1、 荣盛房地产发展股份有限公司营销管理手册 荣盛发展地产事业部二一七年二月目 录第一篇 营销中心职能6第一章 营销中心职能定位6第一条 营销中心整体定位6第二条 营销业务管控模式6第三条 营销中心管理架构8第二章 营销中心岗位职责8第一条 部门通用职责8第二条 销售管理部业务职责10第三条 策划部业务职责15第二篇 销售业务管理办法22第一章 总 则22第一条 目的22第二条 适用范围22第三条 术语及定义22第四条 简纲22第二章 考核管理22第五条 各公司月度销售任务考核22第六条 各公司营销系统关键岗位月度绩效考核23第七条 各公司总经理月度营销任务考核23第三章 数据管理23第八条 销售2、数据上报（销售数据模板详见附件二）23第四章价格管理26第九条 工作职责分工26第十条 价格制定步骤及方法26第十一条 价格审批27第十二条价格执行29第十三条 价格调整29第十四条 销售价格相关规定30第十五条 罚则30第五章销售政策管理31第十六条 各类销售政策文件审批31第十七条 政策适用期限及范围32第十八条 文件处理的相关规定32第六章业务管理32第十九条 销售培训32第二十条 客户接待及筛选33第二十一条 客户预选34第二十二条 房源管理35第二十三条 客户认购及签约36第二十四条 客户换房37第二十五条 客户退房38第二十六条 客户更名39第二十七条 认购换签延期40第二十八条 3、付款方式变更40第二十九条 按揭管理41第三十条 内勤款管理44第三十一条 佣金管理44第三十二条 “老带新”及“员工推荐”政策管理44第三十三条 其他相关说明46第七章 明源管理47第三十四条 明源系统操作要求47第三十五条 相关罚则52第八章综合管理53第三十五条 岗位设立及要求53第三十六条 综合管理岗工作内容53第三十七条 综合管理岗工作标准及要求53第三十八条 绩效考核体系55第三篇 策划业务管理办法56第一章 总 则56第一条 目的56第二条 适用范围56第三条 术语及定义57第四条 简纲57第二章 市场研究57第五条 月度市场报告57第六条 客户分析管理57第三章 前期策划管理54、8第七条 项目投资决策管理58第八条 项目定位管理58第四章项目营销方案59第九条 营销作业指导书59第十条 营销关键节点计划59第十一条 项目开盘方案60第十二条项目复盘管理60第十三条 其他营销方案60第五章营销触点管理61第十四条 样板示范区、售楼处管理61第十五条 销售氛围包装62第十六条 销售道具62第十七条 前置物业管理63第六章营销费用管理63第十九条 费用预算管理63第二十条 营销合同签订64第二十一条 营销合同付款64第七章 营销采购管理65第二十二条 供应商管理65第二十三条 采购方式65第二十四条 采购定标管理66第二十五条 采购物资管理66第八章渠道电商管理67第二十六5、条 电商费用管理67第二十七条 渠道商管理68第九章客户拓展管理69第二十八条 客户拓展69第十章广告设计管理69第二十九条 项目广告设计69第一篇 营销中心职能第一章 营销中心职能定位第一条 营销中心整体定位集团品牌营销中心定位为集团品牌与业绩提升的推动者，对集团品牌、营销业务领域各项工作负责，业务方面采用总部对分公司、总部对销售公司两级强矩阵式管理架构，品牌营销中心负责营销重大事项决策、资源整合、规范制订、执行建议、检查监督及技术支持，分子公司定位为营销执行与业绩达成的主体。第二条 营销业务管控模式营销业务管控模式为按照项目开发价值链进行管控，即基于项目开发各阶段价值进行针对性管控，按市场6、调研土地评估定位及产品策划营销策略管理销售管理客户服务管理物业管理的流程，营销工作全程参与，针对各阶段划分为决策型业务、监控型业务和支持服务型业务，实施强、中、弱三级管控。1、决策型业务：决策型业务主要包括项目投资、项目定位、项目定价、对销售公司及分公司考核、明源系统管控、促销政策的制定、渠道资源及渠道费用的管控、销售佣金标准制定、样板间示范区的规范管理、月度市场调研报告编制、营销工作任务书的审批等，针对决策型业务，集团营销中心执行强管控模式：采用主导或深度参与的方式，给出决策意见或提供关键决策参考。2、监控型业务：监控型业务主要包括营销费用管理、营销方案的制定、营销关键节点的把控、营销采购的7、监管及营销数据的监管，针对监控型业务的管理原则是营销中心订立标准、规范，分公司按标准执行，总部营销中心进行监督、监控、审核，给出优化建议。3、支持服务型业务：支持服务型业务主要包括公司营销知识体系的建立和管理，公司营销标准化的制定和推进实施，此类业务重点是对分公司进行支持服务。第三条 营销中心管理架构第二章 营销中心岗位职责第一条 部门通用职责制度建设1) 负责本部门和本模块业务流程与制度的执行和完善。2) 负责本部门员工的培训，确保员工理解和遵守营销中心规章制度。计划管理1) 根据营销中心的年度计划，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计划的实施与控制。3) 负责对本部门的计划执行情况进8、行总结，并按要求进行整改。日常管理1) 负责制定本部门年度、季度、月度预算。2) 负责完成本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作。3) 负责安排本部门员工的重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报绩效数据。4) 负责本部门设施、设备及办公用品的日常维护、管理工作。5) 负责本部门员工的能力开发和培养。4) 负责根据业务发展需要，制定创新课题，不断进行本部门业务与管理的创新。知识管理1) 总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库。5) 整理、管理本部门文件档案。协作配合1) 完成权责、流程与制度规定的本部门参与或配合工作。2) 按职责权限参与营销中心、分公司的关键业9、务活动。3) 协助、协调分公司营销部门与总部职能部门的沟通。4) 完成领导交办的其他工作。第二条 销售管理部业务职责销售管理组管理模块销售管理隶属部门销售管理部核心业务 设置目的跟进落实签约及回款业绩达成；准确、及时洞悉业务，为决策层制定决策提供支撑；规范、协同的业务管控，提高效率，堵塞漏洞。职能概述工作职责1.销售任务管理1.1 制定各分公司销售任务及考核办法；1.2 落实任务分解及保障措施；1.3 落实任务完成情况并完成奖惩公布；2.销售政策管理2.1 针对销售节点及公司需要，提出针对性销售政策建议；2.2 根据公司要求，拟定相应销售政策，跟进落实总部下发销售政策执行情况；2.3 审核各公10、司销售政策申请，并对销售政策执行效果进行监督；3销售价格管理3.1 审核新开盘项目的定价调研报告、销售文件及销售价格；3.2 根据公司安排，执行明源系统价格调整；3.3 根据市场情况，实施价格利好调整；4.销售内勤管理4.1 审核新开盘项目的认筹协议书、认购书、认购协议（无预售证或抵押房），并监督执行；4.2 负责审核新开盘项目的认购须知、按揭须知、销售必读，并监督执行；4.3 审核退房/换房/更名审批表、额外优惠申请表等各种有关销售的呈批报告，并监督执行；4.4 分公司销售管理团队的绩效考核及专项考核办法的制定与实施；5.回款管理5.1 针对回款环节制定专项考核要求，从认购换签、应收内勤款、11、按揭回款三方面明确要求并制定考核规范，实施考核；5.2 针对影响回款的工程进度、取证节点、抵押等问题，与工程管理中心形成互动机制，对相关问题下发专项考核，解决问题，促进回款；5.3 针对工程抵款、超期未回款等遗留问题，制定专项考核要求，确保按要求完成；权利1. 销售任务与奖惩办法的制定权；2. 回款任务制定的建议权，回款考核办法的制定权；3. 分公司销售政策的审核权；4. 定价审核权；5. 价格利好调整权；6. 销售管理类制度的制定权；7. 销售内勤类业务的审核权；8. 分公司营销团队佣金方案的审核权；责任1. 对月度签约、回款任务制定的合理性、准确性负责；2. 对销售价格制定及执行的合理性负12、责；3. 对销售政策制定的合理性负责；4. 对销售变更业务的合理性及风险性负责；数据管理组管理模块数据管理隶属部门销售管理部核心业务 设置目的准确、及时的数据统计和数据分析，为决策层决策提供支撑。职能概述工作职责1.销售数据统计1.1 负责整理日报、月报、季报、年报、统计库存、销售数据管理；1.2负责各专项数据统计及整理；1.3 核对分公司销售数据，防止分公司虚报、漏报数据；2.明源系统管理2.1对于新成立的公司，负责对项目客服关于销售系统及日常报表的培训工作；2.2 对开盘楼栋主数据进行审批，销售系统权限进行分配；2.3与明源公司及IT部对接，解决销售系统操作过程中遇到的问题；2.4明源后台13、报表监控，定期检查，发现问题及时上报并跟进处理；权利1. 明源系统权限、账号的分配权；2. 明源系统操作规范的制定权；责任1. 对集团数据的真实性、准确性、及时性、保密性负责；2. 对明源系统的运行、维护、管理负责;综合管理组管理模块综合管理隶属部门销售管理部核心业务 设置目的完善营销综合监管体系，确保各项制度、规范按要求执行。职能概述工作职责1.综合监管管理1.1 综合管理制度及标准化的制定及培训；1.2 分公司综合监管月报的审核及整改落实跟进；1.1 专项制度、工作要求执行的跟进监督；2.营销巡检2.1 按月开展营销巡检工作，对分公司营销环节各项工作检查，出具报告并跟进整改落实；2.2 对14、地产事业部安排的专项、重点营销工作进行抽检，确保重点工作落实执行；2.3 组织营销环境及氛围包装、策划推广、销售执行三大版块按季度巡检；权利1. 综合管理类制度的制定权；2. 分公司综合管理负责人60%月度绩效考核权；3. 分公司综合管理负责人的任免建议权；4. 分公司营销业务的检查权；5. 针对营销业务检查发现相关问题的处罚权；责任1. 对营销检查的真实性、公平性负责；第三条 策划部业务职责前期策划组管理模块前期策划隶属部门策划部核心业务设置目的秉承“实现公司利益最大化”的宗旨，致力于协助公司前期选购“优质地块”、准确进行项目定位、挖掘“土地最大价值”、研究选配适销对路的“优质产品”，助力项15、目营销及利润的顺利实现。职能概述工作职责1.市场监控1.1 搭建各区域公司市场数据统计、监测与分析系统，组织收集市场监测数据，形成市场分析报告；1.2 对房地产市场政策进行研究，定期形成政策分析简报；2.前期策划2.1 在获得投资意向地块信息后，组织进行地块的市场调研、竞争评估、销售预期研判，评估投资前景，提供投资的决策参考；2.2 监控指导分公司营销团队对新项目地块的定位，组织 “定位预审”；2.3 根据项目定位，对新项目营销示范区、售楼处、样板间方案进行审核；3.产品优化3.1 把控前期市场调研及客户需求分析，把控规划、产品设计、前期货量组织；与产品中心及项目委员会充分沟通，协助分公司与产16、品中心协调解决影响销售的设计问题；3.2 开盘销售后进行产品设计评估，总结分析滞销原因，优化畅销产品的市场适应性；权利1. 