1、方兴地产管控体系与组织结构设计方兴地产管控体系与组织结构设计（核心内容交流）（核心内容交流）方兴地产（中国）有限公司方兴地产（中国）有限公司二二OOOO八年三月八年三月第 1 页目录目录A.A.对标企业研究成果说明对标企业研究成果说明B.B.方兴地产内部诊断核心内容方兴地产内部诊断核心内容C.C.方兴地产管控体系方兴地产管控体系D.D.方兴地产组织结构方兴地产组织结构第 2 页标杆企业分析：项目组对房地产企业目前存在的六种盈利模式进行了分析标杆企业分析：项目组对房地产企业目前存在的六种盈利模式进行了分析地产开发型地产开发型房产开发型房产开发型物业持有型物业持有型整合营销型整合营销型金融投资型金2、融投资型分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链的环节不同进行分类分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链的环节不同进行分类 综合运作型综合运作型共25页PPT第 3 页标杆企业分析：项目组对八家标杆房地产企业进行了对标分析标杆企业分析：项目组对八家标杆房地产企业进行了对标分析企业名称企业名称PPTPPT数量数量凯德置地凯德置地12页万科万科18页国贸地产国贸地产7页嘉里建设嘉里建设10页中粮地产中粮地产7页华润置地华润置地13页金地金地15页中海中海5页合计合计87页第 4 页标杆企业研究核心结论之一：地产企业一般按三阶段发展标杆企业研究核心结论之一：地产企业一般按三阶段发展项目管理模式项目管理3、模式城市公司管理模式城市公司管理模式区域公司管理模式区域公司管理模式战略、操作、运营监控、技术支持服务战略、运营监控、技术支持服务战略、专业支持服务项目部部门设置较少，项目运作采用职能管理型城市公司项目部运作项目运作采用弱矩阵型区域公司项目公司运作项目采用强矩阵或项目公司运作组织组织模式模式总部总部主要主要定位定位项目区域和数量时间第一阶段单项目第二阶段：同城市内多项目第三阶段：同区域内多项目第 5 页标杆企业研究核心结论之二标杆企业研究核心结论之二综合类房地产企业，对融资能力的要求很高，很多房产企业打选融资平台，强化了投资与资本运作职能；1 1规范和完善的工程项目管理能力，是房地产企业做大的4、基础；2 2土地或项目开发中，越来越多的房地产企业采取合作开发的模式，减少地产开发过程中的运作风险和开发成本；3 3大型房地产企业项目大多在环渤海、长三角、珠三角区域，目前很多企业开始进入二线城市，以寻求更大的发展；4 4香港地产公司物业经营的收益占总收入的比例普遍比较高；5 5第 6 页目录目录A.A.对标企业研究成果说明对标企业研究成果说明B.B.方兴地产内部诊断核心内容方兴地产内部诊断核心内容C.C.方兴地产管控体系方兴地产管控体系D.D.方兴地产组织结构方兴地产组织结构第 7 页方兴地产诊断核心内容：方兴地产诊断核心内容：方兴地产存在一定的战略风险、运营风险、管理风险方兴地产存在一定的5、战略风险、运营风险、管理风险战略风险战略风险运营风险运营风险q公司目前全资运营的项目只有珠海每一间项目，如果后续开发项目没有跟上，公司将面临运营风险q珠海项目2008年将完成主要开发和销售工作；q上海两个地产开发项目属于合资项目；q物业板块处于整合阶段；q酒店板块中王府井酒店难以进一步发展，金茂板块的进入和整合形势不清晰。管理风险管理风险q 由于公司刚刚组建，总部几经搬迁，目前仍处于机构搭建、人员充实的过程当中，很多管理职能没有落实到位，可能导致职能缺失风险；q也正是总部架构正在搭建，很多部门职责界定不清，业务流程不明晰，部门间协作不畅，可能带来组织效率降低风险；q由于高级项目管理人才短缺，存6、在总部负责人兼任下属项目公司老总的情况，容易造成决策和执行主体难以清晰划分，带来项目决策风险；q总部不同背景的管理人员同时大量涌入，可能会带来企业文化融合风险。q政策风险：从2006年以来，国家对房地产业加强调控，土地政策和银根紧缩政策变化较大，可能会冲击公司对商业地产的开发，还有国家对外资企业的限制等方面，存在一定的非系统性风险；q竞争风险：目前商业地产在中国处于发展阶段，远没有达到饱和，势必引起较多的地产开发商，进入商业地产市场，竞争会更加激烈，公司的土地储备、市场销售等能力将会面临挑战；q整合风险：公司目前在不断整合系统内的三大板块的相关企业，未来并入方兴旗下之后，内部各个板块之间是否能7、够形成联动，企业文化是否能够融合，是否能达到业务发展的真正协同，将存在一定的风险；第 8 页方兴地产诊断核心内容：方兴地产诊断核心内容：影响公司发展的一些关键性问题需要尽快解决影响公司发展的一些关键性问题需要尽快解决存在的问题存在的问题战略规划较为清晰，但是公司上下对战略规划的认识还不够统一公司三大板块，参次不齐，房地产板块较强，酒店板块较弱，物业板块最弱法人治理结构还需要进一步的完善，总部与下属的全资子公司、控股公司的法人治理关系需要进一步理顺三大板块之间的协同性较弱，原来板块内的公司属于中化集团下的不同公司，存在文化、管理能力强弱、发展成熟度等差异，更难以达到平衡公司总部的对下属公司的管控8、能力需要加强，需要明确对各个业务板块的管控模式总部对项目公司的运作监控不力在房地产开发的产业链上，研发、开发、营销、持有经营、物业管理能力不一，内部的协调性较弱第 9 页地产开发地产开发公司前期与其他开发商合作开发过几个大的项目，但真正自己独立开发的项目只有“珠海每一间”，项目开发经验正在逐步积累，目前还没有形成一套成熟的项目管理机制；公司资产很多，但地产开发后续项目没有跟上；由于公司初建，真正操盘运作的房地产项目还很少，如果公司的项目管理水平跟不上，可能带来项目运作失败风险。物业服务物业服务物业板块正处于整合阶段最早成立的中化国际物业酒店管理公司（简称“中化物业”）属于三位一体：物业资产、物9、业经营、物业服务；世纪凯晨物业管理公司负责凯晨世贸中心的经营和物业管理目前，公司正在调整该两个物业的产权关系和管理关系，物业经营和管理处于整合阶段，还没有完全理顺；物业板块同样涉及跨地域管理和控制的问题。酒店业务酒店业务目前仅王府井大饭店一家酒店（自营），以前属中化集团所有，现在资产已划拨至方兴，但仍和中化集团有管理汇报关系；今年可能通过资本运作将金茂大厦全资纳入旗下，方兴地产未来将面临酒店板块如何运作和总部如何管控的问题。方兴地产诊断核心内容：目前三大板块经营管理中存在以下问题方兴地产诊断核心内容：目前三大板块经营管理中存在以下问题第 10 页方兴地产诊断核心内容：方兴目前管理体系与方兴的战10、略要求和方兴地产应有的方兴地产诊断核心内容：方兴目前管理体系与方兴的战略要求和方兴地产应有的职能相比较，仍然存在许多有待改善的方面职能相比较，仍然存在许多有待改善的方面职能缺失或不顺职能缺失或不顺对物业服务板块和酒店业务板块，总部缺乏对口管理职能；战略规划、投资管理职能分别放在两个不同的部门，从流程上可能会有不顺畅，应该依据职能相近原则划分部门职责；目前职能大多是粗线条，某些关键职能还须细化，比如人力资源管理，至少可以细化为人力资源规划、招聘、培训、薪酬、考核、劳动关系管理、职业生涯规划等二级职能；目前职能设计未考虑未来多项目跨区域运作的特点。部门设置过于精简部门设置过于精简行政、后勤和人力资11、源管理都是大的职能板块，且分属不同的领域，放在一起难免会顾此失彼，影响组织效率；资本运作对于上市公司来说是极其重要的职能板块之一，目前跟财务会计职能放在一起，也会影响到两个职能的发挥，不利于专业化；与此类似的归类合并的职能还有战略规划与风险合规管理；物业经营和项目管理等。职责界定不清职责界定不清研究发展部和项目管理部在项目前期的运作上存在职能交叉和职责界定不清的情况；品牌管理和营销管理和战略管理等职能界定不清晰。第 11 页目录目录A.A.对标企业研究成果说明对标企业研究成果说明B.B.方兴地产内部诊断核心内容方兴地产内部诊断核心内容C.C.方兴地产管控体系方兴地产管控体系a)a)综述综述b)12、b)业务管控业务管控c)c)职能管控职能管控D.D.方兴地产组织结构方兴地产组织结构第 12 页母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型理型、战略管理型和操作管理型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 13、投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 核心高管管理 财务控制 战略规划与控制 核心高管和专业人才管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性第 13 页根据方兴地产的发展战略以及各业务板块的发展目标，不同业务板块采用不同根据方兴地产的发展战略以及各业务板块的发展目标，不同业务板块采用不同的集分权划14、分原则的集分权划分原则财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权集权房地产开发板块物业板块酒店板块非全资控股企业战略指导，运营监督财务监控，战略指导财务监控，优化组合重点运营环节集权管理第 14 页方兴地产近期阶段与远期阶段的管控原则及措施方兴地产近期阶段与远期阶段的管控原则及措施近期（近期（2008-20102008-2010）远期（远期（2010-2010-）经 营 状况1.拥有较多的资产，但目前开发的项目比较少，珠海项目为全资项目，上海项目为非全资的开发项目；2.物业公司处于经营整合与管理整合中；3.酒店板块资产并入方兴地产不久；4.正在国内寻找大型写字楼等综合类地15、产开发项目；1.全国范围内开发大型地产项目，公司同时运作四个以上大型地产项目；2.酒店板块整合完成，金茂成为方兴旗下独立的酒店板块；3.物业公司通过合资或合作提升专业能力，独立运行；管 控 采取 的 原则1.加大对全资地产开发项目管理，对项目实施全过程管理；2.对物业与酒店板块采取战略型管控；3.对非全资控股型公司或项目采取董事会管理；4.目前不采取区域管理，总部全面深入管理各项目；1.随着管辖项目的增多，公司将对部分项目采取“弱职能、强矩阵”的管理方式2.写字楼的“租售”等经营管理与物业管理形成一体化的互动，由总部统一控制3.在管辖项目可控的前提下，选择合适的时机逐步推动区域中心管理；具 体16、 管控措施1.加强总部对地产开发项目从策划、投标、设计、采购、施工、预算等整个环节的控制，完善部门职能2.加强机构考核和资产管理职能，特别对于非全资控股型公司；3.加强总部对开发项目后期销售、租售等经营形为的管理和控制；4.建立物业板块和酒店板块的管理接口，从人、财、业务等各环节清晰控制手段和措施。1.随着总部项目管理能力的提升，总部对项目的控制逐渐转向关键点；2.随着项目的增多，视情况在区域内设立区域中心，提升管理的集约性，总部掌握核心控制权；3.不断加强地产开发、经营、物业管理互动与协作。第 15 页方兴地产对三大业务板块的近期管控原则方兴地产对三大业务板块的近期管控原则职能管控业务管控-17、操作型管理模式，职能管控与业务管控并举；-各项职能管控措施比较深入，包括经营计划的周期、资金审批的权限、人员任免的范围等。-以职能管控为主，控制人力资源、财务、战略投资、品牌管理、经营计划等；-加强预算管理体系，资金实行集中统一管理；-加强审计职能，完善事前、事中、事后监控；-高层管理人员由集团委派，加强对其的考核激励机制。-对项目开发、实施过程进行全方位的控制；-通过项目管理部对项目实施进行关键点控制；-通过经营部对项目租售进行控制；-具体包括设计、采购、成本管理、工程技术等环节的控制。-以签订的目标责任书考核为主；-总部不过多地涉及物业板块日常经营，通过目标责任书，以及关键业务控制点进行管18、理；提高物业板块与开发板块协作。地产开发地产开发物业板块物业板块酒店板块酒店板块-以签订的目标责任书考核为主；-总部不过多地涉及酒店板块业务决策。-以职能管控为主，控制人力资源、财务、战略投资、品牌管理、经营计划等；-加强预算管理体系，资金实行集中统一管理；-加强审计职能，完善事前、事中、事后监控；-高层管理人员由集团委派，加强对其的考核激励机制。重点运营环节集权管理重点运营环节集权管理战略指导，运营监督战略指导，运营监督财务监控，战略指导财务监控，战略指导第 16 页外派中高级管理人员直接参与经营管理外派人员的 薪酬和任免由总部控制每年通过董事会制定经营指标定期检查完成情况总部部门为每个子公19、司设立联络员总部部门对子公司重大投资进行控制财务部跟踪收集子公司财务信息行政部门跟踪收集子公司经营信息派出董事长或参与董事会通过董事会表达股东意见非正式业务沟通及经营指导对下属子公司的管理和控制主要通过五种途径进行，方兴地产将同时采取这五种对下属子公司的管理和控制主要通过五种途径进行，方兴地产将同时采取这五种方式方式董事会管理日常经营指导外派人员经营指标管理职能部门对口管理1 12 23 34 45 5业务板块业务板块管控途径管控途径1 12 23 34 45 5地产开发地产开发1111物业板块物业板块11111酒店板块酒店板块1111非全资控股板块非全资控股板块111第 17 页非全资控股型20、下属机构的管控重点与措施：公司管理人员任下属企业董事会成员，非全资控股型下属机构的管控重点与措施：公司管理人员任下属企业董事会成员，通过董事会进行关键环节的控制通过董事会进行关键环节的控制经营计划和预经营计划和预算控制算控制1人事控制人事控制2总部外派董事、董事长、监事、外派财务负责人以及选择控股公司经营层的候选人选。财务控制财务控制3执行总公司统一的财务会计制度、财务负责人委派制、工作审计。信息控制信息控制4定期财务报表、向董事会进行工作述职。