1、上上海海*公公司司二二零零零零五五年年十十二二月月机机密密机机密密中中国国石石油油天天然然气气集集团团公公司司母母子子公公司司管管控控体体系系项项目目建建议议书书中中国国石石油油天天然然气气集集团团公公司司母母子子公公司司管管控控体体系系项项目目建建议议书书第1页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书前前言言 本项目建议书主要依据与中国石油天然气集团（以下简称中石油集团）的电话访谈及客户提出的初步需求而制定；由于未进行预调研和诊断，因而本项目建议书仅是根据*顾问的简单分析和判断而起草，不代表*公司的最终结论；*咨询诚意向中石油集团提交此项目建议书；具体需求待内部调研诊2、断后，与客户进行明确或由*顾问进行建议。第2页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书目目录录一一、项项目目背背景景和和目目标标二二、集集团团型型公公司司管管控控与与中中石石油油集集团团的的管管控控模模式式设设计计思思路路三三、项项目目工工作作步步骤骤和和工工作作成成果果四四、项项目目安安排排及及运运作作方方式式五五、项项目目费费用用六六、*咨咨询询简简介介第3页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书中中石石油油集集团团公公司司项项目目背背景景企企业业发发展展状状况况企企业业的的目目标标由国内石油公司向跨国石油公司转变由单纯油气生产商向具有复合3、功能的油气供应商转变全面建设主业突出，具有国际竞争力的跨国企业集团，继续保持排名前列的世界大石油公司地位咨咨询询目目标标依据中石油集团公司业务发展目标，协助企业提升内部管理构架重新设计集团母子公司管控责任体系，规范管理制度，以构建现代化的管理体系中石油集团有限公司从1998年成立以来，经过七年多的发展，目前在企业管理方面正逐步走向规范化，因此，提升集团的管理能力和水平将有利于促进企业的进一步快速发展。本次项目缘于中石油集团公司的变革期望，通过咨询和管理变革从而为企业赢得长期竞争优势经过近50年的积累建设和七年多的快速发展，中国石油集团已成为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商和最大的炼油化工4、产品生产、供应商中石油集团决定通过启动咨询项目来整合内部管理资源，推动企业的管理变革，提高自身竞争力，打造科学化、规范化、制度化的中石油集团公司。第4页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书中中石石油油集集团团正正快快速速向向石石油油天天然然气气行行业业的的大大型型跨跨国国化化企企业业集集团团发发展展中国石油集团注册总资本1149亿元，现有总资产9137亿元，在中国境内东北、华北、西北、西南等广大地区拥有13个大型特大型油气田企业、16个大型特大型炼油化工企业、19个石油销售企业和一大批石油石化科研院所和石油施工作业、技术服务、机械制造企业，在中东、北非、中亚、俄罗斯5、南美等地区拥有近30个油气勘探开发和生产建设项目中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位中国石油集团在美国石油情报周刊最大50家世界石油公司排名中，中国石油集团位居第10位，在财富杂志2005年公布的世界500强企业排名中 名列第46名，较去年排名上升6位中国石油集团已经建成了一支门类齐全、技术先进、经验丰富的石油专业化生产建设队伍，具有参与国内外各种类型油气田和工程技术服务项目的全套技术实力和技术优势，总体技术水平在国内处于领先地位，不少技术已达世界6、先进水平第5页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书中中石石油油集集团团几几个个重重大大发发展展阶阶段段78年88年1998年2005年中石油天然气总公司中国石油天然气集团公司石油工业部中国石油天然气股份有限公司成立1999年跨国化石油天然气企业集团第6页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书中中石石油油集集团团成成立立于于19981998年年，是是目目前前国国内内最最大大的的石石油油天天气气生生产产加加工工商商中中石石油油成成功功要要素素 继承了石油工业部丰富历史资源积累，受到国家大企业，大集团政策支持 1999年企业改制成功，历进改制上市7、扩充规模、发展壮大之路，集团的建立，标志着企业跨入全新的国际化竞争格局 重视人才，建立了灵活高效的人才培养选拔体制，充分发挥人力资源效应 拥有实力强劲的科技创新队伍，不断加大技术创新投入，集团生产水平和质量稳步增长 内部经营体制改革稳步推进，初步形成了现代化、体系化的集团公司管理体制 能及时根据市场变化调整自身战略，成功实现由生产型管理企业向资本管理型企业转型，响应全球市场一体化潮流，积极走国际化经营道路 成为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商和最大的炼油化工产品生产、供应商，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位，在美国石油情报周刊最大50家世界石油公司排名中，中国石油集团位8、居第10位，在财富杂志2005年公布的世界500强企业排名中名列第46名，较去年排名上升6位。