有权要求分公司及销售公司按月提供业务所在区域市场研究报告，并对报告进行审核；2. 对新地块的投资决策有建议权；3. 对项目定位报告有权进行审核，并提出修改要求；4. 对营销示范区、售楼部、样板间设计方案的审核权；5. 对新项目产品设计的修改建议权；6. 对公司产品优化有建议权；责任1. 与分公司营销负责人共同对项目定位结果负责；2. 对营销示范区、售楼部、样板间方案效果负责；策划推广组管理模块策划推广隶属部门策划部核心业务设置目的根据集团发展战略和营销中心业务方向，建立策17、划推广服务及监控体系，指导和监督一线营销推广工作，监督管理营销类采购工作，管控分公司广告设计质量，对销售环境形象进行标准化管理，促进销售业绩目标的达成。职能概述工作职责1.费用控制1.1 对各公司月度营销费用计划进行审核，核实超支情况，组织费用计划批复；1.2 进行营销事项立项的审批工作，严控超支公司费用以及计划外费用；1.3 监控分公司营销费用台账登记及时、规范，定期对营销费用使用构成、费效比进行分析，对分公司营销费用使用的合理性进行监控；1.4 定期联合财务对各公司进行推广费用审计；1.5 营销活动、媒体投放监管：含下单、验收及效果统计等；2.营销采购2.1 建立营销供应商资源库，对资源库18、内供应商进行考察、评级及管理；2.2 对分公司营销采购事项及招标议价流程按相关制度进行审核；2.3 对分公司供应商的使用及管理情况进行监督；2.4 组织战略合作类、集中采购类供应商的招标、定标工作；2.5 营销合同按类别形成标准化模板，秉持我方有利的原则对合同的商务条款进行审核；3.策划管理3.1 负责策划人员的专业培养工作，提升策划人员的整体水平；3.2 营销文化传播：“荣盛营销学院”微信自媒体更新，及时传达管理精神，分享营销案例；3.3 集团统一营销活动的策划、部署，并监控各公司执行效果；3.4 审核各公司新项目标准化营销节点计划，对一、二级节点进行考核、督办；3.5 负责营销体系专业化知19、识管理工作，建立、完善知识库、案例库、创意库，为分公司提供营销参考。3.6 策划工作标准化指引拟定，开发相关培训课件、制订培训计划，并组织实施培训；4.形象品质管理4.1 对公司重点项目实行特种部队式支援，主力创作、把控指导，对常规项目的广告创作进行日常指导与管控；4.2 制定广告设计标准化体系，并依据市场及项目需求，不断升级完善，帮助分公司团队自主创作、高效执行；4.3 对现场营销环境进行全方位的客户触点管理，对示范区、样板间、售楼处等客户接触点的氛围包装按标准化要求进行管理；权利1. 营销推广方案和费用计划的审核权；2. 有权对分公司营销推广活动合理、合规性进行审查；3. 营销事项、采购及20、供方合同签订、费用支付的审核权；4. 营销类采购供应商审查权、供方资源库管理权，分公司合作供方选择的建议权；5. 对招标、议标类采购定标合规性的审核权；6. 对项目VI、主形象设计的审核权；7. 对推广方案及广告设计出街稿的建议权；8. 对分公司营销标准化节点执行的监管权及考核权；9. 分公司营销标准化执行的监督、检查权；责任1. 对公司整体营销费用控制负责；2. 对公司营销策划标准化推进负责；3. 对分公司采购行为的合规性审查结果负责；4. 对总部集采供应商品质、价格负责；渠道管理组管理模块渠道管理隶属部门策划部核心业务设置目的根据公司发展战略及营销中心经营管理的要求，统筹客户召集任务安排及21、考核指标，建立客户拓展统一规范，管理渠道商资源，保证项目客源。职能概述工作职责1.拓客工作管理1.1 建立拓客工作指引，做为各公司选择拓客方式的指导文件； 1.2 收集汇总拓客工作计划，根据拓客工作计划抽查各公司实际拓客工作；1.3 整合分析各公司拓客工作总结，筛选出新颖拓客工作示例，实现资源共享；1.4 筛选各公司优质拓客管理人员，针对年度重大开盘项目或重要节点行动，合理调配；1.5 对客户拓展相关考核、激励政策及费用进行审核；2.渠道商管理2.1 审核分公司上报的渠道合作方案，对电商费收取标准、电商费用使用、渠道商选择进行审核；2.2 建立和维护渠道商档案和信息库，根据资质评审、合作情况评22、定等，不断完善渠道商资源库，对渠道商进行统筹管理；2.3 建立和完善渠道商绩效评估与淘汰体系，按渠道合作约定，严格对分公司组织实施的渠道商业绩评价、选用评价、履约评价、后期评价等进行审查；2.4 根据各公司需求，调配渠道资源； 权利1. 对分公司渠道合作方案及合同的审核权；2. 对渠道电商费用支出的审核权；3. 对渠道商资格的审查权，对渠道商资源库的管理权；4. 对渠道商管理、考核的监督权；5. 对渠道部门激励、考核方案的审核权；6. 对渠道部拓客方案、拓客管理的建议权及检查权；责任1. 对渠道商资源库管理负有责任；2. 对渠道管理合规性审查结果负责；第二篇 销售业务管理办法第一章 总 则第一23、条 目的为规范和统一地产事业部营销中心及各公司营销工作标准，明确营销业务审批流程，制定销售业务工作考核标准，促进营销系统工作管理的标准化，特制定本办法。第二条 适用范围本办法适用于公司所有项目的销售业务各环节。第三条 术语及定义“公司”指荣盛房地产发展股份有限公司（简称荣盛发展）；“各公司”指荣盛发展旗下的开发类分、子公司以及销售公司（意家科技公司、新探索公司）；“各项目”指各公司开发建设并销售的项目。第四条 简纲本办法共分为总则、考核管理、数据管理、价格管理、销售政策管理、业务管理、明源管理、综合管理八个部分。第二章 考核管理第五条 各公司月度销售任务考核一、为保障公司经营计划任务完成，明确24、各公司的月度销售任务，增强各公司对销售任务的敬畏感和执着心，公司将通过OA形式，于每月28日前下发当月关于下发XX月销售任务的通知，考核周期为每月26日至次月25日（其中1月为1.1-1.25；12月为11.26-12月31）。二、各公司营销部门应及时在OA系统中下载任务文件，认真学习文件内容，并按照月度下发任务目标，分解销售任务，严格把控销售过程，完成销售目标。三、如涉及阶段性考核的，公司营销中心将根据上月销售任务完成情况及考核规定，于每月30日前下发关于对XX月销售任务完成结果实施奖罚的通知。第六条 各公司营销系统关键岗位月度绩效考核一、各公司营销负责人（包括代理模式下区域负责人）月度绩效25、考核权限50%由所在公司总经理负责（代理模式下由分公司总经理及销售公司总经理联合负责），另外50%由地产事业部营销中心执行总裁高级助理考核。二、各公司营销系统月度考核，结合关键岗位业务要求、项目节点及专项任务等灵活设置，对营销负责人、渠道拓展经理、策划部经理、销售管理部经理、项目销售经理、置业顾问六大关键岗位考核项进行标准化管理（考核模板详见附件二）。三、每月28日前，各关键岗位人员完成上月各项工作完成情况评分。每月30日前，各关键岗位人员OA提交下月度工作计划，并通过直接领导确认。第七条 各公司总经理月度营销任务考核每月26日前，由地产事业部营销中心制定完成各公司总经理月度营销考核任务，同时26、，完成上月各公司总经理营销考核任务完成情况汇总，由地产事业部营销中心执行总裁高级助理审核评分，将考核结果汇总至地产事业部监督服务中心。第三章 数据管理第八条 销售数据上报（销售数据模板详见附件二）一、销售短信1. 上报时间：最迟每天晚上6：007:00之间上报2. 上报内容：各公司签约完成、月度任务、年度任务完成情况；各公司当天、月度、年度认购、签约套数；各项目当天、月度认购、签约、库存套数；新推项目（楼栋）蓄客情况。3. 质量要求：上报数据要求真实准确，具有时效性，须与明源系统一致，上报格式严格按照下发模板发送。二、销售日报1. 上报时间：最迟每天晚上20:00前将销售日报报送至指定邮箱ri27、sesunmarketing；2. 上报内容：年度经营计划任务完成情况，渠道自销、批复价溢价情况、项目总台账、已获取销售许可证未开盘、已开盘未获得销许等信息监控。3. 质量要求：上报数据、信息要求真实准确，做到实时更新，须与台账、销售短信及明源系统核查一致。三、销售台账1. 上报时间：各公司实时更新，营销中心不定期抽查2. 上报内容：项目已开盘房源基础信息，认购、签约、退房、收款等信息记录。3. 质量要求：要求台账数据准确、明细清晰，第一时间据实更新。四、按揭台账1. 上报时间：次日上午9:00，上报至指定邮箱anjieshuju；2. 上报内容：项目签约房源银行按揭进度跟踪及处罚信息记录。328、. 上报质量：要求台账数据准确、明细清晰，第一时间据实更新。五、资金回笼周报1. 上报时间：每周一上午十二点前上报至地产事业部营销中心。2. 上报内容：各项目在途资金3. 上报质量：要求数据准确、与财务核实一致。六、库存统计表1. 上报时间：每月21日晚上、25日晚上以公司为单位上报XX公司阶段性库存统计至地产事业部营销中心；2. 上报内容：项目总量、未开盘、已开盘、累计销售、认购未换签及库存信息（套数、面积、均价、货值）。3. 质量要求：上报数据要求真实准确，具有时效性。七、月度任务分解表1. 上报时间：每月22日上午10:00前以公司为单位上报月度任务分解至地产事业部营销中心；2. 上报内29、容：各公司对下月预估任务进行分解的情况、下月开盘计划及22-25日预计完成的签约、现金、按揭回款；3. 质量要求：数据与销售进度及推售节点相符。八、欠款统计表1. 上报时间：每季度15日前以公司为单位上报xx公司欠款统计表至地产事业部营销中心；2. 上报内容：各公司已签约部分房源欠款及逾期欠款信息；3. 质量要求：财务及营销部门核实准确无误，经营销负责人及财务负责人联合签字确认后上报。九、各类临时性数据1. 上报时间：在地产事业部营销中心规定时间发送至指定人员；2. 上报质量：上报数据要求真实准确，具有时效性。十、罚则1. 销售数据上报时间必须严格根据地产事业部营销中心要求上报，每延迟1次，各30、公司直接数据管理人员考核扣2分，营销负责人扣0.5分；2. 销售数据经地产事业部营销中心审核并与各公司核实后，每出现1次错误对应公司直接数据管理人员考核扣2分，营销负责人扣0.5分。第四章价格管理第九条 工作职责分工一、公司项目委员会对各公司上报的项目销售价格方案、销售政策等相关文件进行批复。二、地产事业部营销中心1. 对各公司上报的项目销售价格方案、销售政策、合同等请示进行初步评审。2. 对批复的项目销售价格和销售政策执行过程负有监管责任。3. 根据项目所在区域市场情况，及时督导各公司对项目销售价格进行利好调整。三、各公司营销系统1. 负责销售价格方案、利好调整方案的拟定并经各公司营销定价会31、议确定后发起审批或备案。2. 依据项目委员会批复的销售价格和政策执行项目销售。第十条 价格制定步骤及方法一、住宅价格制定步骤及方法1. 确定项目或定价批次整体初步均价。依据上述原则首先确定项目或本定价批次的整体初步均价。2. 确定各定价楼栋均价。