1、超产奖与评级制度方案(草案) -皮具制品有限公司鉴于目前世界皮具制造行业的激烈竞争,消费市场的萧条造成同行业供过于求,于是客户的眼光越来越挑剔,要求也越来越高,若现在仍是仅满足于现状是远远不够的。为了我们公司的长远利益,就必须要做到低成本、高效率,真正与国际市场接轨,达到本公司永续经营,才有能力挑战世界皮具同行业。现结合本公司目前的实际状况制订新的奖金制度及评级制度方案如下:一.奖金制度推行方案奖金:即是职工通过自身的努力,公司对其工作成绩突出者给予的额外经济报酬。1.奖金制度所涉及的人员-以一条生产线为单位高层管理(生产经理/总管)+中层管理(主任/主管)+基层管理(主任/主管助理或线长、组2、长、收发、生产助理或生产文员)+生产线员工2.奖金制度的来源与作用:2.1来源:奖金制度是在顺应时代潮流、提高工作效率,结合本公司的相关规章制度且认为切实可行可能带来经济效益的前提下产生的。奖金是由公司职工的共同努力和结合公司生产结构、职工评级得来。2.2作用:是将职工的工作态度由被动转化为主动,充分调动职工的工作积极性,充当生产过程中催化剂角色。3.积分终结方式车间生产积分以车间成品收发与包装部负责人在当月最后一天的最后一次点数为数量、积分终结,以生产总管和计划部核对后的数量、积分为准进行终结。然后移交财务部最后核实并计入相应人员当月工资。4.奖金结构及计算方式4.1生产线奖金分派股(单条生3、产线)(管理层次少时减少相应分派股即可)4.1.1 生产经理/总管得6倍所辖生产线平均奖金。即占6股 /人(根据所辖生产线多少分摊到各生产线)。4.1.2主任/主管得4倍所辖生产线平均奖金。即占4股/人(根据所辖生产线多少分摊到各生产线)。4.1.3主任/主管助理或线长得3倍所辖生产线平均奖金。即占3股/人。(根据所辖生产线多少分摊到各生产线)。4.1.4生产助理/生产文员得2倍所辖生产线平均奖金。即占2股/人(根据所辖生产线多少分摊到各生产线)。4.1.5组长/收发得2倍自己所在生产线的平均奖金。即占2股/人。4.1.6生产线员工得1倍自己所在生产线的平均奖金。即占1股/人。4.2其他辅助部4、门奖金分派股 4.2.1主管及以上级别的人员得2倍其他辅助部门的平均奖金。即占2股/人。 4.2.1文员得1倍其他辅助部门的平均奖金。即占1股/人。4.3奖金结构(级别) 4.3.1奖金的整体分配 4.3.1.1推行初期可只考虑生产直接部门：裁床、铲皮、油色、包装4个部门占奖金总额的20%(分别为：裁床占6%、铲皮占3%、油色占5%、包装占6%)；生产线占奖金总额的80%。4.3.1.2正常实施后可考虑增加其他辅助部门：裁床、铲皮、油色、包装4个部门占奖金总额的20%(分别为：裁床占6%、铲皮占3%、油色占5%、包装占6%)；其他辅助部门(不含办房)占奖金总额的10%；生产线占奖金总额的70%5、。4.3.2生产线奖金发放总共分这A、B、C、D四个级别4.3.2.1A级员工奖金=生产线平均奖金+B、C、D级员工扣下奖金总额A级股总数4.3.2.2B级员工奖金=生产线平均奖金75% 4.3.2.3C级员工奖金=生产线平均奖金50%4.3.2.4D级员工无奖金4.4 奖金计算方式4.4.1生产线奖金(超产)总额(元)=(生产线月积分-基础分)标准分值(元/分) 4.4.4股额(元/股)=生产线奖金(超产)总额(元)奖金分派股数(股)=生产线平均奖金(元/股)4.4.3全厂平均奖金=全厂生产线奖金总额总和全厂奖金分派股数总和4.4.4车间平均奖金=车间生产线奖金总额总和车间奖金分派股数总和56、.奖金制度的承诺：奖金制度是在保证和提升质量的前提下提高生产效率,从而进一步降低生产成本,完善职工福利待遇,提升公司地位来达到永续经营的最终目的。6.具体的分值确定(详见附页：“产品(银包)分值预计生产时间计算标准(技术部提供，后边数据从江门雅信得来。)”：暂设定基础分=55分/小时.人8小时/天当月日平均开工人数26天；标准分值反馈生产现均金额= 元/分 或 元/55分(即约55分/只银包)。7.计算方式实例(详见后面：“关于奖金(超产)计算方法及范例”)。8.推行要求、表单的设计与制作、推行时间段的计划与安排、推行阶段性成效评估等均由奖金制度主要推行人负责。详见相应附页。二.评级制度推行方7、案评级制度辅助于奖金制度的推行,保证奖金制度真正体现劳有所得。评级是规范和约束职工工作业状态、提高职工主观能动性(积极性)的一种手段.1.