1、 沿控 制度 品牌管理 类 制度名称沿海集团品牌与公共关系危机管理手册编号YK-B-PP001页码第 46 页 共 46 页版本2009-1沿海国际控股有限公司管理制度制度名称沿海集团品牌与公共关系危机管理手册编号YK-B-PP 001目录简述1.0 目的2.0 适用范围3.0 定义4.0 职责5.0危机处理原则及分类6.0危机预警制度7.0危机处理8.0危机恢复9.0媒体采访应对指引10.0附录关键词 品牌 公共关系 危机 管理 手册关联文件编制人：刘海波日期：2009.8.10审核人：成实、李霆日期：2009.08.19批准人： 王红梅、郑荣波日期：2009.09.01版本号20091版沿2、海集团品牌与公共关系危机管理手册控股战略品牌部二九年八月十日目 录1.0 目的2.0 适用范围3.0 定义4.0 职责5.0危机处理原则及分类5.1 危机处理原则5.2 危机分类6.0危机预警制度6.1危机预警组织架构6.2 危机预警流程7.0危机处理7.1 危机分类评估7.2 危机处理流程7.3 危机管理小组、成员组成及职责8.0危机恢复8.1 危机评估及恢复性措施8.2 危机问责制度9.0媒体采访应对指引10.0附录10.1 危机状况记录10.2 第一次会议记录10.3 情况报告10.4 后续会议记录10.5 危机资讯检查10.6 媒体调查表10.7 危机处理学习报告10.8 危机管理小组3、联络名单1.0 目的通过对危机的有效预防、处理和善后，达到消除危机消息导致的负面影响、维护与保持企业形象之目的。2.0适用范围适用于沿海各单位总部、地区以及潜在进入地区等危机的预防、处理和善后工作。3.0 定义危机是指可能对沿海企业及所有项目的形象和品牌声誉造成潜在严重威胁或影响企业正常经营的事件。危机通常具有突发性，爆发力强、受公众普遍关注的特点。危机在被解决之前应该比公司其他任何活动获得优先处理权。危机管理：指针对那些事先无法预料何时发生，然而一旦发生却对企业经营造成极端危险的各种事件的事前、事中和事后的管理，包含预防、处理和善后三部分。4.0 职责4.1沿海集团高层或控股品牌管理部门领导4、： 审批红色危机处理方案 介入橙色危机处理，并提供专业意见4.2控股品牌管理部门：l 指导和审批地区和板块总部的危机处理业务l 承担本单位的危机处理工作4.3板块总部品牌管理部门： 审批地区橙色危机 为危机处理提供专业协助和资源支持4.4地区品牌管理部门：l 审批蓝色和黄色危机处理方案l 结合上级领导和部门的指导意见，处理橙色危机4.5 危机处理小组：l 控股和板块总部危机处理小组负责制定红色危机处理方案，并执行。l 地区危机处理小组负责制定蓝色、黄色和橙色危机处理方案，并执行；负责在红色、橙色危机发生时及时上报控股和板块总部相关部门，与相关人员沟通，执行控股和板块总部制定的红色危机处理方案或5、板块总部审定的橙色危机处理方案。5.0危机处理原则及分类5.1 危机处理原则：处理危机时，遵循3C原则：5.1.1 Care 关心： 从公众关心的立场、角度和利益准备并提供信息，而非从公司利益出发回答公众关心的问题，并确保传播的所有信息和信息来源准确、无误； 危机时不能掩饰问题； 关心所有利益相关群体，在准备资讯时考虑所有利益相关群体的问题和疑虑。5.1.2 Communication 沟通： 信息收集：在准备行动计划前，尽可能收集所有信息，无论这个信息在当时看来多么不重要； 双向思考：保持集中精力对最应急事件做出处理的同时，要考虑事件产生影响的各个方面； 媒体、政府、其他受众，都在传播计划当6、中； 内部沟通原则； 任何人知道危机发生时，应第一时间通知危机小组成员； 危机小组成员职责明确，任务清晰； 危机小组成员要随时根据危机重大进展情况对组内成员或公司内相关部门或人员做及时沟通。5.1.3 Control 控制： 24小时原则：危机解决的最佳时间是24小时内公司对危机迅速做出反应，避免危机恶化； 最坏原则：制定计划时假设可能最糟糕的情况发生； 保密原则：危机处理应控制在危机管理小组内，不应在公司内外随意传播； 就近处理原则：危机发生需要工作人员尽快赶到危机发生地，取得第一手资料以便对当前形势做出正确判断。5.2 危机分类危机的苗头、容易引发危机的日常事件： 媒体发布负面新闻前的电话7、通报 消费者就某一产品或服务问题的投诉开始增加 媒体已就相关事件进行了前期报道 劳工关系问题 施工安全 火灾、建筑事故造成人员伤亡 企业问题被媒体曝光 因房屋质量而引起大范围退房 业主游行示威 法律诉讼引发的公司信誉遭受严重危机 社区严重失窃引发责任问题等等6.0危机预警制度6.1危机预警组织架构在总部及各地区的日常运营过程中，潜伏着各类危机，并且随时可能爆发，因此需要建立危机预警的组织架构，以便对潜伏和爆发的危机进行预警和监控。危机预警组织架构是由控股、板块总部、各地区及相关对外窗口或职能部门组成，兼有危机预警功能。本组织架构采用中枢神经式体系，由控股品牌管理部门、板块总部品牌管理部门和各地8、区市场营销部门承担枢纽功能，是危机预警与监控的中心机构；其他相关对外窗口或职能部门是危机预警的一线接触点，负责发现危机并做及时应对（如初级上报、分类、评估）。控股品牌管理部门板块总部品牌管理部门各地区市场营销部门海创/经典项目管理部美佳物业分公司其他职能部门6.2 危机预警流程发现潜在危机的员工（主要是相关对外窗口或职能部门人员）应采取以下步骤：一、根据6.2.3中所列出的一些症状进行判断，如果符合其中任何一种情况，立即采取第二、第三步骤。