根据各楼栋相对位置关系、景观、户型、安静程度等因素确定各楼栋均价。各楼栋需根据自身综合因素，尽量拉出均价层次，体现产品性能差异化，同时也要体现楼栋性价比分布的合理性。3. 确定房源价格明细。确定各定价楼栋均价后，依据房屋朝向、户型结构与面积差异、景观因素等确定各定价单位的横向跳差；参考观景效果、当地购房习俗等因素确定纵向跳差，从而明确房源价格明细。4.32、 确定房源价格明细后，再依据景观、朝向、户型结构与面积、预选情况等重新审视与修正，直至各拟售单位价格合理。5. 住宅价格制定方法参考住宅定价上报清单及模板、住宅基准价编制方法、住宅明细价编制方法（模板详见附件二）。二、商业价格制定步骤及方法商业价格制定步骤基本同住宅。1. 确定商业初步均价：根据市场竞争以及商业所处商圈、租金水平、本身建设条件（是否为独立商业、交付时间、规模等）确定商业总体初步均价。2. 确定单套价格：结合各套商业具体排布位置、人流动线、单套面积大小、内部空间结构对使用的影响等确定各单套商业价格。原则上可遵循临路、把“角”（靠近路口）、套总面积小的商业适度高于靠小区内侧、路中段33、和总面积大的商业；商业层数为二层或二层以上，应首先确定首层单价，再根据经验系数设置、调整不同层别的价格系数（一至三层系数比一般为：3:2:1），最后通过加权计算和适度修正，确定销售价格。3. 商业定价较普遍的应用方法为市场比较法和资金回报率法。制定方法参考商业定价上报清单及模板、商业基准价编制方法、商业明细价编制方法（模板详见附件二）。三、车位、车库定价车库、车位定价同样参照其它定价上报清单及模板（模板详见附件二）。销售均价重点参考车库、车位建设成本、所处项目住宅车位比、车库/车位是否具有产权等因素。销售单价则依据车库/车位距离地下入户电梯便利性、本身尺寸大小、车辆出入动线便利性等因素综合考量34、，在均价基础上适度加减相应金额。第十一条 价格审批各公司须不迟于开盘前15个工作日以OA形式上报所售批次产品的价格定价方案，要求依据充分、资料完备，请示文件须提供但不仅限于以下资料： 一、定价依据：1. 项目所在城市整体价格走势；2. 区域竞争产品供给量及成交量；3. 主要竞争楼盘价格及销售状况（产品结构、户型配比、户型面积及结构、各户型详细定价、支撑价格的核心因素、成交价格、成交速度、主力成交户型及面积）； 4. 本项目产品在市场中的优劣势简析。5. 客户对不同产品结构的楼层需求倾向。二、拟推产品具体情况（核心文件需相关负责人会签，图纸需提供CAD及图片格式）1. 项目总体规划图；2. 拟推35、产品户型图；3. 房管局初测面积；4. 拟定价产品在规划中的具体位置及楼层平面图；5. 拟定价产品的交房日期及交房标准；6. 认购协议书、商品房买卖合同及附件；7. 预售许可证取得节点； 8. 拟定价产品的优惠政策及原因；9. 前期类似产品开盘一个月的销售状况分析；10. 目前的蓄客情况及销售结果预测。11. 各公司财务部土地增值税筹划方案及对销售价格的区间建议。12. 物业收费标准及其他需要说明的物业管理事宜。三、定价明细表拟定价房源明细表（楼宇名称及形态、各楼宇均价、户型单价、户型总价、户型面积、户型结构、产品总面积、总套数、整体户型结构及面积配比）及依据简述。四、价格审批流程1. 各公司36、须不迟于开盘前15个工作日向地产事业部营销中心上报所售批次产品的定价方案。2. 地产事业部营销中心签收价格请示后，1个工作日内审核请示资料的完备性，给予是否符合开盘条件及审批条件的回复。上报资料完整、符合要求的，营销中心在5个工作日内出具评审意见，报地产事业部执行总裁高级助理审核。3. 审核通过后，报项目委员会，由执行总裁最终审批。如产品定价为新项目首开，则由项目委员会牵头，会同地产事业部营销中心、价格上报公司及其他相关部门召开价格评审会议，会上由参会各方就开盘定价发表独立意见，各方综合讨论达成一致，经执行总裁审批后，由项目委员会就价格评审会议决议形成批复文件并下发。4. 价格批复后，各公司项37、目综合管理人员完成明源系统价格导入。地产事业部营销中心、各公司营销系统、财务部同时存档批复价格文件，以便后期进行价格核查。第十二条价格执行一、成交价格计算方式1. 单价优惠优先：各公司在计算客户的优惠顺序时，须先在各公司批复价格上减去单价的优惠（如优惠100元/平方米）。2. 总房款优惠其次：在单价优惠之后，计算该房屋总房款，然后给予客户总房款的优惠（如1万抵2万）。3. 最后进行折扣优惠：折扣计算，采用折扣点累加方式，算出总折扣点，在总房款中优惠（如一次性2%优惠；总经理2%优惠，可计算为总房款中给予客户98%*98%或96%的折扣）。二、成交价格不得低于批复价格销售过程中实际成交价格不得低38、于公司批复成交价格，并在明源系统中实行底价强控制度。第十三条 价格调整一、 价格调整在批复价格范围之内（不低于批复成交价）1. 针对处于已开盘房源或剩余未开盘楼栋（价格已批复），根据市场、库存、政策以及公司利润要求等情况，地产事业部营销中心有权直接对房源进行价格利好调整，并督导各公司完成新执行价格导入及审批工作，调整后以新价格为准。2. 各公司营销系统有权自行对销售价格进行利好调整，拟定价格调整的依据及幅度，重新制定调整房源价格明细，并发起新执行价格审批，由各公司总经理（代理模式下由分公司总经理及销售公司总经理联合审批）最终审批，并抄送地产事业部营销中心。同时，在审批通过后以OA形式报公司项目39、委员会备案，以便后期执行价格核查。二、价格调整超出批复价格范围（低于批复成交价，参考第五章）第十四条 销售价格相关规定在销售过程中，优惠额度、期限、形式须严格按照公司下发的销售政策执行，特别是各公司总经理特殊优惠，必须发起特批折扣审批，由各公司总经理审批通过后，方可执行。总经理特殊优惠的比例及套数须严格控制在批复的销售政策规定之内，因不可抗性因素导致超出总经理优惠套数或比例权限的，由地产事业部执行总裁最终审批。第十五条 罚则一、公司批复的项目销售价格或相关文件在未批准公开前属商业机密，各公司须严格遵守公司相关保密制度，不得对外泄露，一经发现并证实确属事实，按公司保密制度给予当事人经济或行政处分40、。情节特别严重的，依法追究其法律责任。二、各公司须根据经营计划及本制度要求及时申报定价方案，因定价请示上报不及时、资料提交不齐全、明源系统价格导入及审批延迟或错误，造成延误正常开盘节点的，对各相关负责人处以不低于2000元的经济处罚。三、所有产品未经项目委员会定价审批擅自开盘的，公司将视实际情节对相关责任人处以不低于10000元的经济及行政处罚。四、各公司开盘房源须严格按批复文件政策执行，优惠折扣、套数杜绝超标（尤其是各公司总经理优惠权限），实际成交价格须不低于项目委员会批复的成交价格。经公司价格执行检查发现，则价格差额部分（批复成交价-实际成交价*成交面积）由该公司总经理、营销负责人及相关责41、任人向公司补齐，并处以不低于1000元/套的经济处罚。五、价格批复后，各公司价格执行、调整未按规定向相关部门报备或报备不及时的，各公司案场公布的销售价格与最新备案价格不一致的，视同该公司擅自调整价格，将对营销负责人处以200元/次的经济处罚。六、杜绝公司任何人员利用工作便利实施个人炒房牟取非正当利益的行为，一经发现并证实确属事实，没收不正当所得，并予以开除。情节特别严重的，依法追究法律责任。第五章销售政策管理第十六条 各类销售政策文件审批一、申请促销政策各公司申请促销政策，营销负责人须与地产事业部营销中心沟通申请价格下调的依据及幅度等相关信息，各公司营销部门须提交促销申请文件及促销房源明细表等42、相关资料，审批流程及要求同价格审批（参考第四章）。二、 统一促销政策文件1. 根据公司销售任务完成、市场变化、重大节点、各公司库存等情况，地产事业部营销中心组织各公司开展统一促销活动，如“荣盛上市周年庆”、“返乡置业”等活动。2. 涉及价格下调或销售政策变动的促销文件处理。由地产事业部营销中心统一编制促政策文件，经执行总裁高级助理审核，通过后上报公司项目委员会，由执行总裁最终审批。3. 其他统一促销政策文件。未涉及价格下调或付款方式变动的促销政策，由地产事业部营销中心统一编制促销政策文件，呈报执行总裁最终审核。三、其他请示文件（如阶段性激励等请示文件）各公司营销负责人须与地产事业部营销中心沟通43、申请事项的相关内容，并上报请示文件及相关资料，由地产事业部营销中心执行总裁高级助理最终审批。第十七条 政策适用期限及范围各公司必须严格执行批复的销售政策适用期限及范围。超出适用期限后，如需延长期限，各公司须向地产事业部营销中心及项目委员会以OA形式请示延期，获批复后方可执行。但客户因非主观因素（如申请的按揭贷款未被批准）出现的付款方式、付款额度等变化因素时，则以前期签订的合同或认购协议书日期为准给予客户相关的销售政策。第十八条 文件处理的相关规定一、文件备存及核查“销售价格方案”、“促销方案”等价格、政策相关资料一经批复、备案，各公司营销系统需存档最终审批文件，以便相关部门核查。二、价格作废处44、理销售现场实施新价格时，原价格表作废并由各公司综合管理部统一收缴，作废处理，不得外流。第六章业务管理第十九条 销售培训一、新入职员工须接受统一入职培训，为期2-5天，培训内容需包括但不限于公司企业文化、销售专业基础知识及明源系统操作培训等，由分公司营销及人力部门统一组织，新员工接受统一考核，通过后方可上岗。二、在项目销售过程中，项目销售经理须组织销售团队进行阶段性销售技巧、实战经验、政策变化和销售政策、说辞等内容的集中培训，阶段性培训不少于2次/每月的频率，并做好月度培训记录及考核结果。三、罚则：项目销售经理须每月进行两次销售培训，并进行考核。经发现缺失，将对销售经理进行200元/缺失1次的经45、济处罚。第二十条 客户接待及筛选一、接待形象要求为进一步提升企业良好的整体形象，加强员工规范管理，特对销售团队案场形象进行统一规定；1.各案场销售团队工装样式选定，供应商选择、确定采购单价和付款方式由总部营销中心负责，原则上选定荣盛旗下服装公司。2工装预算编制、计划申报、合同签订、付款请示由各公司营销系统负责；3各公司如需新制作工装，必须按营销中心下发要求执行（款式及供应商），不允许选择其他服装公司及其他款式。特殊情况，报执行总裁高级助理审批。4案场销售团队须统一佩戴工牌，工牌样式、内容、材质按营销中心下发标准制作。二、客户来电来访接待1. 置业顾问与客户交谈中，应全面取得客户信息及需求资讯，46、并直接约请客户到现场看房，接电完毕后，须立即将来电信息记录在客户来电登记表（模板详见附件二）上，同时填写置业顾问个人客户电访记录（模板详见附件二）。2. 客户首次到访，置业顾问进行接待完毕后，随即完成客户来访登记表（模板详见附件二），同时在当日内完成置业顾问个人客户来访记录（模板详见附件二）填写，以便持续跟踪。三、来电来访客户分析1. 项目须专人每日依照模板做好客户来电登记表、客户来访登记表（简称“两表”）的纸板及电子版登记，纸板登记本须按页码打印并装订成册，并将扫描件或照片发至项目指定邮箱，便于留存备查。