1、1企业高速发展的原动力企业高速发展的原动力 完善、激励完善、激励的的人人力力资源资源管理管理体体系系海南白马广告媒体投资有限公司海南白马广告媒体投资有限公司 广东，广州，20 xx年4月26日2研讨会主要目的研讨会主要目的介绍白马户外媒体人力资源体系建议方案介绍白马户外媒体人力资源体系建议方案听取白马户外媒体高层管理人员对方案的反馈意见听取白马户外媒体高层管理人员对方案的反馈意见1.2.3.就下一步方案改进和执行达成一致就下一步方案改进和执行达成一致3内容内容页码页码A.A.白马户外媒体新人力资源管理体系总述白马户外媒体新人力资源管理体系总述4 4B.B.人力资源组织构架和部门人员规划设计人力2、资源组织构架和部门人员规划设计1414人员计划与招聘体系人员计划与招聘体系4545职业发展规划体系职业发展规划体系8888薪酬福利管理体系薪酬福利管理体系140140业绩管理体系业绩管理体系169169员工培训体系员工培训体系209209员工关系管理员工关系管理238238附录附录 2462464A.A.白马户外媒体新人力资源管理体系总述白马户外媒体新人力资源管理体系总述5白马户外媒体人力资源管理体系服务于白马户外媒体业务关键成功要素白马户外媒体人力资源管理体系服务于白马户外媒体业务关键成功要素人力资源管理体系技能模型技能模型职位要求的技能员工目前具有的技能招聘5员工关系管理4员工培训3业绩管3、理岗位职责描述职位评估关键业绩指标角色模型角色模型职业发展薪酬管理12a2b白马户外媒体的成功要素白马户外媒体的成功要素人力资源部人力资源部06罗兰罗兰 贝格与白马户外媒体的高层共同制定的角色模型和技能模型是新的贝格与白马户外媒体的高层共同制定的角色模型和技能模型是新的人力资源体系的基础人力资源体系的基础“角色模型角色模型”“技能模型技能模型”人力资源体系人力资源体系财务目标财务目标成本责任对销售收入的影响对股东满意度的贡献市场市场/客户目标客户目标对与外界建立良好合作关系的贡献与作用对客户满意度的影响组织组织/流程流程工作复杂性人员管理人员管理人员管理责任所需知识的多样性员工计划员工计划招聘4、招聘发展发展薪酬薪酬培训培训职能技能职能技能基本技能基本技能市场市场/行业知识行业知识市场营销领导技能营运社交技能媒体行业的市场知识用于描述和评价每一个职位的相对重要性用于描述和评价每一个职位的相对重要性用于描述和评价每一个岗位的技能需求用于描述和评价每一个岗位的技能需求媒体产品的知识政策、法规销售.组织技能7根据角色和技能模型的分析结果，罗兰根据角色和技能模型的分析结果，罗兰 贝格建立了白马户外媒体人力资贝格建立了白马户外媒体人力资源体系所必须的各种数据源体系所必须的各种数据数据数据定义定义人力资源管理模块人力资源管理模块职位技能要求描述完成某一岗位的工作所必须具备的技能（以岗位说明书为基础5、）应聘者/员工目前所具备的技能员工目前所具备的技能描述岗位说明书特定岗位职责和业务活动的描述职位评估某一职位与其它公司内职位相对重要性关键业绩指标衡量员工业绩的指标（以岗位说明书为基础）313413412招聘 职业发展、薪酬业绩管理培训12348人力资源部负责人力资源体系的实施和运行人力资源部负责人力资源体系的实施和运行白马户外媒体人力资源部白马户外媒体人力资源部人力资源部经理培训&职业发展薪酬 福利人事主管其他地区人事主管北京公司人事主管上海公司人事主管实施运行15234人力资源系统人力资源系统04231512345招聘 职业发展、薪酬业绩管理培训12345员工关系管理员工关系管理39职位技6、能要求应聘者目前所具有的技能吻合程度招聘招聘空缺职位招聘广告包括：-岗位说明书-职位技能要求录用或不录用应聘人1招聘过程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求的招聘过程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求的结果来作出是否录用的重要决策依据结果来作出是否录用的重要决策依据10以每个职位相对价值为基础，公司的职业等级和薪酬等级分为六个级别以每个职位相对价值为基础，公司的职业等级和薪酬等级分为六个级别职位的相对价值决定了其在职位的相对价值决定了其在职位等级中的位置职位等级中的位置职位价值职业发展计划职业发展计划2a薪酬薪酬2b123456职位价值工资ABCDEF股票期权7、福利浮动工资基本工资2职位的相对价值决定了其工资级别、基本职位的相对价值决定了其工资级别、基本工资和浮动工资的比例工资和浮动工资的比例职位等级职位等级11业绩和技能评估分别以业绩和技能评估分别以“关键业绩评估指标关键业绩评估指标”和和“技能模型技能模型”为依据，为依据，评估结果决定员工的薪酬和职位晋升评估结果决定员工的薪酬和职位晋升决定基本工资及基本工资的增加决定浮动工资职位晋升（职位发展）职位价值工资12123员工目前的技能描述员工以前的技能描述职位要求的技能描述技能评估技能评估123实际达到的业绩要求完成的业绩指标%Y%业绩评估业绩评估123123312员工培训计划也以员工技能评估为基础员8、工培训计划也以员工技能评估为基础职位要求技能描述员工目前技能描述基本技能职能技能行业/市场知识123456培训计划以技能模型为基础依据员工技能差距分析确定具体所需培训提供的培训提供的培训员工需要的培训员工需要的培训123456413人力资源系统同时也要考虑如何建立、维护良好的员工关系人力资源系统同时也要考虑如何建立、维护良好的员工关系新的人力资源体系在有效的管理员工技能和业绩之外，也会保证建立、维护良好的员工关系通过有效建立、使用所有可能的沟通渠道，员工与管理者之间的交流将会大大改善通过定期的员工满意度调查，公司管理者可以清楚地了解员工对公司各方面的关注程度和看法员工管理者沟通5员工满意度调查9、14B.B.人力资源部组织构架和部门人员规划设计人力资源部组织构架和部门人员规划设计15B.1 B.1 人力资源部门的使命人力资源部门的使命16白马户外媒体人力资源部的使命是吸引、激励、发展、保留优秀的人才白马户外媒体人力资源部的使命是吸引、激励、发展、保留优秀的人才在认为“人力资源是白马户外媒体最有价值的资产”的价值观下，白马户外媒体人力资源部的使命是吸引、激励、发展、保留优秀的人才。吸引吸引：努力使白马户外媒体成为行业内最有吸引力的雇主激励激励：给予员工的高度激励以促使员工最大限度实现其潜在价值发展发展：把员工看作是具有发展潜力的，并为每一位员工提供培训和职业发展的机会保留保留：促进白马户10、外媒体企业家精神的建设，创造一个优秀员工乐于为之工作的环境17B.2 B.2 人力资源部门的职能分解人力资源部门的职能分解18罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体人力资源部管理职能分解为三级职能贝格建议白马户外媒体人力资源部管理职能分解为三级职能(1)(1)一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能人力资源管理人力资源管理人员招聘培训根据各部门、各岗位人员编制，编定年度人员招聘计划按照人员选拔标准并按人员编制需求进行招聘人才信息系统开发与更新，建立人才库，拓展人才招聘渠道对招聘渠道进行招聘效果定期评价 招聘市场上公司形象推广 向新员工提供公司规章制度及组织结构培训依据公司发展战略和需求，以及各11、部门培训需求编制年度培训计划和预算独立开发针对本公司的培训课程或与外部培训机构合作调研考察培训机构按计划定期或不定期组织管理层人员培训、基层人员培训及收集相关培训反馈报告并记录存档人力资源管理政策制定并调整公司人力资源战略规划和总体人力资源管理政策薪酬管理制定和调整薪酬福利策略以及薪酬福利调整计划年度企业内部薪酬公平性调查同行业及周边地区市场薪酬调查薪酬和福利发放19罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体人力资源部管理职能分解为三级职能贝格建议白马户外媒体人力资源部管理职能分解为三级职能(2)(2)人员信息管理入职手续：发放录用通知、签订劳动合同、介绍新入职员工发放考勤卡等离职手续：离职人员访谈、分析12、报告；协助填写离职交接申请表等在职、离职人员人事档案及合同管理福利、保险办理和登记咨询服务，解释公司规章制度和入离职流程、劳动合同考勤管理：统计每月出勤及加班，制作每月考勤报表和加班报表并附上分析报告组织公司内业绩考评工作协调并汇总各部门的业绩考评结果计算浮动工资组织业绩考评反馈员工满意度调查建立高层领导和普通员工沟通渠道一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能人力资源管理人力资源管理人事行政事务管理业绩考核员工职业发展规划和指导员工转正、调动、晋升职业发展员工关系管理20B.3 B.3 白马户外媒体人力资源部门的组织构架和部门人员规划白马户外媒体人力资源部门的组织构架和部门人员规划13、21罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体设立包括贝格建议白马户外媒体设立包括7 7个岗位的人力资源部门个岗位的人力资源部门人力资源经理培训发展主管1薪酬福利主管1人事助理1人事主管(其他地区)*1新员工入职培训培训组织和管理培训项目评估与反馈员工职业生涯规划员工业绩评估岗位分析与评估市场工资调查工资与奖金发放福利管理总薪酬报告招聘组织劳动合同管理入职和离职管理员工沟通对分公司人事工作的协调和监督指导工作提供浮动工资计算的依据协助建立分公司人事数据库提供咨询服务主要职责人事主管上海人事主管北京11*指负责除北京和上海之外的分公司的人事事务总经理北京总经理上海贯彻人力资源部的政策协助招聘、培训、考核事务14、员工入职手续和离职手续在职人员人事档案及合同管理负责福利保险办理和登记提供浮动工资计算的依据协助建立人事数据库提供咨询服务122白马户外媒体人力资源部经理岗位说明书白马户外媒体人力资源部经理岗位说明书(1)(1)岗位名称岗位名称管理幅度管理幅度直属上级直属上级所属部门所属部门工工作作内内容容人力资源部经理总裁6人人力资源部1、业务：、业务：制定本部门年度工作计划，建立和完善人力资源管理体系协助职能部门经理调整技能模型、关键业绩考评指标等组织编制招聘计划，并负责其实施组织编制年度人力资源招聘费用预算组织编制年度培训计划和培训费用预算组织与监督人员评价与业绩评体系的实施监控各分公司人力资源管理的执15、行情况指导并参与员工沟通通过多种方式推动企业文化的建设2、人事：、人事：决定本部门内人员的岗位职能、人员选聘、业绩考核、及人员发展规划培养人才，提高下属的管理和业务技能负责部门内和公司内的工作协调和人员沟通指导并监督公司人事管理工作3、财务：、财务：制定人力资源整体预算并遵照财务部规定使用资金分配培训招聘预算，并控制预算的执行情况23白马户外媒体人力资源部经理岗位说明书白马户外媒体人力资源部经理岗位说明书(2)(2)人员要求人员要求考核指标考核指标人力资源部门的业绩70%培养下属的成效20%部门成本费用控制10%权重权重指标指标教育背景：本科以上学历，企业管理和人力资源管理专业优先工作经历：516、年以上跨国企业人力资源管理经验；具有营销和销售部门管理经验者优先专业知识及技能：-熟悉现代人力资源管理的理论及实践-熟悉企业人力资源管理及国家、地方人事政策-了解户外媒体行业-具有较强的组织管理能力、人际关系沟通和协调能力34白马户外媒体分公司总经理白马户外媒体分公司总经理/副总经理在人力资源管理方面承担的职责副总经理在人力资源管理方面承担的职责在人力资源管理方面，分公司的总经理/副总经理(除北京、上海、广州）负责具体贯彻白马户外媒体人力资源部门制定的各项政策和具体的人力资源标准在总部人力资源经理以及各个主管协助和指导下，分公司总经理/副总经理负责实施招聘、解聘、业绩考核、培训、薪酬福利管理、17、职业发展规划、人事管理等具体工作分公司总经理/副总经理负责按时向人力资源部提供各种人力资源费用的预算，包括招聘、培训、人事管理等分公司总经理/副总经理负责协助人力资源部完成其他有关人力资源方面的任务35B.4 B.4 人力资源部的考核指标人力资源部的考核指标36罗兰罗兰 贝格建议：用人均劳动生产率等指标衡量白马户外媒体的人力资源贝格建议：用人均劳动生产率等指标衡量白马户外媒体的人力资源部的业绩部的业绩*权重可以公司发展不同阶段对人力资源的要求加以调整*当指标未完成时，说明原因及改进方案关键指标指标信息来源2003年目标值 2003年实际值 原因及改进方案*人均劳动生产率人力成本控制填补职位空缺18、所需要的平均天数人均招聘成本员工每年接受培训的小时数各部门经理对人力资源部满意度员工对人力资源管理的满意度员工辞职率备注销售收入/人数或利润/人数财务部招聘记录招聘记录培训主管记录各部门经理员工满意度调查员工主动辞职人数年度员工平均人数权重*白马户外媒体人力资源部业绩考核关键指标白马户外媒体人力资源部业绩考核关键指标20%15%15%10%10%15%10%5%37B.5 B.5 人力资源部员工职业发展途径人力资源部员工职业发展途径38白马户外媒体的人力资源部门和其他部门同样也设置白马户外媒体的人力资源部门和其他部门同样也设置6 6个专业级别，对应个专业级别，对应组织结构中不同的岗位组织结构中19、不同的岗位人力资源专业级别人力资源专业级别对应人力资源部中的岗位对应人力资源部中的岗位6级5级4级3级2级人力资源部经理薪酬和福利主管培训发展主管，薪酬福利主管地区人事主管人事助理1级39B.6 B.6 