1、中远工业薪酬、考评建议方案中远工业薪酬、考评建议方案方案将包括六个部分方案将包括六个部分调研诊断调研诊断薪酬方案薪酬方案绩效考评绩效考评考评激励考评激励KPI方案实施建议方案实施建议1远卓管理顾问以访谈和问卷调查为基础，对中远工业现远卓管理顾问以访谈和问卷调查为基础，对中远工业现有考评及薪酬体系进行诊断有考评及薪酬体系进行诊断远卓管理顾问在7月12日、13日对中远工业公司周协东书记、张明华副总经理及大部分部门经理进行了一轮关于考评及薪酬体系的访谈；7月13日远卓管理顾问就部分访谈中得到的疑点与周协东书记及张明华副总经理进行了一轮沟通，求证了部分疑点，同时沟通了后续工作思路；7月18日至7月262、日期间，远卓管理顾问分别于中远工业公司北京总部及天津涂料销售部进行了随机问卷调查，共发放问卷36份，其中北京29份，天津7份；回收问卷35份，其中北京28份，天津7份；经统计，共有34份问卷有效；7月17日至7月24日期间，受中远工业公司员工休假计划影响，部分计划访谈对象发生变更，这期间的补充访谈也提供了很多有价值的内容；远卓管理顾问向参加本次考评及薪酬访谈或问卷调查的中远工业员工表示诚挚的谢意！2问卷统计显示，大部分员工对现行考评及薪酬体系不满问卷统计显示，大部分员工对现行考评及薪酬体系不满有效样本数：34您认为公司各部门有没有系统您认为公司各部门有没有系统的考核指标？的考核指标？就您的了解3、，目前您的工资水就您的了解，目前您的工资水平和北京地区的同行相比，平和北京地区的同行相比，大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学员工对这次薪资调整的期望比较高对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水平，小幅度上调具有合理性3问卷统计显示，员工不满主要集中在对考评和薪资的联问卷统计显示，员工不满主要集中在对考评和薪资的联系方式上系方式上有效样本数：34您认为现在收入各部分（尤其您认为现在收入各部分（尤其是奖金）的核算方法是否合理是奖金）的核算方法是否合理？考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大，导致员工倾向于4、降低工作量以追求心理平衡；包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法，考评体系无法对员工实际工作产生指导作用；认为核算方法合理的人员仅占四分之一左右，其构成都是非业务人员4工业公司部门间沟通较少，但凭借人际间的关系，工业工业公司部门间沟通较少，但凭借人际间的关系，工业公司目前内部气氛比较融洽，但还有继续改进空间公司目前内部气氛比较融洽，但还有继续改进空间您认为公司目前公司的人际关您认为公司目前公司的人际关系是否融洽？系是否融洽？有效样本数：34分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工较时间短的员工更倾向于认为关系融洽目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通5、，相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺直接选择“不融洽”的员工不多，但大多数员工选择的是比较中性的选项，可见内部沟通气氛有进一步提高的空间和可能性5678中远工业新的薪酬体系建立的原则：公平且富有竞争性中远工业新的薪酬体系建立的原则：公平且富有竞争性公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性内部公平性外外部部竞竞争争性性高低通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。中远工业合理的薪资体系中远工业薪资体系制6、定过中远工业薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问程中，需要重点考虑的问题题：-国营企业特点和中远集团背景对薪资结构的影响弱业绩导向业绩导向责任导向责任导向行为导向行为导向9方案将包括六个部分方案将包括六个部分调研诊断调研诊断薪酬方案薪酬方案绩效考评绩效考评考评激励考评激励KPI建议实施方案建议实施方案10由于业务性质的不同，在方案设计时，分为三个层次的由于业务性质的不同，在方案设计时，分为三个层次的人员来考虑人员来考虑中远工业公司销售人员非销售人员经营总部销售人员的薪酬直接与销售业绩紧密相关非销售人员是指经营总部的管理专业人员，薪酬与销售业绩相关其他部门人员指总部人员，薪酬与销售业绩没有直接的7、相关性。