同时每日须参照“两表”进行明源系统录入，并及时梳理客户信息，针对意向客户做好跟踪、回访工47、作。2. 销售经理须每日对置业顾问个人客户来电记录、客户来访记录及明源系统来电来访信息录入，进行检查和确认，做好置业顾问督促和客户分析工作。3. 销售经理须每周进行来电、来访分析，并形成来电来访客户分析，报策划经理（或销售经理、营销负责人等相关推广负责人），以便于找出此阶段来访客户的共同点，建立客户模型，并依据客户模型修正营销推广的方式和渠道，增强针对性。四、客户跟踪置业顾问根据客户情况在明源系统中创建客户档案，并记录来电来访，进入客户跟踪流程。须对较高意向的客户（包括来电和来访客户）至少不少于3次/周的回访频次，并根据回访客户的需求，并及时更新销售纪录，直至客户成交或确定客户无购买意向。第二48、十一条 客户预选“预选”定义：开盘期间或加推期间为达到开盘效果对客户收取诚意金的业务，与“认筹”、“预约排号”等意义相同。一、预选方案申报1. 申报方式：各公司须在预选活动开展前15日，以OA形式将预选方案上报地产事业部营销中心，由执行总裁高级助理审批，未经审批不得开展预选活动。2. 申报资料：预选产品及户型（项目CAD格式平面图、项目效果图、预选楼栋效果图、预选户型CAD格式平面图）；预选申请书及相关附件；预选相关政策及依据；目前蓄客情况及客户初步需求分析；预售许可证取得节点；主要竞争楼盘状况（产品结构、户型配比、户型面积及结构、类似预选措施的相关政策、成交状况、主力成交面积等涉及到预选政策49、导致的结果）；本项目产品在市场中的优劣势简析。二、预选执行1. 客户申请预选，须明确购房人员，避免后期业务变更，并携带身份证原件和复印件，在置业顾问的引导下，到综合管理人员处，明源套打预选申请单（内容须规避法律风险）的签订（一式三份，客服部，财务部，客户分别保留一份）。2. 完成预选申请单（模板详见附件二）套打后，综合管理部审核客户信息及预选申请单内容，客服部留存一份。3. 置业顾问带领客户到财务部交纳预选金，财务人员完成收款及开具收据，同时在明源系统“收支管理-预约金”模块进行操作，财务部留存一份预选申请单。4. 客户留存一份预选申请单及预金收据，完成客户预选。三、 退预选金1. 从客户预选50、至房源开盘前，如客户放弃选房可申请退预选金；如开盘时客户未选到合适房源，可在开盘之日起5天后申请退预选金。2. 办理退选手续时，客户提供预选申请单、预选金收据及有效证件，置业顾问带领客户至综合管理人员处，审核通过后，回收预选申请单，同时在明源系统中发起进行预选退房审批流程。3. 同时由财务部门线下完成预选金退款流程审批，总经理签字确认后可退款。客户退款时，财务人员回收预选金收据。4. 退款流程要求自客户申请退预选之日起5个工作日内完成审批，避免客户投诉。5. 罚则：各公司预选、退预选金等流程如发现操作不规范、流程拖沓而耽误预选效率等行为，经地产事业部营销中心核实后，将对相关责任人给予不低于2051、0元/次的经济处罚。第二十二条 房源管理一、房源销控及放盘房源销控由地产事业部营销中心控制，分公司如需放盘，上报放盘申请表（模板详见附件二），经地产事业部营销总监同意后由营销中心操作放盘。明源系统未放盘房源，不得销售。 二、房源预留已放盘房源原则上须全部公开销售，不允许预留，因特殊原因需要预留的，须经分公司总经理签字，项目客服人员进行房源预留登记，在明源系统中做预留处理，并注明预留原因，留存房源预留单（模板详见附件二）。三、预留期限及解冻房源预留期限最高为一个月。超一个月的必须取消预留，且不得重复预留房源。超出以上范围，需报地产事业部营销中心执行总裁高级助理审批。四、罚则违反上述规定的，对给予52、相关责任人1000元/次处罚。第二十三条 客户认购及签约一、认购管理1. 客户认购，须明确购房人员，避免后期业务变更，并携带相关证件，置业顾问填写选房单（模板详见附件二），引导客户到综合管理部，在明源系统中套打认购协议书（模板详见附件二，一式三份，客服部，财务部，客户分别保留一份），综合服务人员审核后签字确认，并留存认购书及客户身份证复印件各一份。如果是留房客户，则须先解冻房源才能认购。2. 置业顾问带客户到财务部，财务部须审核认购协议书等相关资料，收取认购金，开具收据，并完成明源系统收款操作，留存一份认购协议书。3. 客户手中留存一份认购协议书及认购金收据。4. 小订：如客户购房当天不能缴清53、认购金，可在明源系统中做“小订”业务，小订订金不应低于1000元，有效期至次日，1天之后如客户仍未缴清认购金，解除房源锁定，打开正常销售，不得延期。二、签约管理1. 要求客户在房源认购5日内缴清应付款，完成签订合同（含草签）工作，贷款购买的，同时，原则上要求按揭资料齐备，交予按揭专员初审。按揭专员根据按揭行按揭要求审核无误后标记达标组卷，并形成按揭资料交接台账。若按揭专员审核后不达标的，按揭专员可拒收置业顾问转交的该房源客户按揭资料。按揭专员主要职责为审核按揭资料的合规性，协调银行关系，将按揭资料负责至银行审批通过。2. 针对在抵押中的房源，要求房源解压后2日内完成换签，同时按揭资料齐备。3.54、 签约当天置业顾问为客户填写交款通知单、签约审核单（模板详见附件二，以下简称“两单”），案场经理审核价格优惠等信息无误后签字确认，转交综合管理部审核并在“两单”上签字；客户在签约审核单上签字确认；置业顾问引领客户，持认购协议书、交款通知单、签约审核单及相关证件到财务部交纳合同款，开具收据，并在“两单”上签字确认。4. 商品房买卖合同须经案场经理、综合管理部、财务人员审核无误后，与客户正式签约。5. 内部员工购房流程及优惠标准，详见荣盛房地产发展股份有限公司福利管理制度相关政策。三、罚则：1. 对于未按时完成换签房源（延期房源以延期申请约定的签约日期为准），对置业顾问处以30元/天/套、案场经理55、处以20元/天/套、营销负责人处以10元/天/套的处罚，如有中间级别人员，各公司自行设定。处罚于当月绩效奖金中扣除，若当月绩效奖金不足抵扣的，当月绩效得分计为0，不累积至下月。2. 对于“小订”业务，超期未补齐认购金且未做退订的，给予置业顾问50元/套/天的处罚。第二十四条 客户换房一、权限及要求1. 未签署商品房买卖合同的，报各公司营销负责人最终审批。2. 签署商品房买卖合同（包括已交首付款未签合同）后原则上不予换房。特殊情况下需要换房的，由地产事业部营销中心执行总裁高级助理最终审批。3. 申请更换的新房屋单价及优惠折扣，取原认购当天及发起换房申请流程当天的价格政策孰高原则进行处理。 4. 56、罚则：未按上述规定执行的，给予相关责任人1000元/次处罚。二、操作流程1. 客户因特殊原因需换房，须在置业顾问的指导下填写客户换房申请单（模板详见附件二），客户签字确认。2. 案场经理审核客户信息、更换房源等信息后确认签字，置业顾问交与现场综合管理人员审核审批单内容，并发起审批流程。第二十五条 客户退房一、权限及要求客户认购房源后，原则上不予退房。特殊情况客户提出退房的，须由客户提出书面申请，按以下审批权限处理：1. 未签署商品房买卖合同且未交首期款的情况：1) 不退还客户认购金，按挞定流程处理，由各公司营销负责人审批；2) 退还客户认购金，以考核月为周期，当月退认购金套数小于月认购总套数的57、5%（含5%），与客户商定扣除违约金比例后，由各公司总经理审批（代理模式下由分公司总经理及销售公司总经理联合审批审批）。 3) 退还客户认购金，以考核月为周期，当月退认购金套数超过月认购总套数的5%，与客户商定扣除违约金比例后，由地产事业部营销中心执行总裁高级助理最终审批。4) 自退房申请审批通过之日起3个月之内，如客户再次购买房屋，扣除的认购金可恢复认购（不足部分需客户补齐），取原认购时与再次认购时成交价格孰高的原则进行计算。时限超过3个月的，不享受此政策。2. 已签署商品房买卖合同或已交首期款的，由地产事业部营销中心执行总裁高级助理最终审批。3. 已签署商品房买卖合同且全款到账的（包括一次58、性付款及按揭已下款），一律不予退房。特殊情况下确需报地产事业部执行总裁最终审批。4. 凡已签署商品房买卖合同办理退款的，须办理完毕房管局相关退案手续后再进行财务退款；5. 签约后退房的，需在明源审批流程中注明房源退房后新销售价格及相关信息，审批通过后，重新导入新执行价格，按该价格对外销售。6. 罚则：未按上述规定执行的，给予相关责任人1000元/次以上处罚。二、操作流程1. 客户认购房源后，因特殊原因需退房，置业顾问须检查认购协议书、收据，询问退房原因，明确扣除违约金方案，填写退房申请单（模板详见附件二），客户确认签字（挞定无需客户签字）。2. 退房申请单递交综合管理人员，发起明源流程，并收回59、认购书等相关购房材料。3. 退房流程审批通过，且在明源系统中完成执行操作，方可通知客户携带相关证件，到财务部退款，财务部审核资料后，扣除违约金额，退还剩余金额，并收回收据等相关材料，客户本人或夫妻双方签字确认。第二十六条 客户更名一、权限及要求1. 签署认购书后、签署商品房买卖合同前，买受人增名、减名或更名的，报各公司总经理最终批准后执行（代理模式下由分公司总经理及销售公司总经理联合审批）。2. 签署商品房买卖合同或已交首付款后，原则上不予增名、减名、更名。特殊情况下确需申请增名、减名、更名的，由地产事业部营销中心执行总裁高级助理最终审批。3. 全款已到账的（包括一次性付款及按揭已下款），原则60、上一律不予增名、减名、更名。特殊情况下确需申请增名、减名、更名的，报地产事业部执行总裁最终审批。4. 签署认购书后，特殊情况下申请更名，经相关领导审批通过后，执行更名，并收取1万元手续费（直系亲属、抵房、增减名除外）。5. 罚则：未按上述增名、减名规定执行的，每查到一次扣罚相关责任人500元；未按上述更名规定执行的，每查到一次扣罚相关责任人2000元。二、操作流程1. 客户认购后因特殊原因需要办理客户信息变更，客户填写具结书（模板详见附件二），置业顾问须填写更名申请单（模板详见附件二），客户确认签字。2. 销售经理审核变更情况后确认签字，交于现场客服审核，将相关资料以附件形式添加至明源流程，发61、起更名审批手续。第二十七条 认购换签延期一、 权限及要求1. 客户在认购后，无法在认购协议书规定时间内办理换签手续，须客户提出延期换签申请。换签延期不超过15天，需分公司总经理审批（代理模式下销售公司总经理联合审批审批），延期15天-30天需报地产事业部营销中心销售管理部审批，30天以上需报地产事业部营销中心执行总裁高级助理审批。2. 逾期未换签者，通知客户按退房处理，各公司有权将此房源转卖他人，并按双方签署的认购协议书由客户承担违约责任。 二、操作流程1. 置业顾问与该客户沟通延期原因，填写换签延期单（模板详见附件二），确定延期到期日，客户确认签字。2. 换签延期单递交综合管理部，发起延期审62、批流程。同时将换签延期单与认购协议书一起存放，不允许多次延期申请。第二十八条 付款方式变更一、权限及要求1. 