二、使用附录中危机状况记录表进行记录。三、立即向相关人员汇报有关信息，以便及时对危机进行分类、评估，启动相应的危机处理流程。6.2.1汇报手段： 使用电邮将9、危机状况记录表或相关剪报、文件资料通报上级危机处理部门 手机短信、电话通知 当面汇报6.2.2 汇报路径：主要对外窗口人员主要汇报对象最终汇报对象控股品牌管理人员板块总部品牌管理人员沿海400人员地区市场营销人员地区销售、客服热线地区网络管理人员其他对外人员控股品牌管理负责人板块总部品牌管理负责人各地区市场营销负责人控股领导板块总裁办领导各地区总经理或主管营销副总6.2.3主要症状：电话信息媒体监控 记者来电 威胁电话（涉及危害公司人员人身安全或财产） 投诉电话 网络或传统媒体对房地产公司或涉及行业的不利报道或传言 在公关活动中观察到的不正常现象、发言或行为 公关活动中不慎泄露公司敏感信息行为10、上门行为异常现象 记者或有摄影/拍照行为的人 警察等国家安全部门人员 来势汹汹，蓄意闹事的人 市场营销部门在一段时间内接到大量有关同一楼盘或特定问题的投诉 楼盘销售发生异常现象，如购楼者集体退房等 合作单位、媒体集体对抗行为 政府监管部门勒令整改行为、建筑工地安全事故等6.2.4危机预警评估及升级流程公司高层板块总部品牌负责人控股品牌管理负责人判断是否有媒体介入？启动何种危机处理系统以内部事件处理（采用现有日常流程）客户关系政府关系员工关系其他未解决危机升级未解决危机升级未解决危机升级（可能）有负面新闻出现，但媒体影响力小省市级媒体介入，但是一些影响里不大的媒体蓝色系统在48小时内未能处理的危11、机全国媒体，但影响力不大影响力不大的网站省市级媒体介入，具有全国性影响力被地方中小媒体大量转载黄色系统在48小时内未能解决的问题危机解决危机解决全国性大媒体知名网站被各地大媒体大量转载的事件橙色系统在48小时内未能解决的问题判断标准控股品牌管理部门/板块总部品牌管理部门在4小时内通报媒体报道状况否是蓝色系统（正常处理）黄色系统（危机处理）橙色系统（危机处理）红色系统（危机处理）相关部门处理小组相关部门处理小组危机处理小组总部危机处理小组危机解决地区相关负责人7.0 危机处理7.1 危机分类评估7.1.1房地产公司危机的分类是否有媒体的参与和曝光将在很大程度上影响危机的严重性，所以即使是同种类型12、的危机事件也会有严重程度上的差别。此外，不同性质的危机对公司造成的危害也不尽相同。因此，公司的潜在及现有危机的分类主要有如下三大标准： 对总部及地区的品牌声誉、企业利益的影响程度 对总部及地区的客户满意度、忠诚度的影响程度 危机造成的影响面，主要为媒体曝光程度、公众知晓度结合危机分类标准，对总部及地区目前和近期面临的潜在危机分类如下：红色危机只要符合下列3条表现中任何一条，即为红色危机：对公司品牌声誉有重大损害，或严重影响利润收益严重影响客户满意度、忠诚度，造成全国性影响或地区性重大影响，被媒体大量曝光典型类别：重大施工事故造成人员伤亡主观原因造成的有人员伤亡的火灾各种原因引起的大规模退房涉及13、人身财产安全的重大社区事故各种原因引起的大规模业主游行示威高层人事变动重大法律诉讼媒体负面报道或恶意勒索315专案竞争对手恶意攻击只要符合下列3条表现中任何一条，即为橙色危机：对公司品牌声誉有较大损害，或对利润收益有较大影响对客户满意度、忠诚度有较大影响造成地区性影响，被媒体曝光典型类别：财务或税务困境有媒体介入的客户集体投诉行业标准变化员工泄密员工劳资纠纷自然灾害只要符合下列3条表现中任何一条，即为黄色危机：对公司品牌声誉有一定损害，或影响利润收益影响客户满意度、忠诚度有媒体介入并向公众传播典型类别：有第三方介入的重大客户投诉不当的楼盘销售手段影响公司形象使用假冒伪劣建材社团组织压力投资失误14、只要符合下列3条表现中任何一条，即为蓝色危机：对公司品牌声誉有损害，或影响利润收益对客户满意度、忠诚度有较小影响有可能引起媒体关注并扩大典型类别：一般性的各类工程质量问题与合作者的纠纷政府个别人员假公济私的勒索营销方案不当装修、入伙、管理费等常见业主纠纷橙色危机黄色危机蓝色危机7.1.2 蓝色危机及评估蓝色危机评估主要危机特征危机恶化升级导火线可能产生的后果媒体关注度处理参考流程蓝色危机一般性的各类工程质量问题客户投诉处理不当，引起客户不满乃至上诉、闹事企业整体形象受损一般关注先按照没有媒体介入的流程处理。总部备案。与合作者的纠纷合同或代理方案无法统一的业务纠纷涉及客户利益，引起媒体负面话题社15、会整体形象受损较为关注先按照没有媒体介入的流程处理。总部备案。政府个别人员假公济私的勒索行为消协、工商局、建设局等人员以职权之便威胁公司以获取不当利益处理不当可遭到报复导致政府关系危机一般关注先按照没有媒体介入的流程处理。总部备案。营销方案不当违反国家广告法；不当营销手段引起公众反感媒体维护不力，产生负面报道企业整体形象受损中度关注先按照没有媒体介入的流程处理。总部备案。装修、入伙、物业管理费等常见业主纠纷客户投诉处理不当，引起客户不满乃至上诉、闹事企业整体形象受损一般关注先按照没有媒体介入的流程处理。总部备案。7.1.3 黄色危机及评估黄色危机评估主要危机特征危机恶化升级导火线可能产生的后果16、媒体关注度处理参考流程黄色危机第三方介入的重大客户投诉重大客户投诉；企业损失严重；有媒体关注并报道处理不当，引起政府部门制裁媒体负面报道企业整体形象受损较为关注按照有媒体介入的流程处理。