人力资源部工资建议和人员预算人力资源部工资建议和人员预算40外部薪酬调查反映了人力资源管理专业人员的市场薪酬水平外部薪酬调查反映了人力资源管理专业人员的市场薪酬水平上四分位数（75p）中位数（50p）下四分位数（25p）四大城市四大城市*独资独资/合资企业人力资源部人员税前薪酬统计合资企业人力资源部人员税前薪酬统计 人民币：千元人民币：千元 0 01001002002003003004004020、0人力资源人力资源总监总监人力资源人力资源副总监副总监资料来源：2001年中国薪酬福利报告，Watson Wyatt363408469182206314人力资源人力资源经理经理116132150*四大城市为北京、上海、广州、深圳总部人力总部人力资源主管资源主管地区人地区人力资源力资源主管主管6795112694556人事助理人事助理563945人力资源总监、副总监和人力资源经理参照独资公司水平高级人力资源主管和人力资源主管、人事助理、秘书参照合资公司水平42建议白马户外媒体采用领先的薪酬策略建议白马户外媒体采用领先的薪酬策略 定位于定位于7575P P至至5050P P，以满足短以满足短期内吸21、引人才的需要期内吸引人才的需要0 0100100200200300300400400资料来源：2001年中国薪酬福利报告，Watson Wyatt人力资源人力资源经理经理132150*四大城市为北京、上海、广州、深圳总部人力总部人力资源主管资源主管地区人力资地区人力资源主管源主管951126956人力资源经理参照独资公司水平人力资源主管和总部及地区人力资源主管、人事助理参照合资公司水平人事助理人事助理5645建议各个岗位的税前年薪总额建议各个岗位的税前年薪总额 人民币：千元人民币：千元 43根据以上的薪酬策略，经过初步估算，人力资源部门员工工资预算总额根据以上的薪酬策略，经过初步估算，人力资源22、部门员工工资预算总额为为5454至至6464万元万元人力资源部门员工工资预算人力资源部门员工工资预算白马白马户外户外媒体媒体低值低值中值中值高值高值人力资源经理培训与发展主管薪酬与福利主管人事主管/上海人事主管/北京人事主管/其他地区人事助理 1329595565656455351411041046363635158915011211269696956637单位：千元人民币44因此，部门总体人力资源成本控制在因此，部门总体人力资源成本控制在9797万至万至115115万元万元员工工资预算员工工资预算附加费用附加费用*54 64万元万元43 51万元万元+=部门总体人力资源成本部门总体人力资源成23、本97 115万元万元*附加费用指除员工工资外与员工个人相关的直接费用，包括员工福利费，员工办公用品费用等，通常为工资总额的80%45C.C.人员计划与招聘人员计划与招聘46C.1 C.1 招聘策略与原则招聘策略与原则47在前期的内部调查中，罗兰在前期的内部调查中，罗兰 贝格发现白马户外媒体在招聘方面有其特殊贝格发现白马户外媒体在招聘方面有其特殊的优势，同时又有很多方面需要改进的优势，同时又有很多方面需要改进优势优势改进改进人力资源规划与业务发展目标挂钩最高层领导的个人魅力由于与专业大学及业内人士良好的关系，白马较容易吸引高素质的专业人才并给予优秀大学生实习的机会在业内有良好的声誉并被普遍认为24、是非常有前景的公司，并且能提升个人专业素质和技能在广告领域，业内人士的推荐作为招聘的主要渠道，并在白马户外媒体得到运用不拘一格运用人才没有明确的招聘策略，从而造成公司人员结构不尽合理，缺乏多样化行业背景的的员工结构白马户外媒体的人力资源规划只考虑业务发展产生新的岗位需求，没有考虑员工的流动率、辞退员工和内部晋升弥补岗位的情况人力资源规划实施没有外部招聘计划、内部培训和晋升体系的支持由于缺少人员招聘的统一流程，招募到的员工素质有偏差;筛选候选人没有系统的方法，往往耗费大量的时间后，候选人达不到期望的要求主要由朋友或业内人士推荐的招聘渠道在高速发展初期起到了非常大的作用，但是原来的招聘渠道和方式不25、能满足大规模招聘高素质、复合型人才的需求48罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体从公司的业务及核心能力需求出发，制定公贝格建议白马户外媒体从公司的业务及核心能力需求出发，制定公司的招聘策略，并完善招聘过程中每一个步骤的工作司的招聘策略，并完善招聘过程中每一个步骤的工作针对不同的级别采取不同的招聘策略明确公司的招聘目标群体是以新毕业生为主还是以有工作经验人士为主明确是为公司招聘还是为职位招聘人员规划与招聘人员规划与招聘计划计划招聘与雇主形象招聘与雇主形象宣传宣传根据业务需求制定人员规划使用劳动生产率控制公司的人员数量制定年度招聘计划招聘规模/人数招聘进度候选人目标招聘途径制定并执行招聘宣传计划招聘测评26、与面试招聘测评与面试招聘评估与控制招聘评估与控制人员测评原则人员测评依据人员测评方法比较与建议测评流程招聘的成功要素招聘控制（关键指标）完整的招聘流程 公司业务及人员核心能力需求公司业务及人员核心能力需求招聘的过程招聘的过程招聘策略招聘策略49考虑到白马户外媒体公司的业务以及核心能力需求，罗兰考虑到白马户外媒体公司的业务以及核心能力需求，罗兰 贝格建议白马贝格建议白马户外媒体对于不同级别的人才采用不同的招聘策略户外媒体对于不同级别的人才采用不同的招聘策略白马户外媒体的核心能力需求白马户外媒体的核心能力需求基本技能基本技能行业知识行业知识专业技能专业技能白马户外媒体的业务白马户外媒体的业务车亭广27、告在中国属于新兴广告方式白马户外媒体是中国户外媒体行业的领导者对于白马户外媒对于白马户外媒体招聘策略的体招聘策略的影响影响公司难以招聘到有经验的户外媒体行业人才公司目前的员工主要来自户外媒体行业之外的其他行业白马户外媒体与最大的直接竞争对手之间承诺互不聘用对方的员工白马户外媒体公司的招聘策略白马户外媒体公司的招聘策略中级管中级管理与专理与专业人员业人员高级管高级管理与专理与专业人员业人员基层基层员工员工全球范围内招聘有成功经验、符合公司需求的人才注重从公司内部提拔加强人员行业背景多元化首先考虑从内部提升对内部提升不能满足需要的岗位，可在全国范围内招聘行业背景多元化的人才在著名高校招聘毕业生，为28、其制定长期发展和提升计划，给予大量培训，以便为公司储备未来的中高层管理人员50罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体加强在著名高校招聘大学毕业生的工作，以贝格建议白马户外媒体加强在著名高校招聘大学毕业生的工作，以便为公司培养未来的中高层管理人员便为公司培养未来的中高层管理人员新新毕毕业业生生有有工工作作经经验验人人士士优点优点缺点缺点没有以前工作中养成的坏习惯；可塑性强，容易接受公司的核心价值观念和经营理念工作热情高，学习能力强，且富有创造性人力成本相对较低没有工作经验，需要公司花时间和金钱进行培训可以带来公司急需的经验和技能降低公司人员培训费用从以往的工作经历中会带来一些坏的工作习惯；有时会抵制公司29、的核心价值观念思维往往受到以往经验的局限如果公司过多地招聘有经验人士担任要职，公司现有员工会由于缺乏提升机会而产生挫折感招聘成本较高BACKUP51罗兰罗兰.贝格公司建议白马户外媒体把企业现有员工作为重要的招聘来源，贝格公司建议白马户外媒体把企业现有员工作为重要的招聘来源，并尽快建立起内部提升制度并尽快建立起内部提升制度内部提升制度会使现有员工的士气和 业绩得到提高内部候选人对公司的目标更有认同感，并且不容易辞职内部提升可以激发雇员的献身精神，并且使他们在进行管理决策时会从长期的观点出发从内部提升雇员会因为公司了解这些人的经验和技能而使提升更为安全内部候选人会比外部候选人需要定位过程更短，需要30、的培训也更少内部提升的最大弊端在于近亲繁殖的问题。在所有的管理层成员都是通过内部层级晋升上来的情况下，当需要进行创新时，会出现一种照章办事和维持现状的倾向在新业务拓展时，组织不能及时引进新的经验和技能 内部提升制度的优缺点分析内部提升制度的优缺点分析BACKUP52C.2 C.2 白马户外媒体公司的招聘体系白马户外媒体公司的招聘体系531.销售部门2.市场部3.财务部4制定人力资源规划应当以公司发展战略对人力资源配置规模和结构的要制定人力资源规划应当以公司发展战略对人力资源配置规模和结构的要求以及目前的人力资源状况为基础求以及目前的人力资源状况为基础公司发展公司发展战略战略目前人力目前人力资源31、状况资源状况2003年每个职能部门的业务目标对人力资源配置规模及结构进行需求规划目前人力资源的状况人员的年龄结构人员的素质和潜能人员的流动率各岗位业务素质要求各岗位管理潜能要求对某个职能部门给出定量的人员需求预测需求人数技能要求岗位一：岗位二：匹配政策招聘晋升培训开发储备职业发展54建议一建议一:在开始招聘之前，白马户外媒体应当制定人均生产率目标，从在开始招聘之前，白马户外媒体应当制定人均生产率目标，从而控制公司的人员数量增长和质量需求而控制公司的人员数量增长和质量需求资料来源：白马户外媒体公司招股说明书，罗兰贝格访谈及分析20 xx年目标年目标年份199819992000200120 xx销32、售额（千港元）80256169782260038363038472000增长112%53%40%30%销售队伍人数467294107116增长57%31%14%8%销售人员人均销售额17452358276633934071销售人员人均销售额增长率35.2%17.3%22.6%20.0%白马媒体公司销售人员人均销售额按照此前按照此前2年的平均增长率年的平均增长率20%计算计算人数人数=目标销售额目标销售额/人均销售额人均销售额人均销售额人均销售额=上年人均销售额上年人均销售额 x（1+预计人均销售额增长率）预计人均销售额增长率）举例举例55建议二建议二:通过分析客户行业分布以及销售人员的背景，罗33、兰通过分析客户行业分布以及销售人员的背景，罗兰 贝格建议白贝格建议白马户外媒体公司增加销售队伍人员组成的多样性（马户外媒体公司增加销售队伍人员组成的多样性（1 1）资料来源：白马户外媒体公司，罗兰贝格分析0%5%10%15%20%25%30%35%40%2001广告行业（A C 尼尔森公司调查）2001白马户外媒体药品和保健品化妆品/浴室用品零售及服务性行业工厂/办公文仪用品房地产食品饮料酒精类饮品娱乐及消闲家居电器用品行业广告发布额占总发布额的百分比通过对比2001年广告行业客户的行业分布与白马户外媒体广告客户的行业分布（按照发布额计算），可以发现：白马户外媒体公司在药品、零售及服务性行业、34、工厂/办公文仪用品、房地产、以及酒精类饮品行业的客户所占比例较小同时，白马户外媒体公司在化妆品/浴室用品、饮料、及家居电器用品行业的客户所占比例较大白马户外媒体公司发布额最大的客户群来自于化妆品/浴室用品行业分行业广告发布额对比分行业广告发布额对比白马各行业销售额占总销售额百分比56罗兰罗兰贝格建议贝格建议通过分析客户行业分布以及销售人员的背景，罗兰通过分析客户行业分布以及销售人员的背景，罗兰 贝格建议白马户外媒贝格建议白马户外媒体公司增加销售队伍人员组成的多样性（体公司增加销售队伍人员组成的多样性（2 2）资料来源：白马户外媒体公司，罗兰贝格分析从白马户外媒体公司目前销售人员的来源分析以及与35、客户行业分布分析之中，我们可以发现：公司销售人员的来源比较单一，来源于消费品行业的高层销售人员比较多导致了公司发布额最大的客户群主要来自于化妆品/浴室用品行业，而忽视了其他有潜力的行业5%27%18%50%艺术界消费品行业新毕业生广告业白马户外媒体公司目前的销售人员来白马户外媒体公司目前的销售人员来源（区域销售经理以上）源（区域销售经理以上）在今后的招聘中，着重招聘一些熟悉药品、零售及服务性行业、工厂/办公文仪用品、房地产、以及酒精类饮品行业的高级销售人员57具体的人员招聘计划应当由人力资源部牵头与各部门经理共同制定具体的人员招聘计划应当由人力资源部牵头与各部门经理共同制定部部门门全年计划1月36、2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月总经室办公室人力资源部财务部工程部开发部运营管理部市场部资料中心IT部新媒体办公室销售总部南部销售中心东中部销售中心北部销售中心新媒体销售中心各地分公司总计总计60建议三：罗兰建议三：罗兰 贝格公司建议白马户外媒体公司主要使用校园和推荐招聘贝格公司建议白马户外媒体公司主要使用校园和推荐招聘的招聘渠道的招聘渠道委托猎头招聘委托猎头招聘报纸广告招聘报纸广告招聘网络招聘网络招聘人才市场招聘人才市场招聘校园招聘校园招聘推荐招聘推荐招聘能够在较快的时间内招到高级人才针对性较强宣传面广宣传面广，没有地域性适合于招聘工作经验较少的人才能够在较快的时间内招37、到初级人才人员素质整齐且针对性强符合公司目前业务需要候选人相对比较可靠候选人期望和公司需求容易匹配成本较高 成本较高且针对性不强有很强的地域性和时效性应聘者层次参差不齐，筛选复杂可接触到的候选人有限需要做大量的筛选工作有很强的地域性和时效性需要做较多的筛选工作如果内部推荐太多，容易导致员工在工作中难以保证公私分明因为白马户外媒体已经比较成熟，可以培养自己的人才，因而校园招聘应成为公司主要的招聘渠道61白马户外媒体虽然在发展过程之中避免了多数民营企业存在的问题，但白马户外媒体虽然在发展过程之中避免了多数民营企业存在的问题，但是仍然应当加大企业形象宣传的力度，塑造一个优秀雇主的形象是仍然应当加大企38、业形象宣传的力度，塑造一个优秀雇主的形象应聘者心中多数民营企业的形象应聘者心中多数民营企业的形象任人为亲，不信任职业经理人急功近利，对人才只使用不培养小富即安，没有长远的发展规划管理混乱，“人治”而非“法制”白马目前的实际情况白马目前的实际情况优势优势能够提供有竞争力的薪资能够提供员工发挥创造力的平台能够提供有挑战性的工作劣势劣势培训的机会较少没有系统的员工职业发展规划白马应当塑造的优秀雇主形象白马应当塑造的优秀雇主形象拥有以下特点的优秀雇主：拥有以下特点的优秀雇主：对雇佣关系有明确的期望充分表现对员工价值的重视，对员工的关心 