1、联大物业有限公司绩效管理制度1.1绩效考核释义41.2绩效考核的意义41.3绩效考核的定位与目标51.4绩效考核的基本原则51.5绩效考核的组织结构61.6考核人与被考核人71.7考核周期82.1绩效考核体系综述82.2绩效考核体系的结构82.3部门目标责任制考核92.4工作任务考核102.5确定考核体系时的其他注意事项123.1考核人培训133.2绩效考核实施过程144.1绩效考核分数的计算164.2强制分布方法174.3月度考核工资的发放174.4年终奖金发放174.5职位工资的调整174.6员工职位调整184.7员工培训185.1绩效考核内容修订186.1申诉条件196.2申诉形式1962、.3申诉处理196.4申诉反馈197.1绩效考核文件保存格式207.2绩效考核文件分类编号207.3绩效考核文件保存方法207.4绩效考核文件阅权限查21副总经理绩效管理表格22工程维修部部门绩效管理表格25综合管理部部门绩效管理表格28资产管理部部门绩效管理表格31物业管理处部门绩效管理表格33物业管理处维修主管部门绩效管理表格36物业管理处保洁主管部门绩效管理表格39物业管理处保安主管部门绩效管理表格41 第一章 总则1.1绩效考核释义第一条 绩效考核是根据联大物业核心价值评价理念与标准，依据规范的程序与方法，针对联大物业各部门、管理人员和全体员工的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。3、1.2绩效考核的意义第二条 绩效考核目的1. 本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效考核手册，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。2. 本制度旨在建立公司统一的绩效考核体系。绩效考核体系通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和动态考核方式可以充分反映员工工作业绩，并且通过将绩效考核结果与绩效工资挂钩，可以反映出员工的价值贡献；同时，绩效考核的结果可以为员工职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进联大物业人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，逐步促进公司整体业绩水平的提高。34、. 绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于据此进行决策以提高本部门工作效率。第三条 绩效考核用途1. 了解员工对组织的业绩贡献2. 为员工的薪酬决策提供依据3. 提高员工对公司管理制度的满意度4. 了解员工和部门对培训工作的需要5. 指导公司合理的配置人力资源6. 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 7. 为人力资源规划提供基础信息1.3绩效考核的定位与目标第四条 绩效考核的定位作为联大物业人力资源管理体系的核心组成成分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、职位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工5、职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。第五条 绩效考核的基本目标1. 通过绩效考核体系实施目标管理，保证联大物业整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2. 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5. 通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。1.6、4绩效考核的基本原则第六条 绩效考核的基本原则1. 公开性原则：考核人要向被考核人明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核人的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4. 差别性原则：对不同部门、不同类型被考核人进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5.7、 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核人和被考核人都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。7. 强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，非管理层员工职位的考评成绩将由部门经理与办公室共同进行强制分布。同时为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效考评分数将决定部门内员工的绩效考评分布情况。1.5绩效考核的组织结构第七条 绩效考核小组1. 联大物业的绩8、效考核小组中，总经理担任组长，副总经理担任执行副组长、各部门经理为考核委员会成员。2. 绩效考核小组的职责为：a) 负责督导、仲裁绩效考核工作。b) 负责修正公司现有考核手册与实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核手册得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩。c) 负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则。d) 委员会中，组长负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；执行副组长负责组织安排各部门开展绩效考核工作。第八条 综合管理部1. 综合管理部是绩效考核工作的执行机构，负责公司绩效考核的实施工作。2. 综合管理部的职责为：a) 9、负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收。b) 负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析。c) 协助各部门开展绩效考核工作。d) 负责将各部门考核结果统一备案。1.6考核人与被考核人第九条 考核人1. 考核人为被考核职位的直接上级。各级考核人必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核人有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，被考核人的工作表现与业绩是各级考核人绩效的重要体现。2. 在绩效考核过程中，考核人的直接上级和综合管理部经理负责监督绩效考核工作的正常进行。第十条 被考核人1. 本考核手册中10、，被考核人包括：被考核单位和被考核员工。2. 被考核单位参加部门目标责任制考核，被考核员工参加个人绩效考核。3. 被考核人员和部门有权利了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。4. 本考核手册适用于联大物业各部门除以下人员以外的全体员工。a) 试用期员工；b) 实习人员；c) 考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者；d) 公司特聘，不需要考核人；e) 其他绩效考核小组认定无需考核的人员。1.7考核周期第十一条 绩效考核时间安排如下：1. 公司绩效考核周期可分为月度、年度。2. 每年年初的考核期，进行上一年度第4月度的月度考核和年度考核。3. 月度考核自每11、月度第一个工作日起计算，连续7个工作日；4. 年度考核自每年度第一个工作日起计算，连续12个工作日；第二章 绩效考核体系2.1绩效考核体系综述第十二条 绩效考核体系定义1. 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；2. 考核指标是能够反映工作执行状况、目标完成情况的数据，是绩效考核体系的基本单位。2.2绩效考核体系的结构第十三条 联大物业的绩效考核体系包括部门目标责任制考核体系和员工绩效考核体系两部分，其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统12、一性问题，以解决员工绩效工资的发放。1. 部门目标责任制考核体系a) 各部门须根据部门考核计分卡，参加部门目标责任制考核。b) 副总及以上职位绩效工资的来源为联大物业薪酬管理制度中所规定的绩效工资额。2. 员工绩效考核体系a) 为方便系统的实操性，联大物业的员工绩效考核体系为工作任务考核表。b) 员工绩效考核的结果可用于发放员工绩效工资。第十四条 2.3节、2.4节将对绩效考核体系的部门目标责任制考核、员工工作任务考核两部分内容进行具体说明。2.3部门目标责任制考核第十五条 部门目标责任制考核是用以核定部门核心业务运营情况的考核方式。第十六条 部门目标责任制考核由各部门直接上级负责，表现形式为13、部门的月度考核计分卡。第十七条 在确定部门的主要工作之后，应提取3-6个最能反映被考核部门业绩的评价指标作为考核指标；第十八条 制定部门的月度考核计分卡应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；第十九条 选择部门的月度考核计分卡的指标原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分本部门工作内容；第二十条 各部门直接上级、综合管理部、各部门经理，根据本部门本考核周期（建议为月度）初制定的目标，需筛选出部门主要的考核指标，期末（建议为月度）时进行考核，并作为本部门所有员工的最终考核分数的构成来源。第二十一条 部门的月度考核计分卡的制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程，从指标的选择、指标14、值的选择、权重的设定、评分标准的设定，双方均应充分沟通，特别应使被考核部门全面参与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺指标目标的完成；第二十二条 公司综合管理部每两年可根据公司发展和管理方向和重点，组织考核人与被考核部门及职位职责、管理及经营目标进行讨论，重新确定被考核部门的月度考核计分卡，并将讨论结果提交薪酬考核小组审批通过后作为下一年度的考核依据。2.4工作任务考核第二十三条 工作任务考核既是对考核期内被考核人的主要任务的执行状况进行考核。第二十四条 工作任务考核表的体系构成说明：1. 考核项目的选择：联大物业的员工工作任务考核表中的考核项目秉承平衡记分卡的精神，自财务方面、内部运营15、方面、学习与发展方面、客户发展方面进行提取，并用核心量化工作指标、核心非量化工作要项、员工周边绩效（平时表现）、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成。2. 考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。3. 