容完整、字迹清楚工整；注明客户名称、包装、下单日期、到货时间或原有库存。 2销售单（1）由跟单员开具，须由跟单员、开单员、收款员、客户签字，要求内容完整、字迹清楚工整；（2）销售单与出库调拨单上相同项内容必须一致；（3）客户名称、项目名称填写清楚，必须与合同执行上所写一致；（3）货物名称与合同执行上所写一致，且外框与内框分别开具；（4）价格必须与合同执行上所写一致，并在销172、售单上清楚注明为铝锭+加工费或固定单价；（5）属现款现货部份，收款员在收取客户现金、支票、电汇款、承兑汇票的必须加盖现金收讫或转账收讫章；（6）属应收账款发货部份必须在销售单上注明“货已发未付款”，客户签字确认及日期；（7）属开具模具、样窗的销售单，模具在发出前有损坏的，须在销售单上注明；需要退回的模具必须注明 “如有损坏按 元/头赔偿”，样窗“如有损坏按 元/樘赔偿”；退模具和样窗时必须客户必须出示原销售单。（8）属委托货运部发货的注明“发托运”。3.收据（1）由收款员开具，要求内容完整、字迹清楚工整；（2）客户名称、项目名称填写清楚，必须与合同执行上所写一致；（3）如收到支票须注明支票号、173、单位名称；（4）备注栏注明是否含税（如含税收到发票后此收据不做结算依据）4.出门条（1）由收款员开具，须由收款员、仓库主管（司磅）、保安、跟单员签字，要求内容完整、字迹清楚工整；（2）出门条与调拨单、销售单上相同项内容必须一致；（3）必须在出门条上标注电脑单号、销售单号。5.不按以上要求填写单据的罚款10元/次（五）磅码单销售单、出库调拨单、销售单（含欠款手续）、出门条的保管 1.磅码单销售单：仓库主管（司磅员）收到材料，在磅码单销售单上签字，一份交公司开单员办理入库交财务做账处理，属铝厂磅码单销售单一份返还铝厂做账务处理。2.出库调拨单：第一联由司磅员保管，每季度上交财务室；第二联跟单员发货174、后连同销售单交收款员，连同当天的销售日报表交开单员、出纳审核，最后交会计做账；第三联由司磅员连同出入库汇总表交开单员保管，保管时间为一年；(属模具、样窗的调拨单，第一联由司磅员保管、第二联由收款员单独保管以备客户退货时备查)；3.销售单：(1)现款现货部分的销售单，每天下班前，由开单员与收款员对账，双方确认无误后第一联和第三联连同当日销售报表交开单员、出纳审核，转会计做账；第四联由收款员交营销中心综合部文员；(2)应收账款的销售单第一联与欠款手续（欠条、客户托运单）交收款员做应收账款凭证，与客户对账确认后，将对账单、销售单第一联客户欠款手续（欠条、托运单）交财务部归档；第三联连同当日销售报表交175、开单员、出纳审核，转会计做账，第四联由收款员交营销中心综合部文员；（注：涉及应收账款业务的欠款手续含：供需合同、客户承诺书、担保书、授权委托书、抵押凭证（含协议、资料、房产证、抵押实物等）、公司证照复印件、公司法人、经办人身份证复印件由综合办负责管理，如需借阅、领取按档案管理制度执行）(3)现款现货的模具、样窗的销售单第一联由收款室统一单独保管以备客户退货时备查，待账务结清后交会计做账；(4)已结账的销售清单及销售报表交财务部审核后统一销毁。4.出门条第一联由收款室统一保管，按月交往来账会计；第二联由保安交开单员保管，保存期一年；第三联由收款员连同当日销售报表交开单员、出纳审核，转会计做账。罚176、则：不按以上要求交接单据的罚款30元/次（六）销售账务处理 1.准确、细致誊写销售单到当天的销售报表上，按以下格式在销售报表上反映当天的销售状况及其他项收支情况：今日销售合计（含现款现货部分和应收账款部分），其中（1）现金：（2）支票：（3）电汇：（4）承兑汇票：（5）支出（如果用支票支出时，支票以现金记）：（6）应收账款：（1）-（6）项合计：（7）收应收账款：（8）其他收支2.收款员及收款室主管核对当天的销售单、销售日报表并签字确认，由开单员审单签字，收款员清点核对当日的销售款项及其他收入款项（含现金、支票等），交出纳审核、清点、入库、记账，单据转财务会计做账；如出账实不符，产生损失由当事177、人承担并处罚金100元/次。3.根据合同约定或客户要求须开具发票的，发票审批单随当日销售报表交出纳转报账会计处理；4.有应收账款的客户，出现付现金或转账支票提当批次材料的情况，发货按发生应收账款处理，收取客户款项按收应收账款处理（目的：为对账方便，在客户的往来账中体现）。5.