评级、定级参与部门及人员1.1部门:生产车间、生产计划(管理)部、行政/人事部、总经理室、财务/会计部1.2人员:组长、主任/主管助理或线长、主任/主管、生产总管/生产经理、行政/人事、总经理室、财务/会计部2.评级程序2.1员工评级程序主任/主管主任/主管助理或线长组长人事部 发评级表 初评打分 复核 生产总管/经理行政/人事部总经理室 评分、定级 审核 审核 评分、定级后返回核对 财务/会计部核实、结算奖金 核准 2.1.1人事部发放相应评级表到生产部。8、2.1.2组长首先对本组内员工结合当月内工作情况作相应初评评分(打分)。然后将评级表转交给主任/主管助理或线长。2.1.3主任/主管助理或线长应对相应组长的初评结果进行认真核实,结合本人当月内平时的观察对所辖生产线每一个员工客观地进行评估,对初评不合理的应及时予以纠正。然后将评级表转交给主任/主管。2.1.4主任/主管对所辖下属的评级结果进行进一步评估和审核,尽量做到评级的公平公正, 结合本人当月内平时的观察对其不合理的评级进行纠正。然后将评级表转交生产总管/经理。2.1.5生产总管/经理对所辖下属的评级结果进行生产部的最后评估和审核,尽量做到评级的公平公正, 结合本人当月内平时的观察对其不合9、理的评级进行纠正。然后将评级表转交行政/人事部。2.1.6行政/人事部对评级表相应栏评分及其对评级表的总分和定级,然后再返回生产总管/经理核对无误后收回。2.1.7行政/人事部将评级表呈总经理室核准,核准后收回转交财务/会计部进行核实、结算奖金。(可考虑将奖金情况公布于公告栏，以达促进作用。)2.2管理人员评级程序(组长、收发、主任/主管助理或线长) 2.2.1组长、收发评级程序主任/主管助理或线长主任/主管人事部 发评级表 初评打分 生产总管/经理行政/人事部总经理室 评分、定级 审核 复核 评分、定级后返回核对 财务/会计部核实、结算奖金 核准 2.2.1.1主任/主管助理或线长首先对本部10、门内组长、收发结合当月内工作情况作相应初评评分(打分)。然后将评级表转交给主任/主管。2.2.1.2后面的考评同上2.1.4-2.1.7。2.2.2主任/主管助理或线长评级程序行政/人事部生产总管/经理主任/主管人事部 发评级表 初评打分 审核 评分、定级后返回核对 总经理室财务/会计部核实、结算奖金 核准 评分、定级 2.2.1.1主任/主管首先对本部门内主任/主管助理或线长结合当月内工作情况作相应初评评分(打分)。然后将评级表转交给生产总管/经理。2.2.1.2后面的考评同上2.1.5-2.1.7。2.3考评过程中，复核及核准人员需更改上一级考核结果时，只须在相应指定更改栏内进行划改(修改11、前数据要能清晰可辨)。行政/人事部在对评级表部总分和定级时，要以指定修改栏最终的划改结果为准。 3.0评级项目和方法(以扣完本项目分数为止)：工龄(5分)+考勤(5分)+技术程度(20分)+质量(20分)+速度(30分)+工作态度(20分)。3.1工龄(5分):由人事部负责评分。(具体计分方案由人事部自行拟订)后为建议计分分配:3.1.1 0-3个月为0分;3.1.2 4-6个月为2分;3.1.3 7-9个月为3分;3.1.4 10-12个月为4分;3.1.5 一年以上为5分。3.2考勤(5分):由人事部负责评分 。(具体计分方案由人事部自行拟订)后为建议计分分配:3.2.1迟到3.2.1.112、每迟到一次且在5分钟内者扣1分;3.2.1.2每迟到一次且在(5-20)分钟内者扣2 分;3.2.1.3每迟到一次且在20分钟以上者扣3分。3.2.2旷工3.2.2.1旷工一节扣3分;3.2.2.2旷工二节扣5分;3.2.2.3旷工三节(1天)本月最多只能评B级;3.2.2.4旷工四节(1天半)本月最多只能评C级;3.2.2.5旷工五节(2天或2天以上)本月最终评D级。3.2.3请假3.2.3.1每请假一节扣1分;3.2.3.2请假6-8节(2-3天)最多只能评B级；3.2.3.3请假9-12节(3-4天)最多只能评C级；3.2.3.4请假12节以上(4天以上)者本月最终评D级。3.3技术程度13、(20分):由被考评者的直接上级负责评分。3.3.1技术良好评20分;3.3.2技术好评(15-20)分;3.3.3技术一般评(5-15)分;3.3.4技术差评(0-5)分。3.4质量(20分): 由被考评者的直接上级负责评分。3.4.1质量良好评20分;3.4.2质量好评(15-20)分;3.4.3质量一般评(5-15)分;3.4.4质量差评(0-5)分。