1、1 春春 光光 集集 团团 工程、招标代理及咨询类招采工程、招标代理及咨询类招采管理制度管理制度 日期 编制说明 文件编号 版本 撰写/修订人 审核人 审批人 2012014 4-8 8-1212 按集团招采管理要求编制 CGCG-ZCZC-ZD001ZD001 V V2 2.0.0 李瑞 刘天柱 编制单位：编制单位：集团工程管理中心招标采购部集团工程管理中心招标采购部 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第2页共55页 2 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 目录目录 第一章第一章 总则总则 .4 4 第一条 适用范围.2、4 第二条 招标、议标及直接委托的界定.4 第三条 招标原则.4 第四条 招标业务分类.5 第五条 招标层级分类.5 第六条 供方管理.6 第第二二章章 招标管理招标管理 .8 8 第七条 项目合约规划.8 第八条 招采策划和计划.8 第九条 招采领导小组.8 第十条 招标主责与配合部门.11 第十一条 招标文件.13 第十二条 入围单位.15 第十三条 发标、答疑及回标.18 第十四条 开标.19 第十五条 评标、定标.20 第十六条 招采标准化管理.27 第十七条 公司规定的标准表格（详见招采管理流程）.27 第第三三章章 集中采购集中采购 .2 28 8 第十八条 定义.28 第十九条 3、集中采购前提条件.28 第二十条 集中采购相关部门的职责.28 第二十一条 实施.29 第第四四章章 战略采购战略采购 .3 30 0 第二十二条 定义.30 第二十三条 战略采购前提条件.30 第二十四条 战略采购相关部门的职责.30 第第五五章章 议标议标 .3 31 1 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第3页共55页 3 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 第二十五条 可以进行议标的业务类别.31 第二十六条 议标主责与配合部门.31 第二十七条 发标、答疑及回标.32 第二十八条 开标.34 第二十九条 评标、4、定标.35 第三十条 公司规定的标准表格（详见招采管理流程）.41 第第六六章章 直接委托直接委托 .4 42 2 第三十一条 可以进行直接委托的业务类别.42 第三十二条 直接委托主责与配合部门.42 第三十三条 发标、答疑及回标.43 第三十四条 评标、商务谈判、定标.43 第三十五条 公司规定的标准表格（详见招采管理流程）.48 第第七七章章 供方管理供方管理 .4949 第三十六条 管理部门.49 第三十七条 使用.49 第三十八条资格评审申请文件.49 第三十九条 现场考察.50 第四十条 供方的履约评估.50 第四十一条 供方的年度评审和更新.51 第四十二条 公司规定的标准表格（5、详见招采管理流程）.51 第八章第八章 档案资料管理档案资料管理 .5 52 2 第四十三条 档案管理.52 第四十四条 收发文管理.52 第九章第九章 招标合规性招标合规性 .5 54 4 第四十五条 招标合规性的要求.54 第四十六条 招标合规性的检查要求.54 第十章第十章 编制和修订编制和修订 .5 55 5 第四十七条 编制与主责部门.55 第四十八条 解释.55 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第4页共55页 4 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 工程、招标代理及咨询类招采工程、招标代理及咨询类招采管理制6、度管理制度 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 适用范围适用范围 (一)本制度规定了春光集团项目系统招标（采购）工作的权责划分和操作流程。(二)本制度适用于春光集团项目施工类、材料设备类、监理类、造价咨询类、招标代理类等招标（采购）工作。第二条第二条 招标、议标及直接委托的界定招标、议标及直接委托的界定 (一)采购方式包括招标、议标、直接委托。(二)招标方式适用于：单项大于 50 万元的经济合同原则上必须采用招标方式确定；(三)议标方式适用于：金额小于 50 万元（含）可采用 3 家及以上实力、规模、产品档次类似的企业议标；(四)直接委托方式适用于：对于因突发事件、政府垄断、采用专利技术或其7、他特殊情况可以直接委托；任何事项如需直接委托，必须事前与董事长沟通无误后，根据董事长指示方可启动直接委托审批。(五)具体采购方式按照审批后的项目合约规划执行。(六)合约规划外的采购需要进行立项审批，即由合同执行部门提出立项采购申请，明确合同范围、界面划分、工期及质量要求、大致的合同金额、拟采取的采购方式与原因，经区域公司总经理签字后转交招标采购部上报至集团审核、审批。任何事项如需直接委托，必须事前与董事长沟通无误后，根据董事长指示方可启动直接委托审批。(七)如合约规划外的直接委托需要紧急确定合作单位，否则造成工程质量、工期、成本、人身安全等重大损失，由区域公司总经理直接向总裁、董事长请示，获取8、总裁、董事长同意后，合同执行部门先安排合作单位进场，再后补直接委托申请进行直接委托的审批（在原有招采权责授权基础上,上升一个层级审批）。(八)集团工程管理中心招标采购部负责全集团项目招采工作的统筹管理。第三第三条条 招标原则招标原则 (一)工程类招标原则上必须采用工程量清单模式。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第5页共55页 5 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 (二)原则上具备施工图才能进行工程招标，应采用工程量清单、图纸范围内固定总价模式；(三)若图纸不全或图纸深度不足无法正常启动招标，在图纸修订的同时，区域公司9、总经理决定是否阶段性启动技术标、工程量清单及商务标的编制工作，并在图纸修订结束后及时修正技术标与商务标，通过各部门工作搭接配合满足项目开发计划时间及成果质量，按时完成招标工作及按时定标；(四)对于无图纸或招标时间紧迫的工程招标，区域公司总经理可以申请采用模拟工程量清单（工程量暂定）、综合单价和措施费包干招标模式，经集团成本副总裁确认后，上报至集团审核、审批。(五)原则上不能使用费率招标，如需采取费率招标，必须经过总裁批准。第四第四条条 招标业务分类招标业务分类 类别 项目明细 施工类 施工总承包工程、指定分包工程及独立分包工程等施工 材料设备类 土建、内外装修、园林、水暖、通风、空调、电气工程10、等主要材料设备供应及必须的施工及安装等 非工程类 监理、造价咨询、招标代理等 第五条第五条 招标层级分类招标层级分类 类别 组织者 参与者 供方来源 评定标 是否备案 A类 集团 区域公司 集团供方库 集团 否 B类 区域公司 区域公司 备案 (一)集团负责组织招采的A类标：1.工程类（施工、材料设备类）：示范区总包工程、示范区精装修工程、示范区园林景观工程；单项估算金额在500万元以上的总承包工程、幕墙工程、精装工程、机电工程、弱电工程、通风空调工程、园林景观工程、电梯、门窗、橱衣柜、瓷砖、洁具、灯具等供货的招标项目；编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第11、6页共55页 6 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 2.集团战略采购项目：按照集团战略采购规定执行；3.集团集中采购项目：按照集团集中采购规定执行。4.造价咨询类：单项合同额在 100 万元以上的造价咨询。(二)区域公司负责组织招采的 B 类标：1.工程类（施工、材料设备类）：单项估算金额在 500 万元以下（含）的工程及主材供应；2.工程类（施工、材料设备类）：单项估算金额在 500 万元以上的具有当地资源优势、地区行业垄断的工程及主材供应；3.非工程类：由区域公司组织招采的监理、招标代理、单项合同额在 100 万元以下（含）的造价咨询。(三)以上招标类12、别（A、B 类）的划分、招标预估金额以集团批准之项目合约规划为依据，确定集团与区域的招采责任划分。第六条第六条 供方管理供方管理 (一)供方是各类承包商、供应商、服务商的总称。供方库是集团及区域相关部门按照规范的流程和统一的标准对供方进行审定后，建立起来的供方集群。(二)集团工程管理中心招标采购部是集团各类供方库管理责任部门，负责组织集团相关部门建立供方库，并通过年度评审和更新，建立符合集团项目开发要求的供应商资源。(三)集团及区域公司有关部门配合集团工程管理中心招标采购部建立集团供方库。集团有关部门每月25日前定期将本部门积累的供方资源统一汇总到集团工程管理中心招标采购部，区域公司有关部门每13、月25日前定期将本部门积累的供方资源统一汇总到区域公司招标采购部，并由区域公司招标采购部上报集团工程管理中心招标采购部进行汇总。(四)供方分类 1.供方分为：试用供方、合格供方、不合格供方、黑名单四种类型。2.试用供方指未与甲方进行过合作、经过考察符合甲方要求的单位。3.合格供方指与甲方进行过合作、经过履约评估合格的单位。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第7页共55页 7 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 4.不合格供方指与甲方进行过合作、经过履约评估不合格的单位。供方库中合格供方如出现下列情形之一，经总裁批准后取消14、合格供方资格，列入集团不合格供方名单。1）发生重大产品质量事故、施工质量事故、安全生产事故以及其他引起较大社会影响的不良事件；2）经常不能按计划完成施工进度、及时交付产品、提供合格服务；3）无正当理由三次书面不响应投标邀请；4）经过履约评估不合格。说明：不合格供方两年内不得参与集团范围内所有招标（采购）项目，两年后如有意向，则须重新进行资格评审。5.黑名单指供方存在围标、串标、行贿等行为的，经总裁批准后将其列入黑名单。列入黑名单的供方永不得参与集团范围内所有招标（采购）项目，在可能情况下进行黑名单公示。(五)投标单位原则上只能从集团试用供方库、合格供方库选择，选择程序如下：1.优先随机选择合格15、供方投标；2.如合格供方数量不能满足要求，再考虑从试用供方库中随机选择试用供方投标；3.如合格供方、试用供方数量不能满足要求，可以补充新的单位，经过考察合格并报总裁审批后作为补充投标单位。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第8页共55页 8 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 第二章第二章 招标管理招标管理 第第七七条条 项目合约规划项目合约规划 (一)合约规划需要明确合约范围及界面划分、采购形式（招标/议标/直接委托）、价款承包方式、标段划分、采购组织部门（集团/区域公司）等内容，作为编制招采策划的依据。(二)合约规划16、审批时间规定。详见成本管理制度。(三)未完成合约规划审批的项目，原则上不得进行招标。(四)合约规划审批完毕后 3 个工作日内，成本合约部应该将审批确认的合约规划抄送招标采购部。第八第八条条 招采策划和计划招采策划和计划 (一)招采策划：1.区域工程管理部依据合约规划及工程进度编制项目开发二级计划中的招采进度计划，明确各类招采供方的进场时间。区域工程管理部在合约规划确定后 7 工作日内，编制完毕招采进度计划。2.根据区域工程管理部确定的招采进度计划，集团工程管理中心招标采购部主责编制招采策划，其他职能中心及区域公司、项目公司有关部门（招标采购部、工程管理部、成本合约部、设计管理部等）配合。招采策17、划需要确定采购范围及权责、采购形式、标段划分、采购开始及完成时间、采购策略、采购前置条件的标准等，做好招采顶层设计。(二)单项招采计划：根据招采策划并结合项目实际情况，每项招采工作开始实施前，招标采购部应该根据招采权责表组织设计管理部、成本合约部、工程管理部及有关领导召开招采启动会，编制具体的招采计划，明确招采每个环节的工作要求、责任人及完成时间。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第9页共55页 9 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 第第九九条条 招采领导小组（根据经营决策委员会的要求修改）招采领导小组（根据经营决策委18、员会的要求修改）(一)集团招采领导小组 1.人员构成 详见决策机构运行章程中“集团招采领导小组人员构成”。2.决策事项 1）合同额在人民币3000万元以上（含）由集团组织的工程类招标，必须由集团招采领导小组评议后，确定拟中标单位及中标价格，召开招采领导小组的定标会进行定标。组长主持召开定标会议。董事长有一票否决权。