5 5、重大事项审批、重大事项审批下属公司依据公司年度、季度、月度经营计划和预算分别制定各自年度、季度、月度经营计划和预算，并经控股公司股东会通过后组21、织实施。下属公司每月以书面形式向控股公司董事会报告一次计划和预算任务的完成情况，总部外派董事及时将相关信息汇总上报总公司领导。特殊事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。1、控股公司章程的修订与修改；2、控股公司年度经营责任目标的制订；3、控股公司财务预算、决算方案的决定；4、控股公司重大资产处置、重大投资决策；5、控股公司产权或股权的变动、转让、划拨；6、控股公司公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、承包、托管等；7、控股公司管理体制改革；8、控股公司开设子公司；9、控股公司贷款、借款、担保、抵押事项；10、控股公司利润分配方案和弥补亏损方案。第 18 页方兴地产持有金茂不同股比时，管22、控方式有所不同方兴地产持有金茂不同股比时，管控方式有所不同对金茂的对金茂的持股比例持股比例管控定位管控定位部门管理部门管理管控重点管控重点持股持股54%54%财务型管控企业管理部牵头管理1.通过董事会管理金茂，对金茂内部运营、品牌扩张、内部管理不过多干涉；2.重点的管理方式包括战略规划的审批、总体经营计划、任免人员的考核，重点关注财务回报。持股持股100%100%战略型管控经营部牵头管理1.酒店板块做为方兴未来重要的业务板块，方兴将依靠金茂打造完整的酒店业务。管控的重点体现在“整合”上，包括酒店内外部相关资源的整合、酒店品牌的整合等；2.管控手段除战略管理、经营计划、人员任免之外，还包括品牌拓23、展、关键资源的整合与重组等方面。方兴地产对方兴地产对金茂的管控方式，除与对金茂的持股比例相关，同时与方兴地产对金茂的战略定位相关。金茂的管控方式，除与对金茂的持股比例相关，同时与方兴地产对金茂的战略定位相关。无论方兴对金茂控股比例如何，方兴地产不参与金茂内部具体的经营管理工作无论方兴对金茂控股比例如何，方兴地产不参与金茂内部具体的经营管理工作。第 19 页目录目录A.A.对标企业研究对标企业研究B.B.方兴地产内部诊断方兴地产内部诊断C.C.方兴地产管控体系方兴地产管控体系a)a)综述综述b)b)业务管控业务管控c)c)职能管控职能管控D.D.方兴地产组织结构方兴地产组织结构第 20 页3.224、 3.2 业务管控：地产开发业务管控综述业务管控：地产开发业务管控综述地产开发业务管控综述地产开发业务管控综述地产开发业务过程管控地产开发业务过程管控其它板块业务管控其它板块业务管控第 21 页方兴地产方兴地产未来实行弱矩阵的组织模式，走专业化的发展道路未来实行弱矩阵的组织模式，走专业化的发展道路，待项目待项目管理能力管理能力和项目数量达到要求时和项目数量达到要求时，可以考虑向强矩阵模式过渡，可以考虑向强矩阵模式过渡项目数量项目数量/地域范围地域范围项目组织结构演化弱矩阵弱矩阵(本地项目本地项目)弱矩阵（外埠项目）弱矩阵（外埠项目）强矩阵强矩阵发展发展未来三年内的主要任务未来三年内的主要任务:25、1 进行区域内多项目开发经验的积累2 培养和磨合一支核心的团队3 形成对房地产开发关键环节的管控能力4 建立完善高效率的房地产开发业务流程体系时间进程时间进程前二个前二个项目项目异地多异地多项目项目异地多异地多项目项目2 2年内年内2 2年年-4-4年年4 4年年-6-6年年区域中心区域中心管理管理第一阶段：第一阶段：方兴地产全程操作的前两个项目，无论是否在北京本地，都按本地项目操作，发挥总部专业部门管理职能，积累弱矩阵管理经验；第二阶段：第二阶段：完全采用弱矩阵的管理方式，部分职能逐步放权，发挥项目经理的主动性；第三阶段：第三阶段：随着异地大型项目的增多，公司采用强矩阵的管理模式，项目公司更26、趋独立；未来：未来：根据区域市场项目状况，成立区域管理中心。第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第 22 页行业数据：典型房地产企业组织结构分为三种行业数据：典型房地产企业组织结构分为三种项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目有各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特27、定区域经营公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享 良好的内部沟通与文化清晰的考核激励机制项目管理型项目管理型项目公司或大项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理项目负责人的综合能力要求高项目部缺点缺点发挥专业化优势利于知识积累对项目环境反应迅速，平衡效率与效果提升开发效率清晰的责任 第 23 页行业数据：矩阵式管理型细分为三类行业数据：矩阵式管理型细分为三类类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员在专业职能上更多依28、靠专业部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 单项目或多项目 良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体项目经理协调力强项目部缺点缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率类类 型型弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部通常项目经理更多的履行现场工程管理职能项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督29、主体优点优点效率降低 实施条件实施条件强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势弱项目部缺点缺点发挥专业优势设计工程项目部项目部工程项目部项目部设计设计开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部设计策划销售第 24 页第一阶段：弱矩阵管理模式下的项目部组织结构（本地项目）第一阶段：弱矩阵管理模式下的项目部组织结构（本地项目）主任工程师设计经理成本经理土建工程师水暖工程师电气工程师室外工程师维修工程师工程助理项目副经理项目公司经理项目公司经理项目总体计划的组织制定权、监控权；项目总体计划的组织制定权、监控权；对相关参与部门的考核权；对相关参与部门30、的考核权；对于规划设计方案的建议权；对于规划设计方案的建议权；对不合格材料、设备的否决权；对不合格材料、设备的否决权；对供应商、工程承包商、监理单位的选对供应商、工程承包商、监理单位的选择建议权。择建议权。项目部拥有的基本权限项目部拥有的基本权限项目部拥有的基本权限项目部拥有的基本权限说明：说明：说明：说明：1 1、就房地产企业发展历程而言，地产企业由本地项目起步，前几个项目一般都采用职能制，即总部的相关部、就房地产企业发展历程而言，地产企业由本地项目起步，前几个项目一般都采用职能制，即总部的相关部门直接管理本地的开发项目，项目不单设项目经理职位；门直接管理本地的开发项目，项目不单设项目经理职31、位；2 2、随着本地项目的增多，企业每个项目设立一位项目经理，主要负责施工现场的管理，项目部员工基本以工、随着本地项目的增多，企业每个项目设立一位项目经理，主要负责施工现场的管理，项目部员工基本以工程技术人员为主，适用于同城多项目开发；程技术人员为主，适用于同城多项目开发；3 3、对于方兴地产，如果小白楼项目启动，可以采用这种结构，总部相关业务部门需要驻天津办公，一方面锻、对于方兴地产，如果小白楼项目启动，可以采用这种结构，总部相关业务部门需要驻天津办公，一方面锻炼队伍，第二是公司积累项目管理经验并减少开发风险。炼队伍，第二是公司积累项目管理经验并减少开发风险。第 25 页强职能、弱矩阵型项目32、管理模式（本地项目）的优缺点强职能、弱矩阵型项目管理模式（本地项目）的优缺点项目部成员主要由工程技术人员构成，同时有部分总部委派人员。项目部成员主要由工程技术人员构成，同时有部分总部委派人员。项目公司主要负责工程管理工作，协调工程承包单位、监理单位和其他部门，保证工程项目顺利进行。项目公司主要负责工程管理工作，协调工程承包单位、监理单位和其他部门，保证工程项目顺利进行。总部负责管理前期策划、规划设计、招标、采购等工作，以及后续的经营销售工作。总部负责管理前期策划、规划设计、招标、采购等工作，以及后续的经营销售工作。从职能型来过渡时，采取弱矩阵管理模式对人员和文化的冲击最低；由于项目公司参与了立33、项后的所有工作，提供了专业意见，有利于提高设计质量。多个项目共享企业资源、核心技能，实现规模经济性。项目公司主要负责工程质量、进度和安全，公司直接控制项目成本。有利于培养复合型项目管理人才，增强不同专业人员的全局观念。对项目管理部的综合素质要求较高。项目经理权威不够，横向协调的效率不高。优点优点缺点缺点适用阶段：适用阶段：1 1、适用于企业同城、多项目同步开发的情况；、适用于企业同城、多项目同步开发的情况；2 2、要求公司层面建立规范的项目运作管理体系，做好支持与监控。、要求公司层面建立规范的项目运作管理体系，做好支持与监控。第 26 页各 业 务 部 门弱矩阵模式弱矩阵模式（本地项目）（本地34、项目）下的项目公司主要负责工程施工管理工作下的项目公司主要负责工程施工管理工作项目决策规划设计建筑施工市场销售物业管理招标管理采购管理施工管理验收管理营销策划销售管理客户管理售后服务市场调研投资分析资金融通土地获取项目规划策划定位设计管理成本控制物业服务物业经营招商策划项目开发项目开发业务链业务链主要工作主要工作职能部门：职能部门：依据各自专业对公司各个项目进行管理和支撑各 管 理 部 门项目公司项目公司主要负责主要负责组织协调组织协调组织协调组织协调项目公司自公司获取土地开发权后正式成立。项目经理负责制定项目运作总体计划，项目公司从项目规划设计至项目后期的售后服务全程参与，配合总部的工作，并35、主要负责工程现场管理。第 27 页总部与项目公司的项目开发关键点权责划分原则，总部与项目公司的项目开发关键点权责划分原则，详细内容将在详细内容将在方兴地产核决权限方兴地产核决权限表表中明确中明确进度质安成本行业市场研究投资决策外联策划招投标施工组织广告组织销售设计土地获取物业方兴地产总部方兴地产总部项目公司项目公司决决策策阶阶段段策策划划阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段根据要求制定项目计划确定项目资金预算按计划组织施工，对进度、质量和成本负责授权内事项采购配合相关工作 投资决策方案审核 落实资金，获取土地 市场调研分析 项目投资回报分析 项目定位分析重大工程环节的监督关键发包的集中采购36、 对招标采购的审计和监督按方案组织广告 按方案组织销售 实施物业管理无 项目预算审核确认 资金计划审核确认 组织规划设计 制定预算和资金安排 进行前期项目部组建第 28 页第二阶段：弱矩阵管理模式下的项目部组织结构（外埠项目）第二阶段：弱矩阵管理模式下的项目部组织结构（外埠项目）设计经理成本经理土建工程师水暖工程师电气工程师室外工程师维修工程师工程助理总工程师项目公司总经理项目公司总经理采购经理销售经理财务经理“虚框”表示同时接受北京总部业务部门的专业领导 项目公司负责对工程项目项目公司负责对工程项目项目公司负责对工程项目项目公司负责对工程项目的进度、质量、安全等负的进度、质量、安全等负的进度37、质量、安全等负的进度、质量、安全等负责；责；责；责；前期设计阶段、后期销售前期设计阶段、后期销售前期设计阶段、后期销售前期设计阶段、后期销售阶段，项目公司参与并提阶段，项目公司参与并提阶段，项目公司参与并提阶段，项目公司参与并提供协助；供协助；供协助；供协助；在施工过程中的采购管理、在施工过程中的采购管理、在施工过程中的采购管理、在施工过程中的采购管理、合约管理、工程施工费用合约管理、工程施工费用合约管理、工程施工费用合约管理、工程施工费用支付由总部控制；支付由总部控制；支付由总部控制；支付由总部控制；项目管理部由现场工程师项目管理部由现场工程师项目管理部由现场工程师项目管理部由现场工程师为38、主，包括综合管理人员、为主，包括综合管理人员、为主，包括综合管理人员、为主，包括综合管理人员、财务人员等。财务人员等。财务人员等。财务人员等。项目计划编制，保证符合公司经营计划；项目团队组织和建设，合理分配职责和授权；监控协调项目公司工作；说明：说明：说明：说明：1 1、当方兴积累了两至三个商业地产开发经验后，对于异地项目，公司将采用上述组织结构与管理方式；、当方兴积累了两至三个商业地产开发经验后，对于异地项目，公司将采用上述组织结构与管理方式；2 2、总部项目管理相关部门仍控制投资、设计、成本、采购，并对施工安全、进度、质量进行管理，项目公司承担、总部项目管理相关部门仍控制投资、设计、成本、39、采购，并对施工安全、进度、质量进行管理，项目公司承担施工现场管理，项目公司设立相关接口岗位，由公司总部垂直管理，体现施工现场管理，项目公司设立相关接口岗位，由公司总部垂直管理，体现“强职能弱矩阵强职能弱矩阵”的矩阵管理方式；的矩阵管理方式；第 29 页采用职能式弱矩阵的方式实施项目建设管理，目的之一是培养项目建设管理团队专采用职能式弱矩阵的方式实施项目建设管理，目的之一是培养项目建设管理团队专业把控能力业把控能力项目部A项目部B项目部C董事长总经理部门分管副总经理项目管理部在同时项目开发个数少于3 3个的情况下，项目公司作为建筑产品实现的制作车间，负责实现图纸要求内容与协调施工单位关系，在专业40、团队培植满足规范运作前提下，逐步实现强矩阵的模式，执行一线。