3.5速度(30分): 由被考评者的直接上级负责评分。3.5.1速度特快评(25-30)分;3.5.2速度快评(15-25)分;3.5.3速度一般得(5-15)分;3.5.4速度慢评(0-5)分。3.6工作态度(20分): 由被考评者的直接14、上级负责评分。3.6.1工作态度特好评20分;3.6.2工作态度好评(15-20)分; 3.6.3工作态度一般评(5-15)分;3.6.4工作态度差评(0-5)分。4.0定级标准(评级表:满分是为100分)4.1 80分以上者定为A级；4.2 (70-80)分以内者定为B级；4.3 (60-70)分以内者定为C级 ；4.4 60分以下者定为D级；4.5 各级别人数比例为：A:B:C:D=40%:30%:20%:10%。5.0评级表进度规定(暂未考虑其他辅助部门的考评，目前只限生产部。)5.1人事部必须在当月28号之前发放到生产部相应车间。5.2各位组长(被考评者的直接上级)必须在下个月1号之前15、初评结束将评级表转交主任/主管助理或线长。5.3各位主任/主管助理或线长必须在2号之前复核结束将评级表转交主任/主管。5.4主任/主管必须在3号之前审核结束将评级表转交生产总管/经理。5.5生产总管/经理必须在5号之前审核结束将评级表转交行政/人事部。5.6行政/人事部必须在7号之前考评及总分、定级结束并将评级表交回生产总管/经理核对，并于9号前收回转呈总经理室核准。5.7行政/人事部尽量在11号之前从总经理室追回核准后的评级表，并及时转交财务/会计部计算奖金(奖金的初步计算可考虑在生产管理部完成)。5.8行政/人事部最好在下个月12号之前将当月职工最终考评结果公布出来。(另可考虑将最终的当月16、每个职工的奖金情况公布出来。)6.0评级要求 凡参加评分定级的所有管理人员必须公平、客观,真正体现奖惩分明,绝对不准偏私或公报私仇,以保证奖金制度的顺利推行与进一步提升。否则将对其不利于评级制度者进行批评教育或其他处罚。7.0评级制度的作用 有利于各层管理人员对其相应部门员工素质进行进一步的了解和评估,便于分析和挖掘员工和部门的生产潜力。8.0评分定级表关于奖金(超产)计算方法及范例假设下面是我们公司银包部生产方面将来的发展的情况(2001.7):1.0奖金制度的定员以一条生产线为单位(定员94人)高层管理(总管/主任)+中层管理(主管或主管助理)+基层管理(组长、收发、生产助理或生产文员)+17、生产线员工1.1高层管理(总管/主任)不纳入编定范围1.2中层管理(主管或主管助理、拉长):1人1.3基层管理(组长、收发、生产助理或生产文员)8人 (生产助理不纳入编定范围)1.3.1组长6人:胶水台1人 内格台2人 大面台1人,辅助生产线1人 车位1人1.3.2收发2人:上料1人 成品负责1人1.4生产线员工:85人 胶水台:14人 内格台:28人 大面台:16人 辅助生产线(修刀、压线、五金):13人 车位(车位、烧线、介边):14人公司其它规定的辅助已知条件:1.假设目前每条生产线员工86人的最大平均生产量为以计分制的17000分.便以17000分/组为拉线单位基础分(底分)2.拉线员18、工人数浮动在3人以内按拉线底分计算,浮动人员超过3人按拉线实际人员进行分摊计算底分(即每人分摊=17000/86=198分)3.分值按银包的报价、工序难易程度进行适当确定,规定每超产1分按2.50元计算给拉线.已知:假设下面为经过3个月的努力,第4个月的相关数据.1.产量:A线19000分 B线:20500分 C线21100分 D线18100分2.每条拉管理人员相等:主管1人 组长6人 收发2人3.A.B线为一个车间;C.D线为一个车间.4.员工人数:A线86人 B线84人 C线86人 D线76人5.评级情况:A线:主管A组 组长 A级4人,B级2人 收发A级2人 员工A级50人,B级20人,19、C级5人,D级11人B线:主管A组 组长A级6人 收发A级2人员工A级47人,B组30人,C级2人,D级5人.C线:主管A组 组长A级6人 收发A级1人,B级1人员工A级60人,B组10人,C级9人,D级7人.D线:主管A组 组长A级3人,B级2人,D级1人. 收发A级2人员工A级30人,B组21人,C级11人,D级14人.试计算各位职员的超产奖是多少?计算如下(结合奖金制度)1.拉线资金总额(超产)=(拉线月积分基础分) 标准分值.A线奖金总额=(1900017000)2.5=5000(元)B线奖金总额=(2050017000)2.5=8750(元)C线奖金总额=(2110017000)2.20、5=10250(元) D线奖金总额=(1810019876)2.5=7630(元)2.