1、项目管理组织机构框图岗位素质要求、职责分工 项目经理项目经理具有一级项目经理资质证书，具有大中型弱电系统工程项目的管理与实施经验，监督整个工程项目的实施，对工程项目的实施进度负责；负责协调解决工程项目实施过程中出现的各种问题。负责与业主及相关人员的协调工作。 项目施工经理具有大中型弱电系统工程项目的管理与实施经验，丰富的技术知识和良好的个人综合素质，负责组织本项目现场工作的组织、实施、协调和管理工作。A. 负责对工程项目施工实行全过程的质量控制。B. 严格贯彻执行国家的技术规程，施工规范和质量标准，确保工程质量和进度达到合同要求。C. 工程开工前根据工程特点组织项目经理部人员编制项目质量计划，2、确保制订的计划有可操作性。D. 负责主持施工组织设计的编写工作，并组织实施。E. 依据施工任务安排进度，组织有关人员编制项目经理部劳动力使用计划，并报分公司有关领导审批。F. 各施工队对项目经理部劳务联营合同的洽谈，并签订洽谈记要单。G. 各施工队进场后，应指派专兼职的人员对其进行治安、保卫、消防、安全、法制、文明施工等教育，审核其“四证”手续是否齐全，并发给临时出入证，并在1015天的试用期间进行试用考核。H. 参与对各施工队伍的年度考核，并提出建议，考核检查情况应有记录。I. 指派专人负责对项目施工过程标识监督、检查工作。J. 工程开工前组织项目经理部全体成员认真学习设计图的文件，参照规范3、和标准，收集相关的图集等技术资料。K. 在工程正式开工前应就工程的施工组织和施工工艺向有关施工人员、技术人员交底（技术交底）。L. 如项目出现重大质量波动或质量要求的重大变化，负责上报公司的技术主管人员，参与评审和确定必要的措施，经公司总工审批后予以具体实施。M. 根据合同总工期的要求，组织编制工程总的进度计划、分阶段进度计划（年、季、月、周），每周召开一次协调会，检查完成情况并制定下周计划。N. 主持组织项目经理部每周一次安全与文明施工管理自查工作。O. 项目竣工具备初验收条件，应向公司分管领导报告，填写竣工报告上报公司工程部组织验收。P. 负责参与施工中不合格产生原因的调查、纠正、和预防措4、施的实施。Q. 对项目成品保护工作做出统一布置，安排具体人员采取措施。R. 工程验收合格移交时在竣工验收证明书上签字确认，办理工程正式移交。S. 组织项目有关人员参加公司组织的竣工工程质量回访，根据公司技术部门制定的保修措施，及时组织人员保修。 工程技术经理具有大中型弱电系统工程项目设计、实施经验，技术知识、技能全面，负责组织本工程项目设计、安装、调试中的技术工作及负责设备物资供应。A. 具体负责对工程项目施工全过程的技术和质量控制工作。B. 严格贯彻执行国家的技术规程，施工规范、质量标准和公司质量体系文件，确保工程施工质量达到合同要求。C. 参与施工组织设计的编写工作，主持其中的主要项目施工5、方案和施工质量保证措施的编写，参与质量计划的编写工作。D. 工程开工前，配合公司技术工程师和项目经理，就施工工艺和质量保证措施向施工管理人员和施工班组全体人员作施工技术交底。E. 组织项目经理部施工技术人员参加项目施工图的自会审工作。F. 施工技术准备和现场条件准备均完成后、工程正式开工前，应填写开工报告送有关部门审核，经批准后正式开工。对特殊情况应分阶段进行开工手续的报批。G. 组织对最终工程质量有重要影响的工序进行过程参数及产品特性控制。H. 如项目出现重大质量波动或质量要求的重大变化，负责上报公司的技术主管人员，参与评审和确定必要的措施，经公司总工审批后予以具体实施。I. 项目检测设备在6、使用中失准时，督促使用人员立即停止使用，并贴上“禁用”标识，同时报告公司分管领导。J. 负责对施工中不合格品产生原因的调查及纠正和预防措施的实施。K. 对因设计问题引起的工程不合格项目应及时向设计单位提出问题，按图纸更改、制定纠正措施。