目前项目管理中专业管控力量薄弱，不适用强矩阵的管理，只有通过专业部门集合资源推动项目管理团队建设。在公司成立工程技术管理部门，除围绕设计质量进行把关外，还需要结合公司项目特点开展施工技术研究，为项目建设提供技术保障。第 30 页第三阶段：第三阶段：随着不同区域项目的增多，公司未来将逐步采取随着不同区域项目的增多，公司未来将逐步采取强矩阵弱职能的项目管理强矩阵弱职能的项目管理模式模式设计部成本部总工程师项目公司总经理采购部销售部财务部工程部项目公司组织结构示意项目公司组织结构示意项目公司组织结构示意项目公司组织结构示意职责定位：职责定位41、：项目公司被赋予全程项目管理职责，例如材料设备采购、工程管理和销售管理等职责。权限划分：权限划分：1、拿地决策、规划设计方案、投资预算、费用支出预算、融资方案、项目总体计划、销售控制方案等必须经过北京总部批准，资金由北京总部统一管理。2、其它事宜由项目公司自行决策。3、项目公司的运营管理须遵循北京总部的相关管理规定和流程。团队管理：团队管理：项目公司总经理、副总和财务经理由北京总部委派，其它人员可从本地招聘。权限：权限：根据项目规模、实施难易程度，以及重要性，总部确定放权的程度，一般在新的区域市场运作时，总部应加强控制，当区域市场经验有一定积累时，将逐步放权。第 31 页强矩阵项目管理模式的优42、缺点强矩阵项目管理模式的优缺点项目公司被赋予更多的职责，例如对项目计划的协调、前期手续办理、工程管理和销售管理等职责。项目公司被赋予更多的职责，例如对项目计划的协调、前期手续办理、工程管理和销售管理等职责。资源和决策权由公司层面控制，而且要在各部门间形成制衡机制。资源和决策权由公司层面控制，而且要在各部门间形成制衡机制。从充分授权型来过渡时，采取强矩阵管理模式对人员和文化的冲击最低；由项目部负责项目的全程管理控制，统一协调内部资源，与各职能部门和业务部门直接沟通，提高了项目运作管理效率，有利于多项目同步开发。资源、核心技能和决策权仍掌握在公司层面，而不掌握在项目经理手中，在提高项目运作管理效率43、的前提下，有效防范项目风险，持续提升专业能力。多个项目共享企业资源、核心技能，实现规模经济性。有利于培养复合型项目管理人才，增强不同专业人员的全局观念。对项目经理的综合素质要求较高，项目经理成为稀缺型人才。双重领导，当有冲突时，项目部成员会处于两难困境；处理不好会出现责任不明、争抢功劳现象。优点优点缺点缺点第 32 页3.2 3.2 业务管控：地产开发业务过程管控业务管控：地产开发业务过程管控地产开发业务管控综述地产开发业务管控综述地产开发业务过程管控地产开发业务过程管控其它板块业务管控其它板块业务管控第 33 页总述：方兴地产总部控制地产开发总述：方兴地产总部控制地产开发价值链中的核心环节价44、值链中的核心环节利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策划投资策划强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益价值价值链关链关键点键点中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 决策段决策段 技术支持段技术支持段监控段监控段支持服务段支持服务段管控管控深度深度总部总部定位定位第 34 页总述：工程施工项目成本管理涉及项目实施的全过程总述：工程施工项目成本管理涉及项目实施45、的全过程新项目发展新项目发展新项目发展新项目发展规划设计规划设计规划设计规划设计扩初设计扩初设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计施工图设计施工图设计施工组织与施工组织与施工组织与施工组织与材料采购材料采购材料采购材料采购竣工结算竣工结算竣工结算竣工结算成本估算成本估算成本估算成本估算目标成本测算一目标成本测算一目标成本测算一目标成本测算一目标成本测算二目标成本测算二目标成本测算二目标成本测算二目标成本目标成本目标成本目标成本动态成本动态成本动态成本动态成本结算成本分析结算成本分析结算成本分析结算成本分析项目项目阶段阶段成本成本管理管理 目标成本形成目标成本形成动态成本控制动态成本控制控制要46、点：控制要点：稳健性、合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价。控制原则：控制原则：客观、全面、准确、谨慎预测新项目成本需求文件：需求文件：新项目发展可行性评审体系控制要点：控制要点：合理的产品技术经济指标设计周期、设计质量。控制原则：控制原则：经济合理性最大。需求文件：需求文件：规划设计工作流程与评审制度控制要点：控制要点：获取竞争性低价成本、尽量采用工程量清单方式、集中采购控制原则：控制原则：全面招标原则、合理低价中标原则、透明公正原则需求文件：需求文件：工程及材料招标管理办法控制要点：控制要点：合同谈判（慎选）、合同审批控制原则：控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订原则、招标47、原则、利益明晰原则 需求文件：需求文件：工程合同管理办法、合同分类编号规则控制要点：控制要点：变更与签证的控制、工程质量的控制、工期控制控制原则：控制原则：权力限制原则、时间限制原则、多级审核原则、完工确认原则需求文件：需求文件：设计变更、现场签证管理办法控制要点：控制要点：严格审核结算工程量、合理确定结算单价控制原则：控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则、准确高效原则、可复查性原则需求文件：需求文件：工程预结算管理办法合同签约阶段的成本控制合同签约阶段的成本控制1 12 23 34 45 56 61 12 23 34 45 56 65 55 5第 35 页市场调查规划设计咨询物业管理建设施工48、销售公司工程监理设备材料施工图设计总述：在方兴地产管控设计中，外包环节的控制与协调是关注的重点，包括前总述：在方兴地产管控设计中，外包环节的控制与协调是关注的重点，包括前期策划、设计外包、工程外包等期策划、设计外包、工程外包等开发链中的诸多重要环节外包市场策划阶段方案设计阶段项目施工阶段追踪开工预售 销售与服务阶段竣工验收确定规划设计方案设计招标外包商事后管理外包商事后管理外包商控制外包商控制外包商选择外包商选择有效通过招投标而选择了一些环节的外包公司对于外包环节中的子公司控制不足没有规范的质量控制体系来管理外包供应商有事后管理的相关制度，但有待系统化投资决策规划立项第 36 页地产板块业务管49、控细则一：地产板块业务管控细则一：前期从项目论证到项目策划，都是由总部负责前期从项目论证到项目策划，都是由总部负责项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理 决策段决策段集团集团定位定位新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策（决策）产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法 产品定位听证决策（决策）设计输入标准的要求(方案模板)产品技术标准制定 工程标准输出标准:设计标准设计成果标准模板设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）图纸检查指引全过程：全过程：输入要求输入要求/输出标准输出标准/评价标准评价50、标准/最终决策最终决策 项目论证项目论证 项目策划项目策划 设计管理设计管理 管控管控方法方法直接参与、关键点决策直接参与、关键点决策 注：详细内容将在注：详细内容将在方兴地产核决权限表方兴地产核决权限表中明确。中明确。第 37 页地产板块业务管控细则一：工程项目投资及可研地产板块业务管控细则一：工程项目投资及可研研究发展部研究发展部是本程序的主控部门，负责：1负责项目的资源调查和有关数据资料的汇总。2负责项目的论证。3负责编制、报送项目的可行性报告。经营部经营部1负责项目的市场调查；2、负责市场售价、销售收入、租金收入、销售费用等的测算。项目管理部（成项目管理部（成本核算职能）本核算职能）151、负责项目成本的测算；2组织编制项目总进度计划。董事会办公室董事会办公室负责投资项目中的法律风险评价与分析。财务部财务部负责项目财务费用的测算，参与评估分析。副总经理副总经理负责组织进行主管项目的可行性研究工作。总经理总经理1提出可行性研究的指导意见和改进意见。2提请总经理办公会讨论、批准项目投资事宜。董事会董事会总经理办公会总经理办公会按照职责权限、决策程序、议事规则进行投资决策。可行性研究工作程序可行性研究工作程序第 38 页地产板块业务管控细则二：地产板块业务管控细则二：设计管理程序设计管理程序获得意向性土地获得意向性土地可行性研究报告可行性研究报告建筑策划与项目评估建筑策划与项目评估建筑52、策划与项目评估建筑策划与项目评估项目管理部参与项目管理部参与项目投资决策论证会项目投资决策论证会项目投资决策论证会项目投资决策论证会项目决策项目决策项目管理部技术参与项目管理部技术参与制订设计计划制订设计计划是是放弃放弃确认设计单位确认设计单位结构设计结构设计 景观设计景观设计 规划设计规划设计完成设计方案完成设计方案项目管理部项目管理部/项目公司确认项目公司确认总部确认总部确认是是放弃放弃施工图设计施工图设计施工现场配合施工现场配合项目竣工验收项目竣工验收/设计总结设计总结设计成果备案设计成果备案规划设计评审会规划设计评审会规划设计评审会规划设计评审会建筑单位评审会建筑单位评审会建筑单位评审53、会建筑单位评审会公司总部对设计的管控重点：公司总部对设计的管控重点：（1）项目设计策划（2）设计设计单位选择（3）设计委托书的编制（4）设计过程控制（5）设计评审（规划设计方案评审、建筑单体评审、施工图会审）（6）设计变更管理（7）设计改进设计变更设计变更第 39 页研究发展部研究发展部1、介绍项目整体策划及项目定位；2、对设计方案提出要求。项目管理部（设计管理）项目管理部（设计管理）1组织各阶段设计评审；2整理评审报告；3与设计单位沟通，提出设计改进建议书，并督促设计单位在规定时间内完成设计改进；4参与设计评审和图纸会审，重点在“工程技术方面”提出设计改进建议；项目公司项目公司1参与项目管理54、部组织的设计评审，提出设计改进建议；2组织图纸会审，并邀请有关部门参加；3整理图纸会审记录，督促设计单位在规定时间内完成设计改进。经营部经营部参与设计评审，重点在“项目的市场竞争力方面”提出设计改进建议。项目管理部（成本管理）项目管理部（成本管理）参与设计评审，重点在“工程造价、工程造价与投资预算的偏差率等方面”提出设计改进建议。特邀的市场、技术、经特邀的市场、技术、经济方面专家济方面专家参与设计评审，重点在“项目的市场竞争力、可行性、经济性方面”提出设计改进建议。决策层决策层1参与研究发展部组织的设计评审，提出设计改进建议；2确认设计方案。设计方案评审工作程序设计方案评审工作程序地产板块业务55、管控细则二：设计方案评审地产板块业务管控细则二：设计方案评审1 1、成本的、成本的7070是在规划设计阶段省下的；是在规划设计阶段省下的；2 2、产品风险、产品风险70%70%发生在规划设计阶段；发生在规划设计阶段；3 3、预售前、预售前70%70%的时间花在规划设计上。的时间花在规划设计上。第 40 页地产板块业务管控细则三：地产板块业务管控细则三：总部重点控制招标采购、成本预算，以及工程施工过总部重点控制招标采购、成本预算，以及工程施工过程中的重点事项，具体工程质量、进度和施工成本由项目公司负责程中的重点事项，具体工程质量、进度和施工成本由项目公司负责项目论证项目论证项目策划设计管理工程管56、理营销管理客户管理采购管理价值价值链关链关键点键点主动监控与预警主动监控与预警通过获得信息监控通过获得信息监控管控管控方法方法主要主要管控管控采购管理战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）目标成本审批 成本考核指引 成本考核 工程专项审计(程序)审计实施关键过程监控关键过程监控 关键过程监控关键过程监控 注：详细内容将在注：详细内容将在方兴地产核决权限表方兴地产核决权限表中明确。中明确。第57、 41 页地产板块业务管控细则地产板块业务管控细则3.13.1：项目建设进度控制规程：项目建设进度控制规程项目公司总部项目管理部决策层监理单位总包单位 制定项目建设总体进度计划和网络图，提出落实总体计划的各项资源和作业安排。制定各施工阶段的进度计划，并组织各分包单位施工；对各阶段的实际进度与计划进度对比，进行分析，采取纠偏措施，保证项目实际进度达到预定目标。制定各施工阶段的月度和旬度进度计划，并组织各分包单位施工；对实际进度与计划进度进行对比、分析，采取纠偏措施，用月度和旬度进度计划的实现，保证项目阶段进度目标的实现。对总包单位制定的项目建设总体进度计划进行审查，制定监理工作进度计划。对总包和58、监理单位制定的进度计划进行审查备案，作为将来检查控制的依据；制定项目公司的计划。审定总包单位的阶段施工进度计划，监控各施工单位的施工进度，向业主提供进度分析报告；对计划和实际的进度情况进行对比分析，发出纠偏调整的指令，参与制定纠偏措施，并监督纠偏措施的落实，向业主提交进度纠偏报告。审查施工单位的月度和旬度进度计划，监控各施工单位的施工进度情况，向业主提供进度报告；对施工单位的实际进度进行对比分析，适当的采取纠偏措施，调整施工组织方案。