当天发货产生的运费由跟单员开具运费审批单连同销售单交开单员审核签字当天报批，收款员根据审批单交报账会计做报账凭证，交收款员（出纳）付款；当天到货 产生的运费由仓库主管开具运费结算单交开单员审核签字，由仓库主管根据结算单交报账会计做报账凭证交出纳（收款员）付款。不按以上办理罚款30元/次。6.跟单员发货时如需送客户木方，由司178、磅员单独开具木方出库调拨单，跟单员连同销售单一起把第二、三联交开单员，开单员做账务处理，把第二联返还跟单员交收款室随当天销售报表交会计做账务处理。不按以上办理罚款30元/次。7.客户退货货款办理（1）无欠款客户退货：跟单员提供仓库退货入库调拨单、退货销售单交开单员入库，由收款员查账交报账会计填制会计凭证，出纳（收款员）支付款项。（2）有欠款客户退货：跟单员提供仓库退货入库调拨单、退货销售单交开单员入库，由收款员查账后做收应收账款处理8.跟单员按公司规定开具模具（样窗）退货入库单，由仓库开具入库调拨单并经主管（司磅员）签字连同购买时的押金单一起交开单员审核，转报账会计做账务处理后，交收款员（出纳179、）退款。（模具按采供部手动冲压模具管理规定执行）9.向客户收取挤压模具费（1）现金客户营销中心经办人与客户签订开模协议后，由技术部提供与客户签订的相关开模协议给收款员按协议规定收款做账，收款员开具四联收款收据，第一联收款员留存，第二联交客户，第三联交技术部留存，第四联交财务做账。（2）记入应收账款客户营销中心经办人与客户签订开模协议后，由经办人提供书面情况说明交大客户部/市场部经理签批，转营销中心总监审批，财务部经理签批，公司总经理签批后转财务做账、技术部留底。（3）退模具费新开模具供货后，由相关采供人员统计供货数量给采供部经理，若新开模具达到退模条件后，由采供部经理提交书面退模具费申请给财务180、部经理审批，总经理审批后，转采供经理留底、技术员留底并更新模具信息、财务办理退款。10.退客户余款：由收款员填写内部款审批单，跟单员确认货已供完并签字，收款员与往来账会计核对该客户账户余额，核对一致交报账会计做账务处理后由财务部经理签批，交收款员（出纳）退款。不按以上办理罚款30元/次。11.公司委托客户付款给合作厂家的账务处理规范及流程（1）按照合同要求或双方约定，需由客户直接付款给合作厂家；（2）付款前由财务部电话、短信或书面通知客户汇款，确定汇款时间、金额、账户、开票情况等；（3）要求客户汇款后把汇款单传真或复印给收款员，收款员提交给采供人员传真至收款单位查账；（4）确定到帐后收款员给客181、户开具收款收据，连同汇款单作为收客户应收账款依据做账处理。（5）财务收到收款员提交的收款收据、汇款单后，作为支付给合作厂家应付账款的账务处理。（6）公司财务部委托客户付款客户汇款到合作厂家汇款凭证传真（复印）至收款员收款员通知采供人员查账到帐后收款员做收应收账款账务处理客户汇款传真件转会计做合作厂家付应付账款处理（七）收款员开具货物出门条的必备条件1.审核跟单员所开销售单货物与仓库出库出库调拨单是否一致；2.审核销售单上是否有电脑单号及开单员签字；3.审核销售单价是否与合同执行条款相符；4.属现金销售的，是否收妥现金；5.属欠款销售的，欠款手续是否完整；欠款手续包括：客户提货签收的销售单原件、182、欠条原件、合同及补充协议原件、承诺书原件、担保书原件、（提货）委托书原件、（对账）委托书原件、法人（经办人、提货人、对账财务）身份证复印件，公司证照复印件（盖章）。以上内容如用传真件（复印件）代替原件的办理出门条，委托发货的情况要求跟单员（销售经理）15天内收回原件，其他情况24小时内收回，特殊情况需经总经理审核签批同意后方可办理。以上手续的提供必须按公司样版格式开具，不得随意更改。6.是否有应收账款审批单、销售经理承诺书；客户收货人员与合同所签收货人员是否一致，如不一致，须办理收货人员委托书及财务人员委托书。7.核实该客户之前是否有原欠款，是否按期确认对账单，如未确认需要确认后方能办理相关财183、务手续。8.办理出门条必须在当日17:30分前完成，如超过17：30办理必须提前通知值班收款员，且当日20:00后不再给予办理财务手续。9.手续不全经各级经办人签批最终同意放行的欠款，同一家客户必须在手续补齐后方可发下批货。跟单员（销售经理）必须在7天内补齐资料，超过期限未提交资料的自第8日起不再办理欠款发货，并由收款员书面报告部门经理协调处理。