总部备案不当楼盘销售手段影响企业形象忽略客户利益；欺瞒行为；客户高度不满，上诉采取回避态度解释不合理社会形象恶化经济损失较高关注按照有媒体介入的流程处理。总部备案使用假冒伪劣建材客户工程质量投诉媒体发表负面新闻楼盘销售受损一般关注按照有媒体介入的流程处理。总部备案社团组织压力社团组织针对公司楼盘/服务是否符合社会利益而质疑当地政府部门介入媒体负面报道，话题讨论政府部门问责企业整体形象受损越来越关注按照有媒体介入17、的流程处理。总部备案投资失误公司投资决策失误相关媒体报道媒体应对及解释不及时、不清晰企业整体形象受损一般关注按照有媒体介入的流程处理。总部备案7.1.4 橙色危机及评估橙色危机评估主要危机特征危机恶化升级导火线可能产生的后果媒体关注度处理参考流程橙色危机财务或税务困境负债率过高，引发经营困难；出现偷税漏税问题被政府部门察觉并检查处理不当，引起政府部门严厉制裁；媒体负面报道企业整体形象受损较为关注总部介入，提供专业意见。地区处理有媒体介入的客户集体投诉客户集体投诉影响牵扯面广；有媒体关注并报道采取不合作态度；解释不合理社会形象恶化严重经济损失较高关注如事态严重，会引发大范围媒体报道总部介入，提供18、专业意见。地区先处理行业政策变化国家主管部门颁布新政策媒体或政府应对不及时，解释不清企业形象受损一般关注总部介入，提供专业意见。地区处理员工泄密媒体：刊登公司如财务等保密信息员工：企业内部谣言纷飞员工内部口径不统一；个别员工故意向媒体透露内部信息企业整体形象受损较高关注总部介入，提供专业意见。地区处理员工劳资纠纷劳资双方关系紧张，争吵、游行、罢工导致公司瘫痪；员工上诉；媒体负面报道媒体及政府相关部门关系处理不当企业整体形象受损公司管理诚信危机一般关注总部介入，提供专业意见。地区处理自然灾害自然灾害等不可控因素导致公司经营中断，员工伤亡未能及时处理后果减少损失，没有同情心，只顾企业利益经济损失企19、业形象受损较为关注总部介入，提供专业意见。地区处理7.1.5 红色危机及评估红色危机评估主要危机特征危机恶化升级导火线可能产生的后果媒体关注度处理参考流程红色危机重大施工事故造成人员伤亡政府相关部门介入、问责；媒体大量曝光；短时间内公众高度关注；伤亡人员及亲属索赔现场补救工作不及时事故推诿回避责任补救措施不当客户信任感快速下降；社会形象恶化；政府/公众关系恶化；楼盘信任危机，影响销售高度关注；持续跟踪报道总部主导，地区配合主观原因造成的有人员伤亡的火灾政府相关部门介入、问责；媒体大量曝光；短时间内公众高度关注；伤亡人员及亲属索赔现场补救工作不及时；事故推诿；回避责任；补救措施不当社会形象恶化；20、政府/公众关系恶化；业主示威、索赔较高关注；如事态严重，会引发大范围媒体报道总部主导，地区配合各种原因引起的大规模退房媒体大量曝光；客户索赔各种消极对策；强硬对抗大额经济损失；信誉降低；社会形象恶化高度关注；若事态严重，会竞相转载总部主导，地区配合涉及人身财产安全的重大社区事故短时间内媒体大量曝光；客户索赔；政府相关部门问责补救工作不及时；回避责任；事故原因迟迟不能公布经济损失；信誉降低；公众形象恶化较高关注；引发生活类媒体报道总部主导，地区配合各种原因引起的业主大规模游行/示威短时间内媒体大量曝光；政府相关部门问责；公众高度关注强硬对抗；解释不合理社会形象恶化；影响销售；信誉危机非常关注总部21、主导，地区配合高层人事变动高管离职，但发表了不利于公司的言论被业界流传或媒体报道；离职及言论引起其他高管或主要员工信心动摇或离职未能妥善处理与离职高管的关系；未能就正常的高管变动做出合理解释导致媒体热炒话题，影响企业形象较为关注总部主导，地区配合红色危机评估主要危机特征危机恶化升级导火线可能产生的后果媒体关注度处理参考流程红色危机重大法律诉讼接到法院传单：如代理商或重要客户的法律纠纷；媒体负面报道媒体维护不力，其介入及炒作使负面新闻增加如媒体控制不力，即使胜诉，企业形象仍会受损较为关注总部主导，地区配合媒体负面报道或恶意勒索全国性大媒体事先不通知的负面报道，或上门暗访；地方性大媒体的负面报道；22、针对某一事件媒体长篇长期的报道；某些记者拿着在其他媒体已经发表的负面报道上门勒索反应迟缓，处理不及时，不完整，引起媒体不满；对小报报道未及时引起重视，外部媒体监控不力企业整体形象或信任危机较高关注如事态严重，会引发大范围媒体报道总部主导，地区配合315专案客户：针对某楼盘或服务在315前后集中投诉；媒体：报道、转载或连续报道公司的重大工程或服务问题对客户投诉处理不及时，解释不合理，外部媒体监控不力；与媒体或相关政府部门沟通不及时信任危机，销售受影响，媒体、政府关系恶化非常关注如果事态涉及范围广，会被广泛转载总部主导，地区配合竞争对手恶意攻击对手在公司楼盘销售点张贴攻击性海报或散发传单；对手通过23、个别媒体或枪手撰写负面报道，攻击公司形象或某楼盘/服务问题处理手段不高明或不妥，如“以牙还牙”，引发媒体更多话题信任危机，影响销售有些媒体可能转载主流媒体报道总部主导，地区配合7.2 