其中对于特殊关系单位及特殊情况，董事长具有决策权。2）A类标定标金额在3000万元以下中标人，须集团招采领导小组副组长主持召开会议、全体组员及领导决策确定；3）集团工程管理中心成本合约部根据市场价格、集团实施项目的历史价格、标杆企业或项目竞争对手的采购价格等因素确定合理的责任成本（三19、比原则），经过公司审批后的责任成本在招标启动前30日历日，集团工程管理中心成本合约部需要书面告知集团工程管理中心招标采购部。原则上要求中标价不超过责任成本且为市场合理低价。4）根据权责表对集团试用供方库、合格供方库的更新进行审批。5）根据权责表对单项合同额在 3000 万元以上（含）的投标入围单位的审批。6）根据权责表对单项合同额在 3000 万元以上（含）的招标文件的审批。(二)集团招采工作小组 1.成员 组长：工程副总裁 组员：项目工程副总经理、项目总经理、区域工程管理部经理、区域工程副总经理、区域设计管理部经理、区域公司总经理、集团工程管理中心工程管理部总经理、集团工程管理中心成本合约部20、总经理、集团工程管理中心招标采购部总经理、示范开发部总经理（仅限示范区）。具体人员构成由招采启动会会议确定。2.职责 1）从集团试用供方、合格供方库选择投标单位；2）在集团资源库供方数量不足时推荐投标单位；编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第10页共55页 10 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 3）考察A类标投标单位；4）编制A类标招标/议标/直委文件；5）参加A类标答疑、发标；6）参加A类标评标；7）参加A类标质询及商务谈判。(三)区域公司招采领导小组，1.人员构成 详见决策机构运行章程中“区域公司招采领导小组人员21、构成”。2.决策事项 1）合同额在人民币500万元以上（含）由区域公司组织的工程类、非工程类招标，必须由区域公司招采领导小组评议后，确定拟中标单位及中标价格。召开招采领导小组的定标会进行定标。组长主持召开定标会议。总裁有一票否决权。其中对于特殊关系单位及特殊情况，总裁具有决策权。2）B类标定标金额在200万元以上（含）、500万元以下中标人，须区域公司招采领导小组副组长主持召开定标会议、全体组员及必要的领导决策确定；3）B类标定标金额在200万元以下中标人，须区域公司总经理主持召开会议，项目工程副总经理、项目总经理、区域招标采购部经理、设计管理部经理、工程管理部经理、成本合约部经理、区域工程副22、总经理共同讨论确定。4）区域公司成本合约部根据市场价格、集团实施项目的历史价格、标杆企业或项目竞争对手的采购价格等因素确定合理的责任成本（三比原则），经过公司审批后的责任成本在招标启动前30日历日，区域公司成本合约部需要书面告知区域公司招标采购部。原则上要求中标价不超过责任成本且为市场合理低价。(四)区域公司招采工作小组：1人员构成 组长：区域公司总经理 组员：项目工程副总经理、项目总经理、区域招标采购部经理、区域设计管理部经理、区域工程管理部经理、区域成本合约部经理、区域工程副总经理、示范开发部总经理（仅限示范区）。具体人员构成由招采启动会会议确定。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD0023、1 1 版号：V2.0 页码：第11页共55页 11 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 2.职责 1）从集团试用供方、合格供方库选择投标单位；2）在集团资源库供方数量不足时推荐投标单位；3）推荐投标单位；4）考察B类标投标单位；5）编制B类标招标/议标/直委文件；6）参加B类标答疑、发标；7）参加B类标评标；8）参加B类标质询及商务谈判。第第十十条条 招标主责与配合部门招标主责与配合部门 (一)集团工程副总裁是A类标招标管理工作的第一责任人，区域公司总经理是B类标招标管理工作第一责任人，负责招采工作的总体管理及协调，并对技术标的评审结果负责。所属项目总经理24、是本项目招标管理工作责任人，负责项目所有类别招标（采购）工作的总体管理及协调，并负责技术标评审工作。(二)招标采购部门负责人是工程类招标（采购）工作的直接责任人。1.集团工程管理中心招标采购部为A类标招采组织部门；2.区域公司招标采购部为B类标招采组织部门。3.招标采购部门工作包括：1)招标信息的发布；2)组织资格预审和考察、汇总候选投标人；3)汇编招标文件、招标文件审批、打印装订及盖章工作；4)组织发标，答疑、开标、评标、商务谈判等项工作，编制评标报告；5)发起定标审批；6)编制并发出中标通知书；7)招采配合部门的资源协调及单项招标计划的执行、监督与预警；8)供方管理；9)招采资料归档管理；25、10)集团招采部负责招采合规性检查评分。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第12页共55页 12 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 (三)招采配合部门主要工作包括：1)区域设计管理部：提供施工图纸、设计封样、定样、甲供材料设备技术要求、专项技术方案、交付技术标准，并对图纸及样品质量承担责任；负责施工图纸答疑；负责材料设备类技术标评审。招标图纸需要由设计管理部经理签字确认。2)研发中心：参与施工图纸的审核工作；提供方案图纸及方案设计封样；负责方案图纸答疑。3)品牌与营销中心：确认交房标准、交房时间、甲供材料设备的档次建议26、。4)集团工程管理中心成本合约部：编制 A 类标招标文件商务部分（含编制工程量清单、合同（除中标人名称及合同金额外，其余合同条款编制完毕）；负责 A类标商务答疑；负责 A 类标商务清标及商务标评审并编制商务评标报告提交集团工程管理中心招标采购部；负责 A 类标的全程商务谈判；负责 A 类标合同组卷及审批工作。5)区域成本合约部：编制 B 类标工程量清单、合同（除中标人名称及合同金额外，其余合同条款编制完毕）；负责商务答疑；负责 B 类标商务清标及商务标评审并编制商务评标报告提交区域招标采购部；负责 B 类标的全程商务谈判；负责 B 类标的合同谈判、组卷及审批、合同盖章及交底工作。6)项目公司工27、程部：负责编制工程类技术要求；负责工程类技术答疑；负责工程类技术标评审（含项目管理班子答辩）。7)集团工程管理中心工程管理部：参加 A 类标项目经理班子答辩及技术标评审。8)区域工程管理部：参加 B 类标项目经理班子答辩及技术标评审。9)非工程类（B 类）招标配合部门包括区域成本合约部、前期部（招标代理）、项目工程部（监理）。10)招采配合部门的其他工作详见“招采管理流程”。(四)对于技术复杂的项目，由招标采购部门请示工程副总裁并批准后可外聘专家参与评标。第第十一十一条条 招标文件招标文件 (一)所有招标（采购）项目必须在招标商务、技术条件齐备的前提下方可进行招标文件 编号：CGCG-ZCZC28、-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第13页共55页 13 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 编制及会审，招标文件中必须明确技术要求（包括但不限于承包范围、界面划分、投标项目人员构成、工期、质量、安全文明施工、维保、标段划分、技术规范、样品、设计图、技术标文件要求等）、商务要求（包括发包方式、计价原则、付款方式、合同、工程量清单、商务标文件要求等）、评标办法等。(二)技术要求应具有通用性，不能具有排他性，禁止编制只有唯一单位能响应的技术要求。(三)评标办法：可以采用合理低价法和综合评分法，工程类招标原则必须采用合理低价评标办法（即技术标70分及29、以上视为合格、商务标合理低价中标）。但对于施工技术要求复杂的工程（深基坑工程、超高层结构工程、150米以上连续幕墙工程）采用综合评分法，采用综合评分法中技术标评分权重见下表：序号 招标项目 商务标权重 技术标权重 1 深基坑工程、超高层结构工程、150米以上连续幕墙工程 60%40%(四)为约束投标单位的投标行为，防止其违标或中途撤销投标承诺，严肃招标纪律，招标原则应该收取投标保证金。对于违反招标文件规定的单位一律没收投标保证金。(五)招标文件示范文本下发后，集团所属项目招标必须使用招标文件示范文本。(六)无范本的招标文件由集团工程管理中心成本合约部（B类为区域成本合约部）主责编制，集团工程管30、理中心招标采购部（B类为区域招标采购部）配合进行汇编。(七)A、B类的招标文件分别由集团工程管理中心招标采购部及区域招标采购部汇编，相关部门分项主责完成招标文件编制工作：1.区域设计管理部负责提供招标图纸、设计封样并进行材料设备类技术要求的编制工作。招标图纸、设计封及材料设备类技术要求经区域公司总经理审批后送达集团工程管理中心招标采购部（B类为区域招标采购部）；配合项目公司工程管理部完成工程类技术标编制工作。2.项目公司工程管理部主责完成确定承包范围、施工界面划分、投标项目人员构成、工期、质量、维保、标段划分等招标文件内容及工程类技术要求的编制工作。工程类技术要求经区域公司总经理签字审批后送达31、集团工程管理中心招标采购部（B类为区域招标采购部），技术要求的电子版、纸质版均需提交招标采购部；配合区域设计管 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第14页共55页 14 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 理部完成材料设备类技术标编制工作。3.集团工程管理中心成本合约部主责完成A类标工程量清单、合同（除中标人名称及合同金额外，其余合同条款必须编制完毕）及商务标的编制工作，经部门总经理审批签字后报送集团工程管理中心招标采购部；区域成本合约部主责完成B类标工程量清单、合同（除中标人名称及合同金额外，其余合同条款必须编制完毕）32、及商务标的编制工作，经部门经理审批签字后报送区域招标采购部。商务要求的电子版、纸质版均需提交招标采购部。4.招标采购部负责编制投标须知、评标办法并负责招标文件的汇编。(八)招标文件审批 1.招标文件汇编完成后，由招标采购部门编制人员发起 OA 审批：1）A 类标审批人员：集团工程管理中心招标采购部总经理、项目总经理、合作方领导、项目工程管理部经理、区域公司总经理、集团工程管理中心工程管理部总经理、集团工程管理中心成本合约部总经理、示范开发部总经理（仅限于示范区）、工程副总裁、执行总裁（仅限于战略集中采购）2）B 类标审批人员：区域招标采购部经理、项目工程部经理、合作方领导、项目总经理、区域成本33、合约部经理、区域工程管理部经理、集团工程管理中心工程管理部总经理（仅限于合同额在 500 万元以上的招标）、集团工程管理中心成本合约部总经理（仅限于合同额在 500 万元以上的招标）、集团工程管理中心招标采购部总经理（仅限于合同额在 500 万元以上的招标）、示范开发部总经理（仅限于示范区）、区域公司总经理、工程副总裁（仅限于合同额在 500 万元以上的招标）2.非紧急类招标文件审批时间执行集团 OA 系统流程审批管理规定；紧急类招标文件审批时间不得超过集团 OA 系统流程审批管理规定时间一半，或者由招标文件汇编部门组织相关审核部门及审批人以专题会议的形式进行书面会签。3.招标文件审批后，集团34、工程管理中心招标采购部（B 类为区域招标采购部）负责招标文件打印、装订及盖章工作；招标图纸及设计封样由区域设计管理部提 第第十二十二条条 入围单位入围单位(一)投标单位原则从集团试用供方库、合格供方库随机选择确定，优先选择合格供方，编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第15页共55页 15 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 其次选择试用供方；(二)当集团试用供方库、合格供方库单位数量不能满足招标要求时，招标采购部可以另行组织入围单位的征集、考察，经审批后可以增加入围单位。(三)招标采购部负责发布投标征集信息，负责汇总入围35、单位的基本情况：1.招标采购部门负责在集团指定的媒体发布投标邀请书（内容包括招采项目的规模、标段划分原则、付款方式、工期要求等基本商务和技术条件），广泛收集潜在投标单位的信息与资信文件；2.招标采购部门负责邀请与合作企业有过良好合作的单位参加投标报名；3.区域公司总经理及项目总经理原则上要推荐投标单位参加投标；4.集团及区域所属各部门应积极向招标采购部门推荐投标单位；5.入围单位须保持档次一致，具有可比性和竞争性，且入围单位推荐来源原则不少于两个部门；6.投标单位根据自身情况，决定是否参加投标，承诺参加投标必须以书面承诺（即7.招标采购部门对所有递交书面承诺（即投标承诺函）的投标单位进行资格预36、审工作，招标采购部门按书面承诺整理出足够数量的投标单位。(四)入围单位筛选及考察 1.