第7页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书优优势势问问题题现现在在的的中中石石油油集集团团未未来来不不断断发发展展壮壮大大的的中中石石油油集集团团企业冗员过多，历史负担沉重集团子公司中存在不同程度的盲目发展和产业结构雷通现象集团公司和子公司之间缺乏明确分工，尚未建立起科学和体系化集团管理模式，各子公司资金有偿使用和投资回报意识淡薄 中石油集团企业的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于中石油集团公司认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。中石油集团的成功不9、是偶然的，对外强调企业经营市场导向，对内重视企业经营机制改革和人才选拔培养，能根据市场的具体情况及时调整的企业发展战略。中石油集团自诞生之日起，就继承了中国石油工业丰厚的历史资源积累并得到国家大企业、大集团政策的指导和支持中中石石油油集集团团公公司司正正当当辉辉煌煌，中中石石油油集集团团发发展展过过程程中中同同样样也也暴暴露露了了这这样样或或那那样样的的问问题题。只只有有正正确确地地发发现现问问题题，才才能能成成功功解解决决问问题题，中中石石油油集集团团才才能能突突破破瓶瓶颈颈，沿沿着着正正确确的的方方向向实实现现跳跳跃跃式式发发展展管理效率低下，以及如何实现对子公司充分授权同时保证集团总部的10、统一领导和规范化管理第8页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书中中石石油油天天然然气气集集团团组组织织架架构构第9页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书同同时时,中中石石油油集集团团也也面面临临着着日日益益严严峻峻的的外外部部挑挑战战外外部部市市场场竞竞争争日日趋趋激激烈烈国内老含油区产量递减，新接替区难以形成,消费需求与供应不相适应，缺口越拉越大受油价平抑预期及汽油和其他成品油产品利润空间收窄影响，同时，勘探开发难度加大，投资和成本不断上升,用于新油气项目的开支增加将日益明显，而正式投产收回成本尚有待时日，这些也都将成为石油行业利润下降11、的重要因素生产原料价格上涨，部分原料短缺，将导致下游企业成本上涨参与国际油气资源竞争面临激烈竞争和挑战,中国石油产业受世界石油市场影响较大，与国际先进水平相比，我国炼油技术水平还存在较大差距，企业跨国经营经验不足、能力有待加强由由于于石石油油天天然然气气业业在在我我国国是是垄垄断断行行业业，市市场场化化程程度度低低，资资源源利利用用率率低低，风风险险高高实践证明，垄断是无法解决石油短缺和资源利用率低的问题，从全球范围看，多数石油进口国采取了市场化的道路解决石油供应问题和节能问题。在经济全球化的背景下，市场化是石油进口国解决石油供应保障的基本方向。近几年来，随着我国经济的发展，石油进口数量逐年增12、加，由于价格波动较大，我国企业有规避风险的要求，期货市场是一个很好的选择。但是，由于我国石油经济市场化的局限、国内石油期货市场发展的不完善和断层、各种非市场背景下出台的政策，我国石油经济利用期货市场规避风险的内生性需求和外部条件都远远谈不上成熟规规模模快快速速扩扩张张尤尤其其是是跨跨国国化化经经营营对对企企业业的的资资金金、资资本本运运作作能能力力和和国国际际化化经经营营管管理理能能力力提提出出较较高高要要求求，我我国国石石油油企企业业必必须须建建立立现现代代化化企企业业经经营营管管理理体体制制，加加强强银银企企合合作作关关系系，重重点点培培养养企企业业集集团团化化资资本本运运作作能能力力和和13、跨跨国国经经营营管管理理能能力力第10页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书中中石石油油整整体体判判断断1.实现上、中、下游一体化，具有了石油勘探开发、加工、销售产业链整合功能，规模制胜，走资本运作国际化扩张道路已成为中石油的战略选择2.中石油的科技创新能力在国内居于领先地位，必须充分发挥这个优势3.中石油集团的母子公司管理体制有待完善，集团内部资源配置效率低，能力不均衡导致问题4.