其他部门人员11我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构提成年年奖奖基基本本工工资资薪酬构成依据工作性质的不同，经营总部需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资利润分享计划销售人员每个季度以回款额为基数，根据销售目标考核情况计算提成当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配，分配范围为经营总部经营总部经营总部销售人员销售人员12我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构奖金年年奖奖基基本本工工资资薪酬构成8、依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资行政辅助人员的奖金由经营总部销售额中提取，与经营总部目标联系非非销售人员销售人员利润分享计划当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配，分配范围为经营总部13我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构奖金年年奖奖基基本本工工资资薪酬构成依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本9、工资当工业公司实现利润目标时，进行奖金分配根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同层级的奖金收入占总收入比例有所不同；奖金与KPI考核挂钩奖金将在以前的基础上，切实拉开差距，体现业绩其他部门其他部门利润分享计划14现有薪酬结构的调整，我们提供以下建议现有薪酬结构的调整，我们提供以下建议奖金/提成年年奖奖基基本本工工资资设计薪酬构成年年奖奖岗岗位位工工资资+业业绩绩奖奖金金现有薪酬构成由岗位工资和业绩奖金两个部分组成考核结果联系不紧密员工认为基本工资偏低与业绩联系不紧密年终奖没有与公司利润联系半年奖季度奖目前的业绩奖金和岗位工资合并为基本工资基本工资年度根据考核结果调整在年度内不与绩效直接联系可10、以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，如半年度绩效考核联系在后10%内奖金密切与绩效考核结果联系拉开差距在季度奖金和半年奖金中选取一项年奖分别与经营总部的利润和公司利润联系15关于采用季度奖金或是半年奖金，我们提供以下考虑关于采用季度奖金或是半年奖金，我们提供以下考虑半年奖金季度奖金延续历史习惯减少变革带来的阻力直接在考核周期激励员工，但随机误差偏大差距小，激励小操作烦琐便于操作拉大差距，激励增加减少随机误差打破历史惯例，有接受风险?16根据公司情况，建立职级序列根据公司情况，建立职级序列经营总部根据现实情况和将来的发展，建议将经营总部所有人员分为四个职级序列：并划分职级专业管理人员序列：根据11、技能及资历分级经理人员序列：根据管理职位高低分级初级经理高级经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列：根据技能及资历分级中级经理资深销售人员序列划分序列划分：工作性质专业领域职级划分职级划分应负责任职位对公司的贡献知识、技能初级技工见习技工中级技工技工序列：根据操作熟练程度高级技工中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家17根据公司情况，建立职级序列根据公司情况，建立职级序列其他部门总部所有人员分为三个职级序列，并划分职级初级辅助人员见习人员后勤辅助人员序列：根据岗位及操作熟练程度分级经理人员序列：根据管理职位高低分级中级辅助人员初级经理高级经理中级专业人员初级专业人员见习12、人员经营管理专业人员序列：根据技能及资历分级中级经理资深专业人员专家高级辅助 人员18依据不同职级序列及业务特点，设计年收入规划值，为依据不同职级序列及业务特点，设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据薪酬计算确定假设数据3：75：58：2浮动比例设定各个不同浮动标准的收入结构中各部分与基本工资的比例适当的浮动比例保持有效激励浮动比例应该是风险可接受范围内浮动比例3：75：58:2基本工资111奖金比例-0.25提成比例年奖比例-0.5-收入平均数额参考值：职位收入竞争对手行业收入初步确定的人工成本为计算提供原始假设数据需要最后进行套入计算业务人员经理人员辅助人员注：表格中均为假设数据注：表格13、中均为假设数据19后勤辅助：根据岗位及操作熟练程度分级依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度销售序列：提成是决定收入的关键因素（3：7）初级经理高级经理中级专业初级专业见习专业管理序列：根据技能及资历分级中级经理资深专业专家经理人员序列：根据管理职位高低分级中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员初级辅助人员见习人员中级辅助人员高级辅14、助人员8：27：36：4设立四个薪金浮动级别，比值为基本月薪：绩效工资4：620建立中远公司完整的职级与薪酬序列建立中远公司完整的职级与薪酬序列建议基本工资在原来基本工资的基础上增加5%10%总部薪酬序列经营总部薪酬序列21根据员工工作性质和岗位确定其职级序列确定工资水平确定职级确定职级基本工资：3500 元元/月月确定薪级确定薪级资深专业中级专业初级专业专业人员序列专业人员序列举例举例注：人员定位时，对较高职级对位需要更严格的任职要求和认证。