经常提供创造性的非传统的福利 高激励，高度认可计划 重视培训和职业39、生涯发展 采用多种调查方式收集员工反馈 有一、二个独到的人力资源做法 与员工分享权力62建议四：为了提高白马户外媒体在应聘者心目中的形象，罗兰建议四：为了提高白马户外媒体在应聘者心目中的形象，罗兰 贝格建议贝格建议白马户外媒体确定公司的独特宣传卖点白马户外媒体确定公司的独特宣传卖点有竞争力的薪酬福利有竞争力的薪酬福利长期的员工职业发展规划长期的员工职业发展规划系统的员工培训系统的员工培训高速增长行业的先行者高速增长行业的先行者业绩导向的企业文化业绩导向的企业文化国际化的资本背景与管理团队国际化的资本背景与管理团队64罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体使用贝格建议白马户外媒体使用“技能模型技能模型”40、进行员工招聘，以准确识进行员工招聘，以准确识别适合的应聘者别适合的应聘者销售总监职位要求的技能等级销售总监职位要求的技能等级应聘者具有的技能等级应聘者具有的技能等级基本技能基本技能领导技能社交技能解决问题的技能组织技能创新技能行业知识行业知识媒体行业的市场知识媒体产品的知识媒体行业新技术的知识媒体行业的竞争对手知识媒体行业的政策、法规知识 专业技能专业技能谈判技能演讲技能作提案能力客户所在行业的知识客户关系管理财务IT第一次面试评分第一次面试评分第二次面试评分第二次面试评分第三次面试评分第三次面试评分总体评价：总体评价：意见：意见：签名：签名：签名：签名：签名：签名：通过通过淘汰淘汰 通过通过41、淘汰淘汰 通过通过淘汰淘汰面试人：面试人：要求的等级要求的等级44444444444444422举例举例65罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体在简历筛选之外对应聘者进行三轮面试，每贝格建议白马户外媒体在简历筛选之外对应聘者进行三轮面试，每一轮面试各有侧重一轮面试各有侧重简历筛选简历筛选第一轮面试：基本技能第一轮面试：基本技能第二轮面试：行业知识及第二轮面试：行业知识及专业技能专业技能由人力资源部负责在筛选中注重应聘者的以下方面：工作经验：应聘者在以前公司所扮演的角色是什么，是决策者还是辅助者教育背景：对于工作经验较少的应聘者，应当更加注重其教育背景由人力资源部主持主要测试应聘者在以下方面的技能：领42、导技能社交技能解决问题的技能组织技能创新技能同时初步了解应聘者的行业知识面试方式以问答为主由空缺职位的直接主管主持主要测试应聘者的行业知识以及专业知识与技能面试方式可以采用问答、角色扮演（如招聘销售人员，可以让应聘者扮演销售员进行初次拜访），以及操作测试（如对于技术人员）第三轮面试：全面测评第三轮面试：全面测评由空缺职位的再上一级主管主持主要测试应聘者的综合技能，包括基本技能、行业知识以及专业技能另外在本轮面试中，公司可以与应聘者讨论工资待遇以及其他条件66研究表明：面试是选拔人才最有效的方式之一研究表明：面试是选拔人才最有效的方式之一选拔手段的质量来源:Hossiep,R.(1999)1)效43、度系数越高，选拔手段的有效性越强步骤步骤步骤的效度步骤的效度1）(与员工未来良好业绩的相关度)阅读简历和应聘信阅读简历和应聘信0.18-0.26个人履历问卷个人履历问卷0.24-0.37面试面试0.14-0.47性格测试性格测试0.15-0.25通用认知测试通用认知测试0.25-0.50评估中心评估中心(多个面试/观察者从不同角度考察应聘者)0.14-0.41BACKUP69面试之后应当根据应聘者的技能评分与公司的选拔原则作出录用与否的决面试之后应当根据应聘者的技能评分与公司的选拔原则作出录用与否的决定定业务部门业务部门支持部门支持部门基基本本技技能能行行业业知知识识专专业业技技能能如果其中有44、一项比岗位要求的技能水平低2分以上，或者有两项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑如果其中有两项比岗位要求的技能水平低2分以上，或者有三项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑如果其中有一项比岗位要求的技能水平低2分以上，或者有两项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑如果其中有一项比岗位要求的技能水平低2分以上，或者有两项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑行业知识的评分不影响选拔决定，但是需留档作为将来培训的依据如果其中有一项比岗位要求的技能水平低2分以上，或者有两项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑招聘决策参照表70罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体公司在技能之外有选择地考察应聘者其45、他的贝格建议白马户外媒体公司在技能之外有选择地考察应聘者其他的方面，作为技能考察的补充方面，作为技能考察的补充技能之外的考察内容行为和态度的考察行为和态度的考察一个人的行为和态度对于其工作方式和工作态度有很大的影响面试者可以通过观察和提问来考察应聘者的行为和态度。在提问时，有意问一些有关应聘者想法和感受的问题，例如，在问过应聘者在过去的工作中最大的成功之后，可以问，”当时您是怎么想的？您认为您成功的主要原因是什么？您认为当时您怎样做还能做得更好？“综合分析能力的考察综合分析能力的考察一个人的综合分析能力可以通过案例分析的方式来考察。在应聘者进行案例分析的时候，可以看出他解决问题的方式以及逻辑分46、析能力应聘者的作品的评估应聘者的作品的评估对于美术创作人员以及研究人员，通过作品可以看出其专业技能资历调查资历调查使用资历调查的目的是为了从第三方了解应聘者过去的业绩和能力（一般是应聘者过去的直接上级或者老师，应聘者在应聘时如果是在职的，为了保密，不能直接向其目前的公司了解其情况），在做资历调查之前，应当先争得应聘者的同意72从招聘管理的效果及成本和招聘选拔方式的准确性及相关性入手，建立系从招聘管理的效果及成本和招聘选拔方式的准确性及相关性入手，建立系统的评估与控制机制，不断提高招聘管理水平统的评估与控制机制，不断提高招聘管理水平招聘管理评估与控制机制招聘管理评估与控制机制 岗位平均空置时间从47、收到应聘者资料至测试至面试至录用各步骤的平均时间选拔方法对应聘者技能或行为特征的测试结果的可信度录取人与申请人数的比例公司的人均招聘成本分析各种招聘媒体的成本分析统计员工的性别比例、学历构成、年龄构成等效率效率选拔方式的准确性选拔方式的准确性 成本成本员工情况统计员工情况统计75整理整理公司高层管理人员（部门总监、总经理及以上职位）招聘流程公司高层管理人员（部门总监、总经理及以上职位）招聘流程*包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容*对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑依据依据提出提出分析分析选择选择审核审核决策决策监督监督实施实施面试人力资源48、部人力资源部董事会其他成员董事会其他成员2名名总裁总裁细化调整岗位说明书中的人员资历要求分析现有人力资源状况，选择候选人获得渠道年度人力资源计划组织试用期考察提出人力资源需求现状分析：公司高层管理职位(可能)空缺提供岗位说明书之外的人员要求*内部选拔(见晋升流程)或初步筛选和面试筛选对所有落选人员给予及时的书面反馈意见*通过未通过体检、办理录用手续，相关资料归档外部招聘通过未通过参与试用期考察安排入职导向培训支持入职导向培训未通过通过细化细化88D.D.职业发展规划职业发展规划89D.1 D.1 职业发展道路设计职业发展道路设计90白马户外媒体员工的职业发展体系包括职业发展策略等白马户外媒体员49、工的职业发展体系包括职业发展策略等4 4个方面个方面职业发展策略晋升流程和工具晋升路径定义晋升标准公司战略和业务需求公司战略和业务需求123491D.1.1 D.1.1 职业发展策略职业发展策略92对白马户外媒体而言，职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高对白马户外媒体而言，职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献员工对公司的贡献白马户外媒体对员白马户外媒体对员工职业发展的期望工职业发展的期望期望成为有价值员工的长期雇主期望员工能不断地为公司的发展作出贡献期望员工能不断提高自身的市场价值员工个人的职业发展时间段员工个人的职业发展阶段扩展在白马扩展在白马的工作阶段的工作阶段50、在白马工作在其他公司工作在其他公司工作良好的职业发展规良好的职业发展规划能管理员工的职划能管理员工的职业发展道路，延长业发展道路，延长有价值员工的工作有价值员工的工作时间段时间段员工的市场价值时间在白马工作在其他公司工作提高员工提高员工的贡献度的贡献度良好的职业发展规良好的职业发展规划能不断激励员工，划能不断激励员工，提高员工的贡献度提高员工的贡献度员工个人贡献在其他公司工作在白马工作 没有职业规划市场价市场价值提高值提高良好的职业发展规良好的职业发展规划能不断提高员工划能不断提高员工在白马工作时的市在白马工作时的市场价值，成为行业场价值，成为行业专家专家在白马工作 有职业规划时间 没有职业规51、划 有职业规划93白马户外媒体员工的职业发展的策略包括以下六个方面白马户外媒体员工的职业发展的策略包括以下六个方面以评价个人核心能力和工作业绩为基础，并综合考虑个人的职业偏好，发展需以评价个人核心能力和工作业绩为基础，并综合考虑个人的职业偏好，发展需要的职业发展规划要的职业发展规划2运用适中的节奏规划员工的职业发展运用适中的节奏规划员工的职业发展3员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发展方式；对不同的员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发展方式；对不同的职位群应采用不同的职业发展方式策略职位群应采用不同的职业发展方式策略4对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略对52、不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略5在职位发生空缺时，优先考虑内部晋升在职位发生空缺时，优先考虑内部晋升6职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才1941职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才职位空缺职位空缺非销售系统职位空缺（部门副经理以上职位）20 xx年年1月至月至4月统计月统计销售系统职位空缺（副总经理以上职位）8人人3人人内部晋升弥补内部晋升弥补1人人3人人外部招聘弥补外部招聘弥补5人人2人人外部招聘员工弥补岗位需求占63%白马户外媒体内部晋升/外部招聘弥补职位空缺的分析描述虽然考虑到业务发展产生53、的职位空缺，但是没有相应的职业发展规划和培训计划培养接班人，以至于大部分高层的空缺职位为外部招聘普遍现象为有空缺的职位没有合适的候选人，但同时业绩高的员工没有晋升的岗位职业发展规划与公司的战略和业务目标的需求相一致，以保证后备人才职业发展规划应当适当超前，并确定各个职位的潜在接班人对业绩高但没有晋升岗位的员工，进行培训以适应轮岗的需要改进952以评价个人核心能力和工作业绩为基础，并综合考虑个人的职业偏好、发以评价个人核心能力和工作业绩为基础，并综合考虑个人的职业偏好、发展需要的职业发展规划展需要的职业发展规划职业态度技能工作业绩职职业业发发展展评评价价+个人职业个人职业发展规划发展规划职业偏好54、职业偏好个人职业发展需要个人职业发展需要962仅考虑工作业绩作为晋升时的唯一依据，很可能作出不适合的晋升决定仅考虑工作业绩作为晋升时的唯一依据，很可能作出不适合的晋升决定举例举例晋升的条件晋升的条件员工的表现员工的表现当技能要求增加管理技能时，若只考虑员工的销售技能，而不考虑管理技能时，往往会出现优秀的销售人员不适合管理职位的要求的情况会出现对公司有损失、个人被淘汰的情况岗位要求岗位要求岗位岗位销售技能销售技能销售技能管理技能管理技能晋升唯一的依据：销售业绩销售业绩好销售业绩好销售业绩好晋升晋升高级销售主任销售经理区域销售经理973运用适中的节奏规划员工的职业发展运用适中的节奏规划员工的职业发55、展职业发展规划中的节奏快节奏快节奏适中的节奏适中的节奏慢节奏慢节奏时间员工个人的职业发展阶段时间员工个人的职业发展阶段时间员工个人的职业发展阶段时间员工个人的职业发展阶段快节奏表现为对于新入职的员工，立即将其提升到最高的岗位，或在时间段内进行快速的多次提升适中的节奏表现为对于新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段慢节奏表现为对于新入职的员工在很长的时间段才将其进行晋升优点缺点较快地赋予员工级别，有助于激励员工的工作积极性员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺乏挑战性而没有工作积极性或离开公司员工在短时间内可能并不具备新的技能，往往会出现员工对新岗位不能胜任的情况能不断56、激励员工的积极性提高岗位的认知价值有充分的时间学习下一个岗位的技能如果缺乏对职业发展的沟通，员工可能对下一个岗位缺乏信心 