为配合进度的实现，制定部门的工作计划。审查 监控工程施工的工作进度情况；对工程阶段性里程碑时间进行控制；对计划与实际进度的偏差进行质询，要求监理提交进度分析报告和59、进度纠偏报告 组织甲供材料设备的进场、协调外部关系、联系图纸供应、甲方指定的分包商进场等为工程开展创造条件 了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。要事汇报 了解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展创造条件。项目最终进度目标的实现情况 对比预定的目标的和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。组织甲供材料设备的招投标、组织甲方指定的分包商的招投标、组织供图，保证其供应满足进度的要求。审批第 42 页地产板块业务管控细则地产板块业务管控细则3.13.1：项目建设进度控制办法：项目建设进度控制办法1.1.项目管理部是各项目进度计划的监督管理部门，项目管理部是各项目进度计划的监督管60、理部门，2.2.负责监督、评价进度计划的执行情况；负责监督、评价进度计划的执行情况；3.3.各项目公司是项目进度计划的执行单位。各项目公司是项目进度计划的执行单位。项目总体进度计划项目总体进度计划（1）在“项目立项”后，各部门共同研究、制订项目总进度计划。（2）项目总进度计划经总经理办公会批准后予以下发。分项计划分项计划（1）项目公司根据项目总体进度计划制订分项计划。分项计划包括项目报批报建计划、销售计划、工程进度计划等。（2）在制订计划时，要充分考虑到资金保障因素、不可抗力因素和不确定因素。（3）各分项计划要彼此协调一致，衔接紧密。年度计划年度计划（1）各项目公司编制、报送本项目的年度计划，61、项目管理部负责制订公司所有项目的年度生产计划。（2）项目年度计划是编制项目年度资金预算、编制年度生产计划、考核项目及项目公司经理绩效、与项目公司经理签署年度责任书的依据。公司的年度生产计划是编制年度资金预算的依据。第 43 页地产板块业务管控细则地产板块业务管控细则3.23.2：项目建设质量控制规程：项目建设质量控制规程监理单位总包单位 建立项目的质量管理体系，在组织和制度上覆盖各项质量管理要素；制定施工组织设计，从技术上保证质量的实现。组织实施各分项、分部工程施工，采用质量预控的方法，对人、机、料、法、环各质量影响因素，实行全面的管理，保证施工质量；严格履行三检制，禁止不合格工序进入下一道工62、序的施工。参与阶段性验收和单位工程的最终验收，对出现的质量问题落实整改，保证工程实体和资料通过验收，完成竣工备案。审查总包单位制定的质量管理制度、体系和施工组织设计。制定监理的质量验收制度和管理程序。对总包和监理单位制定的质量管理制度和技术方案进行审查备案，作为将来检查控制的依据。对各施工单位进行事前、事中的全面监督；严格事后的验收把关，拥有质量否决权；参与对质量事故的调查和监督处理；向业主提交质量分析月报。组织现场各施工单位进行阶段性验收，并监督落实整改；参与单位工程的最终验收，监督各单位落实整改。为配合质量目标的实现，制定本部门的工作计划。汇报 检查项目工程质量的可控性和质量体系运行的有效63、性；组织对工程质量事故的调查；保证甲供材料设备和分承包商的质量；取得质量分析月报 了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。要事汇报 联系政府各相关部门和公司职能部门，参与对工程的阶段性验收和单位工程最终验收。项目最终质量目标的实现 对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。保证甲供材料的质量；选择优秀的甲方指定的分承包商；对现场施工质量进行抽查。审批项目公司总部项目管理部决策层指导并参与合同单位的奖罚工作。第 44 页地产板块业务管控细则地产板块业务管控细则3.33.3：项目建设成本控制：项目建设成本控制项项目目建建设设成成本本目目标标 对预算内施工成本严格按施工预64、算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报项目管理部审核并套量，再交财务部审核，经总经理审批，拨付中间工程款。规划设计阶段依据项目投资成本目标进行限额设计，并用设计总概算来体现经济性指标的控制。在项目决策中，根据市场定位来明确产品定位，从而明确项目投资成本目标。依据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本控制的依据。会商确定合理的项目建设成本目标，并向各职能部门、总包、监理单位正式下达，作为控制目标。项目施工成本 预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商必须先经过监理审核，上报项目管理部审批，之后交预算部审核套量，累计进入竣工决算中。采取有效措施避免工程索赔和反索赔65、。工程决算时，由财务部组织预算部、工程项目部和施工、监理单位进行核实、合议确定结算款项。确定的工程量严格按施工预算控制；发生的变更洽商、索赔和奖罚处置需经过有效的审批确认；汇总计入工程结算。变更洽商和设计质量相关 甲供材料设备采购需在项目投资成本目标和施工预算指导下进行，涉及重大资金的材料设备统一招标，项目管理部负责监督控制采购成本，凡采购物资超过预算的，必须说明理由并经过领导审批。项目最终成本目标的实现情况 对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按照合同进行奖惩；对项目部和各职能部门进行考核，考核结果和员工的薪酬挂钩。采购成本第 45 页地产板块业务管控细则四：地产板块业务管控细则四66、：对于营销管理与客户管理，统一由公司总部负责控对于营销管理与客户管理，统一由公司总部负责控制与管理制与管理项目论证项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理价值价值链关链关键点键点获得信息监控获得信息监控管控管控方法方法主要主要管控管控营销管理销售管理指引营销技术支持营销策划方案的备案营销价格的听证客户关系管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控 关键过程支持关键过程支持关键过程支持关键过程支持注：详细内容将在注：详细内容将在方兴地产核决权限表方兴地产核决权限表中明确。中明确。第 46 页地产板块业务管控细则四：公司对销售的管理方式地产板块业务管控细则四：公司对销67、售的管理方式总部设营销部门总部设营销部门总部设营销部门总部设营销部门营销中心项目部自销营销中心项目部自销营销中心项目部自销营销中心项目部自销销售管理部销售管理部销售管理部销售管理部总部营销中心总部营销中心策策划划部部销销售售部部客客户户服服务务部部项目公司销售部项目公司销售部总部销售管理部总部销售管理部销销售售公公司司销销售售部部销销售售代代理理公公司司公司控股的二级法人项目公司下公司委托总部经营部总部经营部项目公司项目公司单项目的地产开发公司单项目的地产开发公司多项目的地产开发公司多项目的地产开发公司多项目的大型地产企业多项目的大型地产企业强职能弱矩阵强职能弱矩阵（本地项目）（本地项目）强职68、能弱矩阵强职能弱矩阵（外埠项目）（外埠项目）弱职能强矩阵弱职能强矩阵（多项目）（多项目）适合的企业方兴发展阶段第 47 页地产板块业务管控细则四：地产板块业务管控细则四：对标分析万达地产组织架构，万达设立商业管理公司对对标分析万达地产组织架构，万达设立商业管理公司对商业项目进行统一经营商业项目进行统一经营总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁党委书记党委书记总裁助理总裁助理副总裁副总裁副总裁副总裁办公室人力资源部企业文化部信息管理部文化产业公司财务部招投标部规划部成本质量控制部发展部法律事务部酒店项目部投资部商务部商业管理公司商业项目部住宅项目部各商业项目公司各商业项目公司各住宅项目公司69、第 48 页地产板块业务管控细则四：地产板块业务管控细则四：对标分析中远房地产，总部采取的是房地产开发与经营对标分析中远房地产，总部采取的是房地产开发与经营分开的模式分开的模式公司本部公司本部经营管理事业部房地产开发事业部市场开发部工程审预算部客户服务中心综合管理部财务部北京公司（虚拟）异地项目部异地公司财务部项目公司项目部职能部门总经办存量资产管理公司中介租赁销售公司物业管理公司其它下属公司人力资源部信息中心中远房地产在北京地区采用的是项目经理半负责制，营销不在项目部而在公司统一的北京营销公司，较中远房地产在北京地区采用的是项目经理半负责制，营销不在项目部而在公司统一的北京营销公司，较多的考70、虑了人力资源的情况多的考虑了人力资源的情况第 49 页3.2 3.2 业务管控：其它板块业务管控业务管控：其它板块业务管控地产开发业务管控综述地产开发业务管控综述地产开发业务过程管控地产开发业务过程管控其它板块业务管控其它板块业务管控第 50 页酒店板块业务管控：关键业务决策点介绍酒店板块业务管控：关键业务决策点介绍业务关键决策点业务关键决策点说明说明重要客户合作协议对于一定标准以上重要客户的折扣和优惠条件，由方兴总部审批。特别对于和地产开发有业务往来的客户，方兴总部需要更加关注。酒店品牌营销酒店营销注重关系营销、品牌营销。方兴地产对于酒店与外部机构(旅行社等)的战略合作进行审批，对于品牌整合71、宣传进行审批。客户投诉口碑对酒店的外部形象影响很大，对于涉及法律、政府规定、行业规范和社团利益等重大事项的处理，总部要参与决策。安全管理公司HSE对酒店提高安全管理进行指导和检查。突发性事件的公关处理对于影响比较大的突发性事件，方兴地产总部进行决策，确定处理方案以及公关措施。注：详细内容将在注：详细内容将在方兴地产核决权限表方兴地产核决权限表中明确。中明确。第 51 页物业板块业务管控：关键业务决策点介绍物业板块业务管控：关键业务决策点介绍业务关键决策点业务关键决策点说明说明客户服务质量的监督客户对物业的重大投诉，影响方兴地产品牌及正常运营的，由总部将进行统一的控制和处理。定期对客户服务质量进72、行抽查和管理。物业与经营的协同公司对写字楼租售过程中，需要物业公司进行配合开展的工作，由方兴地产统一协调。物业大装修报批对于物业公司定期的大装修，以及年度维修计划进行审核；重要客户合作协议对于一定标准以上重要客户的折扣和优惠条件，由方兴总部审批。特别对于和地产开发有业务往来的客户，方兴总部需要更加关注。注：详细内容将在注：详细内容将在方兴地产核决权限表方兴地产核决权限表中明确。中明确。第 52 页目录目录A.A.对标企业研究对标企业研究B.B.方兴地产内部诊断方兴地产内部诊断C.C.方兴地产管控体系方兴地产管控体系a)a)综述综述b)b)业务管控业务管控c)c)职能管控职能管控D.D.方兴地产73、组织结构方兴地产组织结构第 53 页职能管控总述：职能管控手段包括人力资源管控、财务管控、战略管控等职能管控总述：职能管控手段包括人力资源管控、财务管控、战略管控等人力资源管控人力资源管控1首先区分全资下属机构和控股下属机构，其次区分不同业务板块；管控手段包括管理人员任免、薪酬水平制定、绩效考核等；对于地产开发板块，人力资源管控最为深入，人员任免和绩效考核对象包括中层以上岗位。财务管控财务管控2通过年度预算及过程中的预算控制，掌握和控制经营目标、成本费用状况及资金使用状况；通过统一财务报表要求，规范会计和报表管理；通过定期的资金月报、周报，了解资金使用状况，并进行计划外资金的审批和控制；定期不74、定期开展财务审计，对各板块财务规定是否遵守，成本费用管理及财务报表进行审查；通过财务人员委派，实施业务板块财务的垂直管理，全面掌握财务信息。战略及经营计划管控战略及经营计划管控3通过统一编制各业务板块的战略规划，对业务板块发展方向，投资方向进行统筹管理；编制年度经营计划和阶段性经营计划，明确业务板块阶段性工作，并提出具体目标；定期对业务板块机构开展考核工作，发现实际水平与目标值的差距；定期统计与分析业务板块各项经营信息，供公司决策；不断规范对公司总部部门设置、内部管理，同时对业务板块的制度流程提出统一要求并定期抽查；其它管控其它管控4安全管控：根据中化集团要求，公司HSE部提出安全工作开展的具75、体要求，抽查与管理业务板块的安全管理工作开展状况；业务审计：审计相关部门及各板块是否按公司要求的制度流程开展工作，并根据要求开展专项审计。第 54 页人力资源管控：关键管理人员任免人力资源管控：关键管理人员任免全资子公司全资子公司控股子公司控股子公司地产开发板块地产开发板块物业、酒店板块物业、酒店板块人人事事任任免免项目公司总经理、副总经理由公司总经理办公会任免。公司总经理、副总经理由公司董事会任免。公司总经理、副总经理由方兴地产总经理办公会任免。项目公司部门经理由方兴地产主管副总经理审批任免。其它人员由项目公司总经理任免，报公司备案。财务总监（财务部经理）由方兴地产总部委派。财务总监（财务部76、经理）由方兴地产总部委派。财务总监（财务部经理）由方兴地产总部委派。注：详细内容将在注：详细内容将在方兴地产核决权限表方兴地产核决权限表中明确。中明确。第 55 页人力资源管控：薪酬总额、薪酬结构和薪酬等级控制人力资源管控：薪酬总额、薪酬结构和薪酬等级控制全资子公司全资子公司控股子公司控股子公司地产开发板块地产开发板块物业、酒店板块物业、酒店板块薪薪酬酬管管理理（1）项目公司薪酬管理制度、薪酬总额，副总经理以上岗位薪酬报方兴地产总部审批。（2）项目公司部门经理以上的薪酬标准及薪酬调整需报方兴地产总部人力资源部审批。（1）子公司薪酬管理制度报方兴地产总部审批。