危机处理流程7.2.1危机处理基本流程当危机出现的时候，请立即参照下列流程对危机进行及时处理（危机预警详见本手册6.2.4）危机预警控股品牌部门板块总部品牌部门理部地区市场营销部门部通知控股品牌管理部门板块总部品牌部门地区其它部门启动危机小组p由危机小组中的危机资讯官、危机组长及危机主席共同决定是否要启动危机小组p危机主席授权危机组长全权代表子公司/总部进行危机管理决策p红色系统由控股或板块总部品牌部门处理，并提24、供橙色危机处理意见p蓝色、黄色和橙色系统由地区处理，总部备案决定/授权危机小组第一次会议p准确了解危机情况，明确各自职责p就可沟通的信息达成共识并同意口径p制定行动方案，决定下一步工作行动控股品牌部门：信息整合总体控制板块总部品牌部门客户资讯信息/技术支持财务管理部：税务局等机构信息支持法律相关人员：法院等政府机构信息支持行政人事部：内部员工资讯信息支持项目管理部：维修工作专业意见信息支持海创公司：建筑意见信息支持物业管理处：人员协调信息支持4小时内危机小组第二/N次会议p进一步了解危机情况，情况通报p就下一阶段可沟通的信息达成共识并同意口径p调整行动方案，决定下一步工作再次行动收集信息由危机25、小组中的危机资讯官、危机组长及危机主席共同决定是否要将危机升级即蓝色、黄色、橙色、红色系统）板块总部其他部门控股总裁/副总裁7.2.2 危机小组会议，制定行动方案在危机管理核心小组的第一次会议上，小组应大概制订合适的行动方案，包括如下图所述资讯工具的决定。应在每次危机会议上对这些决策进行修改。通知控股品牌部门，要求其专业人员列席并提供公司资源支持与方向性监督、指导反馈分析报告情况进展报告危机小组第一次会议（目标选择和行动）所有的信息只有在危机组长或者其他代表签字批准后才能发布媒体政府客户员工其他确定各自的目标沟通对象：1前台指导实施媒体/市场/政府关系监控或维护准备主要信息起草临时声明2需要危26、机发言人吗？（红色系统才需要）3需要客户/投资者资讯吗？4需要第三方、政府部门等佐证资讯吗？5审查情况及回顾以上步骤调整行动方案危机升级决定危机小组后续会7.2.3 危机处理重要文稿前台/对外窗口电话稿A 针对客户的投诉或询问电话，应对基本如下： 表达同情和理解“您好！首先对于您所遇到的问题，我们非常能否理解您的焦虑之情，并且表示歉意。” 给出合理的解释，或用专业的语言回答询问以获得更多细节“很抱歉，由于的原因，使您在入住沿海地产的楼盘/享受美佳物业服务时遇到了麻烦，我们的解决方案是” 或：“您能再仔细描述一些您所遇到的问题吗？” 必要时询问来电者的姓名与电话，以便核实详细信息后回电“请允许我27、将您的问题向上汇报，经过讨论后我们会尽快给您答复，不知道您是否愿意留下您的联系方式，以便我们能及时联系到您。” 遵循常规过程，提醒进行必要的联络，比如和服务人员或和客户等核实基本事实，以便收集更多的信息做出适当的回应。对一些“不依不饶”的客户，需要策略性地了解对方心理及其想要的结果，并有必要让部门负责人知晓，找出解决方案，并及时告知客户，妥善处理，以免酿成意想不到的危机“对我们给您带来的麻烦我们再次表示歉意，我们一直致力于完善建设/改善楼盘/服务，我们很愿意听取您对我们处理本次事件的建议及意见” 向客户表示对我们业务支持的感谢“我们感谢您一贯对我们的支持，我们将尽最大的努力来完善我们的服务。谢28、谢您对我们的一些不完善之处的理解和支持。”B 应对媒体电话： 首先表达对客户现状和顾虑的同情和理解“我们对本次给相关客户造成的麻烦表示非常抱歉，公司相关人员已经及时了解了情况，并对客户对我们的投诉做出了及时回应。” 给出合理的官方解释和解决方案，希望记者能及时发布公司的积极资讯，帮助澄清造成问题的原因“在的过程中，由于种种原因，需要。公司有关部门已经及时赶往现场帮助客户解决问题，相信在时间内，问题将得以解决。”（根据新闻人员事先拟好的标准信息回答该部分） 询问来电者的姓名与电话，以便证实详细信息后回电“请允许我将您的问题向上汇报，经过讨论后我们会尽快给您答复，不知道您是否愿意留下您的联系方式，29、以便我们能及时联系到您。” 遵循常规过程，提醒进行必要的联络，比如和服务人员或和客户等核实基本事实，以便收集更多的信息做出适当的回应。对某些记者比较刁难的问题采取迂回战术，尽量围绕总部计划中向公众发布的主要资讯，突出本次问题的积极面 向记者表示对我们业务支持的感谢“非常感谢广大客户及媒体朋友们对我们一贯的支持和理解，我们会永远将客户的利益放在首位，将为客户提供更好更高质量的服务作为沿海集团的长期目标。”（所有举例仅供参考，请根据实际情况进行必要修改）7.2.4 危机处理声明 声明旨在回答有关问题，防止信息误传，是在制订沟通计划和主要沟通讯息之前，向员工、记者和其他利益相关人士提供的主要信息。 30、起草声明时要考虑的最重要的一点是所有信息必须准确。以下是声明中一般会包括的信息：书面声明如需更多信息请联系危机资讯官姓名电话沿海_公司 关于的声明1.地点、日期、时间 陈述危机管理小组所了解的事实。对事件进行简要介绍，包括发生的时间及地点。在正式主要沟通讯息制订之前，不要解释事件发生的原因。2.介绍沿海如何控制形势，例如： 根据沿海的客户/员工安全/证券法/建设和谐社区的精神，我们已按照严格的紧急情况处理程序对危机进行处理，以保证公司（客户、员工、股东、社区）的安全/利益。 欲了解以上紧急情况处理程序的详情可访问公司电话中心或网址。 3.回顾现有的经证实的细节，如： 已启动哪些紧急服务。是否已31、按照相关政策法令的要求做出了相应的应急工作。周围社区是否受到影响。伤亡人数及归类（客户、员工、施工队等）。在通知直接亲属之前不要公布伤亡人员的名单。 