员工能积累该岗位足够的知识不能有效激励员工员工对其他岗位的知识积累慢983白马户外媒体在规划销售人员的职业发展时，往往过快地把员工提升到白马户外媒体在规划销售人员的职业发展时，往往过快地把员工提升到下一个岗位上下一个岗位上BACKUP高级销售主任高级销售主任销售主任销售主任新入职员工为新入职员工为高级销售主任高级销售主任销售经理销售经理区域销售经理区域销售经理总经理总经理销售经理销售经理南部销售中心销售人员平均在该职位上停留的时间，单位：月区域销售经理区域销售经理副总经理副57、总经理总监总监副总经理副总经理4 11(17)总经理总经理13 晋升为晋升为3 9(12)9(21)在该职位上停留的时间，单位：月993并且存在越级提升的现象并且存在越级提升的现象BACKUP销售主任销售主任00(0)3(3)高级销售主任高级销售主任销售经理销售经理区域销售经理区域销售经理总经理总经理在该职位上停留的时间，单位：月总监总监副总经理副总经理晋升为晋升为越级提升销售主任销售主任04(4)越级提升越级提升现象一越级提升现象一越级提升现象二越级提升现象二1004职业发展既包括晋升也包括工作轮换等其他方式，而且应对不同的职位职业发展既包括晋升也包括工作轮换等其他方式，而且应对不同的职位群58、采用不同的职业发展方式策略群采用不同的职业发展方式策略对不同的职位群采用的职业发展方式策略非销售系统销售系统高层员工中层员工普通员工工作轮换，增加接触面赋予更多的责任特殊任职，负责新项目赋予更多的责任特殊任职，负责新项目晋升工作轮换，增加接触面晋升工作轮换，增加接触面特殊任职，负责新项目晋升工作轮换，增加接触面晋升1014由于业务稳定，由于业务稳定，罗兰罗兰 贝格建议公司贝格建议公司中高层员工的职业发展以晋升为主，中高层员工的职业发展以晋升为主，转变为以岗位轮换为主转变为以岗位轮换为主白马户外媒体中高层员工职业发展分析非销售系统（部门副经理以上职位）晋升岗位轮换晋升岗位轮换人次年份19992059、002001212-332-262-销售系统（销售副总经理以上职位）业务稳定，中高层员工的职业发展以原先晋升为主，转变为以岗位轮换为主销售系统的晋升过去以提升为主，随着公司业务的稳定，应引入工作轮换制度和特殊项目任职BACKUP1024职业发展方式除了晋升以外，还有其他多种方式可以选择职业发展方式除了晋升以外，还有其他多种方式可以选择BACKUP职业发展方式晋升工作轮换赋予更多的责任特殊任职晋升往往表现为职位级别的上升晋升是对员工激励最有效的职业发展方式工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排，是最普遍的职业发展方式能增加员工的接触面，快速学习60、岗位知识往往表现为给予员工更多的管理或业务责任能提高员工的技能水平指参与新的项目或具体的非常规发生的活动能提高对整个项目把握的能力1035对不同年龄阶段的员工应采用不同的职业发展策略对不同年龄阶段的员工应采用不同的职业发展策略典型的职业发展阶段探索阶段尝试阶段确立阶段可能出现的职业中期危机阶段稳定阶段14-25岁25-30岁30-45岁45岁以上年龄职业发展处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换处于确立阶段的人已经定下了明确的职业计划对该阶段的员工，职业发展的重点是给61、予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职处于稳定阶段的人主要精力在于保有职位对该阶段的员工，职业发展方面的空间和激励效果有限；可以考虑福利等其他方式给予激励1046在职位发生空缺时，公司应优先考虑内部晋升在职位发生空缺时，公司应优先考虑内部晋升优先考虑内部晋升优先考虑内部晋升优先考虑外部招聘优先考虑外部招聘优点缺点当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励员工，鼓舞员工的士气在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工对公司的贡献员工为下一个职位作准备时，能提高员工的技能优化人员配置企业文化一致容易导致缺少外部创新的思维可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员引入新的思维和解决问题的方式可以聘用比目前内62、部潜在候选人更佳的员工可以做到尽可能的公平员工长期得不到提升会严重降低员工的积极性和对公司的贡献员工的技能增长缓慢可能导致较高的成本 推荐使用的方式：优先考虑内部晋升白马的状况白马目前处于稳步上升的阶段，非销售系统的高层晋升机会较少销售系统的晋升机会较多，但是由于媒体销售的特殊性和复合性，需要保留内部优秀的员工处于行业中领先的企业，有创新的思维希望企业的文化能够得到传承105D.1.2 D.1.2 晋升标准晋升标准106对员工晋升时必须遵循以下原则对员工晋升时必须遵循以下原则晋升以业务需要为前提晋升以业务需要为前提只有公司确有一个更高级别位置的空缺才会考虑提升某一名员工公司业务的发展是员工个人63、发展的基础逐级晋升逐级晋升员工只能提升到现级别的上一级而不能越级提升员工在现级别上已任职超过最低年限原则三原则三原则二原则二晋升基于职业态度、满足新级别责任和技能要求、业绩表现晋升基于职业态度、满足新级别责任和技能要求、业绩表现职业态度工作积极性强对工作的责任心原则一原则一技能满足员工必须确有能力胜任新级别的工作应把参加相关技能培训作为晋升前提条件业绩表现个人当前业绩表现为前30%过去两年没有为2分以下的记录107员工职业发展是基于对员工业绩、技能和职业态度的评价员工职业发展是基于对员工业绩、技能和职业态度的评价职业态度目前岗位要求的技能工作业绩职职业业发发展展评评价价+业业绩绩表表现现高高低64、个人技能个人技能中中表现尚可者表现尚可者表现尚可者表现尚可者失败者失败者中坚力量中坚力量表现尚可者表现尚可者业绩不佳者业绩不佳者中坚力量中坚力量业绩不佳者业绩不佳者超级明星超级明星低+下一个岗位要求的技能大幅加薪，提供机会并作为晋升的对象保留在原来职位上，但不要阻碍手下优秀员工给予培训的机会继续考察提供针对性强的培训以提高技能，但不要阻碍手下的优秀员工找出原因，提供支持连续两次被评为失败者即予以淘汰继续观察提供第二次机会或转岗使用硬性排名使使用硬性排名使各个分类达到一各个分类达到一定的比例定的比例(按业按业绩高到低排名绩高到低排名)：超级明星中坚力量表现尚可者业绩不佳者失败者(末位淘汰对象）165、0%20%35%30%5%108用技能模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求技能的评价的基用技能模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求技能的评价的基础础基本技能基本技能领导技能 社交技能 解决问题技能 组织技能 创新技能 市场市场/行业技能行业技能媒体行业的市场知识 媒体产品的知识 媒体行业新技术的知识媒体行业的竞争对手知识 媒体行业的政策，法规知识X职位技能要求职位技能要求情况一：技能大致吻合情况一：技能大致吻合情况二：技能偏离大情况二：技能偏离大下一个职位的技能和下一个职位的技能和目前的技能基本吻合目前的技能基本吻合01234技能低技能低技能高技能高候选人的技能下一个职位期望具66、备的技能技能低技能低技能高技能高01234职能技能职能技能XXX-下一个职位的技能和下一个职位的技能和目前的技能差距大目前的技能差距大予以晋升予以晋升不予晋升不予晋升评价标准：评价标准：在所有技能中，如果其中有两项比下一个岗位要求的技能水平低2分以上，或者有三项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑晋升109D.1.3 D.1.3 晋升路径定义晋升路径定义110典型的职业发展途径包括在部门内晋升成为专业领域的领导和先后负责若典型的职业发展途径包括在部门内晋升成为专业领域的领导和先后负责若干部门而成为通才领导两种途径干部门而成为通才领导两种途径典型的职业发展途径高低职职位位层层次次高低职职位位层67、层次次市场资讯部市场资讯部销售部销售部财务部财务部市场资讯部市场资讯部销售部销售部总经理总经理IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII专业领域领导专业领域领导通才领导通才领导IIIIIIII在部门内晋升建立专业技术能力短期拓展工作领域以增加接触面广泛接触3-4个部门从小的业务单元升迁至更大的业务单元大部分的员工的晋升途径为在部门内晋升大部分的员工的晋升途径为在部门内晋升少部分明星员工的晋升途径为先后少部分明星员工的晋升途径为先后负责若干部门而成为通才领导负责若干部门而成为通才领导IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII111在职业发展的纵向方面在职业发展的纵向方面，罗兰罗兰68、 贝格为白马设计了包含贝格为白马设计了包含6 6个层次的专业级个层次的专业级别别专业级别专业级别级别称呼级别称呼6级5级4级3级2级总监经理副经理副总监1级高级专员专员112白马户外媒体的职业发展路径白马户外媒体的职业发展路径专员高级专员副经理经理副总监总监开发开发专员高级专员副经理经理副总监工程工程专员高级专员副经理经理副总监总监运营运营专员高级专员副经理经理副总监总监市场市场专员高级专员副经理经理副总监信息中心信息中心专员高级专员副经理经理副总监IT专员高级专员副经理经理副总监总监财务财务专员高级专员副经理经理副总监行政行政专员高级专员副经理经理副总监销售中心销售中心专员高级专员副经理经理69、副总监销售总部销售总部总监总监专员高级专员副经理经理副总监新媒体新媒体总监开发工程副总运营副总销售副总行政副总总 裁115销售系统人员各级别晋升应考虑设立最短和最长服务年限，以确保员工销售系统人员各级别晋升应考虑设立最短和最长服务年限，以确保员工获得该岗位足够技能，同时又可以保证销售系统的整体业绩获得该岗位足够技能，同时又可以保证销售系统的整体业绩126336(48)24(30)12(15)42(90)30(60)18(33)60(150)42(102)24(57)最快通常最慢高级销售主任高级销售主任销售主任销售主任新入职员工为新入职员工为销售经理销售经理在该职位上停留的时间，单位：月区域销售70、经理区域销售经理副总经理副总经理总经理总经理晋升为晋升为高级销售主任高级销售主任销售经理销售经理区域销售经理区域销售经理总经理总经理总监总监副总经理副总经理96(246)72(174)48(105)120(366)96(270)72(177)36 24 1242(78)30(54)18(30)60(138)42(96)24(54)42 30 1860(102)42(72)24(42)60 422496(234)72(168)48(102)120(354)96(264）72(174)96(198)72(144)48(90)120(318)96(240)72(162)96(156)72(114)471、8(72)120(276)96(210)72(144)96 72 48120(216)96(168）72(120)1209672 116对销售系统的人员设立职业发展的双轨制对销售系统的人员设立职业发展的双轨制销售系统职业发展的双轨制具备管理潜力的销售人员具备管理潜力的销售人员不具备管理潜力的销售人员不具备管理潜力的销售人员销售主任高级销售主任销售经理区域销售经理*销售总部总经理销售总部总监三大销售中心总经理三大销售中心总监区域销售经理三大销售中心副总经理管管理理职职能能上上升升*不给予管理的职能销售任务上升销售任务上升基本工资上升基本工资上升可控预算上升可控预算上升责责任任上上升升中小城市分中72、心总经理中小城市分中心总监126D.2 D.2 明星管理团队培养明星管理团队培养 