副总经理以上岗位薪酬报方兴地产总部审77、批。（2）子公司薪酬总额等报方兴地产备案。（4）子公司部门经理的薪酬标准和薪酬调整需报方兴地产总部人力资源部备案。（1）子公司公司薪酬管理制度、薪酬总额报子公司董事会审批。（1）子公司薪酬管理制度、薪酬总额、薪酬结构和薪酬等级报方兴地产总部备案。（2）子公司部门经理的薪酬标准和薪酬调整需报方兴地产总部人力资源部备案。注：详细内容将在注：详细内容将在方兴地产核决权限表方兴地产核决权限表中明确。中明确。第 56 页人力资源管控：人力资源管控：关键人员的绩效考核关键人员的绩效考核全资子公司全资子公司控股子公司控股子公司地产开发板块地产开发板块物业、酒店板块物业、酒店板块业业绩绩考考核核（1）项目公司78、绩效考核管理制度报方兴地产总部审批。（2）方兴地产主持对项目公司部门经理以上岗位的考核。（3）项目公司部门经理以下岗位的绩效考核结果需报方兴地产总部人力资源部备案。（4）财务经理的绩效考核由方兴地产财务部和所派驻权属公司总经理负责，考核结果报方兴地产审批。（1）子公司绩效考核管理制度报方兴地产总部备案。（2）子公司副总经理以上岗位由总部考核。（3）子公司部门经理的绩效考核结果需方兴地产总部人力资源部备案。（4）财务经理的绩效考核由方兴地产和所派驻权属公司总经理负责，考核结果报方兴地产人力资源部备案。（1）子公司绩效考核管理制度报方兴地产总部备案。（2）子公司副总经理以上岗位由子公司董事会负责考79、核，总部备案。（3）财务经理的绩效考核由方兴地产和所派驻权属公司总经理负责，考核结果报方兴地产人力资源部备案。注：详细内容将在注：详细内容将在方兴地产核决权限表方兴地产核决权限表中明确。中明确。第 57 页财务管控：权属企业分为两类，需要采取针对性的财务管理措施财务管控：权属企业分为两类，需要采取针对性的财务管理措施全资子公司全资子公司非全资控股子公司非全资控股子公司方兴地产行使股东权利，原则上不具体干涉控股公司的财务工作；通过委派财务经理，帮助子公司组建财务部并完善财务制度；加强定期的财务审计（年度），业务审计不是重点；半年召开合资子公司董事会，制定下半年预算，包括资金使用计划。子公司每月将80、预算执行情况和财务报表上报方兴地产备案，如有重大问题，总部可以召开董事会进行讨论。通过财务人员委派、资金使用计划的控制加强子公司的控制；逐步开展预算管理，通过经营目标编定采购、成本、费用等分目标，形成对子公司管理细节的控制；快速加强内部审计的能力。第 58 页财务管控：地产开发板块财务管理方式财务管控：地产开发板块财务管理方式财务决策点财务决策点地产开发项目公司地产开发项目公司人员委派1.方兴总部委派财务部经理；2.项目公司财务部由总部委派的财务部经理组建，财务人员由方兴总部统一招聘、培训。审计管理1.全方位的财务审计与业务审计，包括财务收支审计、是否遵照公司既定的规章制度的业务审计、效益审计81、离任审计、专项工作审计等。预算管理1.近期以成本费用预算为主，加强成本费用支出控制；2.预算分为年度、月度预算，年度预算报方兴总部财务副总、总经理审批后执行；3.预算内支出由项目公司总经理审批后执行；4.预算外支出由项目公司总经理审核、方兴总部财务副总审批后执行。资金管理1.严格按项目资金使用，编制年编制资金预算表，并逐月分解，制定每周滚动资金计划；2.资金支付严格按照预算执行，计划外支出需报方兴总部审批；3.月底需编制资金使用比较表，差异超过10%需附加说明。注：详细内容将在注：详细内容将在方兴地产核决权限表方兴地产核决权限表中明确。中明确。第 59 页项目公司的财务管理原则项目公司的财务82、管理原则原则：原则：本地直属项目部：统一管理本地项目公司：会计集中办公，现场可设出纳异地项目公司：委派会计资金管理资金管理资金管理资金管理:统一调度，集中管理统一调度，集中管理1.资金专用帐户：除备用金外的所有收支均在相应的指定帐户，由公司统一管理，项目公司不得坐支。2.备用金帐户帐户：用于日常管理费用支出。3.临时专项拨款：提交临时专项拨款申请。第 60 页财务管控：物业公司财务管理方式建议财务管控：物业公司财务管理方式建议财务决策点财务决策点物业板块物业板块人员委派1.方兴总部委派财务部经理；2.财务部由总部委派的财务部经理组建，财务人员由方兴总部统一招聘、培训。财务审计1.与财务相关的经83、济活动；2.财务计划的执行和决算；3.离任审计和专项审计；4.物业公司内部可以考虑设置一名内部审计员，归方兴总部直属。预算管理1.近期以成本费用预算为主，加强成本费用支出控制；2.预算分为年度、月度预算，年度预算报方兴总部财务副总、总经理审批后执行；3.预算内支出由物业公司总经理审批后执行；4.预算外支出由物业公司总经理审核、方兴总部财务副总审批后执行。资金管理1.按年编制资金预算表，并逐月分解；2.资金预算表包括预算收入和预算支出；3.资金支付严格按照预算执行，计划外支出需报方兴总部审批；4.月底需编制资金使用比较表，差异超过10%需附加说明。注：详细内容将在注：详细内容将在方兴地产核决权限84、表方兴地产核决权限表中明确。中明确。第 61 页财务管控：酒店板块财务管理方式建议财务管控：酒店板块财务管理方式建议财务决策点财务决策点酒店板块酒店板块人员委派1.实行财务总监委派制。审 计1.管理审计的重点在于各项制度的完善与执行，总部政策、决策的执行，各项职能发挥效果的评估。2.财务审计的重点在于方兴对酒店各类采购合同的审计(餐饮和客房用品的供应商、产品价格等)；3.对酒店财务预算、收支状况及财务分析的审计；4.对经营状况的审计，如：年度经营计划、收入、成本费用、利润、价格、服务折扣、营销策划等；5.对酒店中高层人员实行离任经济审计。预算管理1.近期以成本费用预算为主，加强成本费用支出控制85、；2.预算分为年度、月度预算，年度预算报方兴总部财务副总、总经理审批后执行；3.预算内支出由酒店公司总经理审批后执行；4.预算外支出由酒店公司总经理审核、方兴总部财务副总审批后执行。资金审批1.按年编制资金预算表，并逐月分解；2.资金预算表包括预算收入和预算支出；3.资金支付严格按照预算执行，计划外支出需报方兴总部审批；4.月底需编制资金使用比较表，差异超过10%需附加说明。注：详细内容将在注：详细内容将在方兴地产核决权限表方兴地产核决权限表中明确。中明确。第 62 页财务管控：财务委派人员权责财务管控：财务委派人员权责财务总监由方兴地产选派，通过一定程序进入公司董事会，承担监督资产营运、重大86、投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度；1派驻单位的财务事项实行预算时审核，执行中检查，终结后跟踪监督；只对派驻单位的财务管理负稽核监督责任，视被委派单位具体情况，决定是否参与派驻单位的日常财务核算工作；2参与派驻单位的拟订年度预算、决算，并提出审核意见；监督派驻单位年度财务收支计划的实施；在派驻单位追加预算和申请每笔专项资金时提出审核意见；3财务总监的工资、奖金与所在单位分离，以保证其实行会计监督的独立性；方兴地产对被委派的财务总监定期考核和轮岗。4注：详细内容将在注：详细内容将在方兴地产核决权限表方兴地产核决权限表中明确。中明确。第 63 页战略及经营87、计划管控：方兴地产应该建立并加强对各下属机构的战略管理，并战略及经营计划管控：方兴地产应该建立并加强对各下属机构的战略管理，并落实到经营计划管理中落实到经营计划管理中集团滚动战略（规划）集团滚动战略（规划）方兴地产整体定位方兴地产发展目标子公司战略子公司战略（整体规划）（整体规划）子公司战略子公司战略（整体规划）（整体规划）子公司战略定位子公司发展目标子公司战略定位子公司发展目标总部对二级公司的战略管理提供了母子公司之间相互协调和信息沟通的框架总部对二级公司间通过正式战略管理流程，实现子公司战略和总部整体的战略的协调一致集团经营计划集团经营计划子公司经子公司经营计划营计划子公司经子公司经营计划88、营计划战略框架战略框架经营计划框架经营计划框架注：详细内容将在注：详细内容将在方兴地产核决权限表方兴地产核决权限表中明确。中明确。第 64 页战略及经营计划管控：经营计划是一个有效的载体，它能实现对二级公司运营状况战略及经营计划管控：经营计划是一个有效的载体，它能实现对二级公司运营状况的监督和指导的监督和指导战战 略略 投投资委员会资委员会总总部部经经营营管理部门管理部门董董 事事会会/集团集团下达期望下达期望业绩指标业绩指标经营经营/预算预算计划的起草计划的起草汇总汇总/质询质询/修正修正经营经营/预算计划预算计划经营经营/预算计划预算计划的最终确定的最终确定业业务务板板块块相相关关部部门门89、业业务务板板块块高层高层子公司整体规划子公司既往季度业绩确定季度经营目标审定季度经营目标编制季度经营计划审核季度经营计划审核季度经营计划子公司业绩指标预算、市场、渠等多方面的计划对子公司季度经营计划质询根据质询意见，修正子公司季度经营计划二审季度经营计划二审季度经营计划批准季度经营计划正式季（年）度经正式季（年）度经营计划将成为方兴营计划将成为方兴地产控制业务板块地产控制业务板块经营的基础经营的基础下发执行经营计划第 65 页制度规范管控与法律风险管控制度规范管控与法律风险管控制度规范管控制度规范管控法律和风险管控法律和风险管控原则：定期检查方兴地产各二级公司内部管理制度的更新和完善，负责指导90、和审核更新版的二级公司管理制度流程；具体措施：1.提出二级公司制度的规范性要求；2.对二级公司内部管理制度的完整性和规范性进行抽查；3.对制度适用性和执行效果进行管理；4.对于更新版制度进审批并备案。原则：对于方兴地产二级公司及项目公司的大型合同进行审核，对二级公司的重大决策提出法律建议，如：重大资本运作行为、公司章程变更、子公司的设立或撤销等；具体措施：1.酒店和物业二级公司设立法律事务管理的职能，负责日常法律事务，受总部法律管理岗位的对口管理；2.总部定期对二级公司风险进评价，指出改进意见并指导改进；3.酒店和物业二级公司外聘律师由总部审核后任免；4.二级公司重大投资等与法律相关的事务，总91、部法律管理部门参与决策与审核。第 66 页目录目录A.A.对标企业研究对标企业研究B.B.方兴地产内部诊断方兴地产内部诊断C.C.方兴地产管控体系方兴地产管控体系D.D.方兴地产组织结构方兴地产组织结构a)a)组织结构整体规划组织结构整体规划b)b)近期组织结构近期组织结构c)c)部门职责部门职责第 67 页方兴地产的发展战略对组织结构和管理体制提出了新的要求方兴地产的发展战略对组织结构和管理体制提出了新的要求产品定位产品定位1、高端商业地产；2、甲级写字楼的物业持有和物业服务；3、四星级以上酒店；区域定位区域定位1、环渤海；2、长三角；3、珠三角；20102010年经营目标年经营目标1、地产92、开发：29.3亿；2、物业经营：4.3亿；3、酒店投资：1.3亿；方兴地产战略方兴地产战略组织结构考虑因素组织结构考虑因素1.地产开发、物业板块和酒店板块经营管理成熟程度不同，需要区别对待；2.公司对地产开发和经营采取弱矩阵强职能的管控方式，总部部门设置应加强项目开发与项目过程管理职能，逐步向强职能弱矩阵转变；3.对于控股型企业，公司通过子公司董事会进管理；4.对于比较独立的物业板块，以及比较成熟的酒店板块，公司从便于协调的角度来考虑，需要设立接口管理部门；5.公司应加强融资与资本运行方面的职能，以满足不断增长的对投融资管理的需求；6.公司应加强开发物业的销售与租赁的集中统一管理。第 68 页93、方兴地产组织结构设计整体思路方兴地产组织结构设计整体思路方案方案近期（近期（1-51-5年）年）远期（远期（5 5年以后）年以后）职能制职能制职能中心制职能中心制区域中心制区域中心制事业部制事业部制公司制公司制核心内容按专业分工，结合目前管理现状设置部门，清晰部门职责与流程按清晰的线条划分部门和中心，在职责清晰的同时，形成合理的制约机制根据业务分布，建立区域中心，划区管理公司对几大业务板块采取分权的管控方式将四大板块包装上市，公司总部采取财务型管控前提条件适应目前管理现状，在一个完整项目开发、运营中积累经验经过摸索和调整，组织结构形成清晰的线条地产开发业务数量达到一定规模，需要对开发项目分权管94、理几个业务板块资产规模、业务范围达到一定标准几个业务板块的资产关系、经营业务和管理能力条件成熟管理目标部门职责清晰、完整，在实践的过程中不断调整并完善按中心进行管理，提高领导层分工和协作水平区域中心发挥区域内项目管理能力，加强项目控制力度各板块独立运营，形成二级管理平台公司关注投资回报率，资金使用效率，打造资本运营平台总部定位操作型战略型投资财务型地产开发项目公司组织结构准职能制弱矩阵强职能外埠公司多项目制强矩阵弱职能区域公司下的职能制区域公司下的职能制区域公司下的职能制第 69 页近期组织结构：通过职能制的四个选择方案比较，方案一适合目前状况近期组织结构：通过职能制的四个选择方案比较，方案一95、适合目前状况财务会计部资本市场部HSE管理部行政管理部董事会办公室人力资源部企业管理部投资发展部项目管理部经营部方案一部门设置方案一部门设置运营管理部投资策划部财务部证券事务部成本核算部采购管理部工程技术部HSE管理部行政管理部人力资源部方案三部门设置方案三部门设置运营管理部开发部发展研究部财务管理部人事行政部设计部采购管理部工程技术部HSE管理部方案四部门设置方案四部门设置资本运营部财务部人事行政部成本核算部项目管理部企业管理部经营部投资开发部HSE管理部方案二部门设置方案二部门设置董事会办公室董事会办公室第 70 页近期组织结构发展方向：进一步完善部门设置，实施职能中心制，建立五大管理中心96、近期组织结构发展方向：进一步完善部门设置，实施职能中心制，建立五大管理中心运营管理中心运营管理中心物业管理部酒店管理部营销管理部项目管理中心项目管理中心设计部采购管理部工程技术部投资与战略管理中心投资与战略管理中心项目拓展部资本运作部企业管理部财务管理中心财务管理中心成本核算部财务部资金管理部行政管理中心行政管理中心人力资源部行政管理部商法与审计部证券事务部信息部当部门设置、部门职能梳理清晰，人力资源状况满足部门职能的发挥时，公司可以考虑实行中心制；中心由副总经理或总监分管，中心的设置体现公司领导之间的分工；各中心定位清晰，互相之间既有协作关系，也有制约关系。