考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有可能超过100分（最高110分）。4. 各职位的工作任务考核表体系须每月度初由综合管理部进行随机审查，以确保其与工作月度末的实际状况相吻合。第二十五条 工作任务考核表的硬指标与16、软指标1. 在每月度初，制定个人工作任务考核表指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核人进行全面考评，有助于衡量被考核人的全面绩效；2. 硬指标是核心量化工作指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。其优点在于：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；其缺点在于：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；3. 软指标是核心非量化工作要项，由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评17、价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考核人的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。其优点在于：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考核人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用；其缺点在于：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。4. 根据被考核人不同，可以调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考核人的考核指标。第二十六18、条 考核期初，被考核人须填写个人绩效考核表格中工作任务、权重、预定执行时间、完成标准、协助职位等项目，并提交考核人确认。考核人对以上项目进行审核、确认之后，双方签字各执一份。第二十七条 考核期中，被考核人对照个人绩效考核表格执行工作任务，考核人对照个人绩效考核表格监督、指导被考核人执行工作任务。如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改个人绩效考核表格中有关内容。第二十八条 考核期末，被考核人对工作任务的执行状况进行回顾、分析，填写个人绩效考核表格的工作结果及自评部分，并提交考核人审核。考核人审核被考核人的工作任务执行状况，与被考核人共同进行回顾、分析，对照个人绩效考核表19、格对被考核人进行评分，将评分结果反馈被考核人，并提交直接上级和综合管理部，从而完成工作任务考核。2.5确定考核体系时的其他注意事项第二十九条 确定考核指标值1. 确定指标值须参考历史数据。2. 确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定。3. 确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将公司战略目标进行层层分解的方式获得。4. 指标值应切合实际，不宜太高和太低。第三十条 确定考核指标的评分标准1. 考核指标的评分标准采取百分制。2. 考核指标的评分标准应尽量细化。3. 考核指标的评分标准应公开。4. 软性指标的评分标准可以参照以下描述：a) 91100分：优秀，该项工作绩效20、大大超越基本目标要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。b) 8190分：良好，该项工作绩效超出基本目标要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。c) 6080分：合格，该项工作绩效达到基本目标要求。通常具有下列表现：按规定的时间、数量、质量达到规定的工作标准，没有客户不满意。d) 4059分：不良，该项工作绩效低于基本目标要求。通常具有下列表现：有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，尚未给公司造成较大的21、不良影响。e) 40分以下：很差，该项工作绩效显著低于基本目标要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。第三十一条 确定考核指标的权重1. 关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；2. 重点有待加强的指标的权重可以加大；3. 量化指标的权重可以加大。第三十二条 对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：1. 如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见。2. 如果到考核期结束22、时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。第三十三条 对于在公司内部兼任数个职位的工作的情况，公司应主要对该员工的核心职位进行考核。第三章 绩效考核实施3.1考核人培训第三十四条 考核人培训的目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同。第三十五条 绩效考核体系对考核人的要求1. 要求考核人对被考核人的业务有充分的了解。2. 要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务。