1、信息系统管理制度文件编号： 编写部门： 行政人事部编写人： 审批人： 审批日期： 第一章 产品目标与管理模式本章节旨在解决产品链的建立、衔接与管理，明确纵向产品体系和项目经理管理模式。1.管理模式1.1管理方法产品化管理，在原直线职能管理模式基础上实行矩阵式管理，由项目经理对项目组所开发的产品负主要责任，从需求开发测试发布培训实施的整体业务体系全程监督与控制。1.2管理重点抓“两头”放“中间”。其中，抓“两头”是指项目经理主抓业务需求和总体框架、抓数据库结构；放“中间”是指部门范围内开发代码，实现模板化编译和信息资源共享。基于场所层面的开发重在解决管理职能，基于地市省厅层面的开发重在解决指导职2、能。1.3管理源头需求是软件开发的根基、是节约成本的源头，需求描述必须可交流、格式化，经开发、测试和培训服务三方共同理解与确认的需求说明文档，是信息系统流程运作的主要依据。 2.产品目标2.1产品体系以看守所系统为主导产品，带动治安拘留所系统、安康医院系统、收容教育所系统等场所产品发展，着手研制强制戒毒所系统。在实现基本业务功能和充分数据采集的基础上，将一系列产品挂至省厅地市系统，实现综合应用和深挖犯罪。2.2开发模式开发结构：场所开发C/S结构为主，B/S开发旨在充分利用网络资源实现信息的充分共享和综合运用。B/S与C/S结构开发相互独立、留有接口。开发方法：由原型法转入瀑布法，加强需求调研3、与开发质量，为后期维护减负。开发方向：产品模块化和智能化运作，明确系统主体业务模块与非主体业务模块，在主体业务功能完善的基础上稳定产品；在充分实现系统数据采集的基础上，实现WEB平台的综合应用和深层次的犯罪挖掘。3.发展目标第一阶段：采集数据。与硬件系统集成，实现采集系统的功能拓展。第二阶段：综合应用。通过业务报表实现查询功能，通过数据接口对外部系统形成连接平台，引导行业标准。第三阶段：数据挖掘、横向联查，形成一个庞大的数据挖掘系统。第四阶段：将数据应用系统作成公安系统的办公平台，成为公安系统日常工作不可或缺的办公工具。通过平台反向促进数据采集的准确率。4.市场定位4.1竞争对手目前有湖北东方4、（业务导向）、华迪公司（BS优势）、深圳胡晓峰（OA理念）、南京科安（份额优势）、上海三所等。需时时了解对手动态，掌握对手优势，做到知己知彼、对症下药。4.2竞争策略看守所层面形成绝对市场优势和技术优势，其它系统才能进入市场，形成绝对垄断。信息系统市场的巩固与拓展，是带动系统集成业务发展和获取收益增长的前提。4.3.市场定位稳固看守所系统，挖掘省厅地市、拘留所、强制戒毒所等信息系统，争取部局系统，逐步向地铁公安、公安消防等相关行业信息系统递延。5.工作重心明确信息系统主体业务，确立与主体业务相关的需求和功能模块，以及非主体业务应用等级。将主体业务分离，结合非主体业务的应用等级分阶段对系统进行完5、善和稳定。原则上主体业务部分只保留一个标准版本，非主体业务视情况分离出相近地区版本。综合应用组B/S结构开发从设计阶段开始就明确功能结构和开发目标，确立信息集中和综合利用的观点，充分考虑数据利用模式和业务应用模式。加强市局模块功能的补充和完善，开发团队并入综合应用项目组。场所项目组中，看守所系统实行模块化分割，以维护为主；拘留所系统实行“两条腿走路”，边维护边更新；安康医院系统和收容教育所系统重构框架；新开发强制戒毒所系统。测试部统一管理信息系统产品版本库，负责版本确定、编号以及出入库管理。定时收集各地用户需求，并尽量收集竞争对手的应用状况和资料，作为C/S系统的修改参考和B/S结构的设计指导6、。确立周五信息系统工作例会制度，例会前各项目经理提交项目计划与工作安排给部门负责人、公司主管领导，并抄送行政备案。根据产品目标与工作重点层层分解、责任到人。