专家根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资22套入试算结果套入试算结果23方案将包括六个部分方案将包括15、六个部分调研诊断调研诊断薪酬方案薪酬方案绩效考评绩效考评考评激励考评激励KPI考评指标考评指标24KPI关键业绩指标考评体系关键业绩指标考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，16、是从分析和计划、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。25KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面公司个人26KPI关键业绩指标考评体系主要步骤：管理公司及部关键业绩指标考评体系主要步骤：管理公司及部门的绩效门的绩效根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对公司价值对公司价值/利润的影响程利润的影响程度度指标计算的可指标计算的可操作程度操作程度该岗位对指标该岗位对指标的可控程度的可控程度每17、年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制要求，公司相关部门制定公司年度预算大纲并发布公司各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由相关部门汇总上报公司高层召开年度预算会议，确定公司及各部门经营计划和预算考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩针对不同业绩表现的人员给与分别处理以指标为中心进行奖惩和后续管理工工 作作要要 点点定期计算指标并制作报表确定各岗位关键业绩指标制订经营计划与财务预算每个约定考核期末，公司人事部负责生成公司当期业绩考核报表将报表作为公司上下级讨论业绩的依据公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划计划计划指标指标计算计算奖惩奖惩27营业收入18、和成本预算业务、维护、管理、财务费用预算营业税、所得税等各项税费固定资产投资、基建投资预算模拟损益表、资产负债表、现金流量表部门部门部门部门部门部门部门部门财务预算市场发展计划市场份额客户满意度人力资源计划新投资项目经营计划协协 调调 与与 相相 互互 融融 合合经营计划用计划方式表达,预算的制定往往从计划开始财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式两者必须协调制订公司经营目标财务目标非财务目标公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门举例举例计划计划 指标指标 计算计算 奖惩奖惩28公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部公司高19、层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算内容：内容：负责人：负责人：具体内容：具体内容：工业公司预算和经营计划工业公司高层经理、财务部 财务目标 业务组合目标成本目标人力资源目标部部 门门 计划与预算计划与预算销售额及实施计划代理销售政策销售费用预算融资计划财务费用纳税成本财务部门销售部门举例举例计划计划 指标指标 计算计算 奖惩奖惩29公司公司KPI计划表计划表指标权重*目标计算公式资料来源考核周期责任部门利润该表格每年初由管理部门下发，分为公司和各部门。*：公司KPI表可以不考虑权重30KPI报告20、表报告表指标权重*目标达成情况原因分析提升计划利润KPI报告表由管理部制作，在公司季度会议上讨论KPI报告表建议在全公司范围内公布311月月3月月9月月12月月6月月示意示意年度预算实际业绩微调下月度预算月度预算微调月度预算微调通过月度预算的微调，可以在实际业绩与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。半年度预算调整半年度预算调整在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标根据公司实际经营情况，需21、阶段性调整经营目标和计划，根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际使其更符合实际计划计划 指标指标 计算计算 奖惩奖惩32以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标总经理利润投资回报率成本控制战略执行员工满意度办公室人事部资财部综合管理部投资回报率项目投资投资项目管理下属企业监控管理规范财务费用财务制度综合税率财务报告人均产出（人均利税率）员工满意度人均培训时数人员流动率举例举例总经理事务处理行政服务满意度固定资产管理计划控制副总经理利润22、投资回报率成本控制战略执行分管业务计划计划计算计算 