10.罚则：14项、8项违规处罚30元/次，57项、9项违规承担造成的损失并罚款200元/次。（八）收据开具的必备条件1.开具现款现货的收据：若客户要求开收据则按销售单实际金额开具，客户签字确认的销售单、收据为做账依据；若不开收据，直接在销售单上盖现金184、收讫章或转账收讫章后作为财务做账依据。2.开具收应收账款的收据（1）直接开具发票收款（发票金额与所收款项金额一致）：收据仅作为公司内部做账使用，收据客户联放入客户档案备查；（2）先开发票后收款：1）发票金额与所收款项一致，收据仅作为公司内部做账使用，收据客户联放入客户档案备查；2）发票金额超出所收款项，则按实际收到的金额开收据，收据备注栏注明“已开发票元，余元未付”；3）发票金额少于所收款项，则按实际收到的金额开收据，备注栏注明“已开发票元，余元发票未开”。（3）先收款后开发票：按实际收到的金额开收据，备注栏注明“此收据收到发票后不作为结算依据”，客户签收发票时:1）发票金额超出所收款项，按实185、际收到的金额开收据，客户发票签收单注明“已开发票元，余元未付款”；2）发票金额少于所收款项，按实际收到的金额开收据，客户发票签收单注明“已开发票元，此发票为年月日所收款项，余元发票未开”。（4）按合同或双方约定，不开发票直接收款的：由收款员开收据给客户（属地州客户客户联交收款员存客户档案）3.支票退票换票的收据开具： （1）出纳收到银行的退票后，把银行退票和凭证交收款员，由收款员开具该客户红字收据做内部账务处理，客户联放入客户档案。（2）收款员收到出纳提供的银行退票后：通知客户带公司收取支票时开具的收款收据和新的支票，原收据由公司收回，客户提供新的支票换回银行所退支票及凭证，收款员重新开具收款186、收据给客户并做账务处理。若客户未带公司收取支票时开具的收款收据，则客户用新的支票换取银行所退支票及凭证时开具收条，此收条内容包含退回支票、新支票的相关信息，并用此收条做公司内部账务处理。若客户没有带新的支票来换回银行所退支票的，则要求客户必须把公司收取支票时开具的收款收据退回，否则不予办理退票手续。4.罚则：不按以上规定办理罚款50元/次（九）应收账款管理规范及流程1应收账款的发生及审批程序 （1）销售人员签订的合同中如有垫款条款，必须在签订合同前进行审批，提出书面（短息）申请，经市场部/大客户经理、营销总监同意后才可签订，并须提供公司销售人员承诺书、客户（个人、公司）证照复印件（盖章）、法人187、身份证复印件、承诺书、担保书、委托书（财务、提货）、抵押协议，如以上相关手续不齐全采供部可以拒绝接单。跟单员在发货前依照合同约定的欠款金额、方式，按照应收账款审批程序进行审批，审批同意后收款员审查所有欠款手续，符合相关要求后给予开具出门条放行。（2）发货时如客户提出需要欠款，必须由跟单员（销售人员）通知客户提交欠款申请，由销售人员签批后报市场部/大客户部经理、营销总监签批同意，签批同意后客户提交客户（个人、公司）证照复印件（盖章）、法人身份证复印件、承诺书、担保书、委托书（财务、提货）、抵押协议，销售人员提交承诺书；跟单员按照应收账款审批程序进行审批，审批同意后收款员审查所有欠款手续，符合相关188、要求后给予开具出门条放行。应收账款审批表 年 月 日客户名称项目名称发货数量（kg）铝材金额（元）配件金额（元）原总欠款（元）项目原欠款（元）是否按时对账上次对账日期合同结算方式办理欠款手续提供资料（注：已提供打、未提供打，不需提供打/）欠条 对账单 客户承诺书 法人及委托人身份证复印件 授权委托书 担保书 抵押协议 抵押物证件 销售人员承诺书 收款员跟单员付款时间销售经理市场/大客户部经理市场/大客户部副经理销售总监财务部经理总经理（3）应收账款审批方式和程序应收账款审批必须以书面审批为准，审批表中的各栏内容填写按：时间、客户名称、项目名称、发货数量、铝材金额、配件金额、合同结算方式由跟单员189、填写，原总欠款、项目原欠款、是否按时对账、上次对账日期、办理欠款手续提供资料由收款员填写，付款时间由销售经理填写。市场部/大客户部经理的签批可委托其副经理进行签批，其他栏目由相应人员填写。因为不能书面签批的人员，通过短信签批后由营销中心综合部文员在相应的签批人栏目填写短信签批内容，此项工作必须在48小时内回复。