项目进度安排及完成情况使用MS Project，缺陷管理工具使用IBM Rational ClearQuest。以项目计划和资源状态报告作为业绩考核的书面依据，以需求分析报告和测试报告作为流程考核的书面依据。建立良好的沟通机制，项目组之间信息共享、相互学习，同时形成良性竞争机制。第二章 团队规模与建设本章节旨在解决团队组织架构、知识架构、人员编制、岗位职责、职业规划、培训方向。1.组织架构1.1直线职能机构总经理助理测试部培训服务部信息工程7、部工程部强制戒毒所组综合应用组看守所组安康医院组收容教育所组治安拘留所组1.2业务矩阵结构项目经理信息工程部测试部培训服务部产品系统综合应用需求开发测试发布培训实施看守所系统拘留所系统安康医院系统收教所系统注：信息工程部项目经理对所负责的产品负主要责任，从需求开发测试发布培训实施的整体业务体系全程监督与控制。2.知识架构2.1.专业人才配置需求项目管理界面美观功能检测程序维护模块编译系统设计文档管理培训服务需求反馈2.2.专业经验配置需求人员类别IT经验项目经验部门经理五年及以上独立管理过三个以上大型信息系统项目项目经理三年及以上独立管理过两个以上大型信息系统项目核心编码人员三年及以上三个以上8、大型信息系统项目核心代码编写程序维护人员二年及以上参与过两个以上信息系统项目程序维护系统测试人员一年及以上参与过一个以上信息系统项目测试界面美工一年及以上独立设计过两个以上信息系统产品界面文档管理人员半年及以上参与过一个以上信息系统项目文档编写培训服务人员一年及以上参与过一个以上信息系统项目培训服务2.3.学历层次配置需求部门学历水平百分比信息工程部本科80%大专20%测试部本科60%大专40%培训服务部本科60%大专40%2.4.综合素质配置需求人员类别业务能力职业素质沟通技能管理人员40%30%30%专业技术人员60%20%20%3.定编定岗3.1.职位编制3.1.1总经理助理（编制人数19、人）3.1.2信息工程部（编制人数共计18人）信息工程部经理1人强戒组项目经理1人理1人收教组项目经理1人理1人安康组项目经理1人理1人拘留组项目经理1人理1人看守组项目经理1人理1人综合组项目经理1人理1人初级程序员1人高级程序员1人中级程序员1人中级程序员1人初级程序员1人中级程序员1人高级程序员1人高级程序员1人中级程序员2人高级程序员1人3.1.3测试部（编制人数5人）文档管理/界面美工1人测试部经理1人中级测试工程师2人初级测试工程师1人3.1.4培训服务部（编制人数6人）培训服务部经理1人培训服务部副经理1人中级实施工程师2人高级实施工程师1人初级实施工程师1人3.2部门职责3.210、.1信息工程部编制部门技术发展规划、技术管理制度，遵守信息系统业务流程； 设计产品方案、实行新品开发、遵守技术规范，控制产品质量；组织需求调研、系统设计与代码编写，对项目进行阶段性评审及审批，保证项目进度与质量，组织产品认证和内部单元测试与功能测试；及时编制开发文档，认真作好资料归档，严格保密与交接制度；及时处理和解决产品出现的技术问题，确保经营工作正常进行； 召开技术研讨会议，组织部门人员为其他部门提供技术支持；服从公司领导工作安排。3.2.2培训服务部建立健全业务及产品培训大纲，编写用户手册；对产品进行演示、安装、培训；现场处理用户问题，后期技术支持与电话跟进，及时收集、反馈准确用户需求；11、策划宣传材料、公司网站，维护公司形象工程，与用户建立良好合作伙伴关系；会同财务部门作好应收帐款的催收工作；配合开发、测试部门执行信息系统业务流程与工作制度，相互协调配合；服从公司领导工作安排。