新增单位（非集团试用供方库、合格供方库单位）的入围面试 1）A 类标中的总包工程、合同额在 1000 万元及以上的大型分包工程招标，需要集团对投标单位拟派项目团队（项目经理及技术人员）进行面试，由招标采购部组织工程副总裁、区域公司总经理、项目总经理、集团工程管理中心成本合约部、集团工程管理中心工程管理部、区域工程副总经理、示范开发部总经理（仅限于示范区）进行，面试合格的单位才有资格进行入围考察，否则不具有投标资格。参加面试的人员在招标启动会上确定。入围面试流程：在面试前 3 工作日，项目总经理、成本合约部分别37、负责编制技术、商务的面试提纲，由招标采购部进行汇总。招标采购部介绍甲乙方参会人员及工作内容。招标采购部组织工程副总裁、区域公司总经理、项目总经理、区域工程副总经理、集团工程管理中心成本合约部、集团工程管理中心工程管理部、示范开发部 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第16页共55页 16 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 总经理（仅限于示范区）对投标单位拟派项目团队统一进行面试，对于无故不参与面试的投标单位将取消其入围资格。甲方面试团队根据乙方人员的回答，进行评分。招标采购部对甲方评委的打分进行汇总，并取所有评委评分的38、平均值作为乙方团队的最终得分。乙方团队面试得分不低于 70 分视为面试合格，有资格进入下一步的考察。乙方团队面试得分低于 70 分视为面试不合格，不得进入下一步的考察。入围面试的最终评审成果，由甲方全体面试团队签字确认。2）A类标中的总包工程、合同额在1000万元以上（含）的大型分包工程需要集团招标管理小组对合作方主要决策人（董事长或总经理）约谈，考察其履约能力及投标态度。3）B 类标中的合同额在 500 万元以上（含）的分包工程需要区域招标管理小组对对投标单位拟派项目团队（项目经理及技术人员）进行面试，由区域招标采购部组织区域公司总经理、区域工程副总经理、项目总经理、项目副总经理、区域成本合39、约部、区域工程管理部、项目工程部、示范开发部总经理（仅限于示范区）进行，面试合格的单位才有资格进行入围考察，否则不具有投标资格。参加面试的人员在招标启动会上确定。入围面试流程：在面试前 3 工作日，项目总经理、成本合约部分别负责编制技术、商务的面试提纲，由招标采购部进行汇总。招标采购部介绍甲乙方参会人员及工作内容。招标采购部组织区域公司总经理、区域工程副总经理、项目总经理、项目副总经理、区域成本合约部、区域工程管理部、项目工程部、示范开发部总经理（仅限于示范区）对投标单位拟派项目团队统一进行面试，对于无故不参与面试的投标单位将取消其入围资格。甲方面试团队根据乙方人员的回答，进行评分。招标采购部40、对甲方评委的打分进行汇总，并取所有评委评分的平均值作为乙方团队的最终得分。乙方团队面试得分不低于 70 分视为面试合格，有资格进入下一步的考察。乙方 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第17页共55页 17 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 团队面试得分低于 70 分视为面试不合格，不得进入下一步的考察。入围面试的最终评审成果，由甲方全体面试团队签字确认。2.招标采购部整理投标报名单位资信文件、入围面试结果、资格预审文件，将资格预审合格的所有投标单位报招采工作小组组长审核，确定初步入围的单位。3对已进入集团试用供方库、41、合格供方库中且两年内进行过实地考察的单位可不进行考察。对新增单位需要进行考察。4.A类标考察由集团工程管理中心招标采购部组织，考察部门包括集团工程管理中心招标采购部、成本合约部、工程管理部、项目总经理、区域公司工程管理部、示范开发部总经理（仅限于示范区），具体人员由招标启动会议确定；5.B类标考察由区域招标采购部组织，考察部门包括区域招标采购部、区域成本合约部、区域工程管理部、项目公司工程部、项目前期部（招标代理类）、示范开发部总经理（仅限于示范区），具体人员由招标启动会议确定；6.考察人员须对投标单位总部或派出机构、在施（竣工）项目或加工厂进行考察，做好考察记录并编制考察报告，由全体考察人员42、签字确认，作为资格审查的依据。(五)入围单位的审批 1 A 类招标的入围单位，由集团工程管理中心招标采购部将资审文件、考察报告上报集团招采领导小组审批确定。审批人员：集团工程管理中心招标采购部总经理、项目工程管理部经理、项目总经理、合作方领导、区域公司总经理、集团工程管理中心工程管理部总经理、集团工程管理中心成本合约部总经理、示范开发部总经理（仅限于示范区）、工程副总裁、执行总裁（仅限于战略集中采购）2.B 类招标的入围单位，由区域招标采购部将资审文件、考察报告上报区域招采领导小组审批确定。审批人员：区域招标采购部经理、项目工程管理部经理、合作方领导、项目总经理、区域成本合约部经理、区域工程管43、理部经理、集团工程管理中心工程管理部总经理（仅限于合同额在 500 万元以上的招标）、集团工程管理中心成本合约部总经理（仅限于合同额在 500 万元以上的招标）、集团工程管理中心招标采购部总经理（仅限于合同额在 500 万元以上的招标）、示范开发部总经理（仅限于示范区）、区域公司总经理、工程副总裁（仅限于合同额 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第18页共55页 18 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 在 500 万元以上的招标）。(六)招标采购部向入围单位发出书面的投标邀请函，说明购买（或领取）招标文件的工本费、时间44、地点及联系人等相关事宜。(七)单项招标入围单位不得少于N（N代表标段数量）+4家，特殊情况由招标部门书面报告相应权责领导审批。第第十三十三条条 发标、答疑及回标发标、答疑及回标 (一)招标采购部门向入围单位发出正式招标文件。投标单位领取招标文件时，应填写发标记录。(二)根据招标文件规定需要收取投标保证金的，由资金财务部门收取投标保证金并开具收据，定标签订合同后由资金财务部门退还投标保证金。(三)原则不统一组织现场踏勘，投标单位自行安排。(四)投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，应在规定时间内书面提交问题清单。答疑一律采用书面形式，由招标采购部门对疑问进行分类整45、理，各分项主责部门起草答疑文件：1.图纸、样品问题由设计管理部负责解答；2.工程技术问题由项目公司工程部负责解答；3.工程量清单及商务问题由成本合约部负责解答；4.资信、评标办法由招标采购部负责解答。(五)答疑文件的审批 1.A类标由集团工程管理中心招标采购部负责汇总答疑文件，并组织区域设计管理部、集团工程管理中心工程管理部、集团工程管理中心成本合约部领导签字审批后，由招标采购部下发所有投标单位。但是重大技术条件（图纸、工期、投标资质）、商务条件（计价方式、付款方式）更改需要工程副总裁审批确定。2.B类标由区域招标采购部负责汇总答疑文件，并组织区域设计管理部、区域工程管理部、区域成本合约部领导46、签字审批后，由招标采购部下发所有投标单位。但是重大技术条件（图纸、工期、投标资质）、商务条件（计价方式、付款方式）更改需要区域总经理审批确定。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第19页共55页 19 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 (六)投标单位回标时递交的文件应按照招标文件的要求密封及盖章，按照规定份数及时间回复至约定地点，不符上述要求应作为废标处理。(七)投标单位应在招标文件规定的时间内到资金财务部门交纳投标保证金（或投标保函）。第第十四十四条条 开标开标 (一)开标应在招标文件规定的时间、地点进行。1.开标时，47、招标采购部门、成本合约部门及审计监察中心共同开标，开标须填写开标记录并由开标人员记录并签认；(二)开标前投标单位应将投标保证金票据（银行保函、支票、汇款凭证等）送达，资金财务部门人员鉴别其合法性、真实性和有效性。资金财务部门在开标前向招标采购部门提交已交纳投标保证金单位清单。(三)投标单位在递交的样品上应标注投标单位名称、工程名称、材料规格型号等信息，并加盖投标单位公章，粘贴牢固，开标时应对样品的这些信息进行检查，若有遗漏应补齐。集团及区域公司应设立专门的样品室，制作样品架。样品按照招标项目、投标单位分类上架存放，做到保管完整安全、摆放整齐有序。(四)在开标时，出现下列情形之一的，应当作为无效48、投标处理，不得进入评标：1.投标文件未按照招标文件的要求予以密封；2.投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章，或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书（原件）及委托代理人印章；3.投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认；4.投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金；5.组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同合作协议。(五)出现下列情形之一的，应当作为废标处理，不得进入评标：1.投标人相互串通投标；2.投标人以向招标（采购）工作人员行贿等手段谋取中标；3.投标人以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标；(六)如每个标段通过了初评、技术评审和商务评审49、的有效投标单位少于三家，必须重新招标。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第20页共55页 20 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 (七)回标时采取暗标文件的，由招标采购部门秘密编号后再开标。正本由招标采购部门保管，评标采用副本。在评标完成前，评标人不得翻阅正本。第第十五十五条条 评标、定标评标、定标 (一)评标原则 1公开、公平、公正及诚实守信；2.科学合理；3.反不正当竞争；4.对于投标文件同时有暗标和明标的，应该先评暗标，再评明标；5.贯彻春光集团对招标（采购）的各项要求和原则。(二)招标采购部门组织评标小组进行评50、标工作，技术标评委要求不少于三人并且为奇数，来源不少于两个部门，评标小组成员在评标过程中应全程参与。评标小组成员要独立行使职权、承担责任，禁止私下串通、人为操控及代替打分。评标小组成员禁止与投标单位私下串通。任何与投标单位之间往来文件收发均由招标采购部门完成。1.A类标技术标评标小组成员包括：区域公司总经理、项目公司总经理、项目公司工程管理部专业人员、设计管理部专业人员（仅参加A类材料设备标）、集团工程管理中心工程管理部专业人员、外聘专家（由招标采购部门根据招标项目的专业复杂性、规模确定是否请外聘专家）、总工办（特殊招标）。具体评委由招标启动会议确定。2.B类标技术标评标小组成员包括：项目公司51、总经理、项目公司工程管理部专业人员、设计管理部专业人员（仅参加B类材料设备标）、区域公司工程管理部专业人员、外聘专家（由招标采购部门根据招标项目的专业复杂性、规模确定是否请外聘专家）。具体评委由招标启动会议确定。3.商务标评标小组成员包括：成本合约部门专业人员、外聘专家（由招标采购部门根据招标项目的专业复杂性、规模确定是否请外聘专家）。具体评委由招标启动会议确定。(三)严禁在开标后变更评标办法。(四)开标后应进行深入、全面的标函分析并进行清标。(五)开标后、商务谈判前禁止接受个别投标单位的优惠降价，进行单独议标。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第21页共52、55页 21 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 (六)对设计品质与效果有要求的招标（采购），要加强材料封样的报送、确认管理，报送样品全部达到技术要求后方可评、定标。(七)评标内容及流程 1.初步评审。初步评审不合格，按无效投标处理。1）按照招标文件的规定打印或填写、装订，字迹清晰；2）投标文件上法定代表人或获授权代表的署名及投标单位的公司印鉴齐全；3）按照招标文件要求填写各清单项目的单价及总价；4）提供招标文件要求的其它有关投标资料；5）符合招标文件的各项实质性要求，无重大偏离。2.技术标评审。招标采购部在开标后应该根据招采计划组织全体技术标评委进行封闭评53、标，对于异地评委，可以采取视频方式进行评标。技术标评审应该在开标后3个工作日内完成评审。评标过程如需投标单位进行澄清，由招标采购部负责组织。技术标评审结果若被确定为不合格，则该投标文件按无效投标处理（商务标做废标处理）。技术标评审结果由区域公司总经理签字确认。