在同心多元化发展中必须注意用资本运作为核心，以战略股权管控为抓手、以科技创新为手段进行集团的核心竞争力强化第11页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*对对中14、中石石油油集集团团的的总总体体回回顾顾中中石石油油天天然然气气集集团团中中石石油油天天然然气气集集团团在性质上是国务院批准设立并授权经营的国家石油公司，中国石油天然气股份公司的母公司在公司类型上是混合型、产业型控股公司在市场定位上是立足国际、国内两种资源、两个市场，在加强国内业务的同时，大力发展国际化经营的跨国石油公司公公司司类类型型市市场场定定位位经经营营业业务务在经营业务上是以石油石化产业为主，兼营技术服务和相关业务的综合性石油公司企企业业性性质质第12页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书调调研研得得知知，中中石石油油集集团团目目前前的的母母子子公公司司管管理15、理发发生生了了四四个个转转变变 管理理念的转变，公司由生产经营向资本运营理念的转变 管理方式的转变，即公司由传统国企行政命令式的向法人治理结构的转变 管理对象的转变，即公司由生产过程向股权管理的转变。管理目标的转变，即集团公司由管产量向管投资回报率的转变第13页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书中中石石油油母母子子公公司司管管理理的的四四个个转转变变（续续1 1）资本运作管理资本运作管理通过全系统油气主业重组上市，开展资本运营，公司对分、子公司的油气业务的管理已转变为对中油股份的股权管理。对存续业务，中油将由全面下属各企业的各项生产要素(如人、财、物)，转变为通过16、行使投资者的资产收益权、重大经营决策权和者选择权来间接管理子公司、分公司的经营活动。从而要求公司资本运营部组织专业人士，把握投资机会。中国石油天然气集团公司重组改制、中油股份上市后，中石油集团成立了资本运营部，负责全集团公司的股权管理和资产重组，该部集行政职能、研究职能和市场业务于一身，与财务资产部、规划计划部、发展研究部、人事劳资部等单位协作，开展集团公司的资本运营工作。从而使国有资产的保值增值任务，有了具体的负责人集中管理集中管理与中石油集团不同，中油股份的业务重心是油气资源的开采与生产。法人治理结构到位之后，法人治理结构与生产活动的结合还是一个问题，法人治理结构还有与生产组织的制度衔接问17、题。中油股份重组上市后，实行了一级法人为主的总分公司管理体制，股份公司建立了扁平化的组织结构，所有业务划分为四大板块(事业部)和54个业务单元，业务单元直接向其所属的板块汇报。中油股份实行四个集中管理：销售集中管理、资金集中管理、债务集中管理、会计核算集中管理。从此，法人治理结构下的管理基础奠定了，油气生产与效益提升就有保障了第14页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书中中石石油油母母子子公公司司管管理理的的四四个个转转变变（续续2 2）全面股权管理全面股权管理目前，集团公司的全面股权管理制度正在建立。集团公司持股的单位都被称为股权单位。集团公司的股权管理工作包括股18、权单位的资产清查、股权调查、股权价值分析、股权监督、对经营管理建议、股权代表的派出、就股权事宜与国家有关部委的协调等，对股权管理进行计划、组织、协调、控制和激励，目的是维护股权的价值。无论股权单位是上市公司还是非上市公司，集团公司管理企业就是管理股权，管理股权就是抓住每股净收益，要维护收益就必须进行全面股权管理，全面股权管理是深化资本运营的核心。通过评价股权价值，实施股权经营，经集团公司法人代表授权，像开发产品经营商品一样，对股权进行分类、研究、开发、包装、推介、出让、购买等处置，目的之一是通过股权的流动带动主业生产性资源的配置，二是优化股权资源的存量，发掘其价值，并使其价值升值。全面股权管理19、工作在中石油集团正循序渐进展开。投资回报率管理投资回报率管理生产经营管理的指标是人员、设备、产量、销售收入和经营利润、工资、劳保福利等。而资本运营时期企业管理的着重点是效益管理，即投资回报率的管理，包括选择好的管理者、进行重大决策管理等，管理企业实际上等于管理股权，管理股权等于管理每股净收益。股权管理则以提高投资收益、提升股权价值为目标。股权管理不能落到手中有一大批股权，但是没有几个收入的境地。股权经营要有量的概念，但质的概念也很重要。抓股权重要的是抓收益权。第15页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书根根据据中中石石油油集集团团对对子子公公司司控控股股程程度度，可20、可将将其其下下属属子子公公司司划划分分为为四四种种类类型型结合国际同类大企业体制模式、中国国情和中国石油集团自身的战略定位，中国石油集团当前选择的管理体制是介于“航空母舰”型和“联合舰队”型两种模式之间的适度集权的战略控制型管理体制。将来随着内外部环境的发展变化，考虑进一步调整转变为“航空母舰”型体制以更好发挥集团资源整合效益独资公司全资公司控股公司参股公司集团公司独资公司参股公司全资公司控股公司集团公司联合舰队航空母舰科科学学高高效效母母子子公公司司管管控控体体系系第16页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书中中石石油油集集团团未未来来母母子子公公司司管管控控体体21、系系必必须须围围绕绕集集团团公公司司的的总总体体发发展展思思路路“十一五”期间，集团公司发展的指导思想是：以科学发展观统领全局，遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，着力推动经济增长方式的转变，重点抓好主营业务发展，大力提高国际化经营程度，大力提高科技自主创新能力，大力提高国内外市场竞争力，实现持续有效较快协调发展。