3.2.3测试部制订测试计划，保证测试质量，验证测试结果，实施测试评估，参与技术研讨；分析软件错误类型，为开发人员修改错误提供参考意见；建立产品版本库，掌控版本变更情况，发布版本确认或变更说明；配合开发、测试部门执行信息系统业务流程与工作制度，相互协调配合；管理公司技术文档、资料和图书，及时提供信息查询。负责ISO9000的监督、内审及管理评审等工作。完成领导交办的其它工作。3.3管理层岗位职责3.3.112、总经理助理（分管信息系统）全权负责公司信息系统（包含信息工程部、培训服务部、测试部）主营业务工作。查阅财务报表和经营资料，掌握信息系统整体业务情况，及时提出经营调整策略。拟订公司信息系统业务发展规划、经营目标，确定技术发展方向，承担经营责任。主持召开信息系统内部经营例会与技术研讨会议，掌握、控制经营、技术活动。主持信息系统日常经营管理工作，签署日常行政、业务文件，调配人力资源，组织绩效考评，建设技术队伍。对公司信息系统质量体系建立、实施、完善和决策负责，为开展与质量有关的活动提供充分的资源。会同行政人事部组织编写并审核信息系统内部机构调整方案和管理规章、业务流程和岗位职责，保证公司标准化、程序13、化、制度化管理的实施与监督。完成上级领导交办的临时工作任务。3.3.2信息工程部经理对产品技术方向、市场定位、技术方案、工作流程等组织评审和认定；对项目整体需求把握、框架设计和数据库结构组织评审，监督业务运作流程；审查项目计划及完成情况，组织技术把关和指导，及时组织处理质量事故；负责对各项目组产品认证和内部可操作性测试与代码审核情况进行抽查；审核技术文档的完整性，编制测评标准、技术规范与质量认定标准并监督执行；负责技术队伍的建设、管理，提出工作岗位配制要求及调配建议；召开技术研讨会议，组织部门人员为其他部门提供技术支持；监督考核各项目组工作，强化开发队伍建设与培训，收集归纳合理化建议，为公司领14、导提供决策支持，完成公司领导临时交办的各项任务。通过任务管理工具Project来了解各个项目组的任务进度及审阅项目状态报告；通过ClearQuest了解并监督各项目组的产品质量情况，并执行相应的奖罚措施；通过代码管理工具VSS或CVS对各项目组的代码的规范及质量进行抽查、监督，并执行相应的奖罚措施；组织部门内部的技术交流及培训，提高部门员工的素质；协调各项目组之间的关系，及处理好与其他部门之间的关系；对部门外部及客户的需求及时作出反应，安排相关人员进行处理。3.3.3项目经理需求理解与把握。在需求调研阶段，深入到客户的实际工作岗位上，仔细观察与询问，通过电话方式或Email方式进行事后跟踪；对15、反馈的需求进行确认与研究可行性，确保需求准确，与培训服务的同事了解他们与用户的一些想法，和合理化建议。和培训服务的同事商量方案的可行性。系统设计、概要设计、框架搭建、数据库结构；制订开发规范，如代码规范、注释规范、变量命名等；通过任务管理工具PROJECT合理地作任务安排（根据每个人的实际情况来进行安排，作到各尽其能），并每日审查任务完成情况，审查代码编写质量，组织成员绩效考评；通过Project每周向部门经理提交项目状态报告；安排组员交叉测试，组织单元测试抽查，递交测试版本；安排组员编写详细的需求与测试报告，对每个模块的测试重点进行说明。与测试部同事沟通，及时知道测试结果，组织相应的修改。把16、好出口关，打包封装软件，实行配置管理；产品运作流程与质量的监督与控制；通过源代码管理工具(VSS或CVS)对本项目组的源代码进行管理；通过ClearQuest,对项目组成员进行缺陷管理；产品运作流程与质量的监督与控制；不定期组织项目组内的技术、业务讨论会，对项目组成员进行业务及技术的指导；协调与其他项目组或其他部门的关系，为其提供技术支持；对部门经理负责，及时汇报工作与项目进展情况，申请资源之类问题。3.3.4.测试部经理审核规范公司技术文档，制订规范通用的测试标准，作为软件测评质量的考评标准；与信息工程部、培训服务部经理共同确定需求，作为测试通过的衡量依据。