L. 负责就工程技术质量问题与业主、监理、设计部门、质检部门进行日常联络。M. 参加竣工工程质量回访，根据业主反映的问题与制定相应的保修措施，并负责指导保修工作的实施。N. 保修工作完成后，负责填报竣工项目保修反馈记录报公司总工程师审核。 质量安全经理要求熟悉弱电系统工程的工程特点、技术特点及产品特点，并熟悉相关技术执行标准及验收标准，负责协调系统设备检验与工程7、验收工作，并对施工组的安全、文明施工进行监督。A. 工序完成后，检查施工员提交的自检记录，并对已完成的工序按质量要求进行专职检查，同时做好专职质检记录工序自检、专职检、交接检记录并将资料交业主保管。B. 每个部分工程完成后，应将该分部的各个分项工程检验评定进行汇总，并报公司技术部组织进行分部工程质量评定。C. 负责对材料使用过程检验状态的标识检查与监督。D. 负责工程项目过程标识的具体实施工作，在有可追溯性规定时，填写相关表格。E. 负责填写分项工程质量验评记录，隐蔽工程检查记录。F. 如项目出现重大质量波动或质量要求的重大变化，参与评审和确定必要的措施，经公司总工审批后予以具体实施。G. 组8、织、监督、特殊过程的每道施工工序，实施班组自检，项目经理部质检员专检制度，配合公司技术部抽检工作，对检查符合要求和规范规定的分项工程，由项目质检员填报相关表格。为确保满足工程质量要求，应在施工后进行必要的连续监控。H. 负责对竣工工程保修的施工质量检查与监督。I. 负责对施工作业环境与安全防护的检查、监督。J. 贯彻预防为主的方针，变管结果为管因素。坚持科学态度，做好施工前准备，每个工序开工前，要认真学习图纸和规程，组织图纸会审，做好施工方案工作和技术交底。K. 执行自检、互检和专检制，提高一次创优水平；提高预测、预防和预控水平；严格把好质量关。L. 在工程施工中按照优质工程要求，实行全过程质9、量控制，针对施工中质量薄弱环节和关键部位，设立质量管理点，形成网络进行动态管理。把施工质量管理贯穿全过程，并置于严格的受控状态下。 项目负责人要求具有丰富工程施工经验，作为主要人员参加过大中型弱电系统工程的实施，对项目实施过程中出现的进度等问题，及时上报项目施工经理。协助项目施工经理负责组织工程项目方案的实施、协调和管理工作。A. 施工过程中工序搭接时，必须做好交接手续，由施工员填写工序交接表，工序完成后，请业主或监理对分项工程进行验评。B. 施工过程中必须填写施工日记。C. 对同意紧急放行的材料、半成品物资需在工序会签单上注明。D. 每一个施工过程或工序开始，负责以书面形式向施工工人进行详细10、的技术交底，提供操作样板、操作规程等技艺评定准则，做好安全技术交底记录并予以归档。E. 负责项目经理部施工过程试验的申请，配合常规取样与见证取样的实施工作。F. 负责组织自检和交接检，配合质检员进行专职检验，负责分项工程评定，办理有关隐蔽工程验收签证。G. 监督和督促严格按照技术要求进行施工，工序完成后组织进行自检，做好工序自检、专职检、交接检记录配合项目质检员实施专职检。H. 每个分项工程结束后，或完成一个阶段，负责对该分项进行检验评定，填写分项工程质量检验评定表由项目质检员或公司质检员进行核定，项目经理或项目技术负责人必须签字。I. 对施工工人进行成品保护教育具体实施进行技术交底，落实成品11、保护措施。J. 负责施工过程标识维护并填写工序汇签表。K. 负责参与施工中不合格品产生原因的调查、纠正、和预防措施的实施。以上各类人员均要求受过ISO9001质量体系基础知识培训。智能化工程项目经理的职责智能化系统依附于建筑内，与建筑的其它系统具有相关性，需要配合其它工程项目，同时需要其它工程的配合，是配合要求较高的项目，必须进行广泛的沟通和协调；再次，建筑智能化系统属于高科技领域的产物，其综合性强，系统结构和功能复杂，涉及不同领域，具有高科技和复杂的特征。