职业发展的绿色通道职业发展的绿色通道127培养明星管理团队的目标是发现并追踪具有高潜质的人员培养明星管理团队的目标是发现并追踪具有高潜质的人员高潜质的雇员是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人，这些高层职位包括经营部门的管理者、职能领域的指导者（如：中国销售总监）或是首席运营官和首席执行官等高潜质雇员的工作任务主要是根据他们准备替代的那些成功的管理者所走过的职业通道来安排的高潜质雇员的目标对象是某个专业领域取得突出表现的员工明星管理团队的候选人由各部门总监提出，建议由公司最高层管理团队（总裁和人力资源总73、监）组成的委员会，挑选明星管理团队，并对他们进行每年的评估作为职业发展的绿色通道，明星管理人的晋升时间为平均晋升时间的1/2到2/3128对明星管理团队的成员设定进入和退出标准对明星管理团队的成员设定进入和退出标准进入标准进入标准退出标准退出标准一般为二级以上、比例定位为20%(明星管理团队的人数占二级以上员工的20%)左右有意向在公司长期发展业绩表现连续2次在前30%的员工具有高技能并具有开发的潜力适合于公司文化氛围的，并且能自我激励进入明星管理团队后业绩表现连续2次在前30%以外的员工129明星管理团队培养以发现需求为起点，并配以相关的制度确保实施和推广明星管理团队培养以发现需求为起点，并74、配以相关的制度确保实施和推广发现需求发现需求/要求要求制度设计制度设计实施实施/推广推广在人力资源计划的基础上，确定公司对明星管理团队数量和技能方面的需求和要求制定明星管理团队的培养和提升计划确保人员培养、晋升与评估挂钩制定相关的制度确定目标群制定职业规划方案确定各部门在人员培养方面的责任划拨预算确定具体的执行计划评估计划的实施效果明星管理团队培养流程130导师指导、岗位轮换、定制的培训课程是培养明星管理团队的有效方法导师指导、岗位轮换、定制的培训课程是培养明星管理团队的有效方法导师指导导师指导制度制度岗位轮换岗位轮换定制的培定制的培训课程训课程导师指导制度指为每一位具有高潜质的明星管理人员配75、备一位导师导师是企业中富有经验的资深员工，他有培养被指导人的责任和义务导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议岗位轮换是指在公司的几种不同职能领域中为雇员作出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同岗位之间流动的机会设计轮岗制度以帮助高潜质的明星管理人员拓展业务知识，从全局角度了解企业的运作和不同部门之间的交叉点明星管理人员在每个部门的轮岗时间一般为1-2年，一般安排为部门经理的副手为明星管理人员定制的课程包括专业知识的课程和管理领域的培训管理领域的课程最好为国内外知名商学院提供的课程131明星管理团队人员1年以内2年以内更长时间1276、34567接替人个人 职业兴趣晋升准备工作地点考评等级现岗位现级别时间发展目标具体负责人序号强项和需改进之处下一个职位现岗位开始时间现级别开始时间加入公司日期姓名经理职业发展计划表经理职业发展计划表采用采用“经理职业发展计划表经理职业发展计划表”来监测经理人员，特别是明星管理团队人来监测经理人员，特别是明星管理团队人员的职业发展员的职业发展140E.E.薪酬福利管理薪酬福利管理141E.1 E.1 目前薪酬福利系统存在的问题目前薪酬福利系统存在的问题142在内部调查中，我们发现：白马需要加强薪酬政策方面的透明度，并且在内部调查中，我们发现：白马需要加强薪酬政策方面的透明度，并且使业绩考评的结果77、与员工薪酬紧密联系，从而更好地激励员工使业绩考评的结果与员工薪酬紧密联系，从而更好地激励员工目前总体来说，员工对现在的薪酬比较满意以业绩提成为主的薪酬结构有效的激发了销售人员完成销售指标，并且降低了公司的固定薪酬支出白马户外媒体(Clear Media)为香港上市公司，使得将来在公司内部实行期权、员工持股计划成为可能公司有较为充足的资金来完善薪酬体系，从而更好的吸引、保留公司发展所需要的优秀人材目前公司各部门已经或将要建立业绩考评体系，为进一步在公司范围内完善和规范业绩考评体系打下了坚实的基础公司应该进一步加强薪酬、福利政策的透明度，从而更好的提高员工的满意度销售人员（特别是销售主任）的固定工78、资相对较低，从而在一定程度上增加了吸引优秀人材的难度非销售人员的薪酬结构中缺乏真正意义的以业绩为基础的浮动工资，从而使得薪酬的激励作用为能够充分发挥目前公司的业绩考评体系还不完善，有的业绩考评指标在合理性上仍需进一步完善业绩考评的结果尚未能充分体现在员工的薪酬和晋升上优势优势改进改进143从内部看，白马户外媒体公司的基层员工工资偏低，但是中层员工工资从内部看，白马户外媒体公司的基层员工工资偏低，但是中层员工工资偏高偏高目前年薪目前年薪上浮30%目前年薪目前年薪下调30%01020304050607080901000.050.0100.0150.0200.0250.0岗位评估分值岗位评估分值年年79、薪：薪：万万元元资料来源：罗兰贝格分析144从外部看，白马户外媒体公司目前的薪酬曲线与外部市场中外商独资企从外部看，白马户外媒体公司目前的薪酬曲线与外部市场中外商独资企业薪酬的中位数曲线重合，具有一定的竞争力业薪酬的中位数曲线重合，具有一定的竞争力市场上四分位曲线市场中位数曲线市场下四分位曲线白马媒体曲线图例图例白马户外媒体薪酬与市场薪酬的比较资料来源：罗兰贝格分析岗位评估分值岗位评估分值年薪（万元）年薪（万元）0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00100.00050100150200250白马户外媒体工资曲线148E.2 E.2 薪80、酬福利系统改进方案薪酬福利系统改进方案149公司的战略目标和薪酬策略影响着工资的内容公司的战略目标和薪酬策略影响着工资的内容公司的战略目标公司的战略目标公公司司薪薪酬酬策策略略基本工资基本工资奖金奖金长期激励措施长期激励措施福利福利员工角度：从公司得到的总体薪酬员工角度：从公司得到的总体薪酬薪薪酬酬内内容容公司角度：公司的人员成本公司角度：公司的人员成本150罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体采取如下薪酬策略贝格建议白马户外媒体采取如下薪酬策略内部相对公平内部相对公平基于岗位价值确定固定工资总体薪酬在市场上相对具有竞争力总体薪酬在市场上相对具有竞争力对于公司的高层员工采用薪酬领先策略（市场的75P81、)对于公司的其他员工采用薪酬适中策略（市场的50P）1234引进合理的与业绩表现挂钩的浮动薪酬引进合理的与业绩表现挂钩的浮动薪酬对于销售人员采用佣金制度，对于销售部门的管理人员采用与部门目标完成情况挂钩的奖金制度对于非销售部门的人员采用奖金的形式提供国家规定的员工福利提供国家规定的员工福利公司将根据国家的规定为员工缴纳福利金白马户外媒体公白马户外媒体公司的薪酬策略司的薪酬策略151员工薪酬由四部分组成，公司应通过发布总薪酬报告来增强公司吸引力员工薪酬由四部分组成，公司应通过发布总薪酬报告来增强公司吸引力和员工工作积极性和员工工作积极性员工薪酬构成关键因素关键因素基本工资基本工资职位在公司的相对82、价值市场薪酬根据职位价值与市场薪酬确定每个职位的薪酬级别，根据员工的技能确定基本工资浮动薪酬浮动薪酬(奖金奖金)公司盈利情况当前工资水平工作业绩销售额x佣金比例，或者目标奖金x业绩评估得分决定的奖金比例销售佣金业绩奖金超额奖金福利福利政府规定公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利长期激励长期激励员工表现对公司业绩重要程度根据具体方案股票期权计算方法计算方法可选择可选择方案方案总薪酬总薪酬工资领先策略工资适中策略工资滞后策略*备选方案153罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体员工的基本工资根据以下三个方面的因素确贝格建议白马户外媒体员工的基本工资根据以下三个方面的因素确定定使用角色模型对每个83、岗位打分，确定岗位的相对价值，并确定公司的工资级别岗位的市场工资岗位的市场工资根据市场工资确定岗位工资的参照体系员工的技能员工的技能员工的技能决定员工的基本工资在其岗位对应的工资级别中的位置岗位的相对价值岗位的相对价值154“角色模型角色模型”和和“技能模型技能模型”将被用于设计基本薪酬结构将被用于设计基本薪酬结构BACKUP岗位评估岗位评估定义职位评分区间定义职位评分区间设计基本薪酬级等设计基本薪酬级等123岗位描述岗位描述“角色角色”模型模型 （评价标准）（评价标准）基本工资基本工资得分得分工资工资级等级等职位：销售主任职位：销售主任销售目标对销售完成的影响需要管理的客户数目与客户接触的困84、难程度和复杂程度 30102020 职位群分数ABCD40-7070-100100-120120-140职位评分职位评分内部薪酬分析内部薪酬分析外部基准比较外部基准比较1）评价由直接主管决定155使用角色模型进行岗位评估是保证内部薪酬公平的基础使用角色模型进行岗位评估是保证内部薪酬公平的基础BACKUP 举例举例156我们根据每个级别中分值最高和最低的职位的市场薪资分别上浮我们根据每个级别中分值最高和最低的职位的市场薪资分别上浮x%x%和下和下调调x%x%，得到每个白马户外媒体级别的薪资范围，得到每个白马户外媒体级别的薪资范围级别下限级别上限0102030405060050100150200岗85、位评估分值岗位评估分值工工 资资(万元）万元）807090110100BACKUP 举例举例157罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体公司根据岗位评估的分值并参照公司目前的贝格建议白马户外媒体公司根据岗位评估的分值并参照公司目前的行政级别划分六个工资级别并确定每个级别的工资区间行政级别划分六个工资级别并确定每个级别的工资区间工资级别工资级别级别内的人员级别内的人员6级5级4级3级2级公司副总/部门总监/部门总经理/高级专业人士部门经理/部门副经理/专业人士/分公司总经理部门副经理/高级主管/专业人士/分公司副总经理部门总监/部门总经理/部门副总经理/高级专业人士1级主管/初级专业人士初级职员/初级专86、业人士岗位分值岗位分值160-200120-140100-120140-16070-10040-70158对于目前薪资不在薪资级别范围内的岗位，应当逐步将其薪资纳入级别体系对于目前薪资不在薪资级别范围内的岗位，应当逐步将其薪资纳入级别体系中中23原则原则1原则原则 2原则原则 3对于目前薪资高于其所在级别标准的岗位，应当在将来的加薪时降低其加薪幅度或者不予加薪除非目前岗位上的员工不称职，否则不宜降低其工资对于目前薪资低于其所在级别的岗位，应当给予适当加薪，使其薪资适合薪资级别加薪时可以一步到位，也可以分几次进行对于目前薪资处于其所在级别的岗位，建议不予调整1159对于新招聘的员工，其薪资应当根87、据罗兰对于新招聘的员工，其薪资应当根据罗兰 贝格提供的岗位薪资建议范围贝格提供的岗位薪资建议范围制定制定举例举例新员工的薪资制定7万元万元10万元万元13万元万元职位评估分值职位评估分值薪资薪资对于技能水平高于所应聘岗位要求、经验较对于技能水平高于所应聘岗位要求、经验较为丰富的人员，其薪资可以靠近所应聘岗位为丰富的人员，其薪资可以靠近所应聘岗位的薪资级别上限的薪资级别上限对于技能水平接近所应聘岗位要求的人员，其对于技能水平接近所应聘岗位要求的人员，其薪资可以靠近所应聘岗位的薪资级别中间值薪资可以靠近所应聘岗位的薪资级别中间值对于技能水平略低于所应聘岗位要求，但仍然对于技能水平略低于所应聘岗位要88、求，但仍然可以接受的人员，其薪资可以靠近所应聘岗位可以接受的人员，其薪资可以靠近所应聘岗位的薪资级别下限的薪资级别下限某某岗岗位位的的薪薪资资范范围围160罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体公司根据公司业绩、物价指数上涨情况，以贝格建议白马户外媒体公司根据公司业绩、物价指数上涨情况，以及市场薪资涨幅确定年度加薪计划，并根据员工业绩给予加薪及市场薪资涨幅确定年度加薪计划，并根据员工业绩给予加薪公司业绩公司业绩物价指数物价指数市场薪资涨幅市场薪资涨幅公公司司总总体体加加薪薪比比例例公公司司计计划划加加薪薪总总额额公公司司加加薪薪原原则则员工业绩员工业绩员工技能提高员工技能提高员工个员工个人加薪人加薪幅89、度幅度162在考虑员工的加薪时，应当以员工技能提高为前提，以员工业绩水平为在考虑员工的加薪时，应当以员工技能提高为前提，以员工业绩水平为依据依据员工的技能水平是其固定工资水平的重要决定因素，固定工资随着员工由于技能、知识的增加而能够为企业创造更多的价值而应该相应的提高员工薪酬的增加必须充分考虑员工的关键业绩指标完成情况：每半年，员工将进行关键业绩指标的评估，每年底依据每个职位的“技能模型”进行技能水平的评估业绩优异者并且技能达到本职位要求者，同时技能比上次评估有所提高者才可以被考虑人力资源部门制定薪酬加薪比例的原则（根据业绩分档，不同业绩档次的员工加薪幅度不同）部门总监/副总根据人力资源部制定90、的年度部门薪酬总额以及加薪比例原则决定本部门内薪酬增加的员工数量及员工薪酬的增加幅度163在考虑员工的加薪幅度时，应当参考其当前薪资与其岗位的建议工资范在考虑员工的加薪幅度时，应当参考其当前薪资与其岗位的建议工资范围的差距围的差距如果该员工的目前工资高于其岗位的建议工资范围，其加薪幅度应当低于相同业绩的员工的平均加薪水平，或者不加薪如果该员工的目前工资处于其岗位的建议工资范围之内，其加薪幅度应当等于相同业绩的员工的平均加薪水平如果该员工的目前工资低于其岗位的建议工资范围，其加薪幅度应当高于相同业绩的员工的平均加薪水平员工目前工资市场薪酬曲线010203040506070800.050.010091、.0150.0200.0某员工的当前某员工的当前工资工资该员工所在岗该员工所在岗位的建议工资位的建议工资范围范围年薪：万元岗位评估分值164对于得到提升或者调动的员工，公司应当根据其目前薪资与下一个岗位对于得到提升或者调动的员工，公司应当根据其目前薪资与下一个岗位的薪资级别决定是否为其加薪的薪资级别决定是否为其加薪如果员工获得提升，其工资应当从提升之日起调整至新岗位的建议薪资范围的中间值如果员工工作调动，而新岗位的建议薪资范围中间值高于员工现工资，其工资应当从调动之日起调整至新岗位的建议薪资范围的中间值，否则无需调整10.5万元15万元19.5万元职位评估分值职位评估分值薪资薪资7万元13万元92、10万元岗位一岗位一岗位二岗位二165罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体在非销售部门的员工引进与员工业绩挂钩的贝格建议白马户外媒体在非销售部门的员工引进与员工业绩挂钩的浮动薪酬，以激励员工提高业绩浮动薪酬，以激励员工提高业绩基本工资基本工资浮动薪酬浮动薪酬浮动薪酬是公司在基本工资之外为员工提供的现金激励，一般以奖金形式发放浮动薪酬的目的是为了激励员工提高业绩罗兰贝格建议白马户外媒体的浮动薪酬额度范围为：0-30%的员工年薪。