审核测试计划，掌握测试进度，实施质17、量评估，验证测试结果，参与技术研讨。分析软件BUG类型，运用测评工具分析统计，为软件开发质量考评提供依据。掌控版本变更情况，发布版本确认报告、评估报告和变更说明。负责ISO9000的监督、内审及管理评审等工作，严格监督质量体系运行情况。强化测试队伍建设和部门绩效考评，收集提炼合理化建议。完成公司领导临时交办的任务。3.3.5.培训服务部经理根据用户需求部署产品培训与技术服务，检查工作效率，实时收集与反馈用户信息与竞争对手资料，做出市场分析，与信息工程部、测试部经理共同确认需求；审核公司业务及产品培训教材、用户操作手册，组织编写宣传材料、更新网站；维护公司形象工程，与用户建立良好的合作伙伴关系；18、参与公司主要经济问题的分析，会同财务部门作好应收款项的催收工作；强化培训服务队伍建设，组织业务及技能培训，及时处理用户反映的技术问题；收集合理化建议，作好公司领导的参谋，完成公司领导交办临时工作任务。4.人员分析与职业规划时间段评价者职业优势职业劣势个性特点价值取向培养意向面试评价自评上级人事转正评价自评上级人事半年评价自评上级人事一年评价自评上级人事两年评价自评上级人事三年评价自评上级人事5.人员调整5.1职务晋升或平级调整岗位空缺公告及任职资格要求行政人事部员工部门经理公司领导财务部门审核与推荐员工申请审核批准监促办理工作交接到新岗位报到综合考评任命书或岗位变动通知书调薪通知审核批准调整薪19、资YYY5.2.职务降级与末位淘汰6.人员招聘详见公司行政人事制度。7.业务培训7.1培训内容培训课题培训内容计算机技能培训Delphi和Jbuilder开发培训、Java开发培训、JAVA模式培训、中间件技术讲座、Project Server 培训、ROSE和UML培训、数据库优化、Oracle数据库、测试工具Rational Teamtest培训产品体系培训操作系统和数据库系统的应用培训、看守所4.0软件应用培训、三所一院部分软件的使用和培训、智能化安防系统的培训、对ISO9001各项标准及要求的培训法规政策培训监管法规政策培训、劳动法规政策培训、安防知识培训、对监管行业业务知识的培训、公20、司规章制度的培训综合素质培养测试技巧和要求培训、培训技巧和服务意识的培训、计算机外设的熟知率培训、市场销售技巧培训、交际艺术和沟通技巧的培训项目管理培训项目管理理论与技巧、项目责任制与奖惩方案7.2培训方式内培为主，外培为辅。内部培训安排专题培训与讲座，鼓励员工自行担任主讲，实现资源共享，并按50元/次奖励主讲人员，外部培训以资质认证为主，按公司行政人事制度和培训合同相关条款执行。7.3培训时间公司内部开辟培训园地，每两周一次，周五下午4：00至5：30。也可由各部门自行提请。第三章 工作流程与沟通本章节旨在解决需求源头、版本控制、责任环节、业务衔接、文档管理等问题，切实推行以项目经理为导向的21、产品生产和业务运作流程。1.业务工作流程1.1版本发布流程流程说明：根据市场需要，由培训服务部提交版本申请书（注明需要时间、部署地点、系统配置需求、对产品的特殊要求等），如无明确地方需求，由测试部从产品版本库中提取标准版本；如产品版本库中现有产品不符合要求，由测试部转发版本申请书给信息工程部相应的项目经理进行确认和修改，修改完成的版本经测试部评估并确认合格后，作为产品发布版本记入产品版本库。测试部根据培训服务部版本申请书中的系统配置要求（指支持系统运行的所有服务器、客户机及网络设备、通讯链路以及存储设备、输入输出设备机器型号及配置和其他设备规格要求等的硬件配置说明；以及所使用的系统软件、平台软22、件、开发工具软件等的说明），对拟发布的版本进行系统配置，并刻出母盘，提交培训服务部作为产品发布的样品。