技术标评审包括但不限于：1）设备、材料的参数、性能；2）工期；3）进度计划及进度控制措施；4）机械设备配置；5）组织机构和专业技术力量；6）施工方案；7）工程质量、安全及环境保护措施；8）维保措施；9）现场布置；10）投标样品的品牌、质量等；11）项目经理班子的水平。3.商务标评审。材料设备类招标开标后5个工作日内由成本合约部门完成商务标54、评审工作，施工类招标开标后5至10个工作日由成本合约部门完成商务标评审工作（具体评标时间根据投标单位的数量、商务标工作量确定），如对投标总价做出分析认为确 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第22页共55页 22 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 已实质上低于成本价，则按无效投标处理。成本合约部门对有效投标文件进行商务标评审。商务标评审包括但不限于：1）投标总价及单价分析；2）算术误差；3）商务偏离；4）招标文件规定的其它条件。(八)清标 1.对投标文件中技术或商务的疑问，应以清标问卷或答疑形式向投标单位提出质询，并要55、求其做出书面澄清。清标问卷或答疑由成本合约部门汇总提交，由招标采购部门发出。2.在招标图纸完备、技术标准确定、回标后招标图纸不再变更的情况下，原则上清标次数不得超过两次，且在清标过程中投标单位不得调整原投标总价；3.符合上述情况的A类标最后一次清标问卷或答疑须集团分管工程副总裁签确，由集团工程管理中心招标采购部发出；4.符合上述情况的B类标最后一次清标问卷或答疑须区域公司总经理签确，由招标采购部发出。(九)商务谈判 1.清标、质询工作完成后，每个标段原则上选取技术标合格、有效报价从低到高的前三家重点投标单位进行商务谈判。商务谈判应邀请投标人具有决定权利的总经理或董事长参加。2.商务谈判前由招标56、采购部组织甲方谈判人员召开预备会议，制定谈判策略及谈判原则。招标采购部提供技术标评审报告，成本合约部提供商务谈判资料（包括标函分析、最终投标函或承诺函格式等）。3.A类标商务谈判由集团工程管理中心招标采购部组织、集团工程管理中心成本合 约部主责、审计监察中心参加，相关项目、区域、集团主要领导辅助谈判，共同对重点投标单位进行商务谈判。对于不合理报价要求投标单位进行调整。4.B类标商务谈判由招标采购部组织、成本合约部主责、审计监察中心参加，相关 项目、区域主要领导辅助谈判，共同对重点投标单位进行商务谈判。对于不合理报价 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第2357、页共55页 23 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 要求投标单位进行调。5.投标单位的最终投标报价，原则要求在商务谈判时当场确定，并由投标授权人签 字（现场统一书面报价），投标单位现场书面报价由甲方参会人员内部同时唱标。商务谈判所确定最终投标报价须投标单位事后盖章确认。商务谈判结果由参与商务谈判的甲方人员签字确认。(十)评标报告的编制 1.A类标技术标评审完毕，技术标评委应该编制技术标评审报告（包括根据评标办 法对技术标进行评审的结果、技术标投标文件的技术对比分析），技术标评标小组全体成员对技术标评审报告签字后交区域公司总经理审核并签字确认，区域公司总经理58、是技术标评审的第一责任人，对技术标评审结果承担全部责任。经区域公司总经理签字确认的技术标评审报告（电子版及纸质版）由项目工程管理部在完成技术标评审后1个工作日内移交集团工程管理中心招标采购部。2.B类标技术标评审完毕，技术标评委应该编制技术标评审报告（包括根据评标办法对技术标进行评审的结果、技术标投标文件的技术对比分析），技术标评标小组全体成员对技术标评审报告签字后交区域公司总经理审核并签字确认，区域公司总经理是技术标评审的第一责任人，对技术标评审结果承担全部责任。经区域公司总经理签字确认的技术标评审报告（电子版及纸质版）由项目工程管理部在完成技术标评审后1个工作日内移交区域招标采购部。3.A59、类标商务谈判完成后，商务标评标小组编制商务标评标报告，商务评标报告包括：报价对比、标函分析、商务偏离等内容。商务标评审小组成员须在评标报告上签字后交集团工程管理中心成本合约部总经理审核并签字确认。经集团工程管理中心成本合约部总经理签字确认的商务标评审报告（电子版及纸质版）由集团工程管理中心成本合约部在召开定标会议前5个工作日移交集团工程管理中心招标采购部。4.B类标商务谈判完成后，商务标评标小组编制商务标评标报告，商务评标报告包括：报价对比、标函分析、商务偏离等内容。商务标评审小组成员须在评标报告上签字后交区域成本合约部经理审核并签字确认。经区域成本合约部经理签字确认的商务标评审报告（电子版及60、纸质版）由区域成本合约部在召开定标会议前5个工作日移交区域招标采购部。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第24页共55页 24 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 (十一)招标采购部门对技术标和商务标评标报告进行汇总，整理招投标过程资料，编制综合评标报告。(十二)定标审批 1.A类标定标金额在3000万元以下的由集团工程管理中心招标采购部组织定标会，集团招采领导小组副组长主持召开，全体组员及必要的集团领导决策确定。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：集团工程管理中心招标采购部总经理汇报入围单位审批结果。2）招标61、范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：区域公司总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：集团工程管理中心成本合约部总经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）：集团工程管理中心招标采购部总经理汇报定标原则及定标建议。5）招采领导小组讨论定标（15 分钟之内）：根据技术标、商务标评定结果，招采领导小组经过民主评议，确定中标单位及中标价格。2.A 类标定标金额 3000 万元以上（含）的须经集团 A 类标招采领导小组会议决策最终确定中标单位（该事项须董事长参与），集团招采领导小组副组长主持召开定标会议62、。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：集团工程管理中心招标采购部总经理汇报入围单位审批结果。2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：区域公司总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：集团工程管理中心成本合约部总经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）：集团工程管理中心招标采购部总经理汇报定标原则及定标建议。5）招采领导小组讨论定标（20 分钟之内）：根据技术标、商务标评定结果，招采领导小组经过民主评议，确定中标单位及中标价格。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号63、：V2.0 页码：第25页共55页 25 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 3 B 类标定标金额在 200 万元以下的由区域招标采购部组织定标会，参会人员包括项目工程副总、项目总经理、合作方领导（根据合作协议）、区域设计管理部经理、区域工程管理部经理、区域成本合约部经理、区域工程及设计副总经理、集团示范开发部总经理（仅限于示范区）、区域公司总经理。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：区域招标采购部经理汇报入围单位审批结果。2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：项目总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内64、）：区域成本合约部经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）：区域招标采购部经理汇报定标原则及定标建议。5）讨论定标（15 分钟之内）：根据技术标、商务标评定结果，与会人员经过民主评议，确定中标单位及中标价格。4.B 类标定标金额 200 万元以上（含）、小于 500 万元的须经区域公司总经理组织区域公司 B 类标招采领导小组（不含总裁）召开会议，讨论确定中标单位。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：区域招标采购部经理汇报入围单位审批结果。2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：区域公司总经理汇报招标范围和技术标的评65、审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：区域成本合约部经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）：区域招标采购部经理汇报定标原则及定标建议。5）招采领导小组讨论定标（20 分钟之内）：根据技术标、商务标评定结果，招采领导小组经过民主评议，确定中标单位及中标价格；5.B 类标定标金额 500 万元以上（含）的须经区域公司总经理组织区域公司 B 类标招采领导小组（含总裁）召开会议，讨论确定中标单位。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：区域招标采购部经理汇报入围单位审批结果。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 166、 版号：V2.0 页码：第26页共55页 26 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：区域公司总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：区域成本合约部经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）：区域招标采购部经理汇报定标原则及定标建议。5）招采领导小组讨论定标（20 分钟之内）：根据技术标、商务标评定结果，招采领导小组经过民主评议，确定中标单位及中标价格；6.B类标中非工程类招标项目，定标金额在50万元以下的由招标采购67、部整理招标资料，直接向区域公司总经理汇报后定标；7.B类标中非工程类招标项目，定标金额在50万元以上（含）的由招标采购部组织定标会，参会人员包括项目总经理、合作方领导（根据合作协议）、区域成本合约部经理、区域工程副总经理、区域公司总经理、集团工程管理中心成本合约部总经理、工程副总裁、总裁，由总裁最终确定中标单位。(十三)招标采购部根据定标结果，编制定标会议纪要，由定标授权人签发后组织定标审批。定标审批需要明确招标项目名称、合约范围、中标单位及中标价格，并将入围审批结果、技术标评审报告、商务标评审报告、综合评标报告、定标会议纪要、中标单位的承诺函作为审批附件。定标后，招标采购部门组织发出中标通知68、书和感谢函，并负责清退未中标单位的投标保证金和投标样品，将中标单位的定标样品转交给合同执行部门，并进行书面记录。(十四)成本合约部门负责合同组卷、谈判、合同审批、合同盖章及合同交底工作。项目公司、设计管理部及招标采购部门配合合同交底工作，招标采购部门对招标过程及合同供方的基本情况进行交底。(十五)区域公司招标采购部负责B类标招标备案工作，区域成本合约部配合招标备案工作，定标后5日内完成招标备案工作，保证招标全过程资料的完整，备案文件须抄送集团工程管理中心招标采购部。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第27页共55页 27 工程、招标代理及工程、招标代理及 69、咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 第十第十六六条条 招采标准化管理招采标准化管理 (一)招采各环节实施标准化管理，招采标准化的管理流程另行编制。第十第十七七条条 公司规定的标准表格（详见招采管理流程）公司规定的标准表格（详见招采管理流程）编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第28页共55页 28 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 第三章第三章 集中采购集中采购 第第十八十八条条 定义定义 （一）为降低综合采购成本，利用集团资源形成材料设备统一的应用标准和操作模式，由集团统一组织进行的招标采购，称为集中采购。