拉线实际分摊股数=总管1股+助理1股+主任2股+组长12股+收发4股+员工4股+主管3股 A线=1+1+2+12+4+3+86=109股B线=1+1+2+12+4+3+84=107股C线=1+1+2+12+4+3+86=109股D线=1+1+2+12+4+3+76=99股3.拉线平均资金=拉线奖金总额拉线实际人数分摊股数 A线平均奖金=5000109=45.8(元) B线平均奖金=8750107=81.7(元) C线平均奖金=10250109=94(元) D线平均奖金=763099=77(元)4.车间平均奖金21、=车间拉线奖金总额 车间奖金实际分摊股数 A.B线车间平均奖金=(5000+8750)(109+107)=63.6(元) C.D线车间平均奖金=(10250+7630)(109+99)=85.9(元)5.全厂平均奖金=全厂拉线奖金总额全厂奖金实际分摊股数 全厂平均奖金=(5000+8750+10250+7630)(109+107+109+99)=74.6(元)6.各拉线A级以外的人员扣下的奖金=B级+C级+D级(扣下的奖金) A线扣下奖金=(22+20)45.8(1-75%)+545.8(1-50%)+1148.5 =274.8+114.5+503.8=893.1(元) B线扣下奖金=308122、.7(1-75%)+281.7(1-50%)+581.7 =612.7+81.7+408.5=1102.9(元) C线扣下奖金=(2+10)94(1-75%)+994(1-50%)+794 =282+423+658=1363(元) D线扣下奖金=(22+21)77(1-75%)+1177(1-50%)+(2+14)77=481.2+423.5+1232=2136.7(元)7.各拉线A级人员每股额外分摊额=拉线扣下奖金A级分摊股 A线额外分摊额=893.1(3+24+22+50)=13.7(元/股) B额外分摊额=1102.9(3+26+22+47)=16.7元/股) C线额外分摊额=1363(23、3+26+2+60)=17.7(元/股) D线额外分摊额=2136.7(3+23+30+22)=49.7(元/股)由上面17可得出各职员的超产奖金如下:总管奖金=74.64=298.4(元)主任奖金:A.B车间主任奖金=63.64=254.4(元)C.D车间主任奖金=85.94=343.6(元)生产助理和生产文员奖金=74.62=149.2(元)主管或主管助理或拉长的奖金(A级奖金)A拉主管奖金=(45.8+13.7)3=178.5(元)B拉主管奖金=(81.7+16.7)3=295.2(元)C拉主管奖金=(94+17.7)3=335.1(元)D拉主管奖金=(77+49.7)3=380.1(元24、)组长、收发的奖金A拉组长、收发奖金(A级)=(45.8+13.7)2=119(元/人) (B级)=45.875%=34.3(元/人) (C级)=45.850%=22.9(元/人)B拉组长、收发奖金(A级)=(81.7+16.7)2=163.4(元/人) (B级)=81.775%=61.2(元/人) (C级)=81.750%=40.8(元/人)C拉组长、收发奖金(A级)=(94+17.7)2=223.4(元/人) (B级)=9475%=70.5(元/人) (C级)=9450%=47(元/人)D拉组长、收发奖金(A级)=(77+49.7)2=253.4(元/人) (B级)=7775%=57.7(25、元/人) (C级)=7750%=38.5(元/人)员工奖金:A拉员工奖金:A级=45.8+13.7=59.5(元/人) B级=45.875%=34.3(元/人) C级=45.850%=22.9(元/人)B拉员工奖金:A级=81.7+16.7=98.4元/人) B级=81.775%=61.2(元/人) C级=81.750%=40.8(元/人)C拉员工奖金:A级=94+17.7=111.7(元/人) B级=9475%=70.5(元/人) C级=9450%=47(元/人)D拉员工奖金:A级=77+49.7=126.7(元/人) B级=7775%=57.5(元/人) C级=7750%=38.5(元/人)20xx.6.22-7.25后言：此方案于三家皮具、箱包厂实施均取得了超过70%的绩效增长，最好的一家比实施此方案前最高生产量增产了143%的好业绩。