奖惩奖惩指标指标33不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工作重点作重点公司总经理综合管理部经理财务经理人事部数据库高层中层不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标所有的考核指标的数据来源应该一致举例举例利润投资回报率成本控制战略执行员工满意度投资回报率项目投资投资项目管理下属企业监控管理规范财务费用财务制度综合税率财务报告人均产出（人均利税率）员工满意度人均培训时数人员流动率计划计划计算计算 奖惩奖惩指标指标34根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体根据公司年度经营计划与预算，23、组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表计划表销售大区经理年度KPI计划表KPI计划表被考评人姓名部门职位填表时间指标目标权重KPI计算公式资料来源考核周期销售额回款额区域销售毛利区域市场培育销售队伍建设销售政策执行业绩指标沟通结果：被考评人签字：举例举例计划计划计算计算 奖惩奖惩指标指标35召开月度召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将公司经营情况公布并制定下阶段工作的具体安排，并将公司经营情况公布目的：目的：在KPI考核的基础上，对各部门的工作24、业绩作全面总结和考核，并制定下月/季度的工作计划参加者：参加者：工业公司部门经理以上人员主持者：主持者：工业公司总经理会议时间：会议时间：半天至一天月度月度/季度经营会议议题：季度经营会议议题：总结本期各部门工作成果以KPI考核结果为基础，对各部门本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本经营期间工作，各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 制定下期各部门工作计划举例举例计划计划计算计算 奖惩奖惩指标指标36员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励计划辅导绩效管理制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度KPI计划表定期沟通，提供解决问题的指导和25、帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议激励评价二级考核，明确管理层级管理者与员工深度参与评价结果可以用比例作为控制参考半年度进行管理者进行360度评估37KPI计划表由主管与员工在每季度初第一周内填写完毕计划表由主管与员工在每季度初第一周内填写完毕KPI计划表被考评人姓名部门职位填表时间指标目标权重KPI计算公式资料来源评分标准销售额回款额区域销售毛利区域市场培育销售队伍建设销售政策执行KPI目标结果沟通：被考评人签字：部门经理的KPI计划表由年度的KPI计划表进行分解38也同时完成上季度也同时完成上季26、度KPI评分表填写，季度初一周日内评分表填写，季度初一周日内KPI评分表被考评人姓名部门职位填表时间指标目标权重得分评价说明改进计划销售额回款额区域销售毛利区域市场培育销售队伍建设销售政策执行考核结果沟通：被考评人签字：部门经理KPI评分表由人力资源部组织评价部门经理填写员工的KPI评分表，交给人力资源部门39季度季度KPI评分流程，根据评分流程，根据KPI系数计算奖金、提成系数计算奖金、提成计算综合计算综合KPI得分得分参照评分标参照评分标准进行打分准进行打分统计实际完统计实际完成情况成情况期初制定期初制定目标标的目标标的根据公司经营计划及各部门计划、预算取得各KPI指标的标的工工 作作要要27、 点点 举举 例例-销售额：销售额：2000万-目标：目标：每月提交报告取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算-实际销售额：实际销售额：1900万-实际：实际：经常延迟5天提交报告参照评分标准进行打分，-KPIKPI得分：得分：2.5分-KPIKPI得分：得分：2分将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分计划计划计算计算 奖惩奖惩指标指标40KPI指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查核人周围人员的调查户户客客下下 属属被考核人被考核人上上 级级相相关关部部门门：满意度综合评价：满意度综合评价计划计划计算28、计算 奖惩奖惩指标指标41年度评价：每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金年度评价：每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案分配方案实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关部分部门经理负责填写本部门员工部分，上报给人事部部门经理、员工分别对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案人事部汇总各奖29、惩方案编写公司总体奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准人事部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通计划计划计算计算 奖惩奖惩指标指标42年度评价：各经理人员、员工对本年工作进行小结，并年度评价：各经理人员、员工对本年工作进行小结，并对对KPI考核中反映出的问题进行解释考核中反映出的问题进行解释姓名部门职位就任本职位的时间工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。