3. 要求考核人必须在考核过程23、中与被考核人进行有效的沟通和交流。第三十六条 考核人培训内容公司首次实施绩效考核时，考核委员会在绩效考核实施前二周，应责成综合管理部组织统一培训，培训对象为全体员工，培训内容包括：1. 绩效考核评分标准2. 绩效考核流程3. 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题3.2绩效考核实施过程第三十七条 月度绩效考核流程（第4月度绩效考核流程与年度绩效考核流程同时进行）：1. 绩效考核的启动：每月度的第1个工作日，考核委员会组长召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布月度绩效考核工作正式开始。2. 分发部门绩效考核表格：绩效考核动员会结束后，综合管理部向作为考核人的各部门直接上级发放部门绩效考核表格。324、. 提供考核信息：考核开始后第1个工作日到第6个工作日，综合管理部负责组织可提供指标所需考核信息的部门和职位，向考核人提供客观数据。4. 部门目标责任制考核：考核开始后第2个工作日，考核人在取得考核数据、并与被考核人充分沟通之后，根据各项指标的评分标准，对部门绩效考核表格进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。5. 回收部门绩效考核表格：考核开始后第3个工作日10：00之前，考核人应将所属全部被考核人（部门经理）的部门绩效考核表格、提交综合管理部。6. 部门经济责任制考核结果的统计处理：综合管理部对部门绩效考核表格中的数据进行审核、统计，并填写部门绩效考核表格汇总表，处理完毕，综合管理部25、在考核开始后第4个工作日9：00之前将部门绩效考核表格汇总表以及有关的原始表单提交总经理。7. 部门目标责任制考核结果的审批：总经理对部门绩效考核表格汇总表进行审批，并在考核开始后第4个工作日17：00之前将审批结果反馈给综合管理部。8. 部门目标责任制考核结果的反馈：综合管理部在考核开始后第5个工作日10：00之前将部门经济责任制考核结果反馈给各部门。9. 被考核人（部门内员工）自评：考核开始后第5个工作日，部门经理向部门内员工反馈部门经济责任制考核结果及部门（本人）的考核结果，被考核人（部门内员工）填写个人绩效考核表格中应由被考核人填写的部分，完成自评。10. 部门内员工的绩效考核：考核开26、始后第5到第6个工作日，考核人（部门经理及主管）在取得考核数据、被考核人自评之后提交的个人绩效考核表格，与被考核人充分沟通之后，根据考核说明，参照本部门的考核结果，对个人绩效考核表格进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。11. 回收个人绩效考核表格：考核开始后第6个工作日12：00之前，部门经理应将所属全部被考核人的个人绩效考核表格提交综合管理部。12. 部门内员工的考核结果的统计处理：综合管理部对全公司个人绩效考核表格中的数据进行加权、统计、确定等级，并填写工作任务考核汇总表，并在第7个工作日12：00之前将工作任务考核汇总表提交总经理。13. 部门内员工的考核结果的审批：总经理对工27、作任务考核汇总表进行审批，并在考核开始后第7个工作日17：00之前将审批结果反馈给综合管理部。14. 公布考核结果：考核开始后第8个工作日，综合管理部在公司公告板及内部网络上公布月度绩效考核分数、等级。第三十八条 年度绩效考核流程：1. 年度绩效考核不另外进行，将月度的绩效考核分数进行平均，如果公司有其实补充的考核内容需单独考核，实施流程参照第三十七条。2. 综合管理部根据年度考核分数来计算年终奖金。第四章 绩效考核结果的应用4.1绩效考核分数的计算第三十九条 员工各考核表的总分为考核结果，考核结果根据考核周期可以分为月度考核结果和年度绩效考核结果。考核结果反映了员工本人的工作绩效。第四十条 28、部门经理的考核结果可以视为全部门的考核结果。第四十一条 为增强、鼓励部门员工的团队协作精神，部门内员工的最终考核结果需要考虑部门考核结果的影响，也即是员工本人的考核结果须与部门的考核结果加权。第四十二条 鉴于所述原因，考核结果需要转化为绩效考核分数，具体转化方法如下：1. 月度绩效考核分数副总及以上：月度绩效考核分数=月度考核结果部门经理：月度绩效考核分数=月度部门考核结果员工：月度绩效考核分数=月度部门考核结果60本人月度考核结果40其中“月度部门考核结果”来源于本部门的部门绩效考核表格分数结果；“本人月度考核结果”来源于本人的个人绩效考核表格分数结果。2. 年度绩效考核分数副总及以上：年度29、绩效考核分数=四个月度考核结果/4部门经理：年度绩效考核分数=四个月度考核结果/4员工：年度绩效考核分数=四个月度考核结果/4第四十三条 绩效考核分数是绩效考核工作的最终结果，绩效考核分数可以用于强制分布、与绩效工资挂钩、职位工资晋级、员工职位调整等方面。4.2强制分布方法第四十四条 公司在全公司范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布。强制分布方法即根据被考核人（全公司范围内，所有部门经理以下级员工）的绩效考核分数，将被考核人划分为三个等级，三个等级所对应的被考核人人数如下：从属性类似的部门员工进行汇总分数合并集中后，由最高得分向下排序，按以下比例得出三个考核结果级别： 一等：优秀，占部门内被30、考核人总数的比例不得高于20 二等：良好，占部门内被考核人总数的比例不得高于60 三等：改进，占部门内被考核人总数的20第四十五条 综合管理部负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总经理审批后公布。