第 71 页远期组织结构设计方案时97、，公司应重点考虑的六方面内容远期组织结构设计方案时，公司应重点考虑的六方面内容设立单独的酒店项目部1 1随着酒店板块规模的扩大，酒店的投资开发、品牌建设等相关工作，以及酒店与其它板块联系的增多，可以在总部考虑设立酒店项目部；成立商业管理公司（经营公司）2 2在综合考虑内部避税、资产管理关系，以及商业经营规模的基础上，可以考虑成立商业管理公司，集中项目公司的营销事务；项目管理职能的不断细分3 3随着业务规模的不断扩大，将招标采购职能可以单独设立部门，推动区域内的集中采购工作；成立单独的设计部，加强设计管理在策划投标、设计出图、过程设计变更等方面的职能。完善资本运营职能4 4财务管理职能中，提高融98、资管理能力，包括基金融资和资产证券化，提高资本运作能力；增加区域管理能力5 5综合考虑方兴地产未来项目开发规模及管理难度，以及区域市场的差异性，视情况建立区域管理中心，可以分两步走，首先强化区域中心的服务职能，包括集中采购、后勤服务等，其次逐步加强区域中心的管理职能；项目管理部职责定位6 6远期而言，项目公司成为强矩阵弱职能的管理方式，设立区域中心后，项目管理部的管理权限将逐步下放到区域管理中心。第 72 页远期组织结构发展方向：实施区域中心制，成立区域管理中心远期组织结构发展方向：实施区域中心制，成立区域管理中心物业公司酒店公司商业管理公司Xx区域公司项目开发部招标采购部综合管理部工程技术部99、XX项目公司XX项目公司XX项目公司资金管理中心财务管理部人力资源部证券事务部行政管理部法务审计部职能管理职能管理规划设计部企业管理部工程管理部工程管理工程管理物业管理部酒店管理部商业项目部运营管理运营管理区域公司区域公司XX项目公司XX酒店项目XX商业项目总总部部二二级级单单位位三三级级单单位位第 73 页远期组织结构发展方向：推行事业部组织构架，时机成熟时考虑成立二级独立远期组织结构发展方向：推行事业部组织构架，时机成熟时考虑成立二级独立公司，并整合上市，打造公司，并整合上市，打造“方兴系方兴系”方兴地产方兴地产人力资源部行政管理部资本市场部财务管理部企业发展部法律审计部地产开发事业部酒店100、事业部物业事业部投资事业部财务部综合部经营部xx酒店xx酒店财务部综合部经营部Xx区域公司项目公司项目公司方兴地产方兴地产人力资源部行政管理部资本市场部财务管理部企业发展部法律审计部XX地产公司XX酒店公司XX物业公司XX公司总部定位为投资型，负责资本运营、总部定位为投资型，负责资本运营、风险管控、战略规划及其它关键事项；风险管控、战略规划及其它关键事项；业务板块成为完全独立运营的公司，业务板块成为完全独立运营的公司，时机成熟时可以考虑上市。时机成熟时可以考虑上市。事事业业部部制制二二级级公公司司制制总部是决策和投资中心，事业部是管理中心和利润中心。第 74 页地产开发项目公司组织结构演变的五101、个阶段地产开发项目公司组织结构演变的五个阶段总部采用准职能制下的项目公司本地弱矩阵强职能下的项目公司外埠多项目管理的项目公司区域管理中心下的项目公司强矩阵弱职能下的项目公司设计经理成本经理土建工程师水暖工程师电气工程师室外工程师维修工程师工程助理总工程师项目公司总经理采购经理销售经理财务经理主任工程师设计经理成本经理土建工程师水暖工程师电气工程师室外工程师维修工程师工程助理项目经理项目副经理设计部成本部总工程师项目公司总经理采购部销售部财务部工程部方兴地产设计部土建工程师水暖工程师电气工程师室外工程师维修工程师工程助理项目经理项目副经理1 12 23 34 45 5成本核算部采购管理部工程技术102、部项目经理现场 工程师一现场 工程师二现场 工程师三当公司仅有不多的本地项目时，可以采用职能制，公司各部门直接管到项目；项目经理主要承担施工现场的工程技术问题。第 75 页目录目录A.A.对标企业研究对标企业研究B.B.方兴地产内部诊断方兴地产内部诊断C.C.方兴地产管控体系方兴地产管控体系D.D.方兴地产组织结构方兴地产组织结构a)a)组织结构整体规划组织结构整体规划b)b)近期组织结构近期组织结构c)c)部门职责部门职责第 76 页方兴地产近期组织结构设计出发点说明方兴地产近期组织结构设计出发点说明近期职能制方案近期职能制方案考虑因素考虑因素项目前期开发职能：项目前期开发职能：将前期调研、103、投资研究、前期手续设立一个独立的部门；或者丰富这个部门的设置，将规划设计管理职能并入。企业管理职能：企业管理职能：将战略管理、经营计划、内部规范管理成立独立的企业管理部，或者将酒店管理、物业管理等职能并入。地产项目管理职能：地产项目管理职能：项目管理包括设计管理、成本核算、招标采购、工程技术管理四方面，应首先将成本核算职能单独成立部门，成本核算部可以由分管财务的副总经理负责，也可以在高层设总经济师，由其负责成本核算部。另，条件成熟后应成立规划设计部，从而加强设计在整个业务链条中的控制作用。董事会、财务投融资管理：董事会、财务投融资管理：董事会事务单独设置部门，或者成立单独的资本运营部，将投融资104、证券事务，以及投资者关系统一负责；或者成立证券事务部，负责董事会事务、法律事务，以及投资者关系相关工作。物业、酒店、地产租售管理：物业、酒店、地产租售管理：这三项工作都属于经营管理性工作，可以单独设立一个经营部负责，也可考虑设立运营管理部，负责这三项工作，以及战略管理、经营计划相关工作。审计管理：审计管理：审计可以设置在财务部，或者设在企业管理部，未来可以将法律与审计职能合并，以提高审计的独立性和针对性。第 77 页近期组织结构方案一近期组织结构方案一财务会计部财务会计部资本市场部资本市场部HSEHSE管理部管理部行政管理部行政管理部董事会办公室董事会办公室会计核算财务分析税务统筹所属财务人105、员管理信息系统资金管理融资管理投资者关系品牌管理及宣传安全管理日常工作检查监督各成员企业安全管理工作公文管理会务管理企业文化行政后勤事务董事会事务法律管理上市合规管理信息披露管理重大合同管理审计管理人力资源部人力资源部企业管理部企业管理部投资发展部投资发展部项目管理部项目管理部经营部经营部招聘培训考核薪酬人事劳资战略规划及行业政策研究机构考核与管理制度流程规范经营信息统计与分析项目信息收集项目论证及策划土地投标工作规划设计土地储备项目设计管理项目成本管理项目计划管理采购及招标管理施工质量、进度管理销售与出租客户关系管理产品品牌宣传和管理酒店与物业公司管理集一般地产企业四个部集一般地产企业四个部106、门职能于一身：设计部、门职能于一身：设计部、采购部、成本核算部、工采购部、成本核算部、工程技术部程技术部第 78 页方案一的特点及优缺点说明方案一的特点及优缺点说明优点优点特点特点考虑到公司目前组织结构成立不久，存在一定的合理性，本方案采取改良的措施，补充和完善了相关职能，对某些职能进行了细分和界定；前提条件：前提条件：公司组织结构调整以平稳为原则；项目管理部不适合分为几个部门；在公司还没有真正运作一个地产开发项目时，先集中力量完成项目投资，并提升证券事务管理能力。组织变动较小，既适应了规范的要求，又充分结合公司目前管理现状；将人力资源部与行政管理部分立，发挥专业部门各自的职能；将经营部单独设107、立，并负责酒店和物业的管理，体现商业运营管理的专业性。缺点缺点项目管理部承担的职责比较全面，难以充分发挥设计、成本核算、采购、技术管理等专业职能的作用；部分职责界定不合理，例如资本市场部与董事会办公室的职责、资本市场部的品牌管理职能，以及财务部的信息化管理职能。第 79 页近期组织结构方案二近期组织结构方案二资本运营部资本运营部融资管理投资者关系财务部财务部资金管理会计核算财务分析预算管理审计管理人事行政部人事行政部品牌管理信息化人力资源行政管理成本核算部成本核算部项目楖算项目预算项目决算项目成本控制项目管理部项目管理部设计管理采购管理工程技术管理企业管理部企业管理部战略规划经营计划制度流程规108、范非全资公司管理审计管理经营部经营部营销策划项目租售物业公司管理酒店公司管理投资开发部投资开发部项目调研项目投资分析前期手续办理HSEHSE管理部管理部安全管理日常工作检查监督各成员企业安全管理工作董事会办公室董事会办公室董事会事务法律管理上市合规管理信息披露管理重大合同管理第 80 页方案二的特点及优缺点说明方案二的特点及优缺点说明优点优点特点特点部门设置结合目前状况，项目管理部集中负责设计、采购和工程技术；经营部相对独立，负责租售之外的物业和酒店公司的管理；考虑到目前资金使用情况，将资金管理仍设在财务部，没有单设；前提条件：前提条件：成本核算人员状况已适合成立部门公司将资本运营的重要性提到109、一定的高度；成立成本核算部，加强对开发业务链条的全过程成本管理；将资本市场相关职责在一个部门中明确，进一步清晰职责；将品牌管理与信息化管理放在人事行政部，管理线条合理；成立企业管理部，从公司全局的角度来控制和管理，包括战略规划，定期经营计划和制度管理等，将人、财、物的专业线管理系统化；缺点缺点设计职能设在项目管理部中，难以发挥设计在整个业务链条的管理作用；物业公司和酒店公司的管理职能设在经营部，对经营部管理能力要求比较高；人力资源管理与行政管理放在同一个部门，难以发挥这两项职能第 81 页近期组织结构方案三近期组织结构方案三运营管理部运营管理部战略管理经营计划制度管理酒店管理物业管理非控投公司110、管理投资策划部投资策划部项目调研投资可行分析前期手续办理设计管理地产开发项目租售财务部财务部资金管理会计核算财务管理审计管理融资管理投资管理证券事务部证券事务部品牌管理证券事务投资者关系董事会事务法律事务成本核算部成本核算部项目楖算项目预算项目决算项目成本控制采购管理部采购管理部工程技术部工程技术部HSEHSE管理部管理部安全管理日常工作检查监督各成员企业安全管理工作供应商管理甲方供材采购采购招投标工程总计划与阶段计划解决工程技术问题施工组织方案行政管理部行政管理部公文管理会务管理企业文化行政后勤事务信息管理人力资源部人力资源部招聘培训考核薪酬人事劳资第 82 页方案三的特点及优缺点说明方案三111、的特点及优缺点说明优点优点特点特点本方案职责清晰，相对合理，实现专业化管理，满足公司未来发展的需要；加强投资策划职能，满足公司现阶段以项目投资为重点的需求；前提条件：前提条件：项目管理人才队伍建设达到了部门设置的要求；对酒店和物业管理的定位为战略型，业务管控相对较少；需要强化证券事务的重要性和专业性。将成本核算、采购管理和工程技术分部门设置，利于专业化管理成立证券事务部，统一负责与证券管理相关工作；将投融资管理设在财务部，适合目前状况，未来可以考虑将投融资管理能力和证券事务职能进行整合；将项目调研、投资分析与地产租售并入投资策划部，体现业务链中最前端和最后端的全过程管理。缺点缺点如果对酒店和物112、业公司业务管理事项比较多，放在运营管理部不是很合适；对投资策划部负责人要求较高。第 83 页近期组织结构方案四近期组织结构方案四运营管理部运营管理部经营计划制度管理酒店管理物业管理地产开发项目租售开发部开发部项目调研投资可行分析前期手续办理发展研究部发展研究部战略管理品牌管理融资管理投资管理财务管理部财务管理部资金管理会计核算财务管理审计管理工程成本核算小组工程成本核算小组人事行政部人事行政部信息化人力资源行政管理法律事务设计部设计部项目前期规划设计设计出图解决施工中设计问题设计变更管理采购管理部采购管理部供应商管理甲方供材采购采购招投标工程技术部工程技术部工程总计划与阶段计划解决工程技术问题113、施工组织方案项目管理中心项目管理中心董事会办公室董事会办公室董事会事务法律管理上市合规管理信息披露管理投资者关系HSEHSE管理部管理部安全管理日常工作检查监督各成员企业安全管理工作第 84 页方案四的特点及优缺点说明方案四的特点及优缺点说明优点优点特点特点将战略管理事宜划入发展研究部，将运营相关事宜并入运营管理部，将资本层面相关事宜划入董事会办公室，并地产开发事宜并入项目管理中心。前提条件：前提条件：项目管理人才充足；部门职责进一步清晰，总部逐步向管理中心型结构转变；成本核算能力不足，将成本核算职能并入财务管理部。将项目管理部提升为项目管理中心，设计部、采购管理部、工程技术部成为独立的部门；114、将战略管理和品牌管理并入发展研究部，促使公司战略层面的相关事务一体化实施；清晰运营管理部的管理范围，对日常经营采取一体化管理。缺点缺点运营管理部职责过于综合，部门负责人要求过高；项目管理中心下设部门比较细化，对人员数量和能力要求更高。第 85 页通过对四个近期组织结构方案的综合分析，方案一适合公司目前管理状况，可以通过对四个近期组织结构方案的综合分析，方案一适合公司目前管理状况，可以马上实施和推行，半年后视情况向方案二过渡，一年以后视情况向方案三过渡马上实施和推行，半年后视情况向方案二过渡，一年以后视情况向方案三过渡近期组织结构近期组织结构方案的选择方案的选择对资本运营部职能给予清晰界定；成本115、核算职能独立运行；其它职能与方案二相近。成立项目管理中心，项目管理职能进一步丰富和细化；将战略管理事宜划入发展研究部，将运营相关事宜并入运营管理部，将资本层面相关事宜划入董事会办公室，并地产开发事宜并入项目管理中心。项目管理相关职能完全独立设置部门；加强投资开发、设计和租售一体化管理职能运营管理部职能清晰，负责对内战略及运营管理，证券事务部负责对外宣传与资本层面的管理。