因产品完善和功能扩展需提交测试的，必须事先由信息工程部项目经理制定详细的开发计划并抄送测试、培训服务部经理，修改后经过测试确认的版本按时间标注小号，记入公司产品版本库。在版本要求时间与实际提供时间存在差异的，由各部门经理协商解决。1.2版本控制流程流程说明：由培训服务部提交用户反馈，经测试部初步审核，对描述不清或是有歧义的描述退回培训服务部重新整理提交。测试部将需求信息转交信息工程部项目组，由项目经理过滤后，提交信息工程部、测试部、培训服务部会议讨论。经三方签字认可的需求确认报告方可作为开发凭23、证和测评依据。三方认可的需求确认报告与用户实际需求不一致的，由培训服务部形成需求处理报告，与用户沟通需求差异，合理引导和说服用户。项目经理提交测试版本的依据是系统开发和完善计划，来源主要有三：根据用户反馈对现有版本的完善；根据市场要求确立的新产品开发；根据实际需要由信息工程部主管制定的开发计划。系统开发计划需由相关负责人用Project制定并发布至Project Server,提交测试版本时必须附上相应的版本说明。测试人员对系统进行测试时，可根据具体情况决定版本是否能够发布，对不符合要求的版本退回给项目经理进行修改，版本号不升级，三次以上提交仍不合格的，升级版本号并记入不合格版本库，退回给项目24、经理重新制定修改计划。测试确认可以发布的版本附交版本说明书，并对每次版本的升级提交测试报告和评估。产品版本库的编号规范包括以下内容：产品类型代码（如KSS）版本类型代码（标准版本为公司名称缩写BS；地区版本用两个拼音字母表示，如ZJ）合格代码（合格为1，不合格为0）升级代码（如NO.1）。举个例子:“KSS-ZJ-1-NO.2”代表“看守所系统浙江合格版本第2次升级版本”。1.3异常处理流程流程说明：除了试点之外，公司产品在部署完成后，需整体更新的，要遵循异常处理流程。各部门均可提交异常处理请求，需注明处理原因，因产品质量问题引起的异常处理由信息工程部部门经理负责处理，向公司提交异常处理请求。25、获得同意后即可按异常处理流程运作。异常处理完成后由培训服务部门提交反馈信息，由各部门经理对处理作总结。2.责任分布工作项目信息工程部项目组测试部培训服务部需求界定信息收集明确用户要求需求确认系统分析用户跟进标准版本差异系统分析系统开发系统设计软件开发软件打包功能说明测试测试标准功能测试需求比对测试评价配置发布实施产品复制系统培训系统实施使用反馈注：主要责任为，次要责任为。3.文档管理文档名称内容要求起草部门存档部门是否作为流程文档版本申请书部署地点，需要时间，特殊要求，系统配置要求培训服务部测试部是需求反馈说明附版本申请书后,注明产品功能要求，特殊需求，用户方联系人及联系方式培训服务部/项目组26、测试部是需求确认报告过滤需求,征求用户与培训服务部意见,三方共同形成需求确认报告，作为软件测评和产品发布依据项目组测试部是需求变更说明根据需求确认报告细化，针对现有系统制订变更说明，作为产品开发依据项目组项目组否产品开发计划项目组项目组否系统概要设计说明项目组项目组否系统详细设计说明项目组项目组否数据结构项目组项目组否产品完善计划项目组项目组否安装使用说明安装步骤，配套环境的说明培训服务部培训服务部否用户电话记录用户联系方式，反馈问题，记录人，记录时间等培训服务部培训服务部否需求处理报告结合三方确定的需求与用户反馈的需求差异进行描述，试图说服引导用户培训服务部培训服务部否使用问题报告收集和反馈27、用户使用产品情况，提交给开发和测试培训服务部测试部是用户实施记录无法电话解决的问题，以 上门服务方式实施培训服务部培训服务部否测试状态控制表测试方式，测试用例，状态标识，测试人员等测试部测试部否测试确认报告主要功能验证结果,认定版本是否通过或升级入库测试部测试部否测试评估报告BAG统计,功能评价,风险评估,建议是否发布等测试部测试部是产品发布说明版本号及发布日期,测试结果，发布内容，包装内容，支付用户使用方式等测试部测试部是产品版本入库单版本名称，时间，部署地点，与标准版差异等测试部测试部否说明：文档模版详见附件；流程文档，指实现业务流程必须全程跟进的文档，非流程文档只需部门自行留存。