“十一五”期间的六项基本任务是：规模实力和竞争力显著增强；保持国内油气生产和供应的主导地位；国际化经营程度大幅提高；科技创新能力明显提升；创建节约型企业取得显著成效；构建和谐企业取得明显进展。第17页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*对对中中石石油油22、集集团团的的母母子子公公司司管管控控的的初初步步分分析析1、中石油正在不断优化产权结构，扩大企业经济规模。2、中石油的发展是国际化资本运作的道路，在与国际跨国公司的合作与竞争中发展壮大。3、作为一家以同心多元化为核心思路，以母公司的资本经营和股权管理能力为核心枢纽，进行母子公司管控的大型企业集团，中石油正面临母子公司管理模式设计问题。第18页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书综综上上，中中石石油油集集团团规规模模迅迅速速扩扩张张急急需需完完善善母母子子公公司司管管控控体体系系，以以保保证证集集团团的的健健康康、持持续续、快快速速发发展展 如何避免集团内部各子公司同23、类产品的过度竞争？子公司数量迅速增加，需尽快形成集团发展的合力；尚没有建立适应集团化管理控制的组织架构；在加强对子公司管控的同时，尽可能提高其积极性和主动性；中石油集团发展中面临的主要问题 集团内部产业进行重组：产业优化组合，以避免内部竞争；子公司股权调整。可以考虑引入子公司经营层持股 完善母子公司管控体系 尽快建立，并明确集团总部的职能定位；科学设计公司治理结构和治理机制，并加强监控；集分权管理模式设计，以最大限度的发挥子公司的生产积极性；可能的解决方式第19页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书目目录录一一、项项目目背背景景和和目目标标二二、集集团团型型公公司司24、管管控控与与中中石石油油集集团团的的管管控控模模式式设设计计思思路路三三、项项目目工工作作步步骤骤和和工工作作成成果果四四、项项目目安安排排及及运运作作方方式式五五、项项目目费费用用六六、*咨咨询询简简介介第20页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*咨咨询询将将按按照照如如下下思思路路提提供供解解决决方方案案现现状状调调研研与与诊诊断断现现状状调调研研与与诊诊断断管管控控细细化化方方案案设设计计管管控控细细化化方方案案设设计计管管控控模模式式设设计计管管控控模模式式设设计计设计中石油集团母子公司管控模式 明确中石油集团总部的管理定位设计完善中石油集团母子公司管理模25、式相适应的组织结构 项目总体规划与内部访谈 分析中石油集团下属不同企业类型的管控模式定位 诊断集团母子公司的管控现状,并重点分析论证其特点与优劣势 提交以集团公司管控为中心视角的管理诊断报告 设计中石油集团母子公司战略管控体系 设计中石油集团母子公司财务管控体系 设计中石油集团母子公司人力资源管控体系 设计中石油集团母子公司审计、稽核体系 设计中石油集团母子公司管控核心流程和相关管理制度第21页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书近近期期远远期期中中期期建立子集团的组织架构和培养核心职能，掌握业务运作的经营管理权和决策权集团完成组织架构的调整和过渡，建立起有效的管控26、体系。掌握宏观决策权和重大管理事项避免过激造成负面反弹，采用利益约束手段，将部分管理经营权上交完善激励机制，在子集团公司指导下进行业务优化和整合形成以安全生产和成本控制为主的基础层运行中心发挥规模效应和协同效应，以利润为导向，侧重经营子集团的净资产收益率形成以战略决策、投资抉择和财务目标监控为主的上层宏观调控中心充分发挥子集团管理机构的职能，参与下属公司的日常经营管理，形成集团领导下的子集团实体的管理中心加强战略、投资、人事、资金资源、技术等战略核心职能的能力完善集集团团子子集集团团下下属属公公司司*建建议议中中石石油油集集团团分分几几步步实实现现母母子子公公司司管管控控模模式式的的过过程程，27、采采用用循循序序渐渐进进的的阶阶段段性性职职能能转转型型方方案案，不不追追求求一一蹴蹴而而就就第22页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*咨咨询询将将遵遵循循以以下下母母子子公公司司管管控控体体系系设设计计原原则则明明确确中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控模模式式：“三三化化”原原则则“强强化化”原原则则“强强化化”原原则则“实实化化”原原则则“实实化化”原原则则“同同化化”原原则则“同同化化”原原则则 