结合公司目前管理现状和人力资源状况，增加和完善了相关职能，细化了相关部门的职能；部分职能设置不合理，存在交叉；个别部门职能过于综合。方案一方案一方案二方案二方案三方案三方案四方案四注：四种方案各有特点，当组织结构在方案之间进行过116、渡时，应根据当时情况，选择组织结构方案中合适注：四种方案各有特点，当组织结构在方案之间进行过渡时，应根据当时情况，选择组织结构方案中合适的部门设置进行调整。的部门设置进行调整。第 86 页方兴地产近期选择的组织结构方案方兴地产近期选择的组织结构方案董事会股东会总经理财务会计部资本市场部HSE管理部行政管理部董事会办公室人力资源部企业管理部投资发展部项目管理部经营部珠海项目公司B地产项目公司C地产项目公司酒店公司物业公司财务总监副总经理副总经理副总经理副总经理上海项目（参控股）第 87 页方兴地产近期组织结构方案说明方兴地产近期组织结构方案说明设立企业管理部，明确机构管理职能，对控股和参股企业进117、行管理。1对于酒店和物业公司，公司将设立二级管理机构，总部对该两业务板块进行战略型管控。2将战略规划、企业管理职能从董事会办公室中剥离，成立企业管理部，负责组织牵头公司整体计划、制定战略规划，权属机构的考核等。3成立经营部，负责公司品牌推广、项目品牌推广，项目整体销售策划和销售的实施，以及酒店和物业公司的接口管理部门。4将财务部调整为财务管理部及资本市场部；将人力资源管理职能从行政管理部中单独设立。5将研究发展部更名为投资发展部，负责项目前期开发、市场开拓等。基于对项目的管控关系，丰富和完善项目管理部的职能。6第 88 页方兴地产组织结构中部门关键职责的界定方兴地产组织结构中部门关键职责的界定118、具体职责具体职责部门归属部门归属选择一选择一部门归属部门归属选择二选择二方案方案信息系统管理信息系统管理财务会计部行政管理部由财务会计部牵头，负责整体的规划及实施工作，相关部门参与并负责相关模块的规划与实施工作的推动。二二级级公公司司机机构构考考核核企业管理部财务会计部/其它部门由企业管理部牵头，负责整体考核计划的制定与实施，相关部门根据部门职责分工，参与相关指标和评价标准的制定，并负责相应指标的考核工作。固定资产管理固定资产管理行政管理部/项目管理部财务会计部固定资产的账务管理由财务部负责；固定资产的实物管理分为三类，设备类固定资产由项目管理部负责，电子信息类固定资产由财务会计部负责，其它办119、会类固定资产由行政管理部负责。非非全全资资控控股股公公司司管管理理（含含人人员员委委派）派）企业管理部人力资源部由企业管理部牵头控股公司的管理工作，相关部门参与，人员委派由人力资源部负责，预算管理由财务会计部负责。设计管理设计管理投资发展部项目管理部由项目管理部负责，投资发展部参与前期投标阶段的设计规划工作。投资管理投资管理投资发展部企业管理部工程项目开发投资由投资发展部负责(含收购项目公司)，证券投资由资本市场部负责，其它投资由企业管理部负责，包括不动产投资、股权投资等，二级公司对外投资的管理由企业管理部负责。制度规范管理制度规范管理企业管理部行政管理部由企业管理部牵头负责，相关部门根据整体120、要求修订完善各自负责的制度。第 89 页对于宣传策划（对内、对外）职责的界定对于宣传策划（对内、对外）职责的界定对外宣传包括公司层面的宣传和产品宣传；资本市场部负责公司整体宣传及品牌建立，包括企业标识的设计（CI、VI）等；产品宣传、营销宣传由经营部负责，相关营销文案的写作由经营部负责，由资本市场部审核后发布；媒体宣传与采访由资本市场统一安排，行政管理部协助配合。对外宣传中涉及产品宣传内容时，由资本市场部统一安排，经营部负责内容的策划与写作。对外宣传对外宣传1行政管理部负责公司企业文化的建设，包括相关的文体活动的组织、公司相关经营管理活动的报道等工作。对内宣传对内宣传2由财务会计部负责，对外宣121、传的内容由资本市场部负责提供，对内宣传的内容由行政管理部负责提供，财务会计部负责网站美工设计，以及技术后台管理。公司网站管理公司网站管理3备选方案：备选方案：1、由行政管理部统一负责公司层面的宣传，对于需要在资本市场发布的重要宣传文案，由资本市场部负责起草，行政管理部统一管理。2、由行政管理部负责公司信息系统的管理和维护，从而使内外部宣传与信息系统统一由一个部门负责。第 90 页目录目录A.A.对标企业研究对标企业研究B.B.方兴地产内部诊断方兴地产内部诊断C.C.方兴地产管控体系方兴地产管控体系D.D.方兴地产组织结构方兴地产组织结构a)a)组织结构整体规划组织结构整体规划b)b)近期组织结122、构近期组织结构c)c)部门职责部门职责第 91 页近期方案中项目公司和各部门职能划分近期方案中项目公司和各部门职能划分环节环节一级开发一级开发决策拿地决策拿地规划设计规划设计工程施工工程施工销售销售售后售后主要活动主要活动控控规规调调整整办办理理入入市市交交易易征征地、地、拆拆迁迁立立项项市市场场调调研研可可行行性性研研究究策策划划初初步步规规划划设设计计土土地地开开发发权权获获取取土土地地出出让让合合同同土土地地证证办办理理二二级级开开发发立立项项招招标标选选择择设设计计单单位位深深化化规规划划设设计计设设计计评评审审建建设设用用地地规规划划许许可可证证建建设设用用地地批批准准书书建建设设工123、工程程规规划划许许可可证证施施工工图图设设计计施施工工图图评评审审施工施工监理监理单位单位招标招标开开工工证证办办理理制制定定项项目目实实施施计计划划材材料料设设备备采采购购市市政政报报装装施施工工管管理理竣竣工工验验收收竣竣工工结结算算办办理理预预售售许许可可证证营营销销方方案案组组织织销销售售产产权权移移交交物物业业交交接接售售后后服服务务投资发展部投资发展部 项目管理部项目管理部经营部经营部 项目公司项目公司 注：图中粗线代表主要负责，细线代表参与、协助注：图中粗线代表主要负责，细线代表参与、协助第 92 页近期方案核心内容：各部门对项目公司的管理（一）近期方案核心内容：各部门对项目公司124、的管理（一）管理内容管理内容负责部门负责部门管理方式及程序管理方式及程序1 1-人人员员管管理理人力资源部（1）项目立项后，人力资源部组织项目经理的任免工作；（2）项目经理确定后，项目经理负责组建项目组，项目公司人员须在人力资源部进行备案；（3）项目结束后，项目人员由人力资源部统一进行调配并组织项目人员进行培训，并可由其他项目经理选择进入新的项目组。2 2-资资金金管管理理资本市场部（1）项目组确立后，资本市场部组织项目公司、项目管理部制定资金使用计划，并分解至月度；（2）每月月底，项目公司确定下月的资金计划，上报资本市场部审核，资本市场部根据公司总体的资金收支计划，进行综合平衡，提前做好资金125、安排，项目公司严格执行资金计划，在资金计划范围内使用各项支出。3 3-信信息息数数据管理据管理项目管理部企业管理部（1）项目公司定期向项目管理部上报工程进度、质量、安全等信息；（2）项目公司向企业管理部上报经营计划执行情况信息；（3）项目管理部组织召开项目生产情况分析会，项目经理向公司领导汇报项目实施执行情况。4 4-考考核核管管理理企业管理部（1）企业管理部负责组织制定项目公司考核指标并组织对项目公司考核；（2）项目管理部参与制定项目质量、安全指标，并对质量、安全指标实施考核；（3）财务部协助企业管理部制定财务指标，并提供财务指标执行情况数据。第 93 页近期方案核心内容：各部门对项目公司的126、管理（二）近期方案核心内容：各部门对项目公司的管理（二）管理内容管理内容负责部门负责部门管理方式及程序管理方式及程序5 5 工工程程计计划管理划管理项目管理部企业管理部（1）项目经理组织制定项目总体实施计划，公司项目管理部参与；项目分管副总经理审核项目总体计划。（2）项目管理部对项目的实施计划统一备案，并对计划实施情况进行监控。（3）企业管理部参与项目总体计划制定，并对项目工程计划做为公司整体计划的一部分，进行审核后报总经理审批后下发执行。6 6-标标准准化化管理管理项目管理部（业务标准）企业管理部（管理标准）（1）项目管理部负责制定公司规划设计标准；（2）项目管理部负责制定公司的工程技术标准127、及工程质量、安全标准等；（3）项目管理部负责制定材料设备的相关技术标准及采购工作的相关管理标准；（3）项目管理部负责根据技术标准制定项目的经济标准及各项控制定额；（4）企业管理部负责组织制定项目运作的管理标准，包括管理流程及相应的制度等。7 7-技技术术管管理理项目管理部（1）项目的规划设计方案、施工图等须经公司总经理办公会审批；（2）施工过程中遇到的各类技术问题，由项目管理部进行协调解决；（3）施工过程中发生的技术/设计变更，由项目管理部进行审核，并组织实施。第 94 页近期方案核心内容：各部门对项目公司的管理（三）近期方案核心内容：各部门对项目公司的管理（三）管理内容管理内容负责部门负责部128、门管理方式及程序管理方式及程序8 8-成成本本管管理理财务会计部项目管理部（1）财务会计部和项目管理部根据项目预期收益率、项目的策划定位和公司的前期费用、建安成本、市政成本及其他费用定额，确定项目目标成本总额；（2）各部门严格执行公司制定的成本目标，财务会计部审核各部门预算执行情况，对超出预算的部分须经公司总经理办公会审批；（3）财务会计部严格按照项目核算成本，并定期提供成本执行分析报告。9 9-进进度度管管理理项目管理部（1）依照项目实施计划进行工程的进度管理，项目公司定期向项目管理部上报工程进度报告；（2）项目管理部对进度问题提出质询，并发出纠偏指令，检查纠偏结果；（3）项目管理部组织进度129、检查，发现问题并责令整改。10 10-质质量量管管理理项目管理部（1）项目管理部组织制定公司质量控制标准；（2）项目公司定期向项目管理部上报工程质量报告，对于质量问题，项目管理部责令整改，并检查整改结果；（3）项目管理部组织质量检查，发现问题并责令整改。11 11-安安全全、环保管理环保管理HSE部（1）HSE部负责制定安全、环保管理目标；（2）HSE部负责对安全环保工作进行监控、检查，发现问题并责令整改。第 95 页投资发展部关键职责投资发展部关键职责项目信息收集项目信息收集掌握相关地方政府的土地供应政策及年度土地供应计划，做出相应分析报告并上报总经理办公会；进行入市交易土地筛选，并对所选择130、项目进行现场踏勘；项目论证及策划项目论证及策划在经营部及相关部门的配合下，组织项目的前期市场调研、市场定位和产品业态定位；开展项目的可行性研究，协同财务会计部进行项目成本收益测算，并报总经理办公会决策；负责编制、报送项目的可行性报；组织有关部门对投标策划方案进行评审，评审结果向公司领导报批。土土地投标地投标工作工作负责交易土地竞标标书的编制及相关资料的准备；办理公司自有土地的入市交易申请及招标、拍卖、挂牌文件的编制工作；参加土地竞标工作，获取土地开发权；办理规划报批手续办理规划报批手续委托进行大市政规划的编制，组织进行初审，并报总经理办公会审批；负责各项大市政规划的报批手续的办理。负责办理规划131、意见书；办理项目的规划报批、图纸送审等手续，办理建设用地规划许可证及建设工程规划许可证等相关手续。第 96 页项目管理部职责（一）项目管理部职责（一）组织规划、设计单位的招投标，组织、监督规划、设计单位制定相关方案组织规划、设计单位的招投标，组织、监督规划、设计单位制定相关方案组织对规划、设计单位的招投标工作；编制规划设计任务书，对规划、设计单位提出设计要求和思路；组织编制项目的规划、设计方案，组织绘制施工图纸，加强沟通并提出意见，贯彻规划设计思路。负责对规划、设计方案及施工图的初审，并报公司审批负责对规划、设计方案及施工图的初审，并报公司审批对方案和图纸进行初审，从设计思路、技术、经济等角度132、提出修改意见；负责将方案和图纸上报公司评审，将评审意见反馈设计单位，并组织修订完善。负责施工过程中的技术支持，对相关技术变更进行初审负责施工过程中的技术支持，对相关技术变更进行初审组织施工图会审及技术交底；监督、控制方案及施工图的实施，确保项目定位、设计意图的贯彻；对施工过程中的技术变更进行审批，对于重大变更上报公司审批。成本预算管理成本预算管理制定预算编制标准，选择咨询公司，组织答疑文件、工程预算书的编写与审核，并登记备案；负责对报审预算书的工程量进行抽查，通过勘察现场共同确认工程量；组织在主体工程开工前钢筋抽量和核对工作；负责监督项目成本预算，计量用工量；负责对公司工程洽商预算的复核，并登133、记备案；核定工程应付结算价，对工程结算书进行复核，并登记备案。第 97 页项目管理部职责（二）项目管理部职责（二）工程工程、监理、监理招标招标管理管理负责公司工程、监理招投标的组织实施；审核公司范围内工程招标标的；选择招标代理机构，协调、管理招标代理机构的各项工作；组织招标申请、资格预审文件、招标文件、答疑文件、标底文件等相关文件的编写，并参与审核；组织成立评标委员会，开展招标、开标和评标工作。组织项目开工组织项目开工参加施工、监理单位的调研、优选和招评标工作，建立施工监理单位数据库；组织各项开工资料的准备和开工手续的办理，办理开工证；进行图纸会审核技术交底，协助项目公司组织工程开工。工程进度134、管理工程进度管理监督项目进度计划的实施，定期接受进度报告，对进度问题提出质询并责令纠偏，检查纠偏效果；组织进度检查，对发现的问题责令纠偏。工程质量、技术管理工程质量、技术管理负责公司的质量管理体系的建立并贯彻落实；定期接受项目公司及监理单位的质量报告，对质量问题进行质询并责令整改，负责整改效果检查；对项目进行质量检查，通报检查结果，对出现的问题责令整改；对项目公司进行技术支持，协助解决相关技术问题；处理施工过程中发生的技术变更；参加工程的阶段性验收、竣工验收、分户验收及各项专业验收等，并组织抽检、复检等。