如本页不够，可用其他纸张）经理人员年终自我总结表经理人员年终自我30、总结表本人签名：日期：43年度评价：由直接上级与被考核人在年度经营总结会年度评价：由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流议前单独进行沟通交流交流沟通程序：交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划 直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果 被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果给被考核人提出意见和解释问题的机会 被考核人直接上级 被考核人 约1小时44年度评价：总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确年度评价：总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定公司年31、终奖惩方案，并上报公司董事会审批定公司年终奖惩方案，并上报公司董事会审批目的目的:在KPI考核的基础上，对部门经理以上管理人员和各部门本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者参加者:工业公司中高层经理主持者主持者:工业公司总经理会议时间会议时间:半天至一天年度经营会议议题：年度经营会议议题：总结本年度公司经营工作成果以KPI考核结果为基础，对各部门经理本年度的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 讨论确定本年度部门具体奖惩方案，下年度员工的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题工业公司高层经理的奖惩另行安排人事部32、汇总奖惩方案上报工业公司董事会审批后执行45年度评价：董事会同意工业公司上报的奖惩方案后，由年度评价：董事会同意工业公司上报的奖惩方案后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：通报奖惩决定进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时46年度评价应该包括年度评价应该包括2个部分，个部分，KPI及及KCI评价评价举例举例工作绩效工作绩效组织能力组织能力团队精神团队精神职业道德职业道德发展潜力发展潜力KPI关键业33、绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价评价周期一般较长目的：岗位提升激励全面发展解决现实问题关注未来发展47年度评价：年度考核报告举例年度评价：年度考核报告举例举例举例年终考核报告KPI指标权重得分评分分析60KCI评价（个人能力及潜力评价）权重得分评分分析40总经理评价：48年度评价结果的应用年度评价结果的应用业绩表现潜力和能力高低失败者淘汰出局好坏超级明星表现尚可表现尚可保留原位保留原位表现尚可考虑发展业绩不佳者-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识潜力和能力的评估潜力和34、能力的评估提出警告，提供针对性发展支持中坚力量中坚力量业绩表现的评估业绩表现的评估-关键业绩指标体系49方案将包括六个部分方案将包括六个部分调研诊断调研诊断薪酬方案薪酬方案绩效考评绩效考评考评激励考评激励KPI方案实施建议方案实施建议50考评激励方案由以下内容组成考评激励方案由以下内容组成销售人员提成计算方案销售人员提成计算方案经营总部专业人员奖金计算方案经营总部专业人员奖金计算方案总部人员奖金计算方案总部人员奖金计算方案年奖金计算方案年奖金计算方案51提成方式采取底线控制，以回款额为提成基数，并采取提成方式采取底线控制，以回款额为提成基数，并采取累进计算累进计算6060-8080-1001035、0-120提成点数根据销售额目标、利润情况、提成点数根据销售额目标、利润情况、行业情况及员工总收入预算进行试算、行业情况及员工总收入预算进行试算、调整调整季度计算提成季度计算提成累进计算提成累进计算提成提成底线提成底线底线额度底线额度经营总部盈亏平衡点经营总部盈亏平衡点提成底线一般为销售目标额度提成底线一般为销售目标额度4060%4060%提成计算公式提成计算公式=当期回款额当期回款额*提成点数提成点数*KPI考核系数考核系数-不合理超支费用不合理超支费用提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、36、大客户部52提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据员工收入总额进行平衡员工收入总额进行平衡M1=固定成本总额M2=提成底线M1公司最低利润目标提成底限M1 