注：提供资料以公司样板为准如应收账款审批的相关人员不能进行书面签署，则先以短信方式进行审后由营销中心综合部文员完善应收账款审批表，短信审批格式及内容如下：第一步：跟单员向收款员查询客户原欠款情况后编辑如下短信发至销售经理客户总欠款元，其中项目欠款元，是否按时对账，欠款手续是否齐全，收款员190、。现该项目发（三元、兴发、伟业等）材料kg（或配件数量），金额为元。发货后欠款总额为元。合同约定结算方式为：。跟单员：（姓名）第二步：销售经理收到短信后，在上述短信后签署意见，转发至市场/大客户部经理处，签署意见分以下两种：同意发货，负责收款，此款支付时间。（姓名）不同意发货。（姓名）第三步：市场部/大客户部经理收到短信后，在短信后签署意见并签名，转发给财务部经理。第四步：财务部经理收到短信后，同样签署意见并签名，转发公司总经理。第五步：公司总经理收到信息后去，签署意见并签名，转发营销中心综合部文员。第六步：营销中心综合部文员收到信息后，转发：财务部经理、市场部/大客户部经理、市场部/大客户部191、副经理、采供部经理、仓库主管、收款室主管、经办收款员、开单员、销售经理、跟单员。在上述程序中，不论前四步签署同意发货与否，最终以公司总经理签署意见为依据确定是否发货。短信第一发送人发出信息2小时后无回复，则必须跟各短信回复人联系，务必在1个小时内得到准确回复，否则由短信第一发送人承担一切责任。若因特殊原因，总经理无法签署意见回复，则以财务部经理签署的意见为准回复。不按以上程序及要求审批罚款50元/次（4）应收账款审批权限合同约定范围内的垫款金额，由销售经理、大客户部/市场部经理、财务部经理审批放行；超出合同约定垫款最大限额的20%以内（含）且金额不超过5万由大客户部/市场部经理、财务部经理审批192、；超出合同约定垫款最大限额的20%以上且金额超过5万大客户部/市场部经理、财务部经理、总经理审批。罚则：违反以上审批权限发货放行罚款100元/次。2.应收账款账务处理（记账、对账）（1）当天发生的应收账款，收款员必须进行应收账款记账处理，如一个客户有多个项目，该客户分设应收账款总账和项目分类账，则必须把该笔应收账款登录在总账和分类账上；（2）公司往来帐会计依照收款员提供的销售日报表和相关单据，做相应的账务处理（公司应收账款总账、客户总分账）；（3）收款员每半月与往来帐会计对账；（4）收款员应于每月15日前制作上月对账单,与有应收账款的客户对账,对账单应由客户法人（委托人）亲笔签名并加盖印章,特193、殊情况下可通过传真的方式进行对账,但通过传真方式进行对账的客户,至少每三个月提交对账单原件。（5）确认后的对账单及欠款手续交往来账会计保管，如客户不予按时对账，由收款员书面报告财务部经理提出处理方案。（6）罚则：违反以上规定罚款30元/次3.应收账款催收、汇报（1）应收账款催收约定的付款日期前7天，由收款员发催款函给客户，并通知跟单员、销售人员配合催收；到约定付款日期客户未付款，收款员、跟单员、销售人员应电话催收，查明客户未付款原因，让客户确定付款时间并电话（工作函）催收；超过约定收款期限15日的，由业务人员（跟单员、销售经理）书面上报市场部/大客户部经理，并电话催收； 超过约定收款期限30日194、的，由市场部/大客户部经理上报营销中心总监，派员上门催收; 超过约定收款期限60（含）日并经催收无效的，由营销中心总监报总经理商讨解决方案，如解决方案仍未见效须在30日内提请公司法律顾问签发律师函,对发律师函仍无回应的客户，经总经理批准后通过诉讼等方式进行催收,并由业务经办人承担相关责任。（2）应收账款汇报制度：财务部于每月15日前将上月的应收账款情况报告总经理。应收账款报告的内容包括：欠款单位、欠款数额、欠款时间、经办人等。（3）罚则：违反以上规定罚款30元/次4.应收账款资料管理发生应收账款后，所有应收账款相关资料在办理过程中必须遵循交接双方签收原则，谁经手谁负责。确因个人疏忽导致资料丢失195、的，应及时上报上级领导，寻求补救措施，把损失降到最低，对当事人处以100元/次的罚款并承担相应损失；若恶意隐藏、损毁资料造成资料缺失，当事人承担全额赔偿责任，扣罚当月全额岗位工资并予以辞退，造成严重损失的移交司法机关处理。5.应收账款交接涉及应收款管理的相关人员岗位调换、离职，应收账款交接按以下规定执行:（1）收款员交接时，接收人应与客户核对账单，遇有疑问或账目不清时应立即向收款室主管、财务部经理反映，如未及时上报或故意隐瞒的应与移交人员共同承担责任。