信息工程28、部项目组备存的文档由项目经理管理，测试部备存的文档由美工兼文档员管理。4.沟通机制4.1.内部沟通项目经理对部门经理负责，让部门经理随时了解项目进度、质量和所需资源；项目组之间信息交互，就技术难题开展技术研讨，寻求技术支持与业务指导；项目组内部实时沟通交流。4.2.外部沟通对培训服务部拿回的需求，项目组要实行可行性论证，分析技术上是否可实现。调研或出差时深入用户工作岗位，获取第一手资料，回公司时索要对方电话并保持联系；对开发、测试、培训服务三方共同确认的需求，必须与用户及时沟通、达成一致。项目组在提交测试时附上说明文档，指明版本实现目的以及关键业务和难点。对测试情况要及时询问，避免完全测试完成29、再行修改。信息系统各部门在考勤考核、人事安排、监督奖罚等方面要取得行政人事部门的支持。4.3.沟通工具4.3.1每个项目组通过Project来安排工作,提交工作进度。项目经理通过projectg来安排任务给组成员，做到项目组成员每天有明确任务分配,便于对组成员的日常考评及月考评,应避免在项目在某时期没有工作记录。项目组成员应认真填写project的工作记录及进展情况，做到每日提交，这做为日常考评及月考评的重要依据。项目经理每日审核组成员的工作进度及质量问题，根据项目进展情况进行适当调整。不要项目提交到project上后一成不变，失去了它的应用意义。4.3.2项目经理通过project项目状态报30、告，来向上一级提交工作情况及计划。项目状态报告每周五提交部门经理、总经理助理以及行政人事部。项目状态报告应填写如下内容：本周的工作情况（详细记录项目组工作进展，用户反馈及处理情况（用户的单位、反馈的问题）、出差人员的反馈情况记录、下周的工作安排、本周的热点问题、本周未解决问题。项目状态报告是项目经理提交上级部门的重要文档及工作进展情况的重要依据之一，作为月考评的一项存在。4.3.3缺陷管理使用Clear Quest工具。该工具是测试部与开发部门交互使用的。项目提交测试，测试部部门把某项目按照Project上的项目安排建立该项目的数据库，把功能模块和提交人对应。项目组成员用Clear Quest31、客户端查看自己完成模块的测试情况，并提交自己的修改方案。具体使用由信息工程部统一培训。第四章 强化监督与考核本章节旨在通过版本业务流程的考核和人员日常工作业绩的考核，监督流程运作质量，将责任心的核查与奖惩具体兑现到日常工作中。1.监督1.1.工作计划即阶段性工作目标和时间表，包括项目计划、年度计划、月度计划和周计划。工作计划及时间表必须按时递交部门经理及公司主管领导，同时报送行政人事部备案。设置PROJECT用户权限，掌握项目进度与完成质量。信息系统业务部门内部建立周例会制度，及时检查效率、总结经验和部署工作。1.2.监督重点项目经理对项目组分配产品从需求开发测试发布培训实施的整体业务体系全程32、监督与控制。监督采取抓“两头”放“中间”。其中，抓“两头”是指项目经理主抓业务需求和总体框架、主抓数据库结构；放“中间”是指部门范围内开放代码，实现模板化编译和信息资源共享，代码编写质量采取抽查的方式予以评估。1.3.抽查方法三种方法同时进行：项目经理自查、公司主管领导抽查、公司主管领导委托项目经理交叉检查。抽查的前提条件是项目组之间在整体框架设计上思路统一。抽查的内容主要是检查软件代码编写的规范性。