签署商品房买卖合同前变更付款方式的，按相应付款折扣重新计算成交价，由各项目销售经理及财务确认后执行；2. 签署商品房买卖合同后，银行按揭未放款前，变更付款方式的，按以下方式处理：121) 签署商品房买卖合同30天内，准许变更，按相应付款折扣重新计算成交价，报各公司营销负责人（代理模式下由销售公司区域负责人）审批。2) 签署商品房买卖合同超过30天，仅限按揭、分期等付款方式变更为一次性，按相应付款折扣重新计算成交价，报各公司总经理（代理模式下由分公司总经理及销售公司总经理联合审批）审批。63、3) 超出上述范围的，报地产事业部营销中心执行总裁高级助理最终审批。4) 罚则：未按上述规定执行的，给予相关责任人500元/次处分。二、操作流程1、客户符合公司要求需变更付款方式，客户在置业顾问的指导下填写付款方式变更申请单（模板详见附件二），客户签字确认。2、案场经理审核信息后确认签字，置业顾问递交付款方式变更申请单到综合管理部，并发起明源流程。第二十九条 按揭管理一、财务负责人根据项目实际情况，结合当地银行按揭受理速度、放款规模等情况，确定满足公司业务需求的意向合作银行。项目取得预售许可证后15日内签订银行按揭合作协议。二、商业按揭管理（营销及财务部门职责）1. 要求各公司营销部门，房源自64、客户签订合同（含草签）之日起5日内办理完毕银行贷款手续（资料齐备且完成面签）。2. 要求各公司营销部门，房源自客户签订合同（含草签）之日起14日内将按揭审批完成至待放款状态。关于“待放款”标准予以明确：银行审批完成且银行放款所必须的资料齐备（包括但不限于备案合同、预告登记证、预抵押登记证明等）。3. 各公司财务部门仅针对银行已经审批通过达到待放款状态的按揭卷（不含未取得预售证房源）进行管理，协调、督促银行尽快放款。当月20日前形成的待放款存量，应于当月25日前，全部放款至公司账户。4. 各公司当月商业贷款应放贷金额=上月25日商业贷款待放款余额+上月26日至当月20日新增的商业贷款待放款金额。65、5. 按揭回款考核节点为每月25日。每月25日17点前各公司营销部门将未放按揭待放款存量统计表填写完毕后，报送至所在公司财务部门审核。各公司财务部门将审核后，经财务负责人、营销负责人共同签字确认后的“未放按揭待放款存量统计表”于26日10点前上报至总公司财务管理部。三、对于公积金贷款的具体要求各公司公积金贷款需要在达到待放款状态之日起一个月内放款，即上月25日公积金待放款余额于当月25日前，全部放款至公司账户。四、奖罚原则要求各公司每日更新按揭跟踪台账，各项奖罚以月为单位予以公布。1. 商业按揭办理罚则（营销部门）1) 客户签订合同（草签）之日起5日内未按要求办理完毕银行贷款手续（资料齐备且完66、成面签）的，对案场经理及置业顾问按如下方式处罚：a) 超规定时限5天以内，该房源涉及佣金按80%计发；b) 超规定时限6-10天，该房源涉及佣金按50%计发；c) 超期10天以上，该房源涉及佣金不再发放。d) 超期10天以上，该部分房源由各分公司营销负责人另行安排专人跟进，10日内完成贷款手续办理。未按要求完成的，扣罚营销负责人50元/套。该部分房源扣罚与逾期未达到待放款不重复扣罚。e) 代理模式下,营销负责人安排专人未按要求完成贷款手续办理的，根据项目所属，由意家科技或新探索总经理为主要责任人，制定方案专项解决，10日内完成贷款手续办理。未按要求完成的，扣罚意家科技或新探索总经理20元/套。67、2) 未按要求达到“待放款”要求的，按如下方式处罚：a) 超规定时限10天以内，给予“贷款金额的0.01%的现金处罚”；b) 超规定时限10天以上，给予“贷款金额的0.015%的现金处罚”；c) 处罚金额营销负责人占比不得低于40%，其他责任人处罚金额由各公司营销负责人根据当地实际情况，对因备案、预告登记、预抵押登记、银行审批等原因导致未达成按揭审批要求节点进行分配。处罚实施前需要将罚金分配明细报地产事业部营销中心备案。处罚在当月绩效奖金中扣除，若当月绩效奖金不足抵扣的，当月绩效得分计为0，处罚不再累积至下月。若所在公司达成当月回款任务，则免于处罚。2. 数据上报的相关处罚（营销及财务部门）168、) 拒绝上报“未放按揭待放款存量统计表”或上报资料中缺失任何一方签字，则该公司营销部门及财务部门负责人当月月度考核结果将直接为50分。2) “未放按揭待放款存量统计表”未在规定时间内上报，则给予该公司营销负责人及财务负责人每逾期一天200元的处罚，以此累加，最高处罚金额为1000元。3) 上报数据如出现错误，一经查实，则给予该公司财务负责人错误金额0.1%的经济处罚。3. 商业贷款回款的相关奖惩（财务部门）1) 未按规定完成当月应放贷金额，则给予财务负责人未完成金额0.02%的经济处罚。2) 如超额完成当月应放贷金额的120%，则给予该公司财务负责人超额完成金额0.01%的奖励，最高奖励金额为69、3000元。4. 公积金贷款回款的相关奖惩（财务部门）在达到待放款之日后30天内，未按时放款的，则给予财务负责人未完成金额的0.01%的经济处罚。五、补充规定1. 商业及别墅项目在签订合同（草签）之日起30日内将按揭审批完成至待放款状态。2. 针对“签订合同（草签）之日起14日内未达到待放款状态，但实现签订合同（草签）之日起19日内放款的房源”免于处罚。第三十条 内勤款管理一、对于全款或首付分期等到期应收款项，各公司营销部门应加大收缴力度，禁止出现逾期，做好欠款及收款登记工作，并于每季度首月15日前上报截至上季度累计逾期欠款统计表，经财务负责人、营销负责人、总经理签字确认后上报总部财务管理部及70、地产事业部营销中心。二、罚则：对于逾期欠款，按照逾期金额的0.1给予城市公司处罚，分配比例各公司可根据实际情况自主分配，原则分公司总经理占比40%，营销负责人占比30%，对其他相关责任人占比30。第三十一条 佣金管理一、各公司销售团队人员佣金制度，需上报地产事业部营销中心审批，审批通过后方可执行。原则上各项目首次开盘车位产品，佣金统一设定为300元/个。二、各类产品佣金发放以回款金额为计算标准，以全款到账为口径，涉及按揭的，须按揭放款；涉及分期付款的须应付款缴清。同时，留存佣金总额的30%，待交房后发放。三、超出以上规定范畴的，需报地产事业部执行总裁审批。第三十二条 “老带新”及“员工推荐”政71、策管理存在“老带新”及“员工推荐”购房政策的，政策方案需上报地产事业部营销中心，审批通过后，方可执行，并按以下标准操作：一、“老带新”及“员工推荐”政策要求1. 新客户界定标准：新购房客户为第一次到访该项目，客户来访无记录（含购房合同填写人员），或新购房客户距最后一次来访超过一个月。2. 老业主界定标准：缴纳定金，签署认购协议的客户即可视为老业主。3. “老带新”须老业主亲自陪同新客户到访，并携带本人已购房有效证明（复印件有效）；“员工推荐”须提前10分钟致电项目销售经理，进行客户报备，或亲自陪同新客户到访。4. 客户自购二套或二套以上的，或同一天购买2套以上的，第二套及以上房源均可享受老带新72、奖励。5. “老带新”及“员工介绍”奖励，统一以购物卡、物业费或荣盛币形式发放。发放标准：新业主购买房源全款齐，按揭方式购买需放款，首付分期方式需“应付款”齐，老业主无到期应交缴款项欠款。6. 各公司安排专人进行奖励发放管理，建立好台账，并对已购入的购物卡进行保管，做好入库、领用等登记，保证准确无误，责任到人。7. 各公司选取城市或区域内知名大型商超合作，自行谈判、采购购物卡，保证购物卡广泛适用且使用简便。8. 属地公司营销系统人员，不参与属地公司“老带新”及“员工推荐”政策。二、“老带新”及“员工推荐”政策操作流程1. 老业主/内部员工陪同新客户到访，签订介绍购房登记函（模板详见附件二），一73、式两份，确认客户来访，新客户及老业主/内部员工签字，老业主/内部员工留存介绍购房登记函。2. 新客户首付齐，签署购房合同后，通知老业主/内部员工，签订介绍购房赠送确认函（模板详见附件二），确认奖励方式及内容。3. 每月15日前，完成此前已达奖励发放标准的房源相关凭证核对工作，并填写介绍购房奖励发放审批表（模板详见附件二），按照营销采购及付款流程完成审批动作。审批通过后，分公司自行采购购物卡、划拨物业费用或充值荣盛币。4. 购物卡采购入库后，通知老业主/内部员工，领取购物卡，签订介绍购房奖励领取确认（模板详见附件二），确定领取。（以物业费/荣盛币为奖励的可忽略此环节）5. 发放购物卡/物业费/荣74、盛币后，统一填写介绍购房奖励管理台账（模板详见附件二），登记领取/发放时间，做好记录，以备核查。6. 每月1号，各公司上报老带新台账至总计营销中心销售管理部备案。第三十三条 其他相关说明 一、认购客户更名、换房、退房等业务变更须严格按照标准规定执行。尤其是严格把控流程时间，不能因业务审批流程耽误换签的时间。一经发现，对相关责任人严肃处理。二、为防止客户更名而降低工作效率及炒房行为，客户须是直系亲属（在同一户口簿/出具相关部门证明）才允许变更,由销售经理及客服人员审核原件，复印件签字确认，并在明源流程审批中附影印件。如有违规行为，视情节轻重，将分别对总经理、营销负责人、销售管理人员、项目销售经理75、等相关人员给予500-5000元经济处罚。如由审计部门认定房屋姓名变更确系炒房行为，如首次将按照所炒房源的总房款的50%给予分公司总经理处罚，如再有违反将按照所炒房源的总房款的100%给予分公司总经理处罚。三、客户资料等公司核心机密信息、资料，有对外传递需求的，须由需求部门申请，经营销负责人及总经理签字后，方可对外传递。未按要求执行的，给予直接责任人及营销负责人1000元/次扣罚。如有发现私自泄露公司客户资料等公司核心机密信息或资料的行为，对直接责任人辞退处理，并追究其法律责任。四、地下室相关业务权限由分公司自行设定；车位产品已转签约的，相关业务由地产事业部营销中心执行总裁高级助理最终审批。第76、七章 明源管理第三十四条 明源系统操作要求一、新员工入职，凡岗位职责中涉及明源系统操作内容，须在入职培训规定时间内接受明源系统专项培训及考试，通过后才允许上岗，由所在部门负责人进行统一安排（培训资料详见附件二）。二、具体操作要求1. 主数据环节1) 规划方案批复及分期确定后，需在3个工作日内建立项目主数据信息；重点包括项目分期、占地面积、建设用地面积、建筑面积（地上、地下）可售面积以及分期下产品业态情况；2) 预售面积确定后，需在三个工作日内完成产品业态规划指标面积刷新，建立楼栋后需及时完成分批楼栋范围设定，如无批次也需建立0P并设定楼栋范围；3) 实测面积出具后，由产权部门提供财务部门完成主77、数据信息刷新。主要调整内容包括主数据版本修正为实测版、产品规划指标中建筑面积调整及可售面积进行调整；4) 所有主数据调整需由财务经理进行复核确认；2. 