（二）集中70、采购前提条件 集中采购适用于项目开发周期接近、材料设备档次及技术规格接近、采购数量较大的项目。第十九条第十九条 集中采购的范围集中采购的范围 集中采购包括不限于以下项目：电梯、空调、门窗、元器件、门窗五金、开关面板、洁具、瓷砖、地板、灯具、橱柜、可视对讲、涂料、瓷砖、水泵等。第二十条第二十条 集中采购相关部门的职责集中采购相关部门的职责 (一)在集中采购活动中，集团工程管理中心招标采购部对集中采购的合作模式负责，并总体组织协调集中采购活动。(二)产品档次定位由品牌与营销中心负责。(三)设计图纸及材料设备技术参数由研发中心负责。(四)工期、质量标准、合约范围及界面划分等技术要求由集团工程管理中心71、工程管理部负责。(五)工程量清单、合同条款由集团工程管理中心成本合约部负责。(六)集团工程管理中心招标采购部负责集中采购招标，集团与中标供方签署集中采购协议并将集中采购协议下发有关区域公司。区域公司需采购上述材料设备时，应该按照集中采购协议的价格与供方签定具体实施合同。(七)合同审批流程 按照集团成本管理制度及集团权责进行合同审批。对于集团集中采购协议内的部分非关键性条款，区域公司如因项目特点需进行适当调整，上报集团审批之前必须与供方达成一致，并出具区域公司律师审核意见，经集团审批后才能实施。调整的非关键性条款不含品牌、质量标准、制造商、产地、价格等。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD0072、1 1 版号：V2.0 页码：第29页共55页 29 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 (八)区域公司应按照合同约定及时支付相应款项，以保证供方能够按照供货计划排产、交货。同时区域公司应及时追踪供货计划的准确落实。相关责任人在与供方对接时以及合同履行中，如遇障碍应及时与供方联系，同时妥善进行书面函件的沟通，若不能达成一致意见，集团工程管理中心招标采购部会介入协助解决。第二十一条第二十一条 实施实施 (一)集中采购招标文件由集团工程管理中心招标采购部汇编。招标、评标、定标及合同签署按照招采管理制度A类标3000万元以上（含）招标执行。(二)集中采购确定中标单73、位后，集团与合作供应商签订集中采购合作协议；集团工程管理中心招标采购部向所属区域公司发出中标通知，所属区域公司根据集中采购合作协议与中标单位及时进行对接，签订采购合同。(三)若项目公司不按集团的集中采购合作协议选择供方，项目公司应事先向集团提出申请，说明另行选择供应商的理由，报集团A类标招采领导小组决策确定。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第30页共55页 30 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 第四章第四章 战略采购战略采购 第第二十二二十二条条 定义定义 为合理降低采购成本，节约工期，直接与集团进行过良好合作的战74、略供应商谈判，以确定合作单价的采购模式，称为战略采购。第二十三条第二十三条 战略采购前提条件战略采购前提条件 战略采购适用于与集团进行过良好合作并且价格合理的供应商。第二十四条第二十四条 战略采购相关部门的职责战略采购相关部门的职责 (一)在战略采购活动中，集团工程管理中心招标采购部总体组织协调采购活动。(二)设计图纸及材料设备技术参数由研发中心负责。(三)工期、质量标准、合约范围及界面划分等技术要求由集团工程管理中心工程管理部负责。(四)工程量清单、合同条款由集团工程管理中心成本合约部负责。(五)评标、定标及合同签署按照招采管理制度A类标3000万元以上（含）直接委托执行。(六)战略采购确定75、合作供方后，集团与合作供方签订战略采购合作协议。集团工程管理中心招标采购部向所属区域公司发出中标通知，所属区域公司根据战略采购合作协议与合作供应商及时进行对接，签订采购合同。(七)若项目公司不按集团的战略采购合作协议选择合作供方，项目公司应事先向集团提出申请，说明另行选择供方的理由，报集团A类标招采领导小组决策确定。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第31页共55页 31 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 第第五五章章 议标议标 第二十五条第二十五条 可以进行议标的业务类别可以进行议标的业务类别 (一)金额小于 50 76、万元（含）的合约规划范围内的工程、非工程类采购，可采用 3 家及以上实力、规模、产品档次类似企业进行议标。第二十六条第二十六条 议标主责与配合部门议标主责与配合部门 (一)集团工程副总裁是A类标议标管理工作的第一责任人，区域公司总经理是B类标议标管理工作第一责任人，负责所有类别议标工作的总体管理及协调，并负责技术标评审工作。(二)招标采购部门负责人是工程类议标工作的直接责任人。1.集团工程管理中心招标采购部为A类标议标组织部门；2.区域公司招标采购部为B类标议标的组织部门。3.招标采购部工作包括：1)议标信息的发布；2)征集、汇总候选投标人；3)汇编议标文件、打印装订及盖章工作；4)组织发标，77、答疑、开标、评标、商务谈判等项工作，编制评标报告；5)发起定标审批；6)编制并发出中标通知书；7)议标配合部门的资源协调及单项招标计划的执行、监督与预警。(三)议标配合部门主要工作包括：1.区域设计管理部：提供施工图纸、设计封样及甲供材料设备技术要求，并对图纸及样品质量承担责任；负责施工图纸答疑；负责材料设备类技术标评审。2.研发中心：参与施工图纸的审核工作；提供方案图纸及方案设计封样；负责方案图纸答疑。3.集团工程管理中心成本合约部：编制 A 类标工程量清单、合同（除中标人名称及合同金额外，其余合同条款必须编制完毕）及商务标；负责 A 类标商务答疑；负 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD78、001 1 版号：V2.0 页码：第32页共55页 32 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 责 A 类标清标及商务标评审；负责 A 类标合同组卷及审批、合同盖章及交底工作。4.区域成本合约部：编制 B 类标工程量清单、合同（除中标人名称及合同金额外，其余合同条款必须编制完毕）及商务标；负责 B 类标商务答疑；负责 B 类标清标及商务标评审；负责 B 类标合同组卷及审批、合同盖章及交底工作。5.项目公司工程部：负责编制工程类技术标；负责工程类技术答疑；负责工程类技术标评审（含项目管理班子答辩）。6.集团工程管理中心工程管理部：配合 A 类标项目经理班子答辩及79、技术标评审。7.区域工程管理部：配合 B 类标项目经理班子答辩及技术标评审。8.非工程类（B 类标）招标配合部门包括区域成本合约部、前期部（招标代理）、项目工程部（监理）。第二十七条第二十七条 发标、答疑及回标发标、答疑及回标 (一)招标采购部向入围单位发出正式议标文件。议标文件不必审批。议标单位优先选择集团的合格供方，其次选择集团的试用供方。如集团的试用供方库、合格供方库资源数量不能满足要求时，招标采购部可以另行增加单位，经考察合格后可以作为试用供方参加投标。下列新增单位（非集团试用供方库、合格供方库单位）需要进行入围面试：1.A 类标中的总包工程、合同额在 1000 万元以上（含）的大型分80、包工程议标，需要集团对投标单位拟派项目团队（项目经理及技术人员）进行面试，由招标采购部组织工程副总裁、区域公司总经理、项目总经理、集团工程管理中心成本合约部、集团工程管理中心工程管理部、区域工程副总经理、示范开发部总经理（仅限于示范区）进行，面试合格的单位才有资格进行入围考察，否则不具有投标资格。参加面试的人员在招标启动会上确定。入围面试流程：1)在面试前 3 工作日，项目总经理、成本合约部分别负责编制技术、商务的面试提纲，由招标采购部进行汇总。2)招标采购部介绍甲乙方参会人员及工作内容。3)招标采购部组织工程副总裁、区域公司总经理、项目总经理、区域工程副总经理、集团工程管理中心成本合约部、集81、团工程管理中心工程管理部、示范开发部总经理（仅限于示范区）对投标单位拟派项目团队统一进行面试，对于无故 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第33页共55页 33 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 不参与面试的投标单位将取消其入围资格。4)甲方面试团队根据乙方人员的回答，进行评分。5)招标采购部对甲方评委的打分进行汇总，并取所有评委评分的平均值作为乙方团队的最终得分。6)乙方团队面试得分不低于 70 分视为面试合格，有资格进入下一步的考察。乙方团队面试得分低于 70 分视为面试不合格，不得进入下一步的考察。7)入围面试的82、最终评审成果，由甲方全体面试团队签字确认。2.A类标中的总包工程、合同额在1000万元以上（含）的大型分包工程需要集团招标管理小组对合作方主要决策人（董事长或总经理）约谈，考察其履约能力及投标态度。3.B 类标中的合同额在 500 万元以上（含）的分包工程需要区域招标管理小组对对投标单位拟派项目团队（项目经理及技术人员）进行面试，由区域招标采购部组织区域公司总经理、区域工程副总经理、项目总经理、项目副总经理、区域成本合约部、区域工程管理部、项目工程部、示范开发部总经理（仅限于示范区）进行，面试合格的单位才有资格进行入围考察，否则不具有投标资格。参加面试的人员在招标启动会上确定。入围面试流程：183、)在面试前 3 工作日，项目总经理、成本合约部分别负责编制技术、商务的面试提纲，由招标采购部进行汇总。2)招标采购部介绍甲乙方参会人员及工作内容。3)招标采购部组织区域公司总经理、区域工程副总经理、项目总经理、项目副总经理、区域成本合约部、区域工程管理部、项目工程部、示范开发部总经理（仅限于示范区）对投标单位拟派项目团队统一进行面试，对于无故不参与面试的投标单位将取消其入 围资格。4)甲方面试团队根据乙方人员的回答，进行评分。5)招标采购部对甲方评委的打分进行汇总，并取所有评委评分的平均值作为乙方团队的最终得分。6)乙方团队面试得分不低于 70 分视为面试合格，有资格进入下一步的考察。乙方团队84、面试得分低于 70 分视为面试不合格，不得进入下一步的考察。7)入围面试的最终评审成果，由甲方全体面试团队签字确认。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第34页共55页 34 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 (二)投标单位对议标文件内容无法理解或议标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，应在规定时间内书面提交问题清单。答疑一律采用书面形式，由招标采购部对疑问进行分类整理，各分项主责部门起草答疑文件：1.图纸、样品问题由设计管理部负责解答；2.工程技术问题由项目公司工程管理部负责解答；3.A类标工程量清单及商务问题由集团工程管85、理中心成本合约部负责解答；4.B类标工程量清单及商务问题由区域成本合约部负责解答。(三)答疑文件审批 1.A类标由集团工程管理中心招标采购部负责汇总答疑文件，并组织区域设计管理部、集团工程管理中心工程管理部、集团工程管理中心成本合约部领导签字审批后，由招标采购部下发所有投标单位。但是重大技术条件（图纸、工期、投标资质）、商务条件（计价方式、付款方式）更改需要工程副总裁审批确定。2.B类标由区域招标采购部负责汇总答疑文件，并组织区域设计管理部、区域工程管理部、区域成本合约部领导签字审批后，由招标采购部下发所有投标单位。但是重大技术条件（图纸、工期、投标资质）、商务条件（计价方式、付款方式）更改需86、要区域总经理审批确定。(四)投标单位回标时递交的文件应按照议标文件的要求密封及盖章，按照规定份数及时间回复至约定地点，不符上述要求应作为废标处理。第二十八条第二十八条 开标开标 (一)开标应在议标文件规定的时间、地点进行。开标时，招标采购部、成本合约部门及审计监察中心共同开标，开标须填写开标记录并由开标人员记录并签认；(二)投标单位在递交的样品上应标注投标单位名称、工程名称、材料规格型号等信息，并加盖投标单位公章，粘贴牢固，开标时应对样品的这些信息进行检查，若有遗漏应补齐。集团及区域公司应设立专门的样品室，制作样品架。样品按照招标项目、投标单位分类上架存放，做到保管完整安全、摆放整齐有序。(三87、)在开标时，出现下列情形之一的，应当作为无效投标处理，不得进入评标：1.投标文件未按照议标文件的要求予以密封；编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第35页共55页 35 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 2.