所有这此都表明，建筑智能化项目管理应从管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配，才能保证达到项12、目的最终目标。项目管理水平的高低，直接影响到项目的质量、进度、成本、安全及其它关键要素。项目管理作为新的课题已引起各个公司的关注，也在广泛吸收其他城市的项目管理先进经验，结合我公司的情况，更应该逐步建立和实行高效的项目管理体系。项目经理和项目组织公司项目应采用项目经理个人负责制的团队组织体系。项目经理直接对客户、公司、所属员工负责。公司应赋予项目经理相应的权力，明确对项目的责任和利益（如人员任免奖惩权、限额内的费用处理权、分包队伍的管理权等等）。（完全意义的项目组织包括技术员、施工员、安全员、质检员、财务人员等项目所需的人员，直接由项目经理组建和领导） 项目经理应具备最基本的三项素质：沟通好、13、技术好、耐性好。 项目过程是多变的。项目现场人员由有不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异（我公司人员这方面特别突出，有可能公司没有这方面的同意培训或企业文化教育造成的），人际沟通在项目中重要性显突出来。项目经理不仅要管理好本项目的团队，同时必须带领本团队与其它团队的相融合，因此必须具备良好的沟通方法。沟通是协调的基础，只有良好的沟通才能达到的协调目的。通过沟通可以掌握客户的需求和潜在的需求，可以制订合理的项目计划，可以发现项目中存在的问题或潜在的问题，可以增强团队的凝聚力和工作效率等等。沟通的基础就是14、项目经理良好的技术和人品。项目经理并不要求是技术的行家，但知识面上要求“广博”，即全面了解本项目的技术要素，相关行业的知识，熟悉有关的规范等（有的甲方固然喜欢能说会道的人，但作为甲方代表，做好项目才是他的根本利益，也是他和公司项目部的共同利益）。另一方面，项目经理还应能熟练地利用各种社会资源和技术资源为项目服务。 n 智能化项目的沟通关系 沟通的过程是项目信息的收集、反馈和处理的过程。沟通有外部和内部之分，沟通的方式可以是书面的、口头的。 a) 与客户的沟通 客户是最终产品的接收者和使用者。客户的需求是项目的最终目标。目标的最终确定是项目经理通过与客户的深入沟通来实现的。项目经理必须充分了解和15、理解客户的需求，在公平合理的前提下确定项目目标，并必须让客户了解自己的项目进度计划、质量目标和保证措施以防其它客户关心的内容。让客户充分感受到你是可信任的工程商。 b)与监理工程师的沟通 监理工程师作为客户的项目管理代表，负责项目的整体控制、管理和组织协调工作。项目经理担负着同样的责任，区别只在于监理工程师是客户的代表，而项目经理是公司的代表。项目经理与监理工程师建立广泛的沟通交流有利于项目的控制。 c) 与设计单位（设计部门的沟通） 设计单位作为项目的整体规划和设计机构，在客户心目中具有一定的技术权威。但并不是所有设计院有能力进行智能化系统的设计，这是我国建筑设计的现状。项目经理通过与设计部16、门进一步的技术交流，可以使项目的整体规划更完善，使系统功能更易实现。智能化系统毕竟依附于建筑体内，与建筑物的平面结构设计，暖通、给排水、供配电等机电系统的设计存在相互匹配的关系。弱电对建筑物的设计修改要求以及弱电本身的修改也必须符合建筑设计的总体要求，取得设计部门的认可。 d)与总包单位的沟通 总包单位对整体项目目标的完成负主要责任。智能化项目作为分项工程，其质量、进度、投资、安全与文明等要求必须符合总包的整体要求，是一项配合工程，纳入项目整体管理和协调之中。与总包单位进行良好的沟通有利于工程的实施。 e) 与其它施工单位的沟通 工程中会有许多界面、接口和矛盾冲突。