公司可以根据年度业绩进行调整具体的浮动薪酬与业绩挂钩的计算方式参见业绩管理部分100%0-30%166在新的制度下，业绩好的员工可以在在新的制度下，业绩好的员工可以在1212个93、月工资之外得到相当于个月工资之外得到相当于30%30%年薪年薪的奖金，而业绩差的员工只能得到的奖金，而业绩差的员工只能得到1212个月的工资个月的工资Fixed原原有有工工资资目前的工资结构目前的工资结构新的工资结构新的工资结构13个月工资个月工资基本工资基本工资变动工资变动工资基本工资基本工资公司为员工提供公司为员工提供12个月个月的基本工资保障的基本工资保障业绩优秀的员工可以得到业绩优秀的员工可以得到相当于相当于30%年薪（按月薪年薪（按月薪的的12倍计算）的奖金，而倍计算）的奖金，而业绩差的员工有可能得不业绩差的员工有可能得不到奖金到奖金167罗兰罗兰 贝格建议白马公司为员工提供国家规定94、的福利贝格建议白马公司为员工提供国家规定的福利基本工资基本工资员工福利员工福利目前国家规定的员工福利各地有所不同但是主要的福利内容包括：医疗保险、失业保险、养老保险、和住房公积金福利的缴费由公司和员工共同承担，具体比例各地不同每个省/城市规定的具体缴费金额有所不同浮动薪酬浮动薪酬168罗兰贝格建议白马公司对于高层管理人员提高额外的福利，以提高他们罗兰贝格建议白马公司对于高层管理人员提高额外的福利，以提高他们对公司的忠诚度对公司的忠诚度培训培训选派高层管理人员到国内外的管理院校参加短期培训公司配车公司配车为副总裁级别的高层管理人员提供专车，为总监级别的高层管理人员提供公务用车住房安排住房安排为高95、层管理人员提供租房或者住房补贴，或者提供购房免息贷款假期假期为高层管理人员提供年度休假，并为家人不在工作地的高层管理人员提供探亲假，公司提供公务舱往返机票额外保险额外保险公司可以选择为高层管理人员提供额外医疗、养老或者人身保险退休福利退休福利对于接近退休年龄的高层管理人员，公司可以提供一次性的退休安置金169对白马户外媒体而言，实行股票期权计划有利于吸引、激励、约束和挽对白马户外媒体而言，实行股票期权计划有利于吸引、激励、约束和挽留有价值的员工留有价值的员工员工成为公司的所有者，让有价值的员工更充分地参与到公司业务和享受公司成功股票期权股票期权激励员工完成企业的长期战略目标，避免管理人员的短视96、行为 保留有价值的员工，并且员工延期得到的股票期权收益有利于企业减少当期的现金支出170股票期权是高管人员薪酬中重要的一部分股票期权是高管人员薪酬中重要的一部分BACKUP职位价值123456职位价值工资12*3456股票期权福利浮动工资基本工资总薪酬171股权激励设计中需要全面考虑激励对象等五方面股权激励设计中需要全面考虑激励对象等五方面激励对象经营管理层明星管理团队期权激励方案期权激励方案1授予数量职位价值加入企业年限工作业绩24行权期限授予时机等待期期权有效期限行权价格股价单位净资产3变更条件离职退休死亡并购5172F.F.业绩管理体系业绩管理体系173F.1 F.1 建立业绩管理体系的97、目的和作用建立业绩管理体系的目的和作用174建立业绩管理体系的最主要目的是有效的管理员工的业绩，从而提高其工建立业绩管理体系的最主要目的是有效的管理员工的业绩，从而提高其工作质量作质量123更有效地在企业内部配置人力资源更有效地在企业内部配置人力资源对员工的工作业绩能够准确地衡量和有效地管理，从而提高其工作质量对员工的工作业绩能够准确地衡量和有效地管理，从而提高其工作质量管理并且引导员工的行为管理并且引导员工的行为5对员工进一步的开发，从而能够更加有效地完成工作对员工进一步的开发，从而能够更加有效地完成工作4对员工提供足够的激励，从而保留关键人材对员工提供足够的激励，从而保留关键人材提高企业整98、体的运作效率和业绩提高企业整体的运作效率和业绩6业绩管理体系的目的175完善有效的业绩管理能够为管理层提供人事决策、员工培训、职业发展的完善有效的业绩管理能够为管理层提供人事决策、员工培训、职业发展的依据，并且能够发现企业在组织和管理上存在的主要问题依据，并且能够发现企业在组织和管理上存在的主要问题业绩管理的作用业绩管理的作用1人事决策人事决策作为一般人事决策,例如升迁、奖酬等的重要参考因素2员工培训员工培训确认员工所需的技能培训4组织问题诊断组织问题诊断恰当区分业绩层次的结果帮助显现企业在组织和管理上的主要问题3员工发展员工发展考核结果向员工进行反馈，从而明确员工需要进一步提高、改进的方向与99、员工共同制定业绩改进方案177F.2 F.2 白马户外媒体的员工业绩管理体系白马户外媒体的员工业绩管理体系178有效的业绩管理体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则，并有效的业绩管理体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则，并且在流程的每个步骤都有相应的重点且在流程的每个步骤都有相应的重点业绩管理涉及的范围业绩管理的主要目的业绩评估的内容和指标业绩管理的实施方式业绩评估结果的应用工作计划和考核指工作计划和考核指标制定标制定业绩管理实施业绩管理实施根据公司整体经营计划，各部门和个人层层分解公司计划工作计划经被考核人与其上司沟通后确认，作为业绩评估的依据确定个人业绩评估内容、指标公司以员100、工发展计划考核为主并结合其他考核方法进行考核对员工实行月度、季度考核或年度考核赋予直接经理考核权业绩管理的反馈业绩管理的反馈业绩管理结果应用业绩管理结果应用由被考核人的直接上司与其面对面沟通反馈，充分肯定成绩，明确指出不足和今后努力方向，并共同制定改进计划业绩评估的结果与薪酬挂钩业绩评估与人员配置、人员发展相结合公司战略目标公司战略目标业绩管理的流程业绩管理的流程业绩管理原则业绩管理原则179在建立白马户外媒体的业绩管理体系时我们遵循了以下原则在建立白马户外媒体的业绩管理体系时我们遵循了以下原则1白马户外媒体业绩管理体系建立的原则业绩管理范围业绩管理范围2业绩管理的目的业绩管理的目的4业绩管理101、的实施方式业绩管理的实施方式5业绩评估结果的应用业绩评估结果的应用白马户外媒体所有正式员工业绩评估更加重视员工未来业绩的提高和发展最大程度地降低个人主观性，能够做到公平、公正操作方式简单，便于掌握严格执行考核结果，考核结果直接与员工的薪酬、晋升、培训相联系3业绩评估的内容和指标业绩评估的内容和指标全面、客观地评估员工评估内容包括关键业绩指标完成情况，个人动机、工作态度，和技能水平180在建立此体系时，我们充分考虑了白马户外媒体目前在业绩管理中存在的主在建立此体系时，我们充分考虑了白马户外媒体目前在业绩管理中存在的主要问题和员工对建立业绩管理要问题和员工对建立业绩管理体系的建议体系的建议非销售人102、员的薪酬结构中缺乏真正意义的以业绩为基础的浮动工资，从而使得薪酬的激励作用为能够充分发挥目前公司的业绩考评体系还不完善，已有的业绩考评指标在合理性上仍需进一步完善业绩考评的结果尚未能充分体现在员工的薪酬和晋升上目前业绩管理中存在的主要问题目前业绩管理中存在的主要问题员工对建立业绩管理体系的建议员工对建立业绩管理体系的建议业绩考评应该符合白马户外媒体的业务发展特点业绩考评体系应该充分考虑白马户外媒体的现状，不要过于复杂，便于掌握业绩考评结果应该与薪酬、晋升相联系BACK-UP181白马户外媒体员工个人的评估结合了业绩，职业态度和个人技能等多方白马户外媒体员工个人的评估结合了业绩，职业态度和个人技103、能等多方面表现面表现关键业绩指标完成情况关键业绩指标完成情况依据每个职位的职位说明确定的3-5个定量或定性的关键业绩指标，是业绩评估的基础职业态度职业态度员工在工作过程中的行为，态度和取得工作成果的方式 主要包括：工作态度责任感总体评估总体评估员工个人业绩完成情况和发展潜力员工所具备的与工作相关的各种技能水平主要包括：-基本技能 -市场/行业知识 -职能技能 个人技能个人技能132183员工的个人关键业绩指标的确定以职位完成的工作为基础，并且要充分考员工的个人关键业绩指标的确定以职位完成的工作为基础，并且要充分考虑企业发展战略的要求虑企业发展战略的要求职责体现职责体现:根据各个职位的职位说明和104、要求完成的工作，选择3-5个最为重要的业绩评估内容 可控制性可控制性:被评估者有能力在合理的时间范围内影响指标,并导致业绩的改进尽可能量化尽可能量化:可以量化的指标尽可能量化可获得性可获得性:对于定量指标而言,业绩结果应可被及时准确地获得灵活性：灵活性：这些评估指标应该根据白马户外媒体随着业务发展重点和发展阶段的不同而对战略目标进 行调整时作相应的调整 个人关键业绩指标制定的要点1184较难发展和衡量决定了员工的行为方式决定了员工的行为结果帮助管理者提高了对于员工行为 和结果的预见性知识知识经验经验技能技能态度态度行为行为动机动机行为、动机等职业态度因素对员工业绩有直接的影响行为、动机等职业态105、度因素对员工业绩有直接的影响较容易发展和衡量是员工业绩的基础2185罗兰罗兰 贝格建议员工的职业态度评估包括工作态度和责任感两个方面贝格建议员工的职业态度评估包括工作态度和责任感两个方面是否一贯认真完成本职工作是否一贯对工作保持很高的积极性是否一贯对工作具有主动精神是否一贯能够维护公司的利益是否一贯对工作保持较强的责任心工作态度工作态度责任感责任感职业态度职业态度2186使用使用“技能模型技能模型”，可以为每一个员工的技能水平进行清晰的评估，可以为每一个员工的技能水平进行清晰的评估举例：白马户外媒体销售主任的“技能评估”各种媒体行业相关的政策和法规行业行业/市场知识市场知识职能技能职能技能员工106、目前具备的技能职位要求应该具备的技能谈判技能领导技能社交技能解决问题技能组织技能创新技能各种媒体产品的知识和发展趋势户外媒体市场竞争状况各种媒体的新技术各种媒体的行业状况，发展趋势演讲技能提案技能了解客户行业技能基本技能基本技能3187员工业绩管理工具（员工业绩管理工具（1 1）注1）：0分、4分必须说明原因4分：个个人人信信息息关关键键业业绩绩指指标标员工姓名：职位：评估内容评估内容 权重权重 评估标准与打分（请在相应分数前打评估标准与打分（请在相应分数前打“”）说明说明1）210分：1分：2分：3分：4分：0分：1分：2分：3分：到此职位时间：所属部门：白马户外媒体员工关键业绩评估评分表总107、分总分188业绩评估的标准都有相应的具体、清晰的定义，使得评估结果更加清晰业绩评估的标准都有相应的具体、清晰的定义，使得评估结果更加清晰业绩评估标准确定的原则业绩评估标准确定的原则评估的标准尽量是量化的，可以清晰衡量的评估的标准是部门总监/经理与员工达成共识的评估的标准根据白马户外媒体的业务发展重点和发展阶段不同而相应调整业绩评估的标准业绩评估的标准0分：较大幅度未达到指标要求1分：未达到指标要求2分：达到基本要求3分：超过指标要求4分：较大幅度超过指标要求对于每个分值都要求有明确的具体定义，从而避免过于模糊BACK-UP189员工业绩管理工具（员工业绩管理工具（2 2）注1）：0分、4分必须108、说明原因白马户外媒体员工职业态度评估评分表职职业业态态度度总分总分总体评价总体评价被评估人签字：被评估人签字：评估人签字：评估人签字：评估日期：评估日期：年年 月月 日日 评估内容评估内容 权重权重 评估标准与打分（请在相应分数前打评估标准与打分（请在相应分数前打“”）说明说明1）210分：1分：2分：3分：4分：50%工作态度工作态度50%责任感责任感0分：1分：2分：3分：4分：190白马户外媒体员工职业态度评估指标描述白马户外媒体员工职业态度评估指标描述职业态度指标职业态度指标120分：分：对待工作一贯缺乏应有的负责态度，并给本人或其它人的工作造成严重负面影响1分：分：对待工作一贯缺乏应109、有的负责态度，并给本人或其它人的工作造成一定的负面影响2分：分：对待本职工作认真负责3分：分：对待本职工作一贯认真负责，并且对待非本职工作也能够有较强的责任心4分：分：对待本职工作一贯认真负责，并且对待非本职工作也能够有较强的责任心，能够给其它员工起 到表率作用指标打分的详细描述指标打分的详细描述BACK-UP工作态度工作态度0分：分：对待工作一贯草率，或一贯被动，并给本人或其它人的工作造成严重负面影响1分：分：对待工作比较草率，或比较被动，并给本人或其它人的工作造成一定的负面影响2分：分：能够认真对待工作，并且对待工作能够保持较高积极性3分：分：能够一贯认真对待工作，并且对待工作能够一贯保持110、较高积极性4分：分：能够一贯认真对待工作，并且对待工作能够一贯保持较高积极性，能够给其它员工起到表率作 用责任感责任感191员工业绩管理工具（员工业绩管理工具（3 