M2目标销售额目标利润额销售收入曲线总成本曲线固定成本变动成本基准提成点数基准提成点数=公司目标销售额提成点数公司目标销售额提成点数目标销售额对应的提成点数a由以下因素确定：公司利润目标员工收入平衡行业惯例53不同的产品提成的低线和提成点数应根据实际情况而调整不同的产品提成的低线和提成点数应根据实际情况而调整产品低线（万）基准点数（%）防火涂料202建筑涂料203装饰涂料304专业涂37、料105确定不一致的主要考虑因素：公司利润公司发展方向有效牵引销售行为54不同的部门提成的点数和低线应该不一致，目前要考虑不同的部门提成的点数和低线应该不一致，目前要考虑销售线与市场线的区别销售线与市场线的区别部门销售人员市场部点数3？55KPI考核系数是目标完成率考核系数是目标完成率指标指标目标目标得分标准得分标准权权重重资料来资料来源源54321A产品销产品销售额售额50目标达成20管理部B产品销产品销售额售额80-25管理部回款额回款额100-40管理部费用控费用控制制不超支-15管理部汇报与汇报与执行执行不及不超过2次-10管理部例：某销售人员A完成目标，KPI系数为1，由于在业务刚启38、动，在计划方面会存在比较大偏差，为了避免偏差，有效激励目标的KPI系数控制在0.61.5之间KPI评分表评分表56提成的计算提成的计算根据基准提成点数，讨论确定累进提成点数扣除当期不合理超标费用提成提成=销售毛利销售毛利*提成点数提成点数*KPI考核系数考核系数不合理超标费用不合理超标费用根据经营总部计划，确定季度考核目标，在季度末确认考核系数指标指标目目标标得分标准得分标准权权重重资资料料来来源源54321A产品产品销售销售额额50目标达成20管理部B产品产品销售销售额额80-25管理部回款回款额额100-40管理部实际费用标准及预算费用超标费用25205扣除不合理超支费用3万57销售经理在39、提成的计算方面的考虑销售经理在提成的计算方面的考虑随着销售经理的管理责任不断加大，业务提成应该逐渐取消，采取综合提成或年薪制等方法销售经理业务目标提成与销售人员一致操作建议管理责任职位工资在管理区域内提成业务目标管理责任职位工资业务提成在管理区域内综合提成综合提成计算方法：区域回款额*提成点数58销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业务不同销售额制定不同的销售费用标准务不同销售额制定不同的销售费用标准合同额防火涂料建筑涂料专业涂料50以下15%-50-10012%-100-200-200-300-300-400-400-500-500以40、上-销售费用实行标准预算申报制销售费用实行标准预算申报制固定类费用严格按照标准实际销售过程发生费用根据标准预算审批业务初期阶段，费用控制弹性进一步理顺费用管理流程不合理超支费用抵扣提成节约费用按比例返回奖励个人费用应该尽快明确，以有效激励费用管理流程：每周两周申报，划拨款项管理部每两周汇总费用59经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与KPI考核结果联系考核结果联系奖金基数=回款额*b%*销售目标完成情况个人KPI考核系数x计算：计算：调整：调整：将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整b%由奖金比例试算，由公司确定销售目标为以下指标的41、达成率：销售额回款额费用区间在0.6-1.5奖金分配系数x个人工资/工资总额分配到部门再进行分配个人绩效考核系数60其他部门人员奖金分配是根据确定的计算指标进行，与其他部门人员奖金分配是根据确定的计算指标进行，与绩效考核联系，拉开差距绩效考核联系，拉开差距绩效奖金绩效奖金=基本工资基本工资 奖金比例奖金比例 KPI综合评分综合评分8：27：36：4设立四个薪金浮动级别，比值为基本月薪：绩效工资5：5初级经理高级经理中级专业初级专业见习中级经理资深专业专家初级辅助人员见习人员中级辅助人员高级辅助人员61年度利润分享计划实施前提是实现利润目标年度利润分享计划实施前提是实现利润目标举例举例可分配利润42、可分配利润总公司回报员工超额利润分享公司提取-员工分享公司完成利润与KPI考核挂钩-62年度利润分享计划实施前提是实现利润目标年度利润分享计划实施前提是实现利润目标举例举例举例举例奖金基数=公司可分配利润*奖金比例个人KPI考核系数x计算：计算：调整：调整：将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整奖金比例由公司确定奖金比例在年度经营总结会上确定经营总部与公司独立奖金分配系数x个人工资/工资总额分配到部门再进行分配个人绩效考核系数63方案将包括六个部分方案将包括六个部分调研诊断调研诊断薪酬方案薪酬方案绩效考评绩效考评考评激励考评激励KPI方案实施建议方案实施建议64为了实现为了实现KPI考43、评体系的三大功能，