4.3月度考核工资的发放第四十六条 月度绩效考核分数用于发放考核工资，具体发放方式根据公司的薪酬管理制度执行。月度考核工资=绩效工资绩效考核成绩（百分比）；（详见薪酬管理制度）4.4年终奖金发放第四十七条 年度绩效考核分数用于发放年终奖金，具体发放方式根据公司的薪酬管理制度执行。第四十八条 年终奖金在年度考核结束之后，根据年度考核分数一次性发放。4.5职位工资的调整第四十九条 公司根据年度考31、核等级（参见第四十五条、第四十六条规定）调整下一年度的职位工资，由部门负责人上报综合管理部，分管副总批准实施。4.6员工职位调整第五十条 职位提升月度、年度绩效考核分数可作为公司提升员工职位的重要依据。第五十一条 换岗或下岗培训绩效考核等级连续两个考核期为三等级的员工，公司给予3个月的留用考察期，如果员工在留用考察期的绩效考核等级仍为三等级，公司予以换岗或下岗培训；4.7员工培训第五十二条 员工培训综合管理部应将员工的绩效考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批。第五章 绩效考核手册修订5.1绩效考核内容修订第32、五十三条 修订议案的提出任何对公司考核手册有疑问的员工都有权向考核委员会提出考核手册修订提案，提案发起人必须将修订建议的书面报告提交给考核委员会组长或组员。第五十四条 修订议案的受理综合管理部负责在平时随时收集员工关于考核手册的任何修订议案。综合管理部负责将议案妥善保管，并在月度绩效考核时提交考核委员会审议。第六章 绩效考核申诉6.1申诉条件第五十五条 申诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,可在考核期间或考核期结束3个工作日内直接向综合管理部提出申诉，并填写绩效考核申诉表。6.2申诉形式第五十六条 申诉形式1. 公司综合管理部负责受理和记录员工申诉。2. 员工33、申诉应提交书面申诉报告。6.3申诉处理第五十七条 申诉处理1. 综合管理部在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核。2. 因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，综合管理部有权让考核人按照规范的绩效考核流程重新进行考核。3. 因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，综合管理部应同考核人进行沟通解决问题，如沟通无法解决问题，则综合管理部须向考核委员会汇报有关情况，由考核委员会进行处理。4. 因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则综合管理部负责进行调查，如经综合管理部确认属实，则由考核委员会决定对考核人进行适当的处罚。6.4申诉反馈第五十八条 申诉反馈综合管理部在申诉评审完成后2个工作日内将最34、终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向综合管理部提交要求二次评审的书面报告，综合管理部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。第七章 绩效考核文件使用与保存7.1绩效考核文件保存格式第五十九条 考核文件保存格式1. 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，月度、年度考核文件再按时间顺序排列。2. 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按职位编号顺序排列，同一职位员工考核袋顺序按员工编号排列。7.2绩效考核文件分类编号第六十条 绩效考核文件编号方法1. 绩效考核袋是指用于存放员工绩效考核表的档案袋，综合管理部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各35、员工绩效考核袋编号唯一。2. 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。3. 资料编号由2个数字、1个英文字母和2个数字编成，头2个数字表示年份，1个英文字母表示是月度考核还是年度考核，分别以J、N表示，后2个数字表示该年度第几个考核期，例如某编号为A001参加月度考核的员工在2005年10月的考核资料编号为A001/05J03，依此类推。7.3绩效考核文件保存方法第六十一条 绩效考核文件保存方法1. 由综合管理部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考核结果原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止。2. 在月度绩效36、考核完成后20天内，综合管理部应将所有参加月度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。3. 在年度绩效考核完成后30天内，综合管理部应将所有参加年度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。4. 综合管理部应妥善保存员工绩效考核文件以便相关部门查阅。7.4绩效考核文件阅权限查第六十二条 绩效考核文件查阅权限1. 为便于相关员工查阅文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两种。2. 总经理有权查阅、复印公司全体员工绩效考核文件。3. 副总经理有权查阅本系统员工绩效考核文件。4. 综合管理部负责人在总经理授权下有权复印全体员工绩效考核文件。5. 