楼栋房源信息建立1) 房源信息需在获取预售面积3天内进入系统，如无销许开盘以图纸面积销售的，建立房源时可导入图纸面积；2) 所有楼栋信息必须填写销许获取日期及销许编码，如未获的销许可为空(获得销许后两天内完成补录）；3) 楼栋预计交房日期根据公司会签版交房日期填写；4) 房源编号原则上需与房管局备案房号一致，所有房管局备案房号需导入系统确保未来数据核对；5) 房源建立中如与财务分批一致的，无需在销售系统中建立分区，如与财务分批不一致，如按组团销78、售，可在房源生成模块建立销售分区。6) 房源建立时放入分期效果图，图片大小控制在700K以内。3. 价格信息导入及收放盘要求1) 价格批复后三个工作日内，分公司综合服务部需将底价（优惠方案试算后价格）导入底价模块，分公司层进行数据检查审核无误后执行，三个工作日内需将批复价格导入标准价格模块，并在分公司内完成审核；2) 标准价格调整可由分公司在保证不影响底价的情况下，进行调整；3) 销控由地产事业部营销中心控制，如项目需放盘销售，填写放盘申请单，上报地产事业部营销中心进行收放盘管理。4. 付款方式与折扣建立要求1) 分公司综合服务部需在价格批复时，完成系统中付款方式设定，付款方式设定时需与财务沟79、通是否计入代收费用及代收费用收款条件及收费标准，财务在复核批复价格时需在系统中检查综合服务专员在系统中设立的付款方式是否有误；2) 付款方式设置时，如为物业借款与工抵房必须设置对应的标识；3) 在价格录入前完成税率参数设置检查，避免增值税计算错误；具体税率询问财务相关人员；4) 在价格批复发起审批同时完成折扣方案设定，折扣方案内容需与集团批复内容相同，如因分公司涨价所设置折扣方案除外；财务在复核价格同时应检查折扣方案设置是否正确；5. 案场套打报表及收款通知单收据等现场套打业务要求1) 集团IT中心需在开盘前5个工作日内完成套打报表设置，并测试无误，确保格式无误，校对准确。2) 对于新增项目及80、分期，IT部应在收到项目申请后，及时在系统中完成岗位、权限、流程、案场团队设置；6. 预选、认购、签约等业务规范1) 在开盘或加推时可使用系统预约排号功能，平销期不允许使用此功能，特殊情况报地产事业部营销中心，开盘前预选需录入明源系统，且在预选时应登记电商渠道及电商收费标准； 2) 开盘前预选需选房号，使用预约排号功能，在备注中体现。3) 认购业务如当天已录入认购，但客户未交款，可沟通地产事业部营销中心销售管理部进行作废处理。4) 认购业务原则上所有认购必须收取定金，通过集团审批只收取电商费用的除外，且电商费用作为定金对待，如客户退房需按挞定处理；5) 地下室、车位等涉及捆绑销售的非赠送房产，81、需在系统中分开录入认购或合同；6) 客户购房时，销售员填写选房单，并交给综合服务专员录入销售系统，避免信息错误；7) 认购书必须通过系统打印，当天业务当天录入完成，每日下班前核对交款金额及明细，确保收款数据无误。8) 认购必须选择付款方式，如付款方式确定不了的选择银行按揭付款方式；9) 客户预选或认购时，置业顾问必须将客户姓名、身份证号、手机号、住址等资料录入完整，并确定房源所有权人，保证预选、认购及签约客户姓名一致，避免因业务变更影响签约进度。10) 必须完成认购转签约流程，如直签客户需在系统中完成认购（可不打印认购书）后方可转签约，所有转签约客户必须应缴款齐，如一次性客户需楼款齐方可转签约82、。11) 转签约时，由案场财务收取房款并录入付款情况，项目客服对首期款、优惠方式、签约价格等核对无误后方可进行转签约处理，明源系统中签约即视为与客户签订商品房买卖合同（含草签）。12) 签约需核对供款明细是否准确无误，如采用物业借款或工抵的房源需填写对应金额，工抵需填写抵房单位；合同状态（草签、网签、备案）及合同约定预计交房日期需填写正确；如合同状态发生调整可在售后服务-合同登记服务中对其进行批量修改；13) 合同报财务审核后财务需要在系统中对合同进行资料审核，保证基本信息不再变动，审核时重点审核合同基本信息及应收款项及实收款项是否正确；7. 交易过程中变更管理：1) 更名增减名与正常换名同等83、对待，如更名涉及金额调整，更名后金额调增，需更名后走价格变更流程；2) 工抵更名，不需要更换付款方式，系统中只需记录更名后客户信息，但无需变更更名后客户所对应付款方式；3) 换房完成后财务需对换房进行转账操作将款项转入换入房源，并换票；营销需对退出房源进行重新价格的审核再次销售；4) 退房业务必须选择是否挞定，如定金全部没收，需填写为挞定，并填写手续费金额，否则为否；客户退房审批通过后办理退款时销售会计在系统中对其款项进行退款，或将已收定金转至手续费中；5) 特批折扣需在付款方式确定及案场优惠已经记录系统的情况下方可使用，避免审批时造成信息误判；案场正常优惠无需走特批折扣流程，动用总经理优惠权84、限或超出总经理优惠权限必须走特批折扣审批流程。特批折扣流程执行以后，不允许发生任何形式的价格调整，如发生付款方式变更等业务，先做退房流程，实时录入新业务；8. 电商费用明源规范：1) 认购阶段需在认购订单中，选择电商一级渠道和电商二级渠道，并手填收费金额，以便渠道、自销数据统计分析。对车位销售，需要在一级渠道、二级渠道中完善营销或物业销售车位的信息，以便后续业绩统计及划分。2) 原则上收取电商不能等同于预选或认购功能，在收取预选或认购金后，需同时收取电商费用，如有特殊情况，须将操作方案报地产事业部营销中心审批通过后，方可使用电商代替预选或认购功能，并接受等同于预选或认购的考核。凡执行此操作的项85、目，按以下具体操作方式进行明源系统信息录入： 开盘前a) 只收取电商，代替预选功能。b) 调整电商推荐单内容，代替原客户预选单，客户预选时系统套打电商推荐单，预选金额可填写为0。 开盘后a) 只收取电商，代替认购功能。b) 调整电商推荐单内容，代替原客户认购单，客户认购时系统套打电商推荐单，认购金额可填写为0。c) 电商费用收取，不足1000元时，按小订方式处理，财务给客户据实开具收据，客服在系统中做小订业务，收取金额记为0，同时要求次日补齐电商费用，并在系统中转认的购，认购金填写为0。如次日未补齐，小订直接罚没，不予退还，房源打开另售。9. 财务业务规范1) 不得在业务系统中无相应供款明细情86、况下进行收款、退款或转账工作，做好业务数据把关的最后一道闸口；2) 财务收据必须在系统中进行收据管理，提前将收据票本登记入系统中；3) 现场收银需当日完成收款并录入系统，销售会计需定期对系统中票据进行审核；4) 变更业务如更名、换房、退房，需在财务待办模块完成并及时标记完成；5) 在收到银行放款单后需及时在系统中进行银行放款操作，如按揭银行或按揭金额错误，需提醒按揭专员进行调整，避免因放款不及时造成回款数据错误影响集团决策；6) 在建工程抵押与解抵押财务需在系统中及时标记，因财务未标记造成营销部门考核业绩受损由财务相关操作人员共同承担；7) 需对按揭人员在售后服务中标记的银行审批待放款进行审核87、，完成与按揭专员的工作交接，并完成放款后在系统按揭服务模块标记为已放款;8) 全款齐并满足结转收入条件时，要通过明源系统进行结转收入操作,便于统计结转收入时间。 10. 售后服务-按揭、公积金、产权、入住、合同登记办理规范1) 按揭办理按揭专员必须及时录入按揭银行与按揭办理进程，便于进行按揭进程监控，当按揭银行发生调整或按揭金额发生调整需在售后服务模块及时进行按揭银行与按揭金额调整，如因按揭银行错误或按揭款金额错误造成财务收款错误应承担相应责任2) 合同登记售后服务合同登记由综合服务专员负责，综合服务专员需及时登记合同登记办理进程，特别是对于网签和备案的合同状态要及时修正，否则因此造成的数据统88、计错误，和业绩统计错误要承担相应责任；3) 面积补差面积补差流程调整，由财务销售会计负责实测面积的导入和补差方案制订及补差款金额计算；在系统中根据客户情况进行多退少补；系统应用顺序：录入实测面积并审核-设定补差方案（公司级参数）-售后服务面积补差模块进行补差款计算并执行-财务管理收支管理模块进行补差款收取操作；第三十五条 相关罚则一、杜绝客户姓名录入错误、房号选错、认购日期录入错误等低级错误，如因员工个人问题，造成的系统数据错误，需沟通地产事业部营销中心进行调整，给予相关责任人30元/次的现金处罚。二、如房源优惠方式、价格录入等价格信息录入错误，造成公司损失的，由相关责任人向公司补齐，并根据情89、节轻重，给予相关人员不低于200元/次的现金处罚。三、应缴款未齐违规转签约，根据情况不同，如下处理：1. 如客户实际已缴清应付款项，但财务人员未录入回款信息，即转为签约状态，给予相关人员200元/套的现金处罚。2. 如客户未缴清应付款项，即转为签约状态，给予相关人员500元/套的现金处罚。四、认购、签约、业务变更等日期默认当天，不得手动调整、补录，因私自操作导致销售数据混乱的，视情节轻重，给予相关责任人不低于100元/套现金处罚。第八章综合管理第三十五条 岗位设立及要求各公司（代理模式下即为所在城市代理团队，以下同）须设立综合管理岗，级别为主管级及以上，综合管理岗的招聘由各公司负责，任命及免职90、须报总部营销中心审批后执行。第三十六条 综合管理岗工作内容1. 销售业务标准化监查：从营销环境、销售案场执行力检查、客户满意度调查等进行监督管理。2. 策划业务标准化监查：从策划推广、活动执行、费用管控、物料管理、招标采购等进行监督管理。3. 专项工作监查：对制度执行、廉政事项及总部下达的其他阶段性、临时性专项工作进行监查反馈。4.常规工作：分公司安排的常规工作。第三十七条 综合管理岗工作标准及要求一、 各公司综合管理人员针对销售/策划业务标准化执行情况进行检查并监督改进结果，按时反馈。（涉及模板详见附件二）每半月检查一次（两次检查时间间隔不得小于10天），并按要求填写营销环境检查表、销售执行91、检查表策划执行检查表，同时针对问题项开具不合格项整改通知单，针对发现的问题，在整改通知单中明确进行至少50元/例的处罚,处罚通报须体现至检查报告中，并于当月工资中予以扣除。要求过程中留存检查痕迹（图片等，要求图片上含拍照时间）作为检查依据。二、 各公司每月按要求进行客户满意度调查问卷，按时反馈。各公司按实际情况对各案场项目进行抽查，每月每案场项目客户数不得低于当月成交客户组数的5%（主要针对近期客户），做好客户满意度调查整理及分析，实时更新登记客户满意度调查问卷/台账（模板详见附件二），针对满意度调查中对置业顾问不满意的情况，在充分确认的前提下，开具不合格项整改通知单，给予置业顾问100元/例92、的经济处罚，未对客户进行回访且维护，给予置业顾问50元/例的经济处罚。同时，将调查结果出具综合意见体现至检查报告中，经济处罚于当月工资中予以扣除。三、 各公司综合管理岗专项工作及常规工作针对制度执行、廉政事项及总部下达的其他阶段性、临时性专项工作进行监查反馈。1、制度执行：针对当月新下发的制度，检查是否组织相关人员进行系统培训，并留存检查痕迹；每月按照地产事业部营销管理手册中销售类、策划类营销制度条项进行不低于20%的专项抽查，针对问题项，开具不合格项整改通知单，给予相关责任人至少50元/例的经济处罚，过程中留存检查痕迹，并将检查结果体现至检查报告中。