2.考核2.1.业务流程考核以需求确认报告核定的版本发布周期为考核周期，由总经理助理面向项目组的产品运作流程全面考核。考核结果作为部门经理、项目经理任职资格的评定依据，也作为项目经理对下属员工奖惩33、兑现的依据。业务考核分数=（进度考核分数+质量考核分数+需求考核分数）/32.1.1.进度考核指标及标准采用任务延期率进行考核，需求确认报告核定的版本发布周期为计划执行天数，如需变更计划执行天数需以变更后的需求确认报告为准，甲方认可的计划延期也可视同为计划执行天数。公式计算如下：延期率X1=（实际执行天数-计划执行天数）/计划执行天数任务延期率-15%X100X115%15%X130%X130%考核分数1.011.200.811.000.610.8002.1.2.质量考核指标与标准由信息工程部配合测试部制订一套规范通用的测试标准，作为衡量版本质量的依据。2.1.2.1.否决指标主体业务模块错误34、率X20，测试不通过；系统级运行错误率X30，测试不通过。2.1.2.2.其它考核指标采用测试通过率、遗留问题率、界面不统一数量等指标进行考核，以最后一次测试通过作过衡量依据。具体公式及考核标准如下，三项考核指标中任一项不达标套入相应分数：测试通过率X4=测试用例通过数量测试用例总量遗留问题率X5=遗留问题数量测试用例数量界面不统一数量X6=窗体风格或按纽设计不一致的数量测试通过率X495%90%X495%80%X490%X480%，遗留问题率X55%X55%5%X510%X510%界面不统一数X6=0X6=1X6=2X6=3考核分数1.011.200.811.000.610.8002.1.335、.需求满足的考核指标与标准根据版本发布后的维护次数（系统升级不视同维护）来考核，具体考核标准如下：考核指标第X7次维护X7=1X7=2X7=3X7=4考核分数1.011.200.811.000.610.8002.2人员业绩考评实行月度考核、半年谈话并确定考评等级的制度。时间在每月的25日至30日。考核由直接上级评定。即一般员工由项目经理考核，项目经理由部门经理考核，部门经理由总经理助理考核。考评结果直接影响到薪资调整与人事调整。2.2.1月度考评2.2.1.1信息工程部指标考核标准说明直接上级检查评价源代码提交情况每日必须把VSS或CVS中项目(程序,源码,文档等)的更新的内容check in36、,便于其他项目组可以看到最新的程序达标（ ）待提高（ ）任务提交情况每日提交Project中分配的任务，并在每日任务备注里写明开发中的问题,未解决的问题之类的说明,这样起到原来的工作日志与交流的作用任务未按期完成，把未按期完成的原因在任务备注里说明达标（ ）待提高（ ）开发文档完成情况根据自己的职责，按规定格式认真书写开发文档，包括需求分析、概要设计、详细设计、测试报告、数据库设计等达标（ ）待提高（ ）任务完成及时率根据Project上安排的任务与VSS上完成的程序，来判断任务是否完成达标（ ）待提高（ ）日常工作态度工作时间是否做工作之外的事，如上网聊天、看与工作不相关的书籍，网页，长时间37、脱岗外出部署、试点客户评价达标（ ）待提高（ ）2.2.1.2培训服务部指标考核标准说明直接上级检查评价任务提交情况任务完成情况，客户咨询电话记录情况，工作日志记录情况，工作汇报情况达标（ ）待提高（ ）投诉与表扬来电来信、客户评价、公司表扬或批评达标（ ）待提高（ ）市场信息反馈是否向开发递交书面需求报告，提供信息是否具有市场价值，信息反馈是否准确及时，信息流向是否正确达标（ ）待提高（ ）技术水平综合分析对公司产品的熟悉程度，对软件技术的掌握程度，公司内部培训演示时表述清晰程度达标（ ）待提高（ ）工作态度工作时间是否干与工作无关之事，如私事电话闲聊、上网（含QQ），看与工作不相关的书籍，38、长时间脱岗等达标（ ）待提高（ ）2.2.1.3测试部指标考核标准说明直接上级检查评价工作出勤情况出勤是否有不良记录（早退、旷工）；请假是否遵循正规请假手续达 标（ ）待提高（ ）日常工作态度工作时间是否做工作之外的事，如上网聊天、看与工作不相关的书籍，网页，长时间脱岗达 标（ ）待提高（ ）任务完成及时程度是否按照测试计划按时完成测试任务，并详细填写测试总结，如确实无法按时完成，须注明原因达 标（ ）待提高（ ）缺陷描述缺陷定位准确，缺陷描述的三要素：位置、原因、结果；缺陷描述用陈述语气（不能有疑问语气）达 标（ ）待提高（ ）沟通/交流的及时性遇到业务问题及时与测试人员或开发人员沟通，并填39、写“问题登记表”（作为测试部门需求积累）达 标（ ）待提高（ ）2.2.2半年绩效面谈被评估人姓名： 评估人姓名： 评估时间： 年 月 日评估项目内容描述评估结果(直接上级填报)（一）业务经营业务目标阶段工作目标完成情况业务能力在参与战略规划、保证目标实现，尤其是形成核心竞争力方面的作用发挥（二）工作效率行动效率在目标设定计划安排时间组织上保持高效流程运作遵守和推进流程,改进工作方法责任执行实现岗位职责、协调分配资源（三）综合素质工作满意度研究用户需求, 提供解决方案,推动业务链运转,维护公司整体利益方面的主观能动性经营意识营业额、销售量、利润、市场份额的推动创新意识对岗位工作、部门建设和公司40、发展提出创意（四）团队建设全局观念公司整体利益至上,不拘泥于局部利益队伍建设合理分工、协调工作、鼓励学习、充分授权、及时激励、共同价值观有效沟通例会制度、外部沟通综合评价: 评价人签字:2.2.3半年考评等级评定等级优秀称职一般待提高半年人员考评等级百分比参考20%50%20%10%3.奖惩3.1问题处理3.1.1项目组内部讨论解决经测试不通过（与需求确认报告有出入），退回修改的；业务考评中进度、质量、需求考核指标中任一项考核分数不足0.8的；因沟通不畅导致工期延误（与项目计划工期不符）的;经用户反馈，已发布版本存在需求理解偏差，需要修改维护的。3.1.2信息系统内部讨论解决违反工作流程，忽视41、责任环节，影响产品发布进度和质量的；业务考评中进度、质量、需求考核指标中任一项考核分数为0；经用户反馈，已发布版本存在系统级错误或核心模块功能性错误的；需要调整系统框架、数据库结构，或作系统升级的；测试标准、程序员手册、技术规范、文档模板等的制订与修改。3.2奖惩兑现3.2.1业务流程考核兑现业务流程考评系数连续两次低于0.6，或半年内累计超过三次低于0.6，由总经理助理根据责任轻重提出项目经理的撤职、降职处罚建议。业务流程考评系数低于0.6，每次扣项目经理当月薪资500元，扣项目组成员当月薪资100元/人；系数高于1.0，每次在项目经理及项目组成员当月薪资基础上核发100元/人奖励。业务考评42、系数的年平均值，直接作为部门经理（副经理）及总经理助理个人考核系数，影响到留存绩效工资兑现。3.2.2人员业绩考评兑现3.2.2.1月度考评月度考评一项为“待提高”扣50元，以此类推；五项指标均达标，在个人当月薪资基础上核发100元奖励，与当月薪资合并计税。3.2.2.2半年绩效考评部门内根据考评结果，排出优劣顺序,划分考评等级，考核结果报行政纳入个人档案库；考评等级为优秀的人员，经公司综合平衡，给予职务晋升或薪资晋级的奖励机会；考核等级为待提高的人员，经公司综合平衡，给予职务降低或薪资下浮的处分；考核等级为一般的人员，由各部门自行安排培训指导或向公司提交培训申请。3.2.3合理化建议及创新奖经员工提交详细的书面合理化建议书或技术创新建议书，总经理助理认同并采纳，总经理批复，每次奖励员工个人200500元。