第 98 页项目管理部职责（三）项目管理部职责（三）采购计划管理采购计划管理制定工程的总体135、采购计划，并根据工程进度制定阶段采购计划；依据工程概预算，制定工程的材料设备的资金总需求额，并根据进度提出资金使用计划。供应商管理供应商管理建立各类供应商的数据库；对材料设备供应商进行初审、考察；参与制定招标书、答疑、评标等工作；负责对供应商的评价、考核，并建立供应商等级名册。采购实施采购实施参与材料设备采购合同相关条款的制订；负责材料设备采购合同的谈判；参与材料设备采购合同的签订；监督材料设备采购合同的履行。工程合同管理工程合同管理 对公司工程合同进行审核并备案；对公司采购合同进行审核并备案。第 99 页经营部职责经营部职责营销策划营销策划负责对客户反馈信息及市场信息的汇总，收集和分析；撰写136、市场营销调研报告；负责经营项目的整体策划，包括前期项目策划，营销策划和品牌建设等。销售与出租销售与出租负责制定楼盘的销售计划，制定销售策略并组织进行销售，完成公司下达的销售目标；负责销售代理公司的招投标工作；负责销售代理公司的管理控制和销售信息反馈。产品品牌宣传和管理产品品牌宣传和管理负责产品品牌战略规划和实施，并根据市场环境变化做出相应的调整；负责根据不同时期的经营情况制定广告全年和阶段目标和计划并实施；负责各类公关活动的策划、组织和实施，提升产品品牌形象。客户关系管理客户关系管理负责客户关系管理信息系统的建立；负责定期组织客户活动，维护客户关系。物业公司、酒店公司管理物业公司、酒店公司管理137、组织已竣工写字楼及其设施设备工程移交接管工作；在经营过程中，协助业主与物业管理企业签订相关交接文件；总部对物业公司和酒店公司日常管理的接口管理。第 100 页企业管理部职责（一）企业管理部职责（一）战略管理战略管理编制公司中长期发展战略；建立公司内部资源能力状况的信息分析和研究系统；对公司战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出调整建议。行业研究行业研究国家、地方的行业、产业政策的搜集、研究、分析；新业务具体商业模式方案的研究策划；建立健全公司所处行业的信息数据库。投资管理投资管理根据公司的整体发展战略，制定公司对外投资战略、投资方向、投资计划等经营策略，为公司领导提供投资决策建议；138、负责股权投资、固定资产投资等相关投资活动的管理工作；负责组织项目建议书（代可行性研究报告）的委托编制工作；负责二级公司对外投资的管理工作。经营计划管理经营计划管理根据发展战略编制公司年度经营目标和业务计划；审核、汇总公司各部门、各项目公司的季度和月度经营计划，编制公司季度和月度经营计划；对公司年度经营目标和经营计划的执行情况进行监督，对发展偏差进行分析并提出改进建议。第 101 页企业管理部职责（二）企业管理部职责（二）机构目标管理与机构考核机构目标管理与机构考核负责制定各部门及项目公司经济责任目标；负责对各部门及项目公司的目标和考核指标完成情况进行监督和确认。综合统计综合统计负责公司经营信息139、的汇总与统计分析；编制、报送公司内外的各种统计报表。经营分析经营分析编制经营状况分析报告；参与组织公司月度及季度经营情况分析会。制度与流程管理制度与流程管理对公司的制度与流程执行情况进行监控；汇总公司关于组织、制度、流程的合理化建议；对公司的组织结构、管理制度和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议。第 102 页资本市场部职责资本市场部职责投资者关系建设投资者关系建设收集公司经营信息，并按规定及时披露；为公司年度股东大会、董事会准备相关资料；与媒体和投资者、政府监管等部门保持及时的沟通；定期撰写反映投资者关系状况的研究报告 。融资管理融资管理 制定并实施资本扩张规划和融资规划；制定融资计划及140、实施；建立与优化公司融资渠道；定期报送公司融资情况报告。资金管理资金管理 组织监控公司资金预算执行、资金调度、收支结算业务，提高公司资金营运质量；有效提高资金安全性和使用效率，降低资金成本，提高公司效益；检阅核实资金使用情况，向公司领导层提供决策依据。公司品牌宣传及公共关系公司品牌宣传及公共关系负责公司品牌战略的制定；负责公司品牌及项目的宣传方案的策划与实施工作；负责公司品牌推广策划和方案的撰写；制定并实施公司公共关系推广计划。第 103 页财务会计部职责（一）财务会计部职责（一）财务制度建设财务制度建设公司各项财务制度的编制、完善；公司各项财务制度的解释、推广。会计核算会计核算审核公司的原始141、凭证并编制记账凭证，登记总账及明细账；负责公司帐务的核算工作；负责公司财务报表的编制。预算管理预算管理参与公司经营计划的制订工作；审核公司各部门及子公司预算并编制公司全面预算管理方案；监督公司预算方案的执行情况并提交财务预算执行情况和差异分析报告；根据经营管理环境的变化，拟定预算修订方案。税务筹划税务筹划研究国家税务政策，做好公司各项业务税务筹划工作；负责公司应纳税款的计算和申报，办理公司税务的减免申请、缴纳、查对、复核等事项；编制有关的税务报表及相关分析报告；协调、维护公司与税务部门的关系。第 104 页财务会计部职责（二）财务会计部职责（二）财务分析财务分析定期编制公司财务分析报告；针对公142、司管理层特殊战略项目的要求，提供相应的财务计划和分析；协助企业管理部对公司对外投资项目进行财务分析。信息管理信息管理 负责公司信息化规划和工程建设；负责牵头组织软件系统的开发、推广、使用和维护；根据公司财务体系调整，制定财务系统升级计划，并协助开发；保证财务软件、财务系统的安全运行工作；公司财务结算系统、帐务系统的日常维护和更新。第 105 页人力资源部职责人力资源部职责人力资源规划与制度建设人力资源规划与制度建设负责制定符合公司发展战略的人力资源战略规划和人员配置计划；负责岗位的设计、评价和改善工作，及时组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作；负责制定人力资源管理政策、制度及流程143、，并根据需要及时予以修订。人力资源开发人力资源开发负责组织协调对员工培训管理工作；负责建立员工职业生涯档案，进行员工的职业生涯规划和管理。薪酬管理薪酬管理负责薪资体系的建立和管理，制定公司薪酬、奖金、福利标准；负责编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整；负责具体的薪资计算及发放工作。绩效考核管理绩效考核管理负责拟定员工绩效考核的指标和制度，定期组织绩效考核；负责对进行考核结果分析反馈。招聘招聘/解聘解聘负责员工招聘、解聘、岗位调配的管理工作；负责建立创新性的用人机制，改善人力资源状况。人事工作人事工作负责受理劳动争议并协调处理劳资关系，办理员工劳动用工合同、医疗、养老、失业等社144、会保险工作；负责人事档案的管理工作。第 106 页行政管理部职责行政管理部职责公文管理公文管理负责公司各种文件包括公文、电报、内刊、信函等的收发、分检、登记、传阅、督办和归档；负责全公司综合性的工作报告、总结、通知和决议的起草；负责公司发往外办理，并送主管领导签发；负责公司各类档案管理工作，负责做好文件、函件、资料的签发、传递、立卷、归档及打印工作；负责制定公司保密工作制度并组织实施。会务工作会务工作负责组织总经理主持的各类会议，撰写会议决议记录或纪要；负责会议决议事项的落实和反馈工作。内部组织协调内部组织协调检查各部门对公司领导所布置各项工作的贯彻执行情况，并向总经理报告；协助公司领导协调各145、部门之间的关系。企业文化工作企业文化工作负责拟订企业文化建设方案并组织实施。其它其它负责公司行政的日常事务；负责公司印章、法定代表人印章、介绍信的管理；负责公司重要证件的年检、换证。第 107 页董事会办公室职责（一）董事会办公室职责（一）法律事务工作法律事务工作负责公司合同的法律审核；负责处理公司的法律纠纷；负责聘请外部法律顾问处理公司法律事宜；负责公司法律知识培训。董事会事务董事会事务负责规范股东会、董事会的议事规程。在董事大会、常务董事会和董事会主席的领导下，根据董事会章程负责处理董事会日常工作。负责常务董事会、董事大会的筹备、召开等有关组织工作。负责保管公司董事会、股东会的有关文件和记146、录，保证各项文件合法有效，相互衔接，完整统一。协调好董事会与各股东及有关方面的关系。上市合规管理上市合规管理将联交所要求的合规管理涵盖公司的全部经营管理活动；与监管部门建立有效沟通机制，保持良性互动；对公司内部控制进行监督检查；完成联交所等机构布置的各项内控工作。信息披露管理信息披露管理按联交所信息披露的要求，及时准确、合规地对外披露公司信息。第 108 页董事会办公室职责（二）董事会办公室职责（二）重大合同管理重大合同管理拟定公司合同制度，对合同的订立、变更、执行、终止实行监督管理。办理合同等法律文书的报批、鉴证，公正等手续；对公司合同纠纷处理提供法律咨询、建议，主办诉讼委托代理合同的缔约手147、续。起草、审查公司法律文书；负责公司合同及其纠纷处理资料的汇总归档、分类保存、调阅登记等日常合同档案管理工作。审计管理审计管理负责组织对二级公司和项目公司的财务收支和经济效益进行审计；负责依照法定程序对公司总部及权属公司财务管理、重大投资等重要经济活动进行审计监督；负责组织对权属公司主要负责人任职期间的经济责任进行离任审计；负责开展专项审计调查工作；对现有制度、流程的执行情况进行业务审计，找出存在的问题，并提交审计报告。第 109 页HSEHSE部职责部职责安全管理日常工作安全管理日常工作贯彻执行国家、上级HSE管理的方针、政策、法律、法规以及公司的规定和要求，在中化集团HSE管理委员会的领导148、下，负责公司HSE管理的日常工作；组织制定企业HSE培训计划，并监督检查其完成情况；建立健全HSE管理网络，指导基层单位HSE管理工作，加强HSE基础建设，定期召开HSE工作会议；深入现场监督各项HSE管理制度的执行情况，督促并协助解决有关HSE管理问题。检查监督下属企业安全管理工作检查监督下属企业安全管理工作负责HSE目标的分解和落实，组织对下属企业HSE工作进行考核、评比、奖惩；组织下属企业HSE管理体系文件的编制、修订，对体系的运行情况进行监督和考核；制定下属企业HSE管理体系的审核计划，根据具体情况进行HSE内部审核，提出改进意见，并把体系运行过程中出现的问题及时向经理或HSE管理者代149、表汇报；组织推动下属企业HSE管理体系的实施，处理HSE管理体系运行中的各类问题。第 110 页项目公司职责项目公司职责项目总体计划制定与实施项目总体计划制定与实施负责制定项目总体计划并组织实施；负责组织协调项目的前期规划、设计、施工、销售及售后各环节工作。项目开工前准备项目开工前准备参与施工图纸的会审和交底工作；负责审核施工组织设计和监理规划；负责审核施工中关键程序的施工方案。项目施工现场管理项目施工现场管理负责组织项目中的设计变更洽商等工作；负责执行项目成本目标，控制项目建设过程中工程造价管理及合同管理；负责审核确认各阶段完成的工程量；负责向公司提交项目阶段性的工作进度、质量的汇报文件；负150、责申报本项目甲供材料的使用计划并与采购管理部联系组织材料设备按时、按质、按量进场。项目的竣工验收及竣工结算项目的竣工验收及竣工结算组织对完工项目进行成品保护（竣工验收之前）；组织验收，对工程竣工条件进行认定；组织各单位进行竣工验收准备，通过各主管部门的竣工验收；负责工程竣工结算的初步审核，配合项目管理部部开展结算审核工作。第 111 页管理咨询计划管理咨询计划 主要活动主要活动阶段一阶段一阶段二阶段二W1W2W3W4W5W7W6W81 1总部管控模式研究及功能分析总部管控模式研究及功能分析总部管控模式研究及功能分析总部管控模式研究及功能分析2 2组织架构设计及关键问题研讨组织架构设计及关键问题151、研讨组织架构设计及关键问题研讨组织架构设计及关键问题研讨3 3核决事项体系设计核决事项体系设计核决事项体系设计核决事项体系设计4 4总部部门、岗位职责梳理总部部门、岗位职责梳理总部部门、岗位职责梳理总部部门、岗位职责梳理5 5权限分配表设计权限分配表设计权限分配表设计权限分配表设计6 6总部管控流程、制度框架设计总部管控流程、制度框架设计总部管控流程、制度框架设计总部管控流程、制度框架设计第 112 页目前项目进度及下一步工作目前项目进度及下一步工作目前项目进度目前项目进度项目组完成标杆企业分析报告；项目组完成管控模式及组织结构设计的征求意见稿，根据领导反馈意见进一步修订；指导各部门确定制度框152、架；项目组基于组织结构方案（目前尚未最终定稿），明确了部门职责，初步制定了总部各岗位的职务说明书；项目组基于管控模式及组织结构方案（目前尚未最终定稿），初步制定了核决事项，以及权限分配表；项目组基于管控模式及组织结构方案（目前尚未最终定稿），初步完成了公司关键核心流程的编定。下一步工作下一步工作根据领导反馈意见修订管控模式及组织结构设计；基于讨论通过的组织结构方案，明确部门职责，完成总部各岗位的职务说明书；基于讨论通过的管控模式及组织结构方案，确定了核决事项，以及权限分配表；基于讨论通过的管控模式及组织结构方案，完成公司关键核心流程的编定；基于讨论通过的管控模式及组织结构方案，根据部门的需要，指导部门编写制度。项目组在接下来的三周时间里，将基于确定的组织结构和管控原则，与各部门负责人加强沟通，共同讨讨论项目组在接下来的三周时间里，将基于确定的组织结构和管控原则，与各部门负责人加强沟通，共同讨讨论完成岗位职务说明书、核心经营管理流程、管控核决事项等内容完成岗位职务说明书、核心经营管理流程、管控核决事项等内容;项目组将安排四次培训，分别是标杆企业介绍、地产企业经营管理流程介绍、项目开发整体介绍、绩效考核项目组将安排四次培训，分别是标杆企业介绍、地产企业经营管理流程介绍、项目开发整体介绍、绩效考核专题介绍。专题介绍。第 113 页谢谢！谢谢！