涉及的管理流程考评体系的三大功能，涉及的管理流程公司经营计划预算KPI管理绩效考评薪酬激励1、明确公司年度经营目标销售额成本控制利润产品开发人力资源2、将经营目标分解至各个部门及关键岗位制定KPIKPI定期汇总KPI变更、修订计划沟通辅导考评改进工资确定薪酬包设计奖金计算65KPI管理流程管理流程根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对公司价值对公司价值/利润的影响程利润的影响程度度指标计算的可指标计算的可操作程度操作程度该岗位对指标该岗位对指标的可控程度的可控程度每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制要求，公司相关44、部门制定公司年度预算大纲并发布公司各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由相关部门汇总上报公司高层召开年度预算会议，确定公司及各部门经营计划和预算每年初由年度计划会议下发公司、各部门、各职位KPI指标及考核目标每季度生成公司KPI及部门KPI报告每半年度在公司计划调整会议上，公司检视KPI及目标的合理性，进行调整，需要变更的指标进行审批KPI指标必须经过一个季度以上的考核周期，才能申请变更确定KPI管理部门KPIKPI管理及变更管理及变更工工 作作要要 点点定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表确定各岗位关键确定各岗位关键业绩指标业绩指标制订经营计划与财制订经营计划与财务预算务预算每45、个约定考核期末，公司人力资源部门负责生成公司当期业绩考核报表将报表作为公司上下级讨论业绩的依据公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划66KPI指标的制定原则指标的制定原则公司年度经营计划部门职责工作职责工作流程KPI指标及目标的来源KPI导向业绩导向责任导向行为导向67经营总部销售人员经营总部销售人员KPI指标：销售人员指标：销售人员指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售额30数字，分解到产品实际完成/目标*权重商务部季度回款额30数字实际完成/目标*权重商务部季度费用控制10不超预算超过该项为零管理部季度客户建设20A级客户5B级客户5C级客户146、5根据工作汇报进行计算，评价大区经理管理部季度计划与汇报10周报、月工作总结及时完成，每月不超过1次大区经理管理部季度需要完善的工作：管理部客户管理制度周报、月报表格设计68经营总部销售人员经营总部销售人员KPI指标：销售经理指标：销售经理指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售额30数字，分解到产品季度回款额30数字，分解到产品季度区域内销售毛利10数字，根据公司要求计算季度区域内销售队伍建设20*高级销售人员2中级5初级2半年度区域内市场建设20A级客户5B级客户5C级客户15管理部季度销售政策执行10管理部季度部门建设10*部门有效管理，通过360度评估计算*：在季度，该项权47、重按其余各项权重比例分配到到其余各项。*：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标69经营总部销售人员经营总部销售人员KPI指标：高级经理指标：高级经理指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售额回款额销售毛利市场拓展销售队伍建设品牌建设销售政策70经营总部专业辅助人员经营总部专业辅助人员KPI指标：管理部及管理部经理指标：管理部及管理部经理指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售管理20在下发周期内的5号下发计划在上报周期的5号前上报总结销售计划及时下发，超出2天后该项无分。销售报表及时上报，超过2天该项无分。管理部季度销售队伍建设3048、销售队伍建设目标人均销售额人均培训时数绩效考核执行及时性及效果销售队伍的人数、质量管理部季度费用控制20报销审核差错率费用预算偏差率，20%内管理部季度管理规范20销售管理完善计划的执行2002年完成至少5个管理制度并执行管理部季度行政管理10协调部门的满意度经营总部内部门行政服务满意度管理部季度定性指标评分以5分为基本单位。需完善的工作：管理部销售人员的职位发展管理71经营总部专业辅助人员经营总部专业辅助人员KPI指标：商务部及商务部经理指标：商务部及商务部经理指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售毛利15销售毛利保持在公司目标水平正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及商务的建49、议。管理部季度发货及时率20100%及时发货定单/总定单管理部季度项目费用10项目费用报告每月及时提交管理部季度客户投诉处理20客户投诉处理及时率管理部季度客户满意度提高率20提高5%点调查客户满意度，为销售及工程实施制定客户满意度标准，提高公司形象管理部季度回款完成率15及时制定回款计划及回款总结督促回款定性指标评分以5分为基本单位。