2、廉政事项：各公司综合管理负责人OA提交93、下月度工作计划（业务线）经营销中心审核时，根据实际要求指定廉政事项检查（不限于老带新、员工介绍、抽奖、招标采购等内容），巡检过程中，对廉政事项信息进行汇总分析，线下上报至总部营销中心综合管理负责人。3、其他专项工作：针对总部下达的其他阶段性、临时性专项工作进行结果检查，留存检查痕迹，并将检查结果体现至检查报告中。综上，各公司每月展开营销环境检查表销售执行检查表策划执行检查表客户满意度调查表及专项工作的检查并评分，针对所在公司各项目每项检查情况于当月26日前完成关于XX月份综合管理的检查报告（简称“检查报告”，要求详见附件）由各公司总经理直接审核后报营销中心审批后oa发文。（具体流程图详见附件）94、每季度由营销中心组织开展全公司范围内营销巡检，从营销环境及氛围包装、策划推广、销售执行、专项工作等方面进行检查，对检查发现的具体问题进行系统内排名并通报，并对成绩倒数后三名公司进行处罚，处罚细则每季度另行制定。此外，各类负面信息务必于第一时间知会上报至营销中心。凡是投诉升级至总部营销中心，将视情况给予相关公司相应责任人不同程度的处罚。第三十八条 绩效考核体系一、考核权限比例调整为更好地发挥综合管理监督管控职能，继续实施总部的垂直化管理，将各公司综合管理负责人月度绩效考核权限调整为40%由各公司负责，60%由总部营销中心负责。二、 综合管理负责人考核方式调整i. 各公司综合管理负责人月度考核考核95、60%部分（业务线），考核项目为 “销售业务标准化管控”、“策划业务标准化管控”“专项工作监督”“特殊加减分项”四部分，由总部营销中心负责。各公司综合管理负责人月度考核40%部分（行政线），考核项目为分公司安排的常规工作，由所在公司营销负责人负责。2、每月28日前，各公司综合管理负责人OA提交下月度工作计划考核表（业务线）（由总部负责，详见附件），经总部营销中心审核（流程见附件二），同时提交下月度工作计划考核表（行政线）（由各公司营销负责人负责），经分公司营销负责人审核后，各公司综合管理负责人分别确认后抄送至所在人力资源部备案。3、每月26日前，各公司综合负责人对各项工作完成情况（业务线及行政96、线工作计划考核表）进行自评，总部营销中心及分公司营销负责人打分后反馈至各公司综合负责人执行。第三篇 策划业务管理办法第一章 总 则第一条 目的为规范和统一集团营销中心及各公司营销工作标准，明确营销策划业务审批流程，提高营销策划工作效率，促进营销系统工作管理的标准化，特制定本管理办法。第二条 适用范围本办法适用于各公司所有项目营销策划业务的各环节。第三条 术语及定义“公司”指荣盛房地产发展股份有限公司（简称荣盛发展）；“各公司”指荣盛发展旗下的开发类分、子公司以及销售公司（意家科技公司、新探索公司）；“各项目”指各公司开发建设并销售的项目。第四条 简纲本办法共分为总则、市场研究、前期策划管理、项97、目营销方案、营销触点管理、营销费用管理、营销采购管理、渠道电商管理、客户拓展管理、广告设计管理十个部分。第二章 市场研究第五条 月度市场报告一、各公司营销部门应每月组织开展所在城市的市场调研工作，对所在城市的土地供应及成交情况、商品房的整体供应、去化情况、销售价格走势、房地产政策、竞品项目动作等进行分析，并于每月25日前上报至总部营销中心备案。（详见附件月度市场报告模板）二、各公司及时向总部营销中心反馈重大市场变化情况，并结合市场情况制定项目的销售策略及推广计划。第六条 客户分析管理一、各公司各项目应做好来电、来访、成交客户信息登记工作，分公司策划部根据销售填写的来电/来访/成交客户台账建立客98、户数据库，收集整理、并每周进行客户信息的分析，为项目营销提供有效依据，同时绘制周趋势图（详见附件电访定周趋势图），于每月25日向总部报备，该数据将应用于总部对各公司策划业务执行情况分析，各公司需对数据的准确性负责。二、各项目需对已成交的客户进行专项管理、分析，详细登记录入客户的各类信息，并据此绘制客户地图，为项目拓客提供方向，客户地图每月更新一次，并于25日上报总部备案。第三章 前期策划管理第七条 项目投资决策管理一、为确保项目投资成功率，规避风险，项目的投资决策必须由分公司营销部门及总部营销中心共同参与，经过详细调研、分析，确定投资意向。 二、分公司投资拓展部门联合营销部门共同对意向地块进行99、市场调研，营销部门应重点对区域市场供求情况、竞争分析、客群情况、前景预测进行详细分析，研判投资可行性，进行分公司层面的初步决策，将可行意向地块上报总部营销中心。三、总部营销中心根据需要，组织现场调研或收集相关信息，并出具参考意见，参与由地产事业部投资拓展部门组织的投拓会议审议，出具立项上报的意见。第八条 项目定位管理一、各公司营销部门应自确定地块投资意向后即开始进行项目定位报告撰写工作，于项目土地获取后3日内完成定位报告并上报总部营销中心及项目委员会，定位报告以3+1模型（市场、客户、产品+土地）进行分析，必须包含项目本体研究、市场分析、竞争分析、客群分析、整体定位、产品定位、营销策略、经济测100、算几项内容（详见附件定位报告模板）。 二、总部营销中心在接到分公司上报定位报告后，需于3日内完成市场调研论证，并就报告内容联合目委员会进行审核，给出初审意见，若与分公司定位内容存在异议的，应及时与分公司沟通调整，调整无误，组织定位预审，向地产事业部执行总裁高级助理汇报，定位预审通过后，由营销中心组织项目定位会，会同项目委员会、定位上报公司及相关部门，报执行总裁最终审定项目定位。三、为保证市场需求与方案设计的完美融合，项目定位准确落地，方案设计阶段，分公司营销部应充分与设计部门沟通并反馈相关意见，根据设计的边界条件，跟踪最终户型配比实现情况，如户型配比偏离定位报告中确定比例，且偏离度超过30%，101、需向总部营销中心上报，阐明具体原因。方案定标阶段，综合研判户型方案及配比实现情况，结合区域市场特点，形成方案优化的案例，为后期方案设计提供借鉴。第四章项目营销方案第九条 营销作业指导书一、各公司营销部门依据项目定位、项目预算批复拟定项目营销作业指导书（即项目营销总案，详见营销作业指导书模板），于项目预算批复后10日内上报总部营销中心，营销中心于3日内组织对营销作业指导书的会审，并将审核通过的营销作业指导书上报地产事业部执行总裁高级助理审批。二、营销作业指导书作为项目的营销总纲，各公司务必谨慎制订，项目的VI及主形象画面、售楼处设置、样板示范区规划、营销团队编制及佣金标准、开盘前营销费用控额均依102、据营销作业指导书一次性进行批复，之后不再单独批复。第十条 营销关键节点计划一、项目营销关键节点计划依据营销关键节点管控表（详见营销关键节点管控表）按期（考核月度）列入营销负责人的专项考核，每月随月度指标一同下发。第十一条 项目开盘方案一、新项目首次开盘前90天，分公司营销部必须将开盘前重点营销策划及准备工作形成方案，以PPT的形式上报总部营销中心，明确开盘货源组织、广告投放、认筹解筹、开盘活动等各项相关工作，总部营销中心组织会审并确保在一周内批复。二、开盘前重点营销策划及准备工作方案必须包含以下内容：项目工程现状、项目卖点提炼及核心卖点、开盘前推广计划及广告设计、开盘推货策略、开盘前总体部署及103、认筹蓄客工作、现场布置、开盘前筹备工作时间倒排表。 第十二条项目复盘管理一、新项目首次开盘的，各公司需于开盘后一周内由营销部门撰写完成项目复盘报告（详见复盘报告模板），复盘报告的撰写应参照项目定位方案、项目营销作业指导书、项目开盘方案，从前期定位、产品设计、样板示范区展示、价格制订、推广宣传工作、销售组织、资金流量分析等多个维度对项目进行全面复盘，总结经验，改善不足，形成案例。二、新项目首次开盘后一周内，总部营销中心前头组织项目复盘会议，由分公司总经理/财务负责人/营销负责人进行汇报。第十三条 其他营销方案一、年度营销方案各公司需于年度经营计划批复下发后7日内完成撰写，上报总部营销中心备案。二104、月度营销方案（详见月度营销工作总结及计划模板）需包含市场情况、当月营销工作总结、下月营销计划及费用预算几部分内容，该方案需于每月20日前（涉及21日-25日数据按预估填写）拟定完成并上报总部营销中心备案。三、上述方案必须按时上报备案，如未按期报备，视情况给予营销负责人及策划负责人月度考核3-5分处罚。第五章营销触点管理第十四条 样板示范区、售楼处管理一、总部营销中心牵头会同产品研发部根据不同的产品系制订出各产品系样板示范区设置标准及选型库，明确各产品系售楼处、示范区、样板间的建筑、景观、装修方案。该标准下发后，新项目可自所在产品系方案选型库中选择，直接应用，选用库外特殊方案的需单独立项上报至105、总部营销中心审批。二、售楼处（含临时接待点）的选址，应选择昭示性强且交通便利的位置，最好在主干道旁，根据各项目的开发进度，项目周边现状，确定在自有建筑（如底商、会所内）、临时搭建（临时建筑）、租赁等形式选择售楼处，采用临时搭建方式的售楼处面积不得大于500，同时根据项目情况考虑是否需要设立除售楼处以外的接待中心。三、样板示范区的建设根据项目需求设置，原则上新进入城市的首个项目必须设置样板示范区，样板区建设应包括入口接待区域、入口景观区域、售楼处区域、样板组团区域（样板景观、样板房），条件许可的情况下也可将商业街或者部分商业活动场所如咖啡、茶座等纳入样板区范围，以丰富原来单纯的销售空间。样板区规106、模大小应依据项目的整体定位、所属产品系列、市场营销策略以及开发进度等因素决定，各公司应参考各产品系样板示范区设置标准及选型库设立。样板房选择主力户型设置，原则上一个项目最多不超过五套。四、样板示范区（售楼处）的选址、定位、设计包装方案及开放计划作为营销作业指导书中的重要内容同步上报，经总部营销中心审批后方可实施。五、临时接待点于开盘前3个月达到开放条件；正式售楼处及示范区需在开盘前15天达到开放条件；正式售楼处及示范区开放前一周，需经总部营销中心、工程管理中心、设计品质中心联合验收通过后方可开放。第十五条 销售氛围包装一、各公司依据项目定位、市场营销策略，参考营销包装工作指引（详见附件营销包装107、工作指引）制定销售氛围包装方案，销售氛围包装方案需涵盖导视、阵地包装、入口、售楼处、示范区、样板间、看房通道、商业街等内容，该方案于项目营销作业指导书中上报。二、项目导视及阵地包装根据项目周边情况、客户辐射范围、主要客户通路情况进行设置，可采用交通T牌、F牌、路旗、导视牌、精神堡垒、围挡等多种方式结合设置，地处交通便利、人流集中的城市主要道路旁的售楼处可不设置，位置辨识度不高，直达性差的项目必须设置。三、入口及通道包装以干净、整洁与项目调性统一为原则，适当融入生活氛围包装。四、售楼处销售氛围包装必须涵盖公司品牌（荣盛在中国）、项目卖点提炼、促销信息、活动公告、生活场景渲染、政策利好展示等内容，108、且放置于醒目位置。五、样板示范区及样板间氛围包装，要重点体现生活情境，设置温馨提示应生活化、场景化，从视觉、听觉、味觉多方面打造，使客户置入生活情境中。六、分公司营销部门应定期更新包装，避免形象破损、信息滞后，总部营销中心将不定期进行检查。