项目经理必须能化解工程中的各17、种问题和冲突，理顺施工中的界面和接口。协同工作是与其它施工单位沟通的主要原因，也是理顺工程工序、提高工程速度的主要因素。 f)团队内部的沟通 项目团队是一个临时性的组织，团队的凝聚力是项目成功的关键。项目经理通过沟通能了解团队成员的工作状态、责任心、积极性等各种与项目有关的因素。项目经理的权威不仅仅来自公司授予的权力，更重的是人格。项目经理既是团队成员的领导，也是团队的成员。 g) 与供货方的沟通 智能化系统通常采用半成熟的产品和系统，供货方是技术的直接提供者。项目经理与供货方的广泛交流，能获得项目最重要的技术线索，确保工程设备安装的质量与进度。 项目经理需要沟通的环节还有许多，如相关职能单位18、其它与项目有关的非直接供应商等。沟通的过程就是信息收集的过程。项目经理应收集足够的信息为项目服务。所有这些信息通过甄别有利用于项目更有效地进行管理、计划、组织、协调和控制工作。 h) 沟通有助于确定项目的目标 如何确定智能化系统的项目的目标呢？答案只有一个：沟通。 项目是一个特殊的将被完成的任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。也就是说，项目是有地点、时间、资源、及规定要求（如性能、质量、数量、技术指标等）限制的多项具体的工作目标的集合。因此，必须对项目进行有效的策划，利用这此资源达到预定的目标。智能化项目有四个周期性阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段。在19、概念阶段中，公司应根据客户的要求进行项目的方案规划和招投标，以确定项目的目标；在开发阶段中，公司应根据项目目标进行详细的设计，并制定项目的实施计划；在项目的实施阶段，项目组应根据项目的实施情况进行计划控制和调整；在项目结束阶段，项目组应积极组织完成项目的竣工交接。项目经理在项目管理中必须明确项目的目标。 目标最基本的三方面内容如下： i.项目的最终交付物符合预定的各项要求，提供一套满足客户预定需求的、客户满意的智能化系统。 ii.项目的时间目标。智能化项目的进度必须符合总体进度要求。 iii.项目的成本目标。项目必须规定的成本范围内完成。 项目经理要完成这个目标并非是轻而易举的，必须进行有效的20、策划、管理与控制。目标管理的主要内容是合同管理。项目经理必须明确合同的各项规定以及法律法规的规定。 由于智能化系统还处于了个持续上升发展阶段，即使主流产品和系统，其规格、种类繁多，功能和价格也有很大的差别，客户对智能系统的了解也只是表面的或概念性的。作为集成工程商，有责任让客户全面了解建筑智能化系统的特点、功能以及会产生的社会效益和经济效益。 i.通过书面或口头的方式和向客户介绍建筑智能化系统的基本构成、功能和作用； ii.通过沟通向客户了解客户的现实需求和潜在需求，在公正的、非利益驱驶前提下，提供针对性的方案策划，论证系统的可行性和必要性。 iii.为客户提供系统的应用实例并进行详细的介绍，21、使客户对智能化系统有感性上的认识。 iv.为客户提供初步的针对性系统设计方案，较详细地描述系统的预期的各种功能、系统的特点、设备的配置要求、对建筑物环境平台的要求、系统的合理造价等等客户关心的内容。 2. 项目的计划与控制项目管理最关键的阶段是项目的开发阶段和实施阶段，也是执行合同的主要阶段。开发阶段的关键性是项目团队的组建、系统的深化设计和组织项目实施计划；实施阶段的主要工作是计划的实施和控制。 建筑智能化系统的计划主要进度计划、质量计划、采购计划、施工计划等等。计划是控制的基础。项目实施的过程就是项目的计划的实施、检查和分析、调整和再计划不断循环的过程。 a) 项目的进度计划 项目进度计划22、历来是建筑项目最关心的内容之一，因为进度和项目成本紧密相关。