投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章，或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书（原件）及委托代理人印章；3.投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认；4.组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同合作协议。(四)出现下列情形之一的，应当作为废标处理，不得进入评标：1.投标人相互串通投标；288、投标人以向招标（采购）工作人员行贿等手段谋取中标；3.投标人以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标；第二十九条第二十九条 评标、定标评标、定标 (一)评标原则 1.公开、公平、公正及诚实守信；2.科学合理；3.反不正当竞争；4.贯彻春光对招标（采购）的各项要求和原则。(二)招标采购部门组织评标小组进行评标工作，技术标评委要求不少于三人并且为奇数，来源不少于两个部门，评标小组成员在评标过程中应全程参与。评标小组成员要独立行使职权、承担责任，禁止私下串通、人为操控及代替打分。评标小组成员禁止与投标单位私下串通。任何与投标单位之间往来文件收发均由招标采购部门完成。1.A类标技术标评标小组成员包89、括：区域公司总经理、项目公司总经理、项目公司工程管理部专业人员、设计管理部专业人员（仅参加A类材料设备标）、集团工程管理中心工程管理部专业人员、外聘专家（由招标采购部门根据招标项目的专业复杂性、规模确定是否请外聘专家）、总工办（特殊议标）。具体评委由招标启动会议确定。2.B类标技术标评标小组成员包括：项目公司总经理、项目公司工程管理部专业人员、设计管理部专业人员（仅参加B类材料设备标）、区域公司工程管理部专业人员、外聘专家（由招标采购部门根据招标项目的专业复杂性、规模确定是否请外聘专家）。具体评委由招标启动会议确定。3.商务标评标小组成员包括：成本合约部门专业人员、外聘专家（由招标采购部门根据90、招标项目的专业复杂性、规模确定是否请外聘专家）。具体评委由招标启动会议确 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第36页共55页 36 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 定。(三)严禁在开标后变更评标办法。(四)开标后应进行深入、全面的标函分析。(五)开标后禁止接受个别投标单位的优惠降价，进行单独议标。(六)对设计品质与效果有要求的招标（采购），要加强材料封样的报送、确认管理，报送样品全部达到技术要求后方可评、定标。(七)评标内容及流程 1.技术标评审。招标采购部在开标后应该根据招采计划组织全体技术标评委进行封闭评标，对于91、异地评委，可以采取视频方式进行评标。技术标评审应该在开标后3个工作日内完成评审。评标过程如需投标单位进行澄清，由招标采购部负责组织。技术标评审结果若被确定为不合格，则该投标文件按无效投标处理。技术标评审包括但不限于：1）设备、材料的参数、性能；2）工期；3）进度计划及进度控制措施；4）机械设备配置；5）组织机构和专业技术力量；6）施工方案；7）工程质量、安全及环境保护措施；8）维保措施；9）现场布置；10）项目经理班子的水平。2.商务标评审。材料设备类招标开标后5个工作日内由成本合约部门完成商务标评审工作，施工类招标开标后5至10个工作日由成本合约部门完成商务标评审工作（具体评标时间根据投标单92、位的数量、商务标工作量确定），如对投标总价做出分析认为确已实质上低于成本价，则按无效投标处理。成本合约部门对有效投标文件进行商务标评审。商务标评审包括但不限于：1）投标总价及单价分析；编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第37页共55页 37 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 2）算术误差；3）商务偏离；4）招标文件规定的其它条件。(八)清标 1.对投标文件中技术或商务的疑问，应以清标问卷或答疑形式向投标单位提出质询，并要求其做出书面澄清。清标问卷或答疑由成本合约部门汇总提交，由招标采购部门发出。2.在议标图纸完备、技术93、标准确定、回标后议标图纸不再变更的情况下，原则上清标次数不得超过两次，且在清标过程中投标单位不得调整原投标总价；3.符合上述情况的A类标最后一次清标问卷或答疑须集团分管工程副总裁签确，由集团工程管理中心招标采购部发出；4.符合上述情况的B类标最后一次清标问卷或答疑须区域公司总经理签确，由招标采购部发出。(九)商务谈判 1.清标、质询工作完成后，每个标段原则上选取技术标合格、有效报价从低到高的前两家重点投标单位进行商务谈判。商务谈判应邀请投标人具有决定权利的总经理或董事长参加。2.商务谈判前由招标采购部组织甲方谈判人员召开预备会议，制定谈判策略及谈判原则。招标采购部提供技术标评审报告，成本合约部94、提供商务谈判资料，包括标函分析、最终投标函或承诺函格式等。3.A类标商务谈判由集团工程管理中心招标采购部组织、集团工程管理中心成本合约部主责、审计监察中心参加，相关项目、区域、集团主要领导辅助谈判，共同对重点投标单位进行商务谈判。对于不合理报价要求投标单位进行调整。4.B类标商务谈判由招标采购部组织、成本合约部主责、审计监察中心参加，相关项目、区域主要领导辅助谈判，共同对重点投标单位进行商务谈判。对于不合理报价要求投标单位进行调。(十)评标报告的编制 1.A类标技术标评审完毕，技术标评委应该编制技术标评审报告（包括根据评标办 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页95、码：第38页共55页 38 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 法对技术标进行评审的结果、技术标投标文件的技术对比分析），技术标评标小组全体成员对技术标评审报告签字后交区域公司总经理审核并签字确认，区域公司总经理是技术标评审的第一责任人，对技术标评审结果承担全部责任。经区域公司总经理签字确认的技术标评审报告（电子版及纸质版）由项目工程管理部在完成技术标评审后1个工作日内移交集团工程管理中心招标采购部。2.B类标技术标评审完毕，技术标评委应该编制技术标评审报告（包括根据评标办法对技术标进行评审的结果、技术标投标文件的技术对比分析），技术标评标小组全体成员对技术96、标评审报告签字后交区域公司总经理审核并签字确认，区域公司总经理是技术标评审的第一责任人，对技术标评审结果承担全部责任。经区域公司总经理签字确认的技术标评审报告（电子版及纸质版）由项目工程管理部在完成技术标评审后1个工作日内移交区域招标采购部。3.A类标商务谈判完成后，商务标评标小组编制商务标评标报告，商务评标报告包括：报价对比、标函分析、商务偏离等内容。商务标评审小组成员须在评标报告上签字后交集团工程管理中心成本合约部总经理审核并签字确认。经集团工程管理中心成本合约部总经理签字确认的商务标评审报告（电子版及纸质版）由集团工程管理中心成本合约部在召开定标会议前5个工作日移交集团工程管理中心招标采97、购部。4.B类标商务谈判完成后，商务标评标小组编制商务标评标报告，商务评标报告包括：报价对比、标函分析、商务偏离等内容。商务标评审小组成员须在评标报告上签字后交区域成本合约部经理审核并签字确认。经区域成本合约部经理签字确认的商务标评审报告（电子版及纸质版）由区域成本合约部在召开定标会议前5个工作日移交区域招标采购部。(十一)招标采购部门对技术标和商务标评标报告进行汇总，整理招投标过程资料，编制综合评标报告。(十二)定标审批 1.A类标定标金额在3000万元以下的由集团工程管理中心招标采购部组织定标会，集团招采领导小组副组长主持召开，全体组员及必要的集团领导决策确定。定标程序：1）入围单位情况汇98、报（1分钟之内）：集团工程管理中心招标采购部总经理汇报入围单位审批结果。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第39页共55页 39 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：区域公司总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：集团工程管理中心成本合约部总经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）：集团工程管理中心招标采购部总经理汇报定标原则及定标建议。5）招采领导小组讨论定标（15 分钟之99、内）：根据技术标、商务标评定结果，招采领导小组经过民主评议，确定中标单位及中标价格。2.A 类标定标金额 3000 万元以上（含）的须经集团 A 类标招采领导小组会议决策最终确定中标单位（该事项须董事长参与），集团招采领导小组副组长主持召开定标会议。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：集团工程管理中心招标采购部总经理汇报入围单位审批结果。2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：区域公司总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：集团工程管理中心成本合约部总经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（100、2 分钟之内）：集团工程管理中心招标采购部总经理汇报定标原则及定标建议。5）招采领导小组讨论定标（20 分钟之内）：根据技术标、商务标评定结果，招采领导小组经过民主评议，确定中标单位及中标价格。3.B 类标定标金额在 200 万元以下的由区域招标采购部组织定标会，参会人员包括项目工程副总、项目总经理、合作方领导（根据合作协议）、区域设计管理部经理、区域工程管理部经理、区域成本合约部经理、区域工程及设计副总经理、集团示范开发部总经理（仅限于示范区）、区域公司总经理。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：区域招标采购部经理汇报入围单位审批结果。2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）101、：项目总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第40页共55页 40 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：区域成本合约部经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）：区域招标采购部经理汇报定标原则及定标建议。5）讨论定标（15 分钟之内）：根据技术标、商务标评定结果，与会人员经过民主评议，确定中标单位及中标价格。4.B 类标定标金额 200 万元以上（含）、小于 500 万元的须经区域公司总经102、理组织区域公司 B 类标招采领导小组（不含总裁）召开会议，讨论确定中标单位。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：区域招标采购部经理汇报入围单位审批结果。2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：区域公司总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：区域成本合约部经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）：区域招标采购部经理汇报定标原则及定标建议。5）招采领导小组讨论定标（20 分钟之内）：根据技术标、商务标评定结果，招采领导小组经过民主评议，确定中标单位及中标价格；5.B 类标定标金额 103、500 万元以上（含）的须经区域公司总经理组织区域公司 B 类标招采领导小组（含总裁）召开会议，讨论确定中标单位。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：区域招标采购部经理汇报入围单位审批结果。2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：区域公司总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：区域成本合约部经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）：区域招标采购部经理汇报定标原则及定标建议。