为了解下属员工历37、年绩效考核情况，部门负责人有权查阅其所属部门下属的考核资料；在总经理授权下，可跨部门查阅相关部门除负责人以外员工的考核资料。附件一：部门绩效考核表副总经理绩效管理表格月度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化指标55%业主满意率1595100（A0.95）100以调查结果为准物业管理事故次数50次/月度100A*20（A为事故次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准品牌建设10都市丽景获得余杭区安全文小区、余杭区物业管理优秀住宅小区。每个荣誉5分总经理物业费收取比率2095%100（A0.95）100财务部费用完成率5100120 38、AA85%0 A140%（A为费用比例，A部门实际费用/部门费用预算）财务部非量化业务指标（35）项目物业管理方案的制定10100分负责制定项目物业管理计划，总经理评价总经理和相关部门投诉各项规章制度的建立和完善 5100分负责对公司前期管理制度的进一步完善和修订，总经理评价：规章制度完善，执行效果好：80100；制度比较完善，执行效果较好：7080；制度基本完善，执行有一定效果：6070；制度不够完善，执行效果差：60以下由总经理直接评分业主代表大会5100分根据组织的效果和组织的方法进行评分总经理对下属的绩效考核5100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交。总经理和集39、团综合管理部对员工的培训63次/每月度每次培训2分，按期开展1分，内容质量1分综合管理部月度工作总结报告4100分根据报告上交的及时性（每月度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分由总经理对报告进行评分专项工作（临时任务）（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形40、象及风气由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限）审核与评分工程维修部部门绩效管理表格月度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（55）维修操作违规次数50次/月度以违反公司物业管理工作流程规范、制度的次数为准。100A*20（A为违规次数）以副总经理、部门经理、员工的工作记录为准房屋完好率598%没达标准扣3分副总、管理处经理公共部位完好率5根据国家优秀住宅小区标准一个标准没达到扣2分副总、管理处经理。公用设施完好率5根据国家41、优秀住宅小区标准一个标准没达到扣2分副总、管理处经理。部门费用完成率8100120 AA85%0 A140%（A为费用比例，A部门实际费用/部门费用预算）财务部维修满意率1295100（A0.95）100以调查结果为准维修工程质量10100%100（A1）100以投诉为准客户投诉次数50次/月度100（A2）*20（A为投诉次数）以副总经理、部门经理、员工的工作记录为准维修事故次数50次/月度100A*20（A为事故次数）以副总经理、部门经理、员工的工作记录为准非量化业务指标（35）维修方案的制定10100分负责制定项目物业管理计划，总经理或分管领导评价副总经理各项规章制度的遵守10100分执42、行效果好：80100；执行效果较好：7080；执行有一定效果：6070；执行效果差：60以下由副总经理直接评分对下属的绩效考核5100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交副总经理、综合管理部进行评分对部门员工的培训63次/每月度每次培训2分，按期开展1分，内容质量1分副总、综合管理部月度部门工作总结报告4100分根据报告上交的及时性（每月度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分副总经理对报告进行评分专项工作（临时任务）（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议扣分项目（10）43、损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限）审核与评分综合管理部部门绩效管理表格月度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（70）小区管理操作违规次数50次/月度以违反公司物业管理工作流程规范、制度的次数44、为准。（包括保安、卫生、工程维修等工作）100A*20（A为违规次数）以副总经理、部门经理、员工的工作记录为准小区业主满意率1095100（A0.95）100以调查结果为准小区客户投诉次数50次/月度100A*20（A为投诉次数）以副总经理、部门经理、员工的工作记录为准公司会议的计划、组织和会务文件整理差错次数100次/季度100A*20副总经理公司文件、文书管理和上传下达差错及延误次数150次/季度100A*15副总经理和相关部门投诉公司规章制度执行检查记录缺失次数100次/季度100A*20公司高层抽查物业费收取比率1095%100（A1）100财务部部门费用完成率5100120 AA8545、%0 A140%（A为费用比例，A部门实际费用/部门费用预算）财务部非量化业务指标（20）项目物业管理方案的实施2100分负责制定项目物业管理计划，总经理或分管领导评价副总经理和社区文化营造5100分根据管理效果和客户调查进行评价副总经理和客户反映部门各项规章制度的遵守3100分执行效果好：80100；执行效果较好：7080；执行有一定效果：6070；执行效果差：60以下由副总经理直接评分对下属的绩效考核5100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交副总进行评分对员工的培训33次/每月度每次培训2分，按期开展1分，内容质量1分副总月度部门工作总结报告2100分根据报告上交的46、及时性（每月度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分副总经理对报告进行评分专项工作（临时任务）（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行。