4.结尾：我们正在调查事件起因，一有进展即予以公布。7.2.5 危机升级通报邮件由下一级向上一级危机处理小组申报危机升级邮件内容包括： 危机事件概述：事件性质、发生地点、日期、时间、涉及人物、产生后果、发生原因 危机处理状况：何人处理、处理方案、处理时间、挽救结果 危机目前状况详情 要求危机升级理由 标明目前危机小组色彩，如画方框：A 要求危机升级的邮件应由目前所在危机处理小组的危机资讯官撰写。B 在得到危机主席和危机组长的书面/邮件回复同意后，32、再传上一级小组的危机资讯官、危机组长和危机主席，抄送本小组所有相关人员。7.3 危机管理小组、成员组成及职责7.3.1 控股品牌管理部门/板块总部品牌管理部门的职责除了由控股品牌管理部门/板块总部品牌管理部门担任危机管理枢纽作用外，其他相对应的职能/业务部门也应做好危机管理对接。控股品牌管理部门/板块总部品牌管理部门的职责： 控股品牌管理部门/板块总部品牌管理部门选择并与公司高层共同确认危机管理核心小组成员；如果尚未选出上述成员时，可以安排替补人员。填写附录中空白的危机管理小组联络名单。 制订并保存所有危机联络名单。指导对外窗口接待员和接线员在危机发生期间处理查询时应采用的步骤。 熟悉本手册，33、确保危机管理核心小组的其他同事熟悉公司的危机管理程序并已参加过危机管理培训。经常复习这些内容。 不断更新材料和名单。 当发生橙色或红色系统危机时，及时向控股领导或板块总裁办领导汇报。在正式启动危机管理程序后： 危机管理小组由危机组长领导小组工作 危机组长负责向危机主席汇报工作 板块总部和地区的行政人事部门、市场营销部门和项目开发部门等相关部门负责人及法律事务人员可临时协助危机小组的工作7.3.2蓝色系统：公司业务/职能部门处理小组板块总部品牌部门公司资源支持和监控行政人事部门负责人市场营销部门负责人法律事务人员其他部门负责人小组组长危机发生职能部门第一负责人危机资讯官：对外联络人员核心小组成员34、支持成员蓝色系统危机小组联络名单公司职能/业务部门（物业管理处）请填写以下危机处理小组联络名单，如有变动，务必及时补充更新相关信息小组中功能姓名实际工作职务办公室电话手机号码电子邮件小组组长危机资讯官行政人事部门负责人市场营销部门负责人法律事务人员其他联络人一其他联络人二其他联络人三7.3.3 黄色系统：公司/职能部门处理小组市场营销部门负责人法律事务人员其他部门负责人危机主席：地区总经理危机资讯官：对外联络人员核心小组成员支持成员危机小组组长地区市场营销副总板块总部品牌部门资源支持和处理监控行政人事部门负责人危机协调员：经理助理危机小组秘书板块总部品牌专业人员专家/公关公司支持黄色系统危机小35、组联络名单各地区请填写以下危机处理小组联络名单，如有变动，务必及时补充更新相关信息小组中功能姓名实际工作职务办公室电话手机号码电子邮件危机主席危机小组组长危机资讯官危机协调员危机小组秘书市场营销部门负责人行政人事部门负责人法律事务小组外部专家/公关公司联络人其他联络人一其他联络人二其他联络人三7.3.4 橙色系统：公司处理小组当发生橙色危机时，由各地区市场营销部门在短时间内通过邮件、电话或其它形式向板块总部品牌管理部门汇报，由后者给与专业指导意见，并根据专业指导意见制订和执行处理措施。市场营销部门负责人法律事务人员其他部门负责人危机主席：地区总经理危机资讯官：对外联络人员核心小组成员支持成员危36、机小组组长地区市场营销副总板块总部品牌管理部门资源支持和专业意见行政人事部门负责人危机协调员：经理助理危机小组秘书板块总部品牌专业人员专家/公关公司支持橙色系统危机小组联络名单各地区请填写以下危机处理小组联络名单，如有变动，务必及时补充更新相关信息小组中功能姓名实际工作职务办公室电话手机号码电子邮件危机主席危机小组组长危机资讯官危机协调员危机小组秘书市场营销部门负责人行政人事部门负责人法律事务小组外部专家/公关公司联络人其他联络人一其他联络人二其他联络人三7.3.5 红色系统：总部危机处理小组当发生红色危机时，由各地区市场营销部在短时间内通过邮件、电话或其它形式向控股和板块总部品牌管理部门汇报37、，由总部根据危机管理手册执行，地区予以配合。7.3.6危机管理核心小组成员职责7.3.6.1 危机主席：控股/板块总部 副总裁以上领导7.3.6.2 危机小组资讯官：控股/板块总部品牌负责人7.3.6.3危机小组成员控股/板块总部品牌专业人员、地区总经理、市场营销部门负责人和其他相关人员8.0 危机恢复8.1 危机评估及恢复性措施8.1.1 了解损失情况我们要做的第一步就是进行市场调查来了解所受的损失。 A 分析对危机的媒体报导，初步了解声誉损害的程度。 B 分析潜在受到影响的利益相关人员，不要遗漏公司职员和工人。 设计一个市场研究方案来了解所受的损失，并设法获得定量和定性结果。研究工作形式包38、括： 集中小组座谈 电话询问 单独面谈 分析来电查询 员工调查 对政府官员等影响方的调查 C 进行媒体调查，可使用附录中媒体调查表（表格）。