5）招采领导小组讨论定标（20 分钟之内）：根据技术标、商务标评定结果，招采 编号：CGCG-ZCZC-Z104、D00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第41页共55页 41 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 领导小组经过民主评议，确定中标单位及中标价格；6.B类标中非工程类招标项目，定标金额在50万元以下的由招标采购部整理招标资料，直接向区域公司总经理汇报后定标；7.B类标中非工程类招标项目，定标金额在50万元以上（含）的由招标采购部组织定标会，参会人员包括项目总经理、合作方领导（根据合作协议）、区域成本合约部经理、区域工程副总经理、区域公司总经理、集团工程管理中心成本合约部总经理、工程副总裁、总裁，由总裁最终确定中标单位。(十三)招标采购部根据定标结果，编制105、定标会议纪要，由定标授权人签发后组织定标审批。定标审批需要明确招标项目名称、合约范围、中标单位及中标价格，并将入围审批结果、技术标评审报告、商务标评审报告、综合评标报告、定标会议纪要、中标单位的承诺函作为审批附件。定标后，招标采购部门组织发出中标通知书和感谢函，并负责清退未中标单位的投标保证金和投标样品，将中标单位的定标样品转交给合同执行部门，并进行书面记录。(十四)成本合约部门负责合同组卷、谈判、合同审批、合同盖章及合同交底工作。项目公司、设计管理部及招标采购部门配合合同交底工作，招标采购部门对招标过程及合同供方的基本情况进行交底。(十五)区域公司招标采购部负责B类标招标备案工作，区域成本合106、约部配合招标备案工作，定标后5日内完成招标备案工作，保证招标全过程资料的完整，备案文件须抄送集团工程管理中心招标采购部。第三十第三十条条 公司规定的标准表格（详见招采管理流程）公司规定的标准表格（详见招采管理流程）编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第42页共55页 42 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 第六章第六章 直接委托直接委托 第三十一条第三十一条 直接委托的业务类别及相关规定直接委托的业务类别及相关规定 (一)直接委托的业务类别 1.政府垄断的工程施工、咨询服务；2.垄断经营的材料设备采购业务；3.特急业务（107、不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项）。(二)相关规定 1 除政府垄断和预估金额不超过 30 万元的事项，原则上不允许进行直接委托。第三十二条第三十二条 直接委托主责与配合部门直接委托主责与配合部门 (一)招标采购部工作包括：1.汇编直委文件、打印装订及盖章工作；2组织发标、答疑、商务谈判等项工作，编制评标报告；3发起定标审批；4.直委配合部门的资源协调及单项招标计划的执行、监督与预警。(二)直委配合部门主要工作包括：1.区域设计管理部：提供施工图纸、设计封样及甲供材料设备技术要求，并对图纸及样品质量承担责任；负责施工图纸答疑；负责材料设备类技术标评审。2.研发中心：参与施工图纸的审核工作108、；提供方案图纸及方案设计封样；负责方案图纸答疑。3.集团工程管理中心成本合约部：编制 A 类标工程量清单、合同（除中标人名称及合同金额外，其余合同条款必须编制完毕）及商务标；负责 A 类标商务答疑；负责 A 类标清标及商务标评审；负责 A 类标合同组卷及审批工作。4.区域成本合约部：编制 B 类标工程量清单、合同（除中标人名称及合同金额外，其余合同条款必须编制完毕）及商务标；负责 B 类标商务答疑；负责 B 类标清标及商务标评审；负责 B 类标合同组卷及审批、合同盖章及交底工作。5.项目公司工程部：负责编制工程类技术标；负责工程类技术答疑；负责工程类技术标评审。编号：CGCG-ZCZC-ZD0109、0ZD001 1 版号：V2.0 页码：第43页共55页 43 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 6.集团工程管理中心工程管理部：配合 A 类标技术标评审。7.区域工程管理部：配合 B 类标技术标评审。8.非工程类（B 类标）招标配合部门包括区域成本合约部、前期部（招标代理）、项目公司工程管理部（监理）。第三十三条第三十三条 发标、答疑及回标发标、答疑及回标 (一)招标采购部向入围单位发出正式直委文件。直委文件不必审批。(二)投标单位对直委文件内容无法理解或直委文件存在模糊、错误、遗漏等问题，应在规定时间内书面提交问题清单。答疑一律采用书面形式，由招标采购110、部对疑问进行分类整理，各分项主责部门起草答疑文件：1.图纸、样品问题由设计管理部负责解答；2.工程技术问题由项目公司工程管理部负责解答；3.A类标工程量清单及商务问题由集团工程管理中心成本合约部负责解答；4.B类标工程量清单及商务问题由区域成本合约部负责解答。(三)答疑文件审批 1.A类标由集团工程管理中心招标采购部负责汇总答疑文件，并组织区域设计管理部、集团工程管理中心工程管理部、集团工程管理中心成本合约部领导签字审批后，由招标采购部下发所有投标单位。但是重大技术条件（图纸、工期、投标资质）、商务条件（计价方式、付款方式）更改需要工程副总裁审批确定。2.B类标由区域招标采购部负责汇总答疑文件111、，并组织区域设计管理部、区域工程管理部、区域成本合约部领导签字审批后，由招标采购部下发所有投标单位。但是重大技术条件（图纸、工期、投标资质）、商务条件（计价方式、付款方式）更改需要区域总经理审批确定。(四)投标单位按照规定及时将投标文件送达招标采购部。第三十四条第三十四条 评标、商务谈判、定标评标、商务谈判、定标 (一)招标采购部门组织评标小组进行评标工作，技术标评委要求不少于三人并且为奇数，来源不少于两个部门，评标小组成员在评标过程中应全程参与。(二)A类标技术标评标小组成员包括：区域公司总经理、项目公司总经理、项目公司工程 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 112、页码：第44页共55页 44 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 管理部专业人员、设计管理部专业人员（仅参加A类材料设备标）、集团工程管理中心工程管理部专业人员、外聘专家（由招标采购部门根据招标项目的专业复杂性、规模确定是否请外聘专家）、总工办（特殊直委）。具体评委由招标启动会议确定。(三)B类标技术标评标小组成员包括：项目公司总经理、项目公司工程管理部专业人员、设计管理部专业人员（仅参加B类材料设备标）、区域公司工程管理部专业人员、外聘专家（由招标采购部门根据招标项目的专业复杂性、规模确定是否请外聘专家）。具体评委由招标启动会议确定。(四)商务标评标小组成113、员包括：成本合约部门专业人员、外聘专家（由招标采购部门根据招标项目的专业复杂性、规模确定是否请外聘专家）。具体评委由招标启动会议确定。(五)评标内容及流程 1.技术标评审。招标采购部在开标后应该根据招采计划组织全体技术标评委进行封闭评标，对于异地评委，可以采取视频方式进行评标。技术标评审应该在开标后3个工作日内完成评审。评标过程如需投标单位进行澄清，由招标采购部负责组织。技术标评审包括但不限于：1）设备、材料的参数、性能；2）工期；3）进度计划及进度控制措施；4）机械设备配置；5）组织机构和专业技术力量；6）施工方案；7）工程质量、安全及环境保护措施；8）维保措施；9）现场布置；10）项目经理114、班子的水平。(六)商务谈判 1.清标、质询工作完成后进行商务谈判。商务谈判前由招标采购部组织甲方谈判人员召开预备会议，制定谈判策略及谈判原则。招标采购部提供技术标评审报告，成本合 编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第45页共55页 45 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 约部提供商务谈判资料（包括标函分析、最终投标函或承诺函格式等）。2.A类标商务谈判由集团工程管理中心招标采购部组织，集团工程管理中心成本合约部主责、监察审计中心参加。3.B类标商务谈判由区域招标采购部组织，区域成本合约部主责、监察审计中心参加。(七)评115、标报告的编制 1.A类标技术标评审完毕，技术标评委应该编制技术标评审报告（包括根据评标办法对技术标进行评审的结果、技术标投标文件的技术对比分析），技术标评标小组全体成员对技术标评审报告签字后交区域公司总经理审核并签字确认，区域公司总经理是技术标评审的第一责任人，对技术标评审结果承担全部责任。经区域公司总经理签字确认的技术标评审报告（电子版及纸质版）由项目工程管理部在完成技术标评审后1个工作日内移交集团工程管理中心招标采购部。2.B类标技术标评审完毕，技术标评委应该编制技术标评审报告（包括根据评标办法对技术标进行评审的结果、技术标投标文件的技术对比分析），技术标评标小组全体成员对技术标评审报告签116、字后交区域公司总经理审核并签字确认，区域公司总经理是技术标评审的第一责任人，对技术标评审结果承担全部责任。经区域公司总经理签字确认的技术标评审报告（电子版及纸质版）由项目工程管理部在完成技术标评审后1个工作日内移交区域招标采购部。3.A类标商务谈判完成后，商务标评标小组编制商务标评标报告，商务评标报告包括：报价对比、标函分析、商务偏离等内容。商务标评审小组成员须在评标报告上签字后交集团工程管理中心成本合约部总经理审核并签字确认。经集团工程管理中心成本合约部总经理签字确认的商务标评审报告（电子版及纸质版）由集团工程管理中心成本合约部在召开定标会议前5个工作日移交集团工程管理中心招标采购部。4.B117、类标商务谈判完成后，商务标评标小组编制商务标评标报告，商务评标报告包括：报价对比、标函分析、商务偏离等内容。商务标评审小组成员须在评标报告上签字后交区域成本合约部经理审核并签字确认。经区域成本合约部经理签字确认的商务标评审报告（电子版及纸质版）由区域成本合约部在召开定标会议前5个工作日移交区域招标采购部。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第46页共55页 46 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 (八)招标采购部门对技术标和商务标评标报告进行汇总，整理招投标过程资料，编制综合评标报告。(九)定标审批 1.A类标定标金额在118、3000万元以下的由集团工程管理中心招标采购部组织定标会，集团招采领导小组副组长主持召开，全体组员及必要的集团领导决策确定。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：集团工程管理中心招标采购部总经理汇报入围单位审批结果。2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：区域公司总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：集团工程管理中心成本合约部总经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）：集团工程管理中心招标采购部总经理汇报定标原则及定标建议。5）招采领导小组讨论定标（15 分钟之内）：根据技术标119、商务标评定结果，招采领导小组经过民主评议，确定中标单位及中标价格。2.A 类标定标金额 3000 万元以上（含）的须经集团 A 类标招采领导小组会议决策最终确定中标单位（该事项须董事长参与），集团招采领导小组副组长主持召开定标会议。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：集团工程管理中心招标采购部总经理汇报入围单位审批结果。2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：区域公司总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：集团工程管理中心成本合约部总经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）：120、集团工程管理中心招标采购部总经理汇报定标原则及定标建议。5）招采领导小组讨论定标（20 分钟之内）：根据技术标、商务标评定结果，招采领导小组经过民主评议，确定中标单位及中标价格。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第47页共55页 47 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 3.B 类标定标金额在 200 万元以下的由区域招标采购部组织定标会，参会人员包括项目工程副总、项目总经理、合作方领导（根据合作协议）、区域设计管理部经理、区域工程管理部经理、区域成本合约部经理、区域工程及设计副总经理、集团示范开发部总经理（仅限于示范区121、）、区域公司总经理。