3）基本技能基本技能-领导技能领导技能-社交技能社交技能-解决问题技能解决问题技能-组织技能组织技能-创新技能创新技能解释（主要活动）解释（主要活动）-成功与人交往、合作的能力-计划、执行和控制的能力-提出清晰的愿景，并且制定和执行决策的技能-对于户外媒体和其它主要媒体行业的市场现状和发展趋势的了解和掌握行业行业/市场知识市场知识-媒体行业的市场知识媒体行业的市场知识-媒体产品的知识媒体产品的知识评分评分-实现目标、完成任务，以及制111、定问题解决方案的技能-发现新颖独特的解决方案，或者推陈出新的能力-对各种媒体产品特点的专有知识12340白马户外媒体员工技能评估评分表-媒体行业新技术的知识媒体行业新技术的知识-对媒体行业采用新的技术、创新的营销手段等的专有知识192员工业绩管理工具（员工业绩管理工具（3 3）-对于影响行业发展的重大政策和法规的了解和掌握-对于户外媒体主要竞争对手和他们的竞争手段，优劣势的了解和掌握 行业行业/市场知识市场知识-媒体行业竞争对手的知识媒体行业竞争对手的知识职能技能职能技能白马户外媒体员工技能评估评分表12340-媒体行业的政策、媒体行业的政策、-法规知识法规知识 解释（主要活动）解释（主要活动112、）评分评分总分总分被评估人签字：被评估人签字：评估人签字：评估人签字：评估日期：评估日期：年年 月月 日日193对技能评估的标准制定了具体、清晰的定义，使得评估结果更加清晰对技能评估的标准制定了具体、清晰的定义，使得评估结果更加清晰技能评估的标准定义0分：在此职位上的员工尚不具备此项技能1分：需要支持、指导和培训2分：员工能够在其负责的范围内独立地工作3分：能够指导他人工作或为他人提供支持4分：在该技能领域是公认的专家，拥有特殊的技能，能够有效的指导他人工作，并领导创新BACK-UP194罗兰罗兰 贝格建议白马户外媒体首先采用垂直上对下的业绩评估方式，从而贝格建议白马户外媒体首先采用垂直上对下113、的业绩评估方式，从而便于员工尽快的熟悉和掌握便于员工尽快的熟悉和掌握垂直上对下垂直上对下业绩评估方业绩评估方式式主管依据已制定并达共识的业绩评估内容和标准对所直接领导的职员进行评估+操作相对简单，方便+易于掌握+所需投入的人力、时间等较少-评估结果相对简单-有可能有不全面、不公平现象360 业绩评业绩评估方式估方式依据已制定好的业绩评估内容、标准，由员工本人、上级主管领导、同事、下级（有时包括客户）分别进行评估，将不同评价结果综合+评估内容相对全面+能够对员工有较全面、充分、公平的评估-操作复杂-要投入大量人力、时间-各方面参与评估的人员都需熟悉并掌握评估方法具体描述具体描述优、缺点优、缺点与114、白马现状的适合性与白马现状的适合性罗兰罗兰贝格建议贝格建议罗兰贝格建议采用的业绩评估方式12适合程度高适合程度低X195依据职位的工作特点，白马户外媒体不同类型职员的业绩评估周期和执依据职位的工作特点，白马户外媒体不同类型职员的业绩评估周期和执行时间不同行时间不同白马户外媒体员工业绩评估周期、执行时间高层管理人员中层管理人员业务人员事务性职员包括职位包括职位业绩评估周期业绩评估周期业绩评估执行时间业绩评估执行时间各部门总监/公司副总部门经理部门副经理销售人员行政职员、销售支持营运职员、市场职员IT职员、资讯职员财务部职员、工程职员开发人员年度业绩评估半年度业绩评估月度业绩评估半年度业绩评估次年115、一月份的前两周每年七月份、次年一月份的前两周次月的第一周每年七月份、次年一月份的前两周196业绩管理的结果将与员工的薪酬和职位晋升紧密联系起来，从而真正起到业绩管理的结果将与员工的薪酬和职位晋升紧密联系起来，从而真正起到对员工的激励作用对员工的激励作用浮动工资薪酬增加职位晋升2目标完成情况31技能评估职业态度考虑因素197员工的浮动工资将以关键业绩指标完成情况为依据员工的浮动工资将以关键业绩指标完成情况为依据1执行原则执行原则执行方法执行方法浮动工资的作用是为了更好的激励员工取得优异的业绩浮动工资的作用是为了更好的激励员工取得优异的业绩浮动工资的数额完全取决于员工的业绩完成水平，而不是以职位或116、员工完成工作的数量为基础浮动工资的数额完全取决于员工的业绩完成水平，而不是以职位或员工完成工作的数量为基础员工的业绩通过其关键业绩指标完成状况来衡量员工的业绩通过其关键业绩指标完成状况来衡量浮动工资的数额以员工关键业绩指标评估评分为基础，根据最终排序结果确定浮动工资的数额以员工关键业绩指标评估评分为基础，根据最终排序结果确定员工的浮动工资可依据公司业绩进行相应调整员工的浮动工资可依据公司业绩进行相应调整销售人员的浮动工资仍然实行提成方案销售人员的浮动工资仍然实行提成方案浮动工资年底发放，综合员工全年的业绩评估结果浮动工资年底发放，综合员工全年的业绩评估结果198根据员工业绩评估总分对员工进行排117、序，确定相应的浮动工资根据员工业绩评估总分对员工进行排序，确定相应的浮动工资1白马户外媒体员工业绩评估排序执行原则依照以达成共识的每个关键业绩指标对员工的相应工作完成质量进行客观公正的评估依照以达成共识的每个关键业绩指标对员工的相应工作完成质量进行客观公正的评估根据每个关键业绩指标的得分以及指标相应的权重，计算出员工的总分根据每个关键业绩指标的得分以及指标相应的权重，计算出员工的总分每年年底依据员工年度评估总分进行排名，参与排名的对象应在属于同一级别的员工内进行，参与排名的员每年年底依据员工年度评估总分进行排名，参与排名的对象应在属于同一级别的员工内进行，参与排名的员工应该多于工应该多于20人118、人有五个排名等级，以下是各个等级占员工总人数的比例：有五个排名等级，以下是各个等级占员工总人数的比例：-业绩优异者 参与排名员工总数的10%浮动工资为基本工资的30%-业绩良好者 参与排名员工总数的20%浮动工资为基本工资的24%-业绩达标者 参与排名员工总数的35%浮动工资为基本工资的12%-业绩较差者 参与排名员工总数的30%浮动工资为基本工资的6%-业绩极差者 参与排名员工总数的5%无浮动工资直接上级要为员工排名结果进行保密直接上级要为员工排名结果进行保密员工认为排名不公平，可以向人力资源部申诉员工认为排名不公平，可以向人力资源部申诉新员工在加入公司不满新员工在加入公司不满12个月可不参119、加排名；个月可不参加排名；12个月内将从公司退休的员工也不参加排名个月内将从公司退休的员工也不参加排名操作原则操作原则199对同一工资级别的员工进行排序处于6级的员工由于人数少，将不进行排序原则上每组应有20-30名员工参与排名如果某一工资级别中的员工总数超过30名，建议按业务和行政两块将员工分组进行排名排名将由每一级别的上级经理共同参与决定1(业务)2(行政)4(行政)3(业务)5(业务)6(行政)7891011121314161715186级级5级级4级级3级级2级级1级级分组方案举例分组方案举例1员工排名将在同一工资级别的员工中进行员工排名将在同一工资级别的员工中进行200罗兰罗兰 贝格120、建议在年初确定高层管理人员的浮动工资比例，不参与排名，贝格建议在年初确定高层管理人员的浮动工资比例，不参与排名，个人实际浮动工资依据业绩评估结果和企业目标完成情况计算个人实际浮动工资依据业绩评估结果和企业目标完成情况计算高层管理人员浮动工资计算公式年度浮动年度浮动工资数额工资数额员工年度员工年度基本工资额基本工资额浮动工资比率浮动工资比率30%业绩评估结果业绩评估结果=XXX企业年度企业年度目标完成系数目标完成系数1201企业目标完成系数的确定企业目标完成系数的确定目标目标目标目标1：营业收入：营业收入目标目标2：市场占有率：市场占有率目标目标3：上画率：上画率权重权重1目标计划目标计划2目标121、实际完成目标实际完成3实际完成实际完成/计划计划4目标完成系数目标完成系数532/41总计：总计：（）（）1BACK-UP40%30%30%2 亿亿25%80%1.5 亿亿30%60%0.751.675%0.30.50.211.01举例：企业目标完成系数的计算202员工的薪酬增加将以关键业绩指标完成情况和技能水平为依据员工的薪酬增加将以关键业绩指标完成情况和技能水平为依据2执行原则执行原则执行方法执行方法员工的技能水平是其固定工资水平的重要决定因素员工的技能水平是其固定工资水平的重要决定因素固定工资随着员工由于技能、知识的增加而能够为企业创造更多的价值而应该相应的提高固定工资随着员工由于技能、122、知识的增加而能够为企业创造更多的价值而应该相应的提高员工薪酬的增加必须充分考虑员工的关键业绩指标完成情况员工薪酬的增加必须充分考虑员工的关键业绩指标完成情况每半年，员工将进行关键业绩指标的评估每半年，员工将进行关键业绩指标的评估每年底依据每个职位的每年底依据每个职位的“技能模型技能模型”进行技能水平的评估进行技能水平的评估业绩优异者并且技能达到或超过本职位要求者才可以被考虑业绩优异者并且技能达到或超过本职位要求者才可以被考虑部门总监部门总监/副总根据人力资源部制定的年度部门薪酬总额决定本部门内薪酬增加的员工数量及副总根据人力资源部制定的年度部门薪酬总额决定本部门内薪酬增加的员工数量及 员工薪酬123、的增加幅度员工薪酬的增加幅度203员工的职位晋升将综合考虑关键业绩指标完成情况、技能水平和职业态度员工的职位晋升将综合考虑关键业绩指标完成情况、技能水平和职业态度3执行原则执行原则执行方法执行方法提升的员工必须提升的员工必须“德、才德、才”兼备兼备员工职位的晋升必须考虑其是否具备完成新职位工作所需要的各种技能员工职位的晋升必须考虑其是否具备完成新职位工作所需要的各种技能每年底，部门总监每年底，部门总监/副总将依据员工的技能水平评估结果、职业态度评估结果和关键业绩指标的副总将依据员工的技能水平评估结果、职业态度评估结果和关键业绩指标的 评估结果提议职位晋升的员工名单评估结果提议职位晋升的员工名单124、具体流程见晋升管理流程具体流程见晋升管理流程204做为业绩管理的重要组成部分，业绩评估结果的沟通可以帮助员工明确做为业绩管理的重要组成部分，业绩评估结果的沟通可以帮助员工明确未来改进计划未来改进计划提高业绩评估沟通效果的要点提高业绩评估沟通效果的要点评估者应该就被评估者的业绩与其进行经常性的讨论、反馈评估者应该鼓励被评估者积极参与业绩反馈过程评估者应该通过赞扬肯定被评估者的有效业绩应该把重点放在解决问题上制定具体的业绩改善目标，并且确定检查改善进度的时间表业绩评估沟通的内容业绩评估沟通的内容评估者就业绩评估结果与被评估者进行讨论，从而得出客观公平的结果作为有效的培训方法之一，帮助被评估者发现自125、身的问题，被评估者与评估者交流相应的个人改进计划与被评估者共同确定具体的未来发展计划205为了更好地实施业绩管理，罗兰为了更好地实施业绩管理，罗兰 贝格建议白马户外媒体成立业绩评估委贝格建议白马户外媒体成立业绩评估委员会员会业绩评估委员会的人员组成业绩评估委员会的人员组成白马户外媒体的CEO各部门/事业部总监/副总人力资源总监业绩评估委员会的主要工作内容业绩评估委员会的主要工作内容对评估结果进行复核制定员工的培训计划、薪酬和职位升降计划决定“明星计划”入选名单根据具体情况，在必要情况下对考评内容、标准、各标准的权重和程序进行修正针对在考核中暴露上来的企业管理问题给出明确的分析和提出解决方案20126、8中层管理人员业绩管理流程（中层管理人员业绩管理流程（1 1）公司总裁公司总裁 部门总监部门总监 部门经理部门经理 人力资源部人力资源部 被评估者被评估者提供评估所需资料信息协助提供相关资料信息对被评估者实行评估参与就评估结果与被评估者讨论、反馈，制定改进计划参与提出薪酬、职位变更建议备案备案汇总、整理相关文件审核、批准依据执行决策汇总反馈提出复核否通过通过复核、签发文件212G.G.