第十六条 销售道具一、各项目沙盘模型摆放位置及尺寸在售楼处设计时应充分考虑其与空间的关系，项目模型在安装模型底座后的台面高度应以标准身高客户站立时俯视 3045 度角为宜。区域沙盘应悬挂在项目模型一侧的墙体上，方便置业顾问站在原地结合两个模型进行讲解。户型模型主要制作主力户型，摆放位置宜距离洽谈区较近。二、沙盘模型制作应重点考虑景观效果，园区大门、道路、楼体109、立面必须按实际图纸制作，沙盘信息如有变化应及时更新，已售楼栋需放置已售氛围牌。第十七条 前置物业管理一、各公司根据项目定位及营销费用预算情况制定项目前期物业服务方案及标准，根据项目需要，水吧可采取外委或自营的方式，但无论何种方式均需保证客户良好的服务体验。二、各项目前置物业管理按公司客户触点管理手册标准进行要求，项目售楼处投入使用时，前置物业管理人员必须到位。三、分公司营销部门对项目的营销环境卫生及服务体验负责，项目前置物业人员编制上归属物业公司，考核管理权归属分公司营销部门，前置物业费用支付时应仔细审核服务内容及对应款项，确保相关费用确系用于前置物业服务。第六章营销费用管理涉及营销费用各类事110、项（费用预算/合同审批/付款审批）须按营销费用管理办法（详见附件）执行。第十九条 费用预算管理一、各公司于经营计划批复后7日内，按年度经营计划，依据营销费用计提公式将全年营销费用按月分解至各项目，制定费用使用管理计划，报营销中心进行备案。二、分公司每月20日上报下月度费用计划及预算至总部营销中心，营销中心依据营销费用管理办法对费用进行审核、批复后各公司方可开展相应业务。三、各公司根据批复费用预算按费用管理办法及采购制度执行，预算外费用或事项超出预算批复额度的费用需单独上报营销事项立项请示，经过营销中心审批后方可执行。四、未经总部审批的费用分公司不得私自执行，一经查实除不予审批合同、不予付款外，111、依据费用管理办法对分公司营销负责人给予500-10000元处罚。第二十条 营销合同签订一、金额1万元以上的营销事项必须签订合同。二、营销供方合同签订前均须由分公司财务部门、总经理审核后，OA上报总部营销中心进行审批；分公司财务部门审核需依据总部营销中心批复的月度营销费用计划及预算或预算外费用立项批复，无上述审批文件不得审批通过。三、总部营销中心会同法务部门根据不同合同类别分别拟定营销类合同模板，各公司营销供方合同原则上应按照合同模板拟定，特殊情况未按模板拟定的，报批合同需同时提供法务审查意见。四、未经总部审批的合同分公司不得私自签订，更不得私自执行，一经查实除不予付款外，将给予营销负责人及相应112、印章管理人严肃处罚。第二十一条 营销合同付款一、合同付款均需提交OA申请，合同金额5万元的，由分公司总经理审批后支付；合同金额5万元的需上报总部营销中心审批后方可支付。二、营销付款须同时OA提交符合营销费用管理办法要求的成果证明文件及相关付款要件（合同审批流程截图、相关合同扫描件、发票），各分公司营销负责人签字对其真实性及符合性负责，财务部门应予以审查，缺少上述文件的不予支付。第七章 营销采购管理营销供应商的管理与营销采购事项须按地产事业部营销类采购制度（详见附件）执行。第二十二条 供应商管理一、采用建立营销供应商资源库的方式进行管理，不在资源库内的供应商禁止分公司予以合作。二、供应商入库资质113、由总部依据不同类别设定条件，符合条件方可入库，入库供应商的搜集、提名、调研、考察、谈判由分公司执行，报总部营销中心审核，新供应商进入资源库必须由分公司提出申请（每年6月1-15日、12月1-15日两次可提交入库申请），总部经过审批后方可进入。三、合同结束后，分公司策划部会同销售管理部对该营销供应商评价打分，并上报总部营销中心备案，总部营销中心每年汇总供应商评价结果，提出处理意见，调整合格供应商名录，供应商资源库每年1月底完成更新并下发各分公司；执行过程中总部营销中心随时对供应商评价情况进行核查，对于评价不实或服务评估较差的供应商，随时终止合作并将其从资源库中剔除。第二十三条 采购方式一、单项采114、购金额10万元的必须采取招标的方式确定供应商（独家垄断性资源除外，需提供证明文件）。二、单项采购金额10万元的可采取至少三家比价的方式确定供应商，比价必须统一供应标准（不具备比价条件的情况除外，需单独上报原因）。三、独家垄断资源及不具备比价条件的供应商可通过议标的方式确定。四、沙盘/宣传片制作/工装等供应商每年年初由营销中心牵头组织，地产集团招采中心参与进行集采招标，确定至少三家战略合作单位及单价限价，签订框架合同，后续分公司可就具体标的于三家战略合作单位报价中择最低价确定价格，以确定的价格按便利性原则委托供应商之一合作。第二十四条 采购定标管理一、采取比价的方式确定供应商，定标原则为价低者得115、。二、议标方式，经过议价确定的合作价格不得高于市场同等公司可考的该类业务最高价格。三、采用招标的方式确定供应商：印刷，外卖场/示范区/样板间/售楼部的家具、布置、饰品、包装，物料制作，销售道具，奖品、礼品采购项目，以公开开标的评标最低价确定中标单位；广告代理，影视广告创意/拍摄/制作，销售代理，策划顾问，网页设计，公共关系，活动代理，沙盘模型制作等智力咨询、手工工艺型项目，由招标小组根据统一表格评分决出专业得分，专业得分前两名中的低价者中标。四、所有采购确定的单价，原则上不得超过市场同期、同类产品可考价格的平均价，超过的需提供依据上报总部，审批后方可确定供应方。五、分公司日常营销采购30万以下116、事项由分公司自行组织，由分公司总经理审批定标；30万（含30万）至50万（含50万）由总部营销中心参与，由执行总裁高级助理审批定标；50万以上需报批至地产事业部执行总裁审批；所有采购事项按营销类采购管理制度执行，相关手续文件于合同审批流程中一并上报至总部营销中心批复后，方可执行。第二十五条 采购物资管理一、用于广告宣传的印刷品如单页、楼书、海报等，以及礼品、奖品等用于促销的物品由分公司策划部验收后填写验收入库单，进行出入库管理，使用部门每次支取需填写出库单，策划部每周进行物料盘点，本着有效节约成本的原则，策划部需提前规划、印制适量，禁止出现闲置废弃物资的情况。二、礼品、奖品的领取、发放由领用部117、门进行出入库登记，并留取客户领取证据（签名、手印、拍照），礼品、奖品出入库记录需每周向策划部报备。重大活动涉及到礼品、奖品发放数量较多的，由策划部联合销售部在活动结束后进行礼品、奖品的盘点，并进行出入库登记。三、沙盘、模型、体验设备等供案场使用的大型销售道具以及外卖场/示范区/样板间/售楼部家具、饰品等展示物资按固定资产进行管理，统一登记资产管理台账，部品贴标签、拍照存档，入、出库均有明确记录，至少每半年进行一次盘点。第八章渠道电商管理第二十六条 电商费用管理一、渠道电商的费用收支由总部统一管理，严禁分公司以任何理由私自收支；纳入新探索和意家科技的项目由两家销售公司负责收取；未纳入销售公司的分118、公司及项目统一由集团分配POS机至各项目统一收取，并纳入集团统一监管。二、各项目如收取电商费用，由分公司上报电商费用收取方案，经集团营销中心及地产事业部执行总裁审批后方可执行。三、渠道电商费用用途仅适用于支付如下费用：1、分销渠道商佣金、编外经纪人佣金；2、拓展人员支出：编外人员的工资/奖金及日常费用；3、派单、电call服务、巡展等劳务类费用；4、编外人员带客产生的车辆费用；四、渠道电商费用的使用由分公司上报，总部营销中心审批后方可支付。渠道佣金结算时应出具渠道分销合同扫描件、渠道负责人及营销负责人签字确认的成交明细单、确客人员签字确认的客户确认单（详见附件），上述材料均需提供PDF版本扫描119、件。五、各公司需在销售台账后面增加电商情况相关内容，包含电商金额（电商政策中合计收取电商金额）、抵房款金额、电商收取日期、集团刷取金额、渠道直刷金额、渠道商名称等。并每周与各渠道商进行对账，保证数据的准确性。六、各公司收取电商人员，需每天更新电商收取台账（详见附件），并于次日9点前上报总部营销中心相关人员。电商台账需与实际销售情况、销售台账保持一致。七、收取电商的项目，需确保每套房源均按照要求及标准进行收取，如有特殊情况报营销中心审批，需在销售台账上注明。营销中心将定期按照房源信息对电商收取情况进行检查。第二十七条 渠道商管理一、分公司选择外部渠道分销商进行项目销售的，需提前进行市场调研，确定120、电商费用及优惠标准，并对渠道商进行考察，形成渠道合作方案（详见附件），上报总部营销中心。二、总部营销中心对分公司上报的渠道合作方案进行审核，对渠道商资格进行考察，批复后分公司方可签订渠道分销合同。三、总部营销中心将渠道分销商做入库登记，并在后续合作中进行评级，对于评级较差的渠道商减少或终止后续合作，评级较好的向其他项目推广。四、分公司依据合作方案及相关管理制度进行管理、考核，总部营销中心随时对分公司管理及考核执行情况进行审查。五、各公司参照渠道分销客户确认制度参考（详见附件）结合项目实际情况拟定渠道分销客户确认制度上报总部营销中心备案，渠道商业绩确认需严格按照制度进行确认，各公司需严格审核，控121、制外部渠道销售占比。第九章客户拓展管理第二十八条 客户拓展一、新开盘项目至少需在开盘前90日内将客户拓展方案，报至总部营销中心审批，方案包括但不限于：客户拓展目标/拓客地图/客户拓展方式/拓客人员佣金及奖罚机制/渠道部人员架构及人员安排。二、原则上客户拓展工作的开展应以自有拓客团队为主，各公司根据项目需要确定拓客方式、制定拓客方案、拟定拓客管理制度，拓客执行过程中严格按照制度要求进行抽检，保证拓客实施。三、地推派单方式拓客的要注重物料节约，各公司拓客管理人员重点对广告单页的浪费情况进行审查，发现存在刻意丢弃的应对该名人员处以物料价值3倍的现金处罚，情节严重或屡教不改者给予开除处分。四、如使用外122、委派单公司或其他拓客服务公司的，需将合作方案及具体拓客业务开展计划，随合同一并上报总部营销中心批准后方可执行，并于合同中明确约定双方确认拓客安排（人员数量、分组、点位、工作时间等）的方式，我司可随时抽查执行情况，若执行不到位，我司有权按偏差比率（人数、工作量、点位）的2倍扣除相应款项。第十章广告设计管理第二十九条 项目广告设计一、项目的推广宣传设计，采取项目主形象画面一次性审批，日常设计稿报备的管理方式。新项目案名、LOGO、定位语、主形象画面需于项目营销作业指导书中上报，经总部营销中心批复后执行。二、总部营销中心按各产品系拟定项目案名和LOGO的资源库，新项目的案名、LOGO可自资源库中直接选用，特殊案名需要库外命名的，需另提申请，由总部营销中心审核后，报地产事业部执行总裁最终审定。三、日常报备管理：1、项目定位批复后着手准备项目信息（包含但不限于：项目经济指标/产品面积配比/户型配比）和营销资料（包含但不限于：项目简介/项目核心价值点汇总/效果图/根据项目各大节点提交照片如示范区开放照片/项目首批交房/社区实景照片等），上报营销中心备案。2、月度出街设计稿按照月度广告设计成果文件模板（详见附件）进行汇总并于当月25日上交至总部营销中心备案。