（2）往来帐会计交接时遇有疑问、账目不清、资料不齐等，接收人应向财务部经理反映，如未及时上报或故意隐瞒的应与移交人员共同承担责任。（3）离职人员196、完成移交手续并经财务部经理确认同意后方可发放该移交人员未结算的工资，未经财务部经理同意而自行发放的，由责任人负责赔偿。（4）移交时发现有贪污或挪用公款、短缺物品、现金、票据或其他凭证等情形的，除限期全额赔偿外，情节严重的，公司还将依法追究其民事及刑事责任。6.应收账款管理中应注意的事项（1）欠款资料收集审核注意事项客户提供的公司证照注意查看是否过期、是否经过年检、所盖印章名称与证照上名称是否一致；客户为自然人提供的个人身份证复印件上必须按手印；客户委托相关人员办理提货手续、财务手续的，必须出具授权委托书，并留存授权委托人（即经办人）身份证复印件以便在提货和办理财务手续时与原件核对。发生欠款时客197、户必须办理承诺书（公司样板），承诺还款日期等事项；需要办理担保手续的客户，由担保方出具担保书。（2）提（交）货时，如提货人不是本人（委托人），提货人需持有订货客户提货委托书、本人身份证提货。（3）属于滚动性发货、滚动性付款的情况，每发生一次供货行为及付款行为必须在当天之内做一次结算。如：“第一次发货一吨，货款为四万，需方收货后付款二万，尚欠二万。第二次发货二吨，货款为八万，需方付款四万，结算为需方共欠货款六万，以此类推，统称滚动性的发货、滚动性的付款、滚动性的结算。”如该结算系委托行为，业务经办人必须持结算单找委托人签字盖章认可。（4）注意诉讼时效的问题。应收账款的清收按法律的规定，知道或应当198、知道自己的合法权益受到侵害时，向法院起诉的诉讼时效为两年。（5）债务产生时和债务产生后，如欠款单位用机动车或不动产及土地使用权抵押担保的，必须到车辆管理所及房屋产权部门、土地管理部门办理抵押登记手续。（6）债权债务的转移。如甲欠乙货款50万，乙又欠丙货款50万，若丙方债权无法实现时，可以由甲、乙、丙协商后，用书面协议明确乙方欠丙方的货款转由甲方支付。（7）在与法人客户签订合同、业务往来、制作对账单时，应注意所盖印章与客户名称是否一致。7.应收账款管理流程合同约定或客户要求欠款跟单员审批应收账款跟单员开单客户验货办理欠款手续收款员审核单据并办理出门条收款员做账会计做账收款员对账催收欠款手续交财务199、往来账会计归档。第四章 销售过程中的相关规定一、项目认定及负责制（一）出现多人跟踪同一项目时，部门经理必须和相关当事人协商处理，确定最终的项目跟踪人员（可一人或多人跟踪），如无法达成一致应则及时报营销总监协商处理。项目认定原则上与项目调查跟踪表填写的先后、项目跟进的深度、是否有人脉资源为确认依据。（二）认定为市场部销售经理的项目最后由大客户部销售经理与客户签订供货大合同的，则销售量划入市场部，提成划归市场部销售经理，反之亦然。签订大合同的项目及客户可以不再签订分项目合同，但必须填写经济合同签署单，明确相关利益和责任。（三）营销中心对每一具体工程采取项目负责制，由部门经理与营销总监协商后确定具体200、负责人，项目运作中如需要营销中心的其它部门协助，须经营销总监协调安排。二、供需合同签订（一）对于供需合同条款中涉及到的内容，如供货时间、数量、产品型号、壁厚、尺寸、质量要求、款项支付等，公司其它部门配合执行有困难的，应在合同评审过程中，合同签订生效前，业务经办人应向部门负责人和营销总监提出书面说明，以利于经办人与客户及时协调，避免产生矛盾。（二）签订的供需合同须返利的业务：在签订合同之前，业务人员承诺给客户的返利必须由业务人员以短信或书面形式向部门负责人、营销总监进行审批，获得批准后才能给客户承诺，并签订合同。若无部门经理和营销总监批准或未在经济合同签署单上注明返利人姓名、电话、返利金额等信息201、，则公司不予认可其返利行为。（三）垫款合同签订：如业务洽谈中客户要求垫款，则业务人员必须在合同签订前报部门经理、营销总监、总经理同意后方可签署垫款合同。在供货过程中产生垫款情况的，按照公司应收账款审批规定执行。若未经审批同意私自签订垫款合同的公司将视为无效合同，不予办理相关合同手续。（四）欠款时间：供需合同签订垫款条款或发生应收款时原则上欠款时间应在2个月内，超出2个月的欠款须经部门经理、营销总监、公司总经理批准同意后方可发生。（五）如需送货或发货尽量约定付款送货或付款发货，预付金的收取越多越好，尽量不要低于10%。