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：区域招标采购部经理汇报入围单位审批结果。2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：项目总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：区域成本合约部经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）：区域招标采购部经理汇报定标原则及定标建议。5）讨论定标（15 分钟之内）：根据技术标、商务标评定结果，与会人员经过民主评议，确定中标单位及中标价格。4B 类标定标金额 200 万元以上（含）、小于 500 万元的须经区域公司总经理组织区域公司 B122、 类标招采领导小组（不含总裁）召开会议，讨论确定中标单位。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：区域招标采购部经理汇报入围单位审批结果。2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：区域公司总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：区域成本合约部经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）：区域招标采购部经理汇报定标原则及定标建议。5）招采领导小组讨论定标（20 分钟之内）：根据技术标、商务标评定结果，招采领导小组经过民主评议，确定中标单位及中标价格；5.B 类标定标金额 500 万元以上（123、含）的须经区域公司总经理组织区域公司 B 类标招采领导小组（含总裁）召开会议，讨论确定中标单位。定标程序：1）入围单位情况汇报（1分钟之内）：区域招标采购部经理汇报入围单位审批结果。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第48页共55页 48 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 2）招标范围及技术标评审情况汇报（2分钟之内）：区域公司总经理汇报招标范围和技术标的评审结论。3）商务标评审情况汇报（5 分钟之内）：区域成本合约部经理重点汇报各投标单位的最终投标总价及其合理性、商务偏离等。4）定标原则及定标建议汇报（2 分钟之内）124、：区域招标采购部经理汇报定标原则及定标建议。5）招采领导小组讨论定标（20 分钟之内）：根据技术标、商务标评定结果，招采领导小组经过民主评议，确定中标单位及中标价格；6.B类标中非工程类招标项目，定标金额在50万元以下的由招标采购部整理招标资料，直接向区域公司总经理汇报后定标；7.B类标中非工程类招标项目，定标金额在50万元以上（含）的由招标采购部组织定标会，参会人员包括项目总经理、合作方领导（根据合作协议）、区域成本合约部经理、区域工程副总经理、区域公司总经理、集团工程管理中心成本合约部总经理、工程副总裁、总裁，由总裁最终确定中标单位。(十)招标采购部根据定标结果，编制定标会议纪要，由定标授125、权人签发后组织定标审批。定标审批需要明确招标项目名称、合约范围、中标单位及中标价格，并将入围审批结果、技术标评审报告、商务标评审报告、综合评标报告、定标会议纪要、中标单位的承诺函作为审批附件。(十一)成本合约部门负责合同组卷、谈判、合同审批、合同盖章及合同交底工作。项目公司、设计管理部及招标采购部门配合合同交底工作，招标采购部门对招标过程及合同供方的基本情况进行交底。(十二)区域公司招标采购部负责B类标招标备案工作，区域成本合约部配合招标备案工作，定标后5日内完成招标备案工作，保证招标全过程资料的完整，备案文件须抄送集团工程管理中心招标采购部。第三十五条第三十五条 公司规定的标准表格（详见招采126、管理流程公司规定的标准表格（详见招采管理流程）编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第49页共55页 49 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 第七章第七章 供方管理供方管理 第三十第三十六六条条 管理部门管理部门 (一)集团工程管理中心招标采购部是集团各类供方管理的责任部门，负责组织集团相关部门建立供方库，并进行年度评审和更新。(二)集团工程管理中心招标采购部设立专人管理供方库，负责集团供方信息归集与发布。(三)区域招标采购部配合完成所属区域相关项目的供方跟踪评审和履约评估工作。第三十七条第三十七条 使用使用(一)原则上只127、有集团试用供方库、合格供方库中的供方才能参与 A 类标及 B 类标的投标活动。(二)招标采购部门组织招标时，如果由于特殊原因，出现库内供方数量不足、确需新增供方时，应由集团工程管理中心招标采购部组织对新增单位进行资格预审文件的评审，通过后再组织现场考察，经综合评审合格，方可作为本次招标入围单位并纳入集团试用供方库。第三十八条第三十八条 资格评审申请文件资格评审申请文件 (一)潜在供方应当按照资格评审文件的要求，编制资格评审申请文件。(二)包括但不限于以下内容:1.资格评审申请书；2.资格评审申请书附表（需加盖公章）1）投标申请人一般情况；2）近三年工程营业额数据；3）近三年已完成工程及目前在建128、工程一览表；4）财务状况表；5）联合体情况；编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第50页共55页 50 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 6）类似工程经验；7）公司拟派往本工程项目的人员情况；8）企业资质复印件,包括:a）营业执照；b）企业资质等级证书；c）银行信用等级证；d）企业安全生产许可证；e）质量、环境及职业健康安全认证证书。9）企业近3 年审计报告及会计报表及银行出具的授信额度及余额证明；10）法定代表人签署的“正常生产经营状态和优良履约历史的承诺书”；11）法定代表人签署的“企业近三年的无诉讼情况承诺书”；1129、2）企业近三年获奖证书；13）类似工程中标通知书及合同；14）拟定项目经理的资质证书；15）产品样本、说明书、国家质量监督检验中心的检验报告等技术资料（限材料设备采购）；(三)经办部门收集整理资格评审申请文件，组织参与部门对资格评审申请文件进行审查，会签审查意见。第三十九条第三十九条 现场考察现场考察 (一)对通过资格预审的供方应该进行考察，现场考察除招标采购部人员参加外，业务相关部门必须派人参加。且须至少三部门参加现场考察。(二)考察小组填写供方现场考察评分表并会签意见。第四十条第四十条 供方的履约评估供方的履约评估 (一)评审小组 1.根据集团业务发展的情况，招标采购部每财年第四财季前组织130、集团及区域相关业务部门按照供方类别成立对应的评审小组（每一小组人数不少于 3 人且为奇数），对集团上一年的供方进行年度评估。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第51页共55页 51 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 2.履约评审小组成员：1）工程类供方履约评审小组成员包括：项目公司工程部、区域工程管理部、区域设计管理部、区域成本合约部、项目总经理等有关人员；2）非工程类供方评审小组成员包括：合同执行部门、集团或区域成本合约部、项目总经理等有关人员；(二)评审方法 1.评审采用综合评分法；2.每个供方的最终得分为所有评审131、小组成员打分的平均值（精确到小数点后两位）。(三)评审结果 1最终平均得分低于 60 分的供方，列入集团不合格供方名单。2.最终平均得分大于或等于 60 分的供方，进入集团合格供方名单；其中最终平均得分大于或等于 80 分的供方，进入集团战略供方名单。3.供方在中标后经评估，存在围标、串标、行贿等行为的，经总裁批准后将其列入黑名单。(四)区域公司在项目过程中应及时进行供方履约评估，每次评估后 5 日内，区域招标采购部须将评估资料电子版上报集团工程管理中心招标采购部。第四十一条第四十一条 供方的年度评审和更新供方的年度评审和更新 (一)集团试用供方库、合格供方库每财年更新一次。(二)经考察合格参132、加集团或区域公司投标未中标的单位直接进入集团试用供方库。(三)集团工程管理中心招标采购部分别编制试用供方库及合格供方库，组织下一财年试用供方、合格供方的审批工作，经集团招采领导小组审批后，在集团范围内更新发布。第四十二条第四十二条 公司规定的标准表格（详见招采管理流程）公司规定的标准表格（详见招采管理流程）编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第52页共55页 52 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 第第八八章章 档案资料管理档案资料管理 第四十三条第四十三条 档案管理档案管理 (一)档案资料存档职责及检查 1集团与区域招133、标采购部分别负责权责范围内的招标、评标资料的存档工作。2.档案资料应存放在专用铁皮柜中加锁，由招标采购部资料员负责管理。3.招标经办人定标结束后负责整理装订招标资料，资料员监督检查并装订成册，并经招标采购部负责人签字后正式存档。存档文件包括纸质版和电子版资料。(二)档案资料的存档内容和形式 1.存档内容：招标启动会会议纪要、考察报告、入围单位审批表、招标文件、答疑文件、回标记录表、开标记录表、商务谈判纪要、定标会会议纪要、定标审批表、中标单位投标文件及补遗原件；评标文件（含答疑询标等往来函件、评标打分表）；定标审批单、中标通知书等。2.存档形式：OA 和纸质分别作为电子版存档和纸质存档的招标资134、料，必须体现的招标项目全过程的完整性。在 OA 系统报批的应打印同其他纸质资料一并存档。3.装订：按招标项目分类分项存档。评标过程文件应装订成册。存放招标文件的文件盒必须编号，一个招标项目可存放多个文件盒时应注明分册。4.移交：中标单位的投标样品在定标后移交给合同执行部门负责保管。(三)资料台帐和检查 1.招标采购部资料员建立招标资料存档台帐，招标采购部负责人负责项目的招标档案资料的日常检查。第四十四条第四十四条 收发文管理收发文管理 (一)收文管理 1.凡是外部送达到招标采购部的文件，包括上级来文、公司内部来文、其他来文（传真、信函和其他文字资料）及样品等一律由资料员签收，根据文件内容对齐整135、理登记。所有来文必须有来文单位或部门负责人的盖章或签字方可接收，如无盖章或签字的，招标采购部有权拒收。资料员接收文件后第一时间向部门领导汇报，由部门领导决定外来资料的处理。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第53页共55页 53 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 2.发文管理 凡是招标采购部发出的文件，必须经招标采购部负责人同意后，资料员才能对外发放，资料员做好发文记录，要求收文单位进行签字确认。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第54页共55页 54 工程、招标代理及工程、招标代136、理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 第第九九章章 招标合规性招标合规性 第四十五条第四十五条 招标合规性的要求招标合规性的要求 (一)集团各职能中心及区域各部门的招标工作要遵守集团的招采制度，按照招采流程开展工作。(二)招采主办部门必须保全招采过程资料，便于为履约过程中争议的处理提供依据。第四十六条第四十六条 招标合规性的检查要求招标合规性的检查要求 (一)集团工程管理中心招标采购部负责对招采合规性检查评分,并将评分结果进行公示与绩效考核挂钩。(二)集团有关职能中心及区域招标采购部应该配合招标合规性的检查，提供招标过程资料备查。无故抗拒招标合规性检查的单位，其考评成绩记为 0 分。(三)通过检查发现的招标问题，有关部门应该整改。如招标过程存在严重的失职、舞弊等行为，需追究有关人员的责任。编号：CGCG-ZCZC-ZD00ZD001 1 版号：V2.0 页码：第55页共55页 55 工程、招标代理及工程、招标代理及 咨询类招采咨询类招采管理管理制度制度 第第十十章章 编制和修订编制和修订 第四十七条第四十七条 编制与主责部门编制与主责部门 (一)本制度由集团工程管理中心招标采购部负责编制，自颁布之日起开始执行。(二)集团工程管理中心招标采购部将根据本制度的执行结果，对制度进行实时修订。第四十八条第四十八条 解释解释 (一)本制度的解释权归集团工程管理中心招标采购部。