项目经理在进度检查中同样最关心：进度是否滞后？投入成本是否超出预算？ b)根据项目目标确定项目的工作范围 智能化项目同样具有项目的多目标属性。项目经理在确定工作范围时应根据合同和客户的需要初步确定项目最终预期的成果和交付物的清单，还应考虑各种制约因素及项目的风险因素，同时要关心其它分项工程的影响及历史的经验教训等。 c) 工作分解 把一项复杂的项目工作分解为简单的、可操作的工作任务是项目计划中有效的手段。通过工作分解可以得到两项可操作的结果：一是通过项目工作由粗到细的分解过程，得到可操作的简单任务（如配管列为一个简单任务、穿线列为一个23、简单任务、安装设备列为一个简单任务、调试设备列为一个简单任务，根据各个任务确定进度、人力、物力），二是能够落实各项工作的具体责任部门和人员。 d)工作时间估计 智能化系统项目是分项工程，需要配合工程的主体进度。因此，项目经理必须获得与本工程相关的全面主体工程和配合工程进度计划数据，并根据本工程进度经验以及人力、物力资源情况作出各工作的时间估计。（通过计划计算方法，获得关键工序、总工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时间、机动时间等数据。） e) 制定进度计划表和项目预算 进度计划表能直观反映项目的进度要求，并方便于进度的跟踪。根据进度计划合理配备人力、物24、力资源，进行项目预算。合理的预算必须符合工程的本身特点，如基本上属于配合工程、集中投入人力和物力、技术施工人员的工程等。 f)项目的进度计划控制 计划的目的是进行有效的管理，进度基准计划是项目进度控制的基础。 如何做好项目的进度控制呢？ 首先，明确控制的目的，加强来自各方面的综合、协调和督促，要建立项目管理制度，责任人应及时向项目经理汇报工作执行情况，项目经理应定期向客户报告，并随时协调项目资源（一般监理组织；其次，预测项目未来的进展情况，对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较，及时制定实现目标、进度或预算方案的修正。 g) 项目的风险控制 项目风险是造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性25、，项目是风险和利益并存的。建筑智能化项目同样存在来自多方面的风险，如合同不利带来的风险，技术设计和产品带来的风险，沟通不利带来的风险，实施过程带来的风险等。利用科学的方法去识别风险、评估风险并设计、实施有效的方法去控制风险是项目管理的重要工作。 产生风险的原因很多，项目的未来性，项目的复杂性，项目环境的变化，项目中人的因素都会给项目带来风险。智能化项目产生风险的原因主要是合同、技术设计和系统产品的复杂性造成的，因此，良好的系统策划可以避免或减少项目合同上的风险，良好的沟通、系统性的项目计划、良好的技术设计以及标准化的实施流程可以避免或减少项目复杂性上的风险。项目经理职责1、认真执行国家的各项方26、针、政策、法规，全面负责本项目的管理工作。2、贯彻落实各级责任制，明确各级人员组织和职责分工。3、组织审查图纸、掌握工程特点与关键部位以便全面考虑施工部署与施工方案。4、决定本工程项目拟采用的新技术、新工艺、新结构、新材料和新设备。5、主持技术交流，组织全体技术管理人员，对施工图和施工组织设计，重要方法和技术措施等进行全面深入的讨论。6、进行人才培训，不断提高职工的技术素质和技术管理水平。一方面为提高业务能力而组织专题或技术讲座；另一方面应结合生产需要，组织学习规范规程、技术措施、施工组织设计以及与本工程有关的新技术等。7、经常深入现场，检查重点项目和关键部位，检查施工操作、原料使用，检查报告、工序搭接、施工质量和安全生产等方面的情况。对出现的问题、难点、薄弱环节，要及时提交给有关部门和人员研究处理。