8.1.2 恢复性措施危机主要会对总部及地区产生两种类型的损害： 公司整体形象受损 某个项目的形象受损下列是一些供参考的恢复性措施建议：主要危机议题沟通主题主要沟通对象及建议活动重大施工事故 消除不良影响，重申公司楼盘工程质量是可靠的 业主：沿海楼盘工程质量调查，并将结果公布于众 政府：邀请政府官员参观公司楼盘 媒体：软文投放，表明沿海楼盘品质石油政府和业主证明的业主游行/示威 重塑公开、公正、诚信的企业形象 业主：加大原因调查、投诉处理的力度 媒体：加强39、沟通，合理解释和原因调查说明媒体负面报道或恶意勒索 消除负面影响，加大正面宣传力度 媒体：传达正面信息，邀请关键记者参加新楼盘的宣传 业主：组织路演或加大活动力度；增强广告或客户会联系 相关政府部门：保持信息沟通、提交改善措施；邀请相关政府部门共同组织品牌推广活动315专案 着重楼盘工程质量和服务质量的正面宣传 媒体：传达客服部门的新举措、新改善；传达楼盘质量的新信息 业主：举办定期或不定期的客户活动；回访业主 政府部门：传达沿海的新举措、新改善；邀请政府官员参观沿海楼盘竞争对手恶意攻击 表达对中国房地产业未来发展的责任心和信心 媒体：提供正面宣传资料；传达沿海希望与同行共同建设中国市场的责任40、心 竞争对手：共同举办活动或行业研讨会 政府部门：与其共同举办行业研讨会 业主：消除不良印象，加大正面市场宣传8.2 危机问责制度8.2.1 危机原因公司在完善危机管理机制的过程中，有必要进行适当的“问责”。危机管理的过程中，需要追究的责任主要有两种：A 个人主观原因：直接导致公司危机的产生。例如以个人名义私自发表讲话导致信息披露不当或公司投资失误、消费者/媒体纠纷问题等。B 处理措施不当导致未能及时处理危机或进一步加深危机。不当措施包括： 危机发生后，未及时上报上级有关部门，企图隐瞒或谎报。比如出现媒体的负面报道不及时告知相关部门，延误澄清事实的最佳时机，导致公司形象受损。 危机发生后，未明41、确自身的责任，延缓危机的处理。比如出现客户对产品质量的投诉时，没有采取相应的安抚措施，引起客户不满，进而引发315问题、或大量的媒体负面新闻，甚或CCTV的参与。 危机发生后，有处理危机的意识，但采取的措施不当或不妥。这些行为可能产生相应的法律责任、商业道德责任，或使公司利益受损等等。8.2.2 危机责任方惩罚措施针对相应的责任，公司在明确责任方之后，应执行相应的惩罚措施，避免今后同类事件的发生，提高公司的管理绩效。惩罚措施主要有以下几种形式：8.2.2.1内部通报批评：可以借助内部公告栏或者公司email系统进行：适用于责任人造成的后果并不十分严重，但确实造成了一定的负面影响。8.2.2.242、 书面检查：责成责任人做出并上交总部，并内部公告其检查书：适用于责任人的行为已经损害了公司的商业利益，或严重影响了公司的声誉。8.2.2.3 其他惩罚措施：上报地区/板块总部/控股的决策部门，由其讨论决定具体的措施，适用于责任人的行为产生后果极为恶劣/严重，对公司的声誉造成极大的影响或造成重大的财产损失。8.2.2.4 法律责任：如产生严重的法律后果，应及时移交相关的司法部门处理，表明公司态度，配合做好各项取证工作。9.0 媒体采访应对指引9.1首问责任人应对要点（“三清”） 各单位首问责任人（即首个接触媒体记者之人）须先做三件事：9.1.1查清记者身份发现未通知公司私自到现场采访的记者，首先43、要向对方表明采访须知会公司方可进行（这是被采访者的知情权），同时要求对方出示记者证，并将记者证内容（包括记者证号、姓名、所在媒体名称以及所在部门）以及记者的联系电话等进行登记。在核实记者证真伪之前，任何单位和个人均不得容许所谓的“记者”（来访人）在项目现场采访或者摄影摄像。核实记者证真伪的工作必须由当事单位的新闻发言人通过网络进行查询（详见本通知下文第二条第1款“坚持甄别真伪原则”）。9.1.2问清采访内容其次，问清楚对方的采访原因以及事件所涉及到的业主姓名和居住单元。9.1.3讲清公司原则最后，跟对方讲清公司原则：自己并非公司新闻发言人，未被授权回答任何问题，亦未被授权带领对方到现场参观。所44、以，在查验证实记者身份之前请其暂时中止采访。随后，首问责任人须在第一时间将所记录的相关信息向所在单位新闻发言人报告。9.2新闻发言人接待采访要点（“三坚持”）各单位新闻发言人在应对媒体采访的过程中，须坚持以下原则：9.2.1坚持甄别真伪原则新闻发言人接到报告后，必须于第一时间通过互联网查验记者证真伪（网址为：）。如果记者证有假，则须向相关媒体进行查询。若被证实确实是该媒体记者，则须以公司名义给该媒体发出正式照会，要求媒体对此进行解释，并保留向当地新闻出版管理机构或者国家新闻出版总署进行投诉的权利。通过此与媒体的沟通行为，建立起与该媒体的沟通关系。如果媒体不承认该记者，则须立即向公安机关报案。如45、果记者证是真实的，则须尽快展开对相关媒体的公关行动。同时，与来访的记者进行接触。9.2.2坚持书面原则对于记者的采访，要求其出具书面采访提纲，并希望其实事求是反映问题。如果对方出具书面采访提纲，我方则应针对采访提纲出具书面答复。书面答复内容须经所在单位第一负责人批准同意方可发出。书面答复一式两份，分别发给来采访的记者及其所在的媒体编辑部门。新闻发言人在回答对方时必须一切以书面通稿为准，照本宣科；不得擅加增删，更不得随意发挥。对于性质严重的问题，在没有做好充分的准备之前，暂以事实不清尚在调查之中为由，谢绝采访。9.2.3坚持现场录音/录像原则若接受采访，各单位必须采取现场录音/录像等措施，并向采46、访记者明示此措施。此举既便于保留采访过程的客观资料，又可以威慑对方在成文时不可歪曲采访内容。