严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气。由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果47、严重性扣分（此项扣分无上限）审核与评分资产管理部部门绩效管理表格月度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（55）资产管理操作违规次数200次100A*40（A为违规次数）以总裁、部门经理、员工的工作记录为准对资产的保值增值率30100100（A1.1）200（A为保值比例=年末现值/年初值）集团公司人事部、财务部、总裁部门费用完成率5100 120 AA85% 0 A140%（A为费用比例，A部门实际费用/部门费用预算）财务部非量化业务指标（25）部门各项规章制度的建立和完善，并负责组织推行10100分负责对公司前期管理制度的48、进一步完善和修订，总经理或分管领导评价：规章制度完善，执行效果好：80100；制度比较完善，执行效果较好：7080；制度基本完善，执行有一定效果：6070；制度不够完善，执行效果差：60以下由总裁直接评分对下属的绩效考核5100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交。集团行政人事部进行评分月度部门工作总结报告10100分根据报告上交的及时性（每月度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分由总裁对报告进行评分专项工作（临时任务）（20）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议扣分项目（149、0）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行。严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气。由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限） 审核与评分物业管理处部门绩效管理表格月度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（55）小区管理操作违规次数50次/月度以违反公司物业管理工作流程规范、50、制度的次数为准。（包括保安、卫生、工程维修等工作）100A*20（A为违规次数）以副总经理、部门经理、员工的工作记录为准物业管理检查记录缺失次数50次/月度以违反公司物业管理检查记录的要求的次数为准。100A*20（A为缺失次数）以副总经理、部门经理、员工的工作记录为准房屋完好率598%上级检查总经理、副总小区业主满意率1095100（A0.95）200以调查结果为准小区客户投诉次数50次/月度100A*20（A为投诉次数）以副总经理、部门经理、员工的工作记录为准物业管理事故次数50次/月度100A*50（A为事故次数）以副总经理、部门经理、员工的工作记录为准业主回访率5100%少一次扣一分以51、记录为准物业费收取比率1095%100（A1）100财务部部门费用完成率8100120 AA85%0 A140%（A为费用比例，A部门实际费用/部门费用预算）财务部非量化业务指标（35）项目物业管理方案的实施2100分负责制定项目物业管理计划，总经理或分管领导评价副总经理和保安管理水平及车辆管理8100分根据管理效果和客户调查进行评价副总、客户的评价保洁管理水平3100分根据管理效果和客户调查进行评价总经理、副总、客户的评价维修管理水平4100分根据管理效果和客户调查进行评价总经理、副总、客户的评价社区文化营造3100分根据管理效果和客户调查进行评价总经理、副总、客户的调查部门各项规章制度的遵52、守2100分执行效果好：80100；执行效果较好：7080；执行有一定效果：6070；执行效果差：60以下由副总经理直接评分对下属的绩效考核5100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交副总、综合管理部进行评分对员工的培训33次/每月度每次培训2分，按期开展1分，内容质量1分副总、综合管理部月度部门工作总结报告2100分根据报告上交的及时性（每月度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分由总经理或副总经理对报告进行评分专项工作（临时任务）（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议53、扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行。严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气。