尽量采用我司合同范本签订合同，不轻易改动合同范本内的相应内容，如需改动须报部门202、经理和营销总监批准。（六）在签订供需合同加盖合同专用章时必须有总经理的签字综合办方可盖章，如遇总经理不在，由总经理秘书以短信方式向总经理汇报所签订供需合同相关情况，征得同意后方可凭总经理回复信息向综合办文秘申请盖公司合同专用章。属现款现货的供需合同签订只需财务经理审核批准同意即可盖章执行。（七）需给客户垫款的尽量协商向客户收取利息，并提供担保物，如双方确定利息，在约定垫款期内，客户需每月按时先支付垫款资金利息。（八）包装要求：签订供需合同时尽量要求采用牛皮纸包装。兴发铝材只有标准的牛皮纸包装，伟业铝材可采用牛皮纸和收缩膜包装，收缩膜包装单价按光身料单价计算。三元德隆铝材可采用牛皮纸、收缩膜（塑203、料袋）、珍珠棉、光身，采用光身加包装重量计重方式为：光身铝材重940公斤折算为1000公斤（即加包装60公斤），按1000公斤开单结算。三、经济合同签署单及合同执行（一）签署经济合同签署单应在各个相关部门签署意见后，才能提交给总经理签署其余内容，签署次序不允许颠倒或跳跃，特殊情况报公司总经理签批后再行办理。（二）合同执行的填写及发放必须在财务经理在经济合同签署单上签署同意后方可发放，如财务经理签署不同意意见的报总经理审批后再行处理。四、跟单员选择销售经理签订供需合同后，可在部门内自主选择跟单员或者自己跟单，如自己跟单则跟单提成按跟单员标准提取计入个人账户。五、跟单员到货验货及发货 跟单员必须对204、所跟订单到货进行及时验货，如本人不在现场可由部门副经理协调其他跟单员代为验货，如发现没有及时验货行为每次扣罚跟单员绩效考核分2分，情节严重者最高可以扣罚10分。货到仓库后必须及时发出，属跟单员原因没有及时发出货物每次扣罚绩效考核分5分，情节严重者最高可以扣罚10分。六、资金占用费（一）资金占用费针对市场部销售经理及兼职销售经理。（二）如果客户在约定的时间内归还欠款，则不收取经办人的资金占用费；如果客户在约定的时间内不归还欠款，则按实际发生的应收款收取1%/月的资金占用费，如果不到一个月的则把1%折算为以天为单位收取资金占用费。（三）若销售经理不同意发货产生的应收款销售经理不承担资金占用费；销售205、经理不同意发货但部门负责人同意发货产生的应收款其资金占用费由部门经费承担；销售经理、部门负责人均不同意发货总经理同意发货产生的应收款其资金占用费由公司承担。（四）若因客户原因导致不能按期付款，逾期10天内不收取销售经理及相关部门的资金占用费，逾期10天后按相关规定收取资金占用费。（五）当月的资金占用费由财务部在次月8日前交综合部文员，综合部文员通知销售经理确认签字，非出差等特殊原因3日内未确认，由综合部文员进行书面投诉，交人力资源部扣当事人当月绩效考核分2分，并认定为销售经理默认该笔资金占用费。销售经理在确认资金占用费时若有疑问及时跟财务部沟通处理。（六）若销售经理与客户商定资金占用费由客户承206、担的，欠款及资金占用费收回后，冲减公司向销售经理收取的资金占用费。（七）为提高销售经理的积极性，减轻其承担资金占用费的负担，特设资金占用费冲减规定：月销售量20吨 当月不予冲减资金占用费20吨月销售量30吨 当月冲减500元资金占用费30吨月销售量40吨 当月冲减1000元资金占用费40吨月销售量50吨 当月冲减1500元资金占用费50吨月销售量60吨 当月冲减2000元资金占用费月销售量60吨 当月冲减2500元资金占用费 以上规定只针对承担着资金占用费的销售经理，资金占用费冲减到零后不再进行冲减，每年12月31日进行结算，当年冲减后剩余的资金占用费由销售经理承担，次年不再冲减上年度的资金占207、用费。（八）在签订合同时无应收账款，由于客户原因造成后期发货产生应收款的，若业务经办人不同意发货而产生应收款的，1、业务经理不承担资金占用费，但业务经办人负责收回货款，则提成计入业务经办人个人账户；2、业务经办人不承担资金占用费也不负责收回货款的，则相关提成计入公司。七、货款收取销售经理、跟单员及其他非财务授权的人员均不得直接收取客户支付的款项，必须由客户按合同要求打入公司的指定账户或由公司授权的财务人员收取，若客户擅自把款项交给业务人员公司一律不予认可，产生的一切后果均由客户或相关销售经理、跟单员及相关人员承担，公司将追究相关人员的法律责任并严肃处理。