需完善的工作：商务部及管理部客户投诉处理的流程制度客户满意度流程制度及问卷72其他部门其他部门KPI指标：财务部及部门经理指标：财务部及部门经理指标权重目标计算公式及定义、目的资料来源考核周期财务信息准确率及时报送到公司领导层及相关部门的有效财务报告数占所需财务50、报告总数的比例 财务信息及时准确率：报送报告总数*及时率*质量系数/相应报送报告总数 人事处季度产品销售成本降低率 在同等销售价格水平下，分产品的销售成本比上年销售成本的降低率，牵引财务金融部组织各部门有效开展成本控制工作产品销售成本降低率：（上年销售成本率-同比本年销售成本率）/上年销售成本率财务部半年管理费用预算差异率 管理费用预算差异率：计划期内，公司实际管理费用支出与预算的差异率促使财务金融部通过预算管理和控制有效地提高管理费用的支出效果管理费用预算差异率：（实际管理费用-预算的管理费用）/预算的管理费用财务部季度资本运作规模增长率 资本运作规模增长率：计划期内，融、投资总额的增长率通51、过资本运作，促进公司产品经营，有效利用资金，获取投资收益资本运作规模增长率：（本期融投资总额-上期融投资总额）/上期融投资总额根据实际情况，可以分为两个指标a)融资规模增长率或融资总额、b)投资净收益财务部季度综合税赋比率 公司各项税收（不含个人所得税）占销售收入的比率促使财务金融部作好税收策划，争取税收优惠政策，提高公司赢利水平综合税赋比率：各项税收之和/销售收入财务部季度财务风险预警及时率 根据财务比例，监控财务风险。控制财务风险，并及时做出预警，防范财务风险。财务风险预警及时率：预警误差次数方差（与标准比例的方差）财务法律法规的查处次数：财务操作由于对法律法规的不理解为被查处的次数。财务52、部季度资金需求及时满足率 资金需求及时满足率：及时到位的资金占总的资金需求的比率优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道资金需求及时满足率：及时到位的资金额/所需的资金总额财务部季度73其他部门其他部门KPI指标：企划部及部门经理指标：企划部及部门经理指标权重目标计算公式及定义、目的资料来源考核周期投资回报率30*15%实际投资回报率/目标回报率*权重财务部半年度投资研究302002年年提交6个投资论证项目投资项目投资率为3个可以用投资项目成功率来考虑企划部季度下属企业经营监控20每个季度提交经营分析分析报告提交及时性分析报告质量分数（由经营班子打分确定）企划部季度投资额10*目标投资额3053、00万实际投资额/目标投资额*权重财务部半年度行业研究10每个季度提交2个行业研究报告及时性分析报告分数企划部季度董事会工作74其他部门其他部门KPI指标：发展部及部门经理指标：发展部及部门经理指标权重目标计算公式及定义、目的资料来源考核周期75方案将包括六个部分方案将包括六个部分调研诊断调研诊断薪酬方案薪酬方案绩效考评绩效考评考评激励考评激励KPI方案实施建议方案实施建议76方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出现各种各样的问题，观念的转变是最重要现各种各样的问题，观念的转变是最重要正确理解现有体系与过去的区别指标程序员工参与77方案54、实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出现各种各样的问题，观念的转变是最重要现各种各样的问题，观念的转变是最重要现状IS-BE远景TO-BE措施ACTION理念公司使命不清晰，员工存在不信任及怀疑态度公司业绩目标成为每个人的关注点领导层反复沟通、宣讲，10次理论公司管理规范、业绩管理意识落后，管理技能比较弱公司管理规范、运作效率高提出规范管理，提高效率意识，危机意识，竞争意识管理体系公司计划管理不到位，导致员工不知道要做什么，以及做到什么程度计划管理成为公司运作的“纲”建立并坚持月度的经营计划、部门计划总结、滚动会议组织职责不清晰，岗位职责不55、明确以职责为中心制定KPI指标在近期内，完成组织职责的修订、文字化，并半年度调整经营总部销售管理各项制度还需要补充、完善管理过程出效益制定客户管理制度客户满意度管理制度销售人员激励措施销售项目、费用等过程管理完善员工员工对变革存在着质疑，工作量、工作节奏都比较缓慢，基本上为事务性工作，没有明确工作目标员工以绩效为目标，富有责任感工作量饱满坚持通过KPI绩效考核体系，牵引公司各项工作不断的推进78建议在半年到建议在半年到1年内，成立一个核心小组推动该项工作年内，成立一个核心小组推动该项工作小组职责：负责KPI考评体系的实施推动宣传培训问题解决经验巩固小组组成：3-4人领导带队公司管理骨干担任主要工作任务保证充足工作时间79实施计划表实施计划表任务时间组织责任人参加人方案提交8月5日项目组方案宣讲8月5-12日KPI小组全体员工分为决策层、部门长、员工三个层面进行KPI确认讨论8月5-12KPI小组部门经理及领导KPI目标讨论会议8月20日前KPI小组部门经理及领导薪酬套入工作会8月20日KPI小组领导绩效考核试运行9月1日-12月30日KPI小组全体员工绩效考核试运行总结报告12月10前KPI小组部门经理及领导80