由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限）审核与评分物业管理处维修主管部门绩效管理表格月度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（55）维修操作违规次数100次/月度以违反公司物业管54、理工作流程规范、制度的次数为准。（包括保安、卫生、工程维修等工作）100A*20（A为违规次数）以副总经理、部门经理、员工的工作记录为准维修满意率2095100（A0.95）200以调查结果为准客户投诉次数100次/月度100A*50（A为投诉次数）以副总经理、部门经理、员工的工作记录为准维修质量10100%100（A1）100管理处经理、客户投诉维修事故次数50次/月度100A*50（A为事故次数）以副总经理、部门经理、员工的工作记录为准非量化业务指标（35）维修方案的实施10100分负责制定项目物业管理计划，总经理或分管领导评价物业管理处经理和工程部经理各项规章制度的遵守10100分执行效55、果好：80100；执行效果较好：7080；执行有一定效果：6070；执行效果差：60以下由物业管理处经理直接评分对下属的绩效考核5100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交物业管理处经理、进行评分对部门员工的培训63次/每月度每次培训2分，按期开展1分，内容质量1分。副总、综合管理部、物业管理处经理月度部门工作总结报告4100分根据报告上交的及时性（每月度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分由管理处经理对报告进行评分专项工作（临时任务）（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化56、建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限）审核与评分物业管理处保洁主管部门绩效管理表格月度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（60）保洁管理操作违规次数100次/月度以违反公司物57、业管理工作流程规范、制度的次数为准。（包括保安、卫生、工程维修等工作）100A*20（A为违规次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准保洁业主满意率2595100（A0.95）200以调查结果为准清洁度1595%公司抽查综合管理部主任、管理处经理客户投诉次数100次/月度100A*20（A为事故次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准非量化业务指标（30）保洁方案的实施5100分负责制定项目物业管理计划，总经理或分管领导评价物业管理处经理各项规章制度的遵守10100分执行效果好：80100；执行效果较好：7080；执行有一定效果：6070；执行效果差：60以下由管理处经理直接评分对下属58、的绩效考核5100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交管理处经理、综合管理部进行评分对部门员工的培训63次/每月度每次培训2分，按期开展1分，内容质量1分管理处经理、综合管理部月度部门工作总结报告4100分根据报告上交的及时性（每月度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分物业管理处经理对报告进行评分专项工作（临时任务）（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及59、严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限）审核与评分物业管理处保安主管部门绩效管理表格月度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（50）保安管理操作违规次数100次/月度以违反公司物业管理工作流程规范、制度的次数为准。（包括保安、卫生、工程维修等工作）100A*20（A为违规次数）以总经理、部门经理、员60、工的工作记录为准小区业主满意率2095100（A0.9）200以调查结果为准小区客户投诉次数100次/月度100A*20（A为投诉次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准车辆管理10保持道路畅通发现一次扣1分业主投诉和管理处经理物业管理事故次数50次/月度100A*20（A为事故次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准非量化业务指标（40）保安方案的实施5100分负责制定项目物业管理计划，总经理或分管领导评价管理处经理和相关部门投诉各项规章制度的遵守8100分执行效果好：80100；执行效果较好：7080；执行有一定效果：6070；执行效果差：60以下管理处经理直接评分消防管理810061、熟练适用消防设施，熟悉应急措施管理处经理考核对下属的绩效考核5100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交物业管理处、综合管理部进行评分对部门员工的培训52次/每月度每次培训2分，按期开展1分，内容质量1分物业管理处经理、综合管理部月度部门工作总结报告4100分根据报告上交的及时性（每月度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分由物业管理处经理对报告进行评分专项工作（临时任务）（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限）审核与评分