八、报价规定及价格保密（一）报价规定：非208、销售人员不得擅自对外进行口头和书面报价，销售人员在进行报价时，必须报请部门经理和营销总监批准后方可报价，综合办文秘见到部门经理和营销总监的批准后方可加盖公章，报价时表明该价格的有效时间和说明，价格资料都必须交到综合办文秘处存档留底，如出现私自报价行为当事人承担由此造成的损失和责任，并处以每次10005000元的罚款。报价表须采用公司范本。公司零售客户的价格不得低于公司的销售指导价格，特殊情况须经部门经理批准后方可执行。（二）价格保密：由于不同项目不同客户实行不同的价格，相关业务人员必须保存好价格资料，防止外泄。若因个人原因造成价格外泄给予当事人扣除绩效考核分2分，并由当事人承担由此造成的后果和209、责任。九、其他部门员工签订合同除销售人员外的公司员工如有客户资源的，经向市场部/大客户部经理、营销总监、总经理提出申请，并在签合同前与市场部/大客户部经理、营销总监、总经理协商合同价格和提成金额，协商一致后可签订供需合同并按约定计提发放提成及核销费用。十、短信业务沟通采用短信方式进行工作交流或工作汇报时发信人必须署名，否则收信人可以不予回复，造成的相关责任和后果均由发信人承担。短信内容相关数据、客户、项目名称必须准确，出现错误追究信息提供者的责任，每次给予扣罚绩效考核分2分。十一、磅差处理（一）货物实际重量与码单（销售单）重量相差在千分之三（含）以内属正常磅差，均按码单（销售单）重量进行结算。210、（二）仓库收货时发现货物重量与码单（销售单）重量相差在千分之三以上时，仓库主管应立即写出书面情况说明报采供部副经理、采供部经理，采供部经理以工作函形式发公司铝厂或合作厂家进行协调处理，必须在1-3天内处理完并将结果报财务部做账务处理。（三）客户收货发现货物重量与销售单（码单）重量相差在千分之三以上时，客户须及时通报跟单员，跟单员在1天内写出书面情况说明报销售人员及市场部/大客户部副经理处理，如相差数量过大则须报营销中心总监、公司总经理协商解决。要求必须在10天内处理完成并报财务部做账务处理，否则追究相关环节责任人责任并承担造成的损失。十二、商业信息保密：业务人员在汇报工作时若有非相关人员在场，211、应避免谈论核心商业秘密，若因个人原因造成秘密外泄给予泄密者每次扣罚绩效考核分2分，并由当事人承担由此造成的后果和责任。十三、区域经理调换规定：如因业务需要须调换区域经理，区域经理必须无条件服从，已签订合同的业务归原区域经理，未签订合同的业务归新的区域经理，服务工作均由新的区域经理承担。十四、例会请假：营销中心例会原则上不允许请假，确须请假的必须提前半天以上，否则均以旷工处理。十五、大客户部专职销售经理费用申请和报销大客户部专职销售经理在项目运作当中涉及到的相关费用，需提前向部门经理汇报，得到同意后方能实施，所产生费用需开具正式发票，及时报请部门经理和营销总监核销，并记录到个人收支台账中。十六、212、售后服务与客户回访 售后服务与客户回访制度是保持与客户长期持续联系、争取与客户再次合作的重要工作的保障，各业务部门特别是销售部门应将其视为本部门日常工作的重点。客户是公司的宝贵资源、是公司的衣食父母，特别是已建立合作关系的客户和公司相互关系的融洽与否，直接影响到公司可持续发展战略目标的实施，因此，部门经理、副经理、业务人员及项目实施人员有责任、有义务在技术方面、在服务方面、在人际关系方面作出自己的努力。（一）售后服务售后服务工作由项目主要涉及的相关部门组织实施，接到售后服务请求后，部门经理、营销总监应该尽快组织相关人员及时响应，了解问题之所在并提出解决方案；当售后服务涉及其它业务部门时，应尽快213、通过主管经理与相关部门协调，在最短的时间内为用户解决问题。售后服务应遵守的原则如下：1不得相互推委，不得对客户的请求置之不理2对客户的请求必须及时响应，并努力寻求解决方案3派人到现场进行售后服务的到达时间在市区内不得超过4小时、郊县不得超过8小时、在地州不得超过48小时4售后服务完成后，应要求客户填写售后服务意见表（见相关部分）5罚则：（1）所有工作岗位因工作不到位，服务质量不高，造成服务对象投诉情况属实的，每出现一次罚款50元。 （2）缺乏调查研究、工作浮夸，提供不实数据、虚假资料等论证依据，影响经营决策正确性的，每出现一次罚款50元。 （3） 对属于职责范围内的事项推诿、拖延不办的，每出现214、一次罚款50元。 （4）因工作失误或其他原因受到上级部门通报批评的，每出现一次罚款50元。 （5）无正当理由在规定时间内未完成本职工作或完成工作未达到标准要求的，每出现一次罚款50元。 （6）私自进行有偿咨询或服务，违规收取押金、保证金和其他费用的，出现1次罚款50元，收缴违规收取的费用。 （7）超越规定权限实施许可或者擅自提高、降低许可条件，造成不良影响后果的，出现1次罚款50元（二）客户回访营销中心的销售经理和客户服务人员应根据目标客户或已有合作关系客户的情况作出定期回访计划，报经营销总监批准后，由相关人员会同相关的业务部门具体实施。回访工作完成后须填写客户回访表（见相关部分），该表将作为215、公司考核部门工作业绩和个人工作业绩的依据。第六章 会议及培训制度一、营销中心每日晨会会议时间：周一到周五早上8：40分会议地点：营销中心参加人员：营销中心人员（除区域经理以外）会议主持：营销中心人员轮流主持会议内容：传达公司文件及当日重要工作布置。集体朗诵世界上最伟大的推销员一书。全体人员喊激励口号，自我激励。二、营销中心周例会会议时间：每周五下午18：30会议地点：公司三楼会议室参加人员：营销中心人员（除区域经理）公司各部门经理、主管副总经理。会议主持：营销总监或部门经理会议记录：总经理秘书会议内容：由公司综合办传达本周下发的通知、文件、制度和政策。由营销中心综合办文员公布本周的销售情况，公216、布每周部门基金、部门经费使用情况。有公司各相关部门经理（采供部、技术部、财务部）做本周的业务工作通报。由销售经理、跟单员做本周的工作汇报及下周的工作计划。由营销中心部门经理和副经理做本周的部门工作总结及下周的工作计划。三、营销中心月度例会及培训会议时间：每月1012号会议地点：公司三楼会议室参加人员：全体营销中心人员、公司各部门经理、公司总经理、副总经理、总经理助理、铝厂有关领导列席参加。会议主持：营销总监或部门经理会议记录：总经理秘书会议内容：由公司综合办传达上月下发的通知、文件、制度和政策。由营销中心综合办文员公布上月销售情况。由公司各相关部门经理（采供部、技术部、财务部）做上月业务工作通217、报。由各区域经理、销售经理、跟单员做上月的工作汇报及本月的工作计划。由营销中心部门经理和副经理做上月的部门工作总结以及本月的工作计划。由营销中心部门经理和副经理做上月的部门工作总结以及本月工作计划。营销总监做上月的营销中心工作总结以及本月工作计划。由营销总监通报上月销售冠军和跟单冠军。培训：每月月度例会结束后需安排专题培训，具体安排详见当月人力资源部培训计划通知文件四、营销中心季度会议会议时间：年月的号、年月的号、年月的号、年月的号。会议地点：公司三楼会议室。参加人员：全体营销中心人员、公司各部门经理、公司总经理、副总经理、总经理助理、铝厂有关领导列席参加。会议主持：营销总监或部门经理。会议记218、录：总经理秘书。会议内容：每次季度会议包含上月的月度会议。由公司综合办传达上月下发的通知、文件、制度和政策。由营销中心综合办文员公布上月销售情况及季度销售情况。由公司各相关部门经理（采供部、技术部、财务部）做上月业务工作通报。由各区域经理、销售经理、跟单员做上月的工作汇报及本月的工作计划。由营销中心部门经理和副经理做上月和上季度的部门工作总结以及本月本季度的工作计划。营销总监做上月和上季度的营销中心工作总结，及本月本季度的工作计划。评选季度冠军，进行奖励。五、营销中心年度会议会议时间：年元月日会议地点：公司三楼会议室或另行确定。参加人员：全体营销中心人员、公司各部门经理、公司总经理、副总经理、219、总经理助理。会议主持：营销总监或部门经理会议记录：总经理秘书会议内容：此次会议内容包含年月例会，年四季度例会，年年终会议。由公司综合办传达年月份公司下发的通知、文件、制度和政策。由营销中心综合办文员公布年月销售情况、年四季度销售情况及年全年销售情况。由公司各相关部门经理（采供部、技术部、财务部）做年月业务工作通报。由各区域经理、销售经理、跟单员做年月份的工作汇报，提交年度工作总结。由营销中心部门经理和副经理做年月份、四季度及年度的部门工作总结。营销总监做年月份、四季度及年度的营销中心工作总结和下年度工作计划。评选年四季度、年度销售冠军，进行奖励。营销总监部署下一年的市场战略、销售任务指标、任务分解、人员部署及各项工作。三个皮匠文库报告与方案分享平台、高端文案策划服务平台