9.3新闻发言人应对媒体要点（“三避免”） 各单位新闻发言人在接受记者采访时必须避免以下事项：9.3.1避免对问题的直接承认所有书面答复必须避免对问题的直接承认，而是要通过弱化、转移、专业引导或者正面引导的方式降低问题严重性来问答问题。所谓弱化，就是将严重的问题描述为轻微的问题。所谓转移，就是用客观原因来转移导致的原因，比如暴雨、天气返潮等。所谓专业引导，就是不要轻易肯定造成问题的原因，而将导致问题的原因扩大化和多元化，避免将矛盾焦点聚集于比较严重的原因。所谓正面引导，就是指出大部分都是好的，出现的只是47、个案；而对于个案，我们都会高度重视，找出原因后会进行相应的补救工作。最佳的书面答复是“正在进行时”，不肯定问题的存在，也没有任何答案，一切都在调查之中。因此，要求媒体记者不得进行报道，须等到一切问题弄清楚之后才能进行报道。9.3.2避免出现企业/项目名称无论是书面通稿还是口头交流，均须避免出现企业/项目名称，比如“沿海集团”、“沿海地产”、“沿海绿色家园”、“沿海赛洛城”、“沿海丽水佳园”等名称。若不得不出现我方主体，则只能以项目公司名称出现。9.3.3避免影视/电话等媒体采访对于电视台、网络视频以及电话等影视、影像、影音媒体的采访，要坚决拒绝，以避免出现被媒体利用的情况。9.4 媒体公关危机48、预防要点（“三要求”原则）记者一旦进行了采访，当事单位新闻发言人则须立即联系记者所在媒体，进行媒体沟通与公关，并且对媒体提出如下要求：9.4.1不发稿要求用书面的方式向相关媒体发出照会：讲明事实真相，说明问题的复杂性并非记者所采访的表面情况那样，指出媒体不应该被少数人的负面情绪所利用，并强调报道给社会稳定所带来的不利影响，包括对所在媒体的影响， 坚决要求媒体不要刊发相关新闻。也可提出记者涉嫌与投诉人关系密切或者与事件有利益关系等妨碍新闻公正的原因为理由要求不发稿，以免影响新闻公正。9.4.2审稿要求在书面照会中同时提出，若媒体执意要发稿，则我方要进行审稿，以保证与事实相吻合，否则媒体必须承担虚49、假新闻的责任。稿件发来后，应对稿件中与事实不符的部分提出书面异议，表达我方的意见，并且希望在发稿时采纳我方意见；否则视为与事实不符，保留向当地新闻出版管理机构申诉的权利。9.4.3不刊登具体名称的要求在提出书面异议时，须同时提出：为了避免所调查的情况与事实不吻合以及公司的隐私权，媒体在所发稿件中不得出现公司名称和项目名称，而应以“某公司”、“某项目”等来替代。10.0 附录主要包括以下表格：编号表格/工具/数据库使用时机主要负责人/部门注意事项10.1危机状况记录表危机预警时使用对外窗口人员详情见本手册危机预警制度10.2第一次会议记录表危机处理时期使用，记录危机小组第一次会议过程及决策危机协50、调员10.3情况报告跟进表危机处理期使用，危机处理期间跟进危机最新情况危机协调员和各危机措施负责人10.4后续会议记录表危机处理期使用，记录第一次会议后采取行动的反馈情况，及此次会议的决策危机协调员10.5危机资讯检查表危机处理期使用危机资讯官10.6媒体调查表危机恢复期使用板块总部品牌部门；地区市场营销部门详情见本手册危机评估及恢复性措施10.7危机处理学习报告表危机恢复期使用板块总部品牌部门；地区行政人事部门主要目的在于向公司所有员工灌输危机意识，以及推广危机处理的经验教训10.8危机管理小组联络名单(蓝色系统和黄色系统)危机预警及危机处理期使用总部/地区业务/职能部门目的在于使小组内部人51、员通讯顺畅10.1 危机状况记录通知人详细资料 姓名 电话/移动电话职务传真工作部门/地点报告日期报告时间事件描述：发生日期_发生时间_涉及品牌与否 ? c 是 c 否品牌名称_涉及事故与否? c 是 c 否事故发生地点_经核实了解的情况： 涉及政府部门与否? c 是 c 否部门名称，如有联络方式请填写 _是否有伤亡情况？ c 是 c 否人数_如果知道他们的姓名请填写_采取了何种措施？涉及紧急服务与否？ c 是 c 否服务种类（如110，120等）_媒体是否已涉及此事？ c 是 c 否媒体名称，如有他们的姓名和联络方式请填写_其他得知此事的人员？如知道他们的名称和联络方式请填写。_10.2 第52、一次会议记录危机小组成员姓名：日 期地点时 间事件下一次会议时间CMT（危机管理小组）管理事务已确定确保小组能领会危机组长的要求发生突发危机时，最好能在全体成员会议之间不时召开简短的与小组外环境沟通的检查会，如每小时召开5分钟的检查会。其他？_审查情况和信息 谁负责检查结果汇报审查并确定所发生的情况确定危机中的主要问题 状况报告频率评估所掌握信息的质量和数量设法改善信息数量和质量控制事件谁负责内容执行或批准执行控制危机的必要措施估计危机管理可能需要的额外人员通知或开始使用所需的人员负责记录情况报告 控制资讯谁负责预测危机发展的可能途径。重点突出最好或最坏的情况。提名某人（通常是协调员）在危机期53、间负责这一预测程序 制订资讯方案向员工发布的临时声明 向外部股东发布的临时声明 危机协调员和各危机措施负责人应使用该表格定期更新危机的最新情况。10.3 情况报告第 次情况报告事件：记录人姓名 电话危机职责传真地点移动电话报告日期时间下份报告日期时间仅记录自上次状况报告后所发生的变化 是否涉及任何新品牌？ c 是 c 否品牌名称_如发生事故，它是否已得到控制？ c 是 c 否自上份报告后新确认的事实是否涉及任何新的政府部门？ c 是 c 否部门名称？如了解他们的联络方式请登记。 _是否有新的伤亡情况？ c 是 c 否人数 _如了解人员姓名请登记他们的姓名_是否采取任何新的措施处理情况？ c是 54、c 否什么措施？_现有紧急服务是否发生变化？ c 是 c 否什么变化？_媒体方面是否发生变化？ c 是 c 否如了解他们的姓名和联络方式请登记_任何其它信息:使用该表格记录每次危机小组会议所采取的行动（第一次会议应使用上文部分的表格记录）。每次会议使用新的表格进行记录。将填写后的表格和上文部分的状况表格一起记录在案。 10.4 后续会议记录第 次危机小组会议危机小组成员姓名日期地点时间事件下次会议的时间CMT（危机管理小组）管理事务已确定确保小组能领会危机组长的要求制订暂停制度如必要会议可中断五分钟 发生突发危机时，最好能在全体成员会议之间不时召开非常简短的检查会，如每小时召开5分钟的检查会。55、其他？_审查情况和信息 谁负责检查结果汇报审查现状审查问题发生的变化信息收集 控制事件谁负责内容执行或批准执行控制危机的必要措施估计危机管理可能需要额外人员通知或开始使用所需的人员负责记录情况报告 控制资讯 谁负责预测危机发展的可能途径。重点突出最坏的情况。提名某人（通常是协调员）在危机期间负责这一预测程序。 审查资讯方案使用该表格记录每次危机小组会议所采取的行动（第一次会议应使用上文部分的表格记录）。每次会议使用新的表格进行记录。将填写后的表格和上文部分的状况表格一起记录在案。10.5 危机资讯检查填写人姓名日期 地点时间事件第 份检查表信息收集已检查我们是否需要审查和更新信息？ c 是 c56、 否时间间隔（每小时一次、每两小时一次、每半天一次、或每天一次）？ _是否已执行？谁来执行？_c 是 c 否我们是否知道信息来源？ c 是 c 否所有信息是否转达危机协调员？ c 是 c 否在信息方面我们面临什么样的问题？_我们是否在设法克服这一问题？谁主要负责？_ c 是 c 否反馈模式是否有效？媒体监测？ c 是 c 否 热线？ c 是 c 否电话中心？ c 是 c 否 其它建议？_我们是否对外部查询进行监测，从而分析其中趋势？ c 是 c 否 趋势是什么？_讯息和材料未完成已完成沟通计划或策略将掌握的信息分成三类： 1-必须传达的内容（构成主要讯息的一部分） 2-在询问时可以透露的内容 57、3-不会透露（或不可透露）分析“必须传达”的内容来制订讯息要点 临时对外声明临时内部声明情况报告报告更新频率报告频率的更新媒体监测同危机资讯官相区别的危机指定新闻发言人第三方支持人员消费者警示广告所订的媒体版面前台收到危机应对指导其他对外窗口等收到危机应对指导新闻发布会其他？_需要信息的人员是否已获得有关信息？姓名部门信息类型或内容未完成已完成沟通危机恢复控制内容未完成已完成对危机发展趋势进行预测有没有理想的沟通机会？ c 有 c 无理想沟通机会详述：机会1_机会2_其它信息_该检查表供危机资讯官使用。10.6 媒体调查表危机名称危机发生地点调查人姓名/部门日期 记者的名字单位电话/移动电话传58、真电子邮件地址记者是否已对危机进行报道c 是 c 否报道日期危机管理小组认为公司是否已妥善处理危机？很好 很差 109876543210你是否获得了足够的信息？c 是 c 否评论：你是否认为公司很坦率、负责？c 是 c 否为什么？你是否认为公司同以前相比有所不同？c 是 c 否不同在哪里？你是否怀疑公司的可信度？c 是 c 否为什么？对于我们重新推出品牌/重塑对公司的信心/重建公司的声誉，你有何建议？ 10.7 危机处理学习报告填写人姓名和部门日期地点时间事件报告项目内容概要事件发生背景（时间，地点，人物，原因，过程）主要涉及人群（如消费者、政府机构、媒体等）行动方案及主要传达信息针对目标群体59、一：信息：针对目标群体二：信息：结果审查公司形象挽救效果： 好 较好 一般 较差 差公司财产损失数额：RMB_ 涉及人员伤亡人数：_讯息和材料内容概要1-必须传达的内容（构成主要讯息的一部分）2-在询问时可以透露的内容 3-不会透露（或不可透露） 临时对外声明临时内部声明新闻稿导语其他？_经验教训内容概要危机管理小组是否及时启动了？如果没有，为什么？有没有更理想的沟通机会？机会1_ 机会2_我们的应对计划有效吗？是否还有可改进的方面？其它补充信息10.8 危机管理小组联络名单当以下名单上的任何一个人的具体信息有所改变，立即通知危机小组并且要有更新过的名单的复印件。危机协调员再把一份更新过的名单60、分发给危机小组的所有成员. 确保前台接待、对外窗口和电话总机接线员也都拥有这份表格的更新版本。蓝色系统危机小组联络名单各地区职能/业务部门（物业管理处）请填写以下危机处理小组联络名单，如有变动，务必及时补充更新相关信息小组中功能姓名实际工作职务办公室电话手机号码电子邮件小组组长危机资讯官市场营销部门负责人行政人事部门负责人法律事务人员其他联络人一其他联络人二其他联络人三黄色系统危机小组联络名单小组中功能姓名实际工作职务办公室电话手机号码电子邮件危机主席危机小组组长危机资讯官危机协调员危机小组秘书市场营销部门负责人行政人事部门负责人法律事务小组外部专家/公关公司联络人员其他联络人一其他联络人二其他联络人三橙色系统危机小组联络名单小组中功能姓名实际工作职务办公室电话手机号码电子邮件危机主席危机小组组长危机资讯官危机协调员危机小组秘书市场营销部门负责人行政人事部门负责人法律事务小组外部专家/公关公司联络人员其他联络人一其他联络人二其他联络人三46