员工培训体系员工培训体系213G.1 G.1 建立员工培训体系的目的和作用建立员工培训体系的目的和作用214员工培训向员工传授有效完成工作所需的知识和技能，并且培养员工对企员工培训向员工传授有效完成工作所需的知识127、和技能，并且培养员工对企业的认同业的认同员工培训的目的123向员工传授完成工作所必需的知识和技能向员工传授完成工作所必需的知识和技能强化员工对公司价值观、企业文化的认同，强化员工的敬业精神强化员工对公司价值观、企业文化的认同，强化员工的敬业精神向员工传授其它更加广泛的知识和技能，例如解决问题的技能，沟通技能向员工传授其它更加广泛的知识和技能，例如解决问题的技能，沟通技能215系统的员工培训可以提高员工的工作能力，知识水平和潜能的发挥，进而系统的员工培训可以提高员工的工作能力，知识水平和潜能的发挥，进而促进员工现在和将来的工作业绩的提高促进员工现在和将来的工作业绩的提高员工培训的作用员工培训的作128、用1系统的员工培训可以提高员工的素质，从而提高白马户外媒体对外界环境变化的适应性和应变能力，并为白马户外媒体新的发展创造必要的条件2系统有针对性的培训，可以提高员工的技能水平，适应工作的需求，更好的提升业绩水平，进而使得白马整体的运作效率得以提高4系统的培训开发可以做为一种有效的激励手段，增强员工对白马的满意度、忠诚度，进而提高和增强员工的认同感和归属感3系统有针对性的培训开发，可以促使员工发挥自己的潜能，能够掌握更高职位所需的各种技能，进而为白马内部培养优秀的人材提供了保证提高员工技能提高员工技能提高员工素质提高员工素质更好的激励员工更好的激励员工开发员工潜能开发员工潜能216G.2 G.2129、 白马户外媒体的员工培训体系白马户外媒体的员工培训体系217白马户外媒体的发展战略，人力资源战略决定了员工培训的策略白马户外媒体的发展战略，人力资源战略决定了员工培训的策略白马户外媒体的发展战略白马户外媒体的发展战略将快速向全国其它市场扩展，提高整体的市场占有率实施差别化战略，能够向客户提供优质、高附加值服务为核心竞争力 在公司内部建立完善的培训体系，对员工 提供系统的、有针对性的培训，从而为实现 公司的战略目标提供人力资源的支持 员工的培训应该侧重在于职位技能的培训白马户外媒体的人力资源战略白马户外媒体的人力资源战略在保留核心团队的基础上，重点招收优秀的应届大学毕业生，做为后备力量内部提升将130、是白马户外媒体选择管理人员的基本策略白马户外媒体的员工培训策略白马户外媒体的员工培训策略218有效的员工培训体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则，并有效的员工培训体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则，并且在流程的每个步骤都有相应的重点且在流程的每个步骤都有相应的重点所有的培训都要与个人业绩和公司业绩提高紧密相联公司的培训要适应市场变化和公司战略调整而造成的技能需求员工的个人业绩表现评估和他们在培训中的表现评估无关所有培训课程的设置都要围绕员工成功所需技能公司战略目标公司战略目标员工培训的流程员工培训的流程员工培训原则员工培训原则培训需求的分析培训需求的分析确定确定培训目标的确定131、培训目标的确定根据员工技能分析和企业发展战略的需求确定员工需要进行的培训逐一确定员工经过培训后预期应该达到的显著的和可量度的工作业绩培训效果评估培训效果评估培训实施培训实施由受训者就培训课程，培训方式，培训讲师进行评估对受训者接受培训前后的工作业绩进行比较，对培训效益进行评估选择培训课程、培训方式、培训技术按照培训计划实施培训工作219通过对职位要求的分析和员工个人技能水平的评估可以帮助企业确定员工通过对职位要求的分析和员工个人技能水平的评估可以帮助企业确定员工的培训需求的培训需求白马户外媒体员工培训需求分析模型岗位岗位职位职位说明说明技能的差距分析技能的差距分析员工个人培训计划员工个人培训计132、划评估评估直接直接领导领导培训培训需求需求培训培训反反馈馈220使用使用“技能模型技能模型”可以帮助白马的管理层清晰的明确公司员工总体的培训可以帮助白马的管理层清晰的明确公司员工总体的培训内容内容职能技能职能技能基本技能基本技能市场市场/行业知识行业知识白马户外媒体员工总体的培训内容白马户外媒体员工总体的培训内容白马户外媒体职位的“技能模型”针对白马户外媒体所有职位要求制定了相应的“技能模型”“技能模型”包括了每个职位所需的基本技能，市场/行业知识需求和职能技能根据不同职位的技能要求，公司可以制定培训课程221对对员员工的技能差距分析，可以帮助白马的管理层确定工的技能差距分析，可以帮助白马的管133、理层确定每个员每个员工的培训需求工的培训需求白马户外媒体白马户外媒体员工员工的培训内容的培训内容白马户外媒体员工的“技能模型”分析结果部门总监/部门经理对本部门的员工依照“技能模型”中确定的所有技能进行持续的评估，每年年底进行总体评估评估中，将明确员工在每个技能方面存在的差距，并以此为依据确立该员工培训需求将所有员工的技能差距分析结果汇总、统计，明确公司员工培训的总体需求依据员工培训的总体需求，公司可以制定相应的培训计划行业行业/市场知识市场知识职能技能职能技能基本技能基本技能员工目前具备的技能职位要求应该具备的技能222白马户外媒体应该针对不同类型的员工制定明确的培训目标，使得培训更白马户外134、媒体应该针对不同类型的员工制定明确的培训目标，使得培训更加具有针对性加具有针对性白马户外媒体员工培训目标的确定高级管理人员培训的目标是提高受训者的领导能力有潜在管理才能，并且是公司重点培养的员工，培训的目标应该是提高受训者的管理和团队建设能力普通员工培训的目标是提高受训者日常解决问题能力员工在接受培训前，必须由本人和直接主管确定其参加培训应该达到的最终目标目标应该是具体，可度量的，能够详细说明圆满完成培训后，受训者能够做到的事情培训结束后，直接主管应该在日常工作中，对受训者进行持续的评估，从而确定培训目标是否达到人力资源部培训主管应该向受训者和其直接主管了解培训目标的达成情况223同时公司应针135、对不同的受训群体的特别需求来制定有针对性的培训内容同时公司应针对不同的受训群体的特别需求来制定有针对性的培训内容高级管理人员高级管理人员中层管理人员中层管理人员普通员工普通员工培训内容培训内容企业价值战略计划领导风格职业计划自我管理协调沟通专业技能沟通解决问题能力目标任务管理员工激励冲突管理竞争战略的管理战略实施方法高级管理技巧财务预算、控制 与成本控制谈判技巧时间管理团队建设团队管理项目管理224相对现状而言，销售人员的培训内容应该更加全面系统相对现状而言，销售人员的培训内容应该更加全面系统销售总监销售总监/区区域销售经理域销售经理销售经理销售经理/高高级销售主任级销售主任销售主任销售主任培136、训内容培训内容演讲技巧谈判技巧财务预算、控制 与成本控制高级销售技巧演讲技巧谈判技巧销售过程了解客户的行为演讲技巧 目标任务管理销售人员管理销售管理高级销售技巧高级管理技巧销售战略的制定和管理关键客户管理团队管理时间管理客户管理谈判技巧关键客户管理产品知识竞争对手知识225对于进入明星培养计划的员工，公司应该考虑对其进行更加全面、系统的对于进入明星培养计划的员工，公司应该考虑对其进行更加全面、系统的培训，为他们未来承担管理责任准备条件培训，为他们未来承担管理责任准备条件对于进入明星培养计划的员工，公司可考虑实行岗位轮换制度，并通过有意识的赋予其更多的责任而提高其综合技能对于进入明星培养计划的员137、工，公司可考虑实行导师制，导师原则上从高于员工两级的管理者中选择，特别情况下可以是员工的直接上级；导师负责指导员工的职业发展对于进入明星培养计划的员工，公司制定特殊的“公司外培训”计划：如可以根据其所需提高的技能参加国内外短期MBA培训项目。这些培训必须由员工向公司申请，并经直接主管和人力资源部批准，公司为其支付学费，和因参加学习、培训而脱岗期间的基本工资；员工在学业、培训完成后，需在公司工作满三年。如果工作一年离开公司，员工向公司返还50%的学费，如果工作两年离开公司，员工向公司返还30%的学费，如果工作三年离开公司，员工不需向公司返还学费226对于新入职员工，除专业技能培训外，还应加强企业138、文化和公司制度的培对于新入职员工，除专业技能培训外，还应加强企业文化和公司制度的培训，使其能够尽快融入公司训，使其能够尽快融入公司企业文化培训公司制度培训新入职员新入职员工培训工培训培训内容：培训内容：培训实施者：培训实施者：白马户外媒体的公司历史白马户外媒体的企业目标白马户外媒体的价值观白马户外媒体的CEO或公司高层管理者培训内容：培训内容：培训实施者：培训实施者：白马户外媒体的组织架构白马户外媒体的公司政策、制度白马户外媒体的员工福利入职员工所在部门介绍白马户外媒体的人力资源部经理入职员工所在部门的负责人227白马户外媒体应该充分利用公司内部的各种培训资源白马户外媒体应该充分利用公司内部的139、各种培训资源内部资源内部资源公司可以要求在某方面有突出成绩或专长的员工对其他员工进行相关领域的讲座公司可以定期组织部门之间的交流，将各自的成功经验进行分享公司可以考虑利用各种合作伙伴的培训资源外部资源外部资源针对非职能技能的培训，例如沟通，演讲，等考虑使用外部培训机构在选择外部培训机构时应该关注在所需领域的实际培训经验和课程设置与白马户外媒体的符合性232对培训效果的评价和反馈是保证培训有效性的重要因素对培训效果的评价和反馈是保证培训有效性的重要因素接受培训的员工接受培训的员工接受培训员工的直接经理和人力资源部接受培训员工的直接经理和人力资源部对培训效果对培训效果进行评估进行评估在每次培训结束140、后，接受培训的员工填 写培训课程评估表，对参加的培训课程 和实施培训的讲师进行评估培训课程评估表由人力资源部负责收集 整理，并进行结果统计分析评估的统计和分析结果将用做进行培训 课程调整的依据接受培训员工的直接经理将对被培训员工的工作行为、工作技能和相关知识进行评估，从而评估培训的效果人力资源部培训主管应该定期与被培训员工的直接经理进行沟通，了解被培训员 工在接受培训后的工作质量，工作效率 等方面的改进情况人力资源部培训主管应该定期与部门总 监，经理进行沟通，就针对该部门的特 殊培训课程的设置和效果争求意见和建议241H.H.员工关系管理员工关系管理242员工员工满意满意度调度调查查员工员工沟141、通沟通机制机制员工满意度调查机制员工满意度调查机制调查方式调查频度和范围调查结果分析调查结果反馈员工沟通机制员工沟通机制沟通渠道沟通方式员工关系管理主要包括员工满意度调查和员工沟通机制员工关系管理主要包括员工满意度调查和员工沟通机制243员工满意度调查是公司进行员工关系管理非常有效的工具，可以通过此调员工满意度调查是公司进行员工关系管理非常有效的工具，可以通过此调查及时发现公司内部潜在问题查及时发现公司内部潜在问题员工满意度员工满意度调查调查员工对人力资源员工对人力资源管理的满意程度管理的满意程度员工对工作本身员工对工作本身的满意程度的满意程度员工对其直接主员工对其直接主管的满意程度管的满意程142、度了解员工的满意和不满，并采取相应措施，了解员工的满意和不满，并采取相应措施，持续提高员工的满意程度持续提高员工的满意程度“人力资源是白马户外媒体最有价值的人力资源是白马户外媒体最有价值的资产资产”244调查方式调查频度和范围调查结果分析并提出改进不足的方式调查结果和改进方案反馈员工满意度调查以调查问卷的形式发放，由人力资源部组织，采取匿名形式调查问卷覆盖工作本身、晋升机会、直接主管、同事、工资水平、福利、工作氛围等影响员工满意度的因素员工满意度调查每年展开一次，问卷发放时间为每年年末调查范围为公司内所有员工人力资源部对问卷的结果进行分析明确员工的满意程度，并分析产生满意和不满的原因对大部分员143、工产生不满的原因进行分析，并提出改进落实方案由人力资源部在年初对问卷的调查分析结果和改进落实方案在全公司范围内反馈并对改进落实方案进行跟踪和反馈员工满意度调查以调查问卷的形式，每年调查一次，并对结果进行分析、员工满意度调查以调查问卷的形式，每年调查一次，并对结果进行分析、对不足进行改进对不足进行改进245对于白马户外媒体而言，员工沟通意味着认同企业的战略目标和业务增对于白马户外媒体而言，员工沟通意味着认同企业的战略目标和业务增长计划等方面长计划等方面战略目标战略目标担心战略目标实现的可担心战略目标实现的可能性能性认同企业的战略目标和业务认同企业的战略目标和业务增长计划增长计划收购收购/兼并兼并144、担心高速扩展，企业膨担心高速扩展，企业膨胀过快，而管理滞后胀过快，而管理滞后降低员工对管理体系的不确定性降低员工对管理体系的不确定性业务流程电子化业务流程电子化担心投资费用过大，而担心投资费用过大，而效果不佳效果不佳担心电子化流程而裁员担心电子化流程而裁员对业务流程电子化的信心对业务流程电子化的信心对工作重点的重新认知对工作重点的重新认知超出竞争对手的信心超出竞争对手的信心开放的沟通和信息流开放的沟通和信息流缺乏沟通的结果缺乏沟通的结果沟通的目标沟通的目标要求比竞争对手更强要求比竞争对手更强担心无法超过已领先担心无法超过已领先的竞争对手的竞争对手沟沟通通246在沟通的流程中，重要环节在于沟通的145、渠道在沟通的流程中，重要环节在于沟通的渠道信息发送人信息发送人信息接受人信息接受人信息内容信息内容信息渠道信息渠道沟通目标沟通目标信息获知消除信息障碍对结果的认同接受目标和方法信息发布张贴高层管理会议部门会议内部网络组织活动工作中不定期的指导总裁信箱热线企业战略目标业务重点项目进展业务流程和组织结构收购/兼并企业价值观人员任免薪酬福利政策总裁总监部门经理部门员工董事会总裁总监部门经理部门员工谁谁说了说了什么什么对对谁谁用用何种渠道何种渠道基于基于何种目标何种目标沟通要素沟通要素247员工沟通有自上而下、自下而上和横向的沟通员工沟通有自上而下、自下而上和横向的沟通董董事会事会总裁总裁总监总监部门146、经理部门经理组长组长组员组员自上而下的沟通自上而下的沟通自下而上的沟通自下而上的沟通信息流信息流信息流信息流作为沟通的最常见形式 下达保证公司整体价值观、理念的下达的一致性沟通的内容往往是企业的战略行动、业务目标、行动方案、工作内容等沟通的形式往往通过的管理会议、内部工作文件、口头通知等较正式的形式作为反映基层员工真实想法的沟通形式，是沟通的重要形式保证公司能倾听员工的心声，不断吸纳优秀的建议沟通的内容往往是解决员工对获得信息的质疑、对目前和未来企业运作流程中的意见和建议沟通的形式往往通过组织员工活动、部门会议、总裁信箱等形式横向沟通横向沟通部门之间的沟通，一般保证公司内业务的整体协调沟通的内147、容一般是部门工作节点和共同的工作内容和目标沟通的形式往往是管理会议、内部工作文件、口头通知等248有多种沟通渠道可供白马选择，近期应重点加强公司价值培训等四个方面有多种沟通渠道可供白马选择，近期应重点加强公司价值培训等四个方面关于公司价值、组织的培训公司定期刊物总裁信箱人力资源部热线内部网络公司组织团队活动/郊游总裁与员工定期会面内部研讨会一对一交流工作中不定期的交流部门会议录像/电影片开门政策信息发布张贴部门内部组织团队活动/郊游高层管理会议沟通的渠道沟通的渠道白马目前的状况白马目前的状况改进的需要改进的需要好好欠缺欠缺强强低低近期重点加近期重点加强的方面强的方面249I.I.附录附录250附录包括附录包括附录一：招聘面试评分表附录二：业绩评估评分表附录三：员工技能评估平分表附录四：角色模型打分附录五：岗位薪酬附录六：员工满意度调查问卷