战略协同 管理协同 资源协同 财务协同 营销协同 研发协同 文化协同 战略协同 管理协同 资源协同 财务协同 营销协同 研发协同 文化协同 实化子公司法28、人治理结构 实化子公司法人治理结构 强化母子公司治理 强化监督控制 强化专家治企 强化关键人才管理 强化投融资管理功能 强化母公司产品研发功能 强化母公司营销管理功能 强化母子公司治理 强化监督控制 强化专家治企 强化关键人才管理 强化投融资管理功能 强化母公司产品研发功能 强化母公司营销管理功能第23页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*咨咨询询母母子子公公司司管管控控体体系系框框架架如如下下：母母公公司司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司第24页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书依依据据功功能能的的侧侧重重，通通29、过过比比较较分分析析，明明确确中中石石油油集集团团的的母母子子公公司司管管理理模模式式核核心心功功能能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财财务务管管理理模模式式战战略略管管理理模模式式操操作作管管理理模模式式管管理理模模式式功功能能和和人人员员配配置置集集分分权权分分权权集集权权与与分分权权相相结结合合集集权权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重重要要功功能能总总部部功功能能+总30、部组织机构的管理第25页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书不不同同的的母母子子公公司司管管控控模模式式对对管管理理范范围围和和深深度度的的影影响响集集团团总总部部的的角角色色财财务务型型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩参与控股公司总裁的招聘战战略略规规划划投投资资计计划划财财务务预预算算计计划划人人力力资资源源管管理理战战略略型型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升操操作作型型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项31、目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对对子子公公司司日日常常经经营营运运作作的的介介入入强强弱弱第26页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书母母子子公公司司管管控控模模式式选选择择的的主主要要因因素素多多种种经经营营化化程程度度业业务务的的国国际际化化程程度度经经营营业业务务重重点点日日常常生生产产经经营营管管理理事事务务比比重重业业务务领领域域管管理理与与总总部部的的关关联联性性程程度度集集团团的的资资源源整整合合要要求求财财务务管管理理控控股股财财务务管管理理控控股股战战32、略略管管理理控控股股战战略略管管理理控控股股操操作作管管理理控控股股操操作作管管理理控控股股控控股股形形式式影影响响因因素素纯纯财财务务保保留留操操作作高高全全球球低低资资产产经经营营低低低低本本地地高高商商品品经经营营高高第27页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书行行业业竞竞争争态态势势和和机机遇遇也也直直接接影影响响母母子子公公司司管管控控模模式式的的选选择择与与应应用用总公司作决策子公司作决策管管理理方方法法管管理理方方法法行行业业竞竞争争态态势势与与机机遇遇行行业业竞竞争争态态势势与与机机遇遇决决策策制制定定决决策策制制定定机遇很大要求有规模效应机遇较大，33、子公司有核心竞争力机遇不确定机遇较小，行业稳定行业完全成熟控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理子公司服从总公司决策通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责第28页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书财财务务型型母母子子公公司司组组建建形形式式董事会董事会总经理总经理提名委员会提名委员会薪酬委员会薪酬委员会审计委员会审计委员会战略委员会战略委员会投资融资委员会投资融资委员会规划信息部规划信息部投资部投资部融资部融资部审计部审计部资本交易部资本交易部管理委员会管理委员会控股子公司控股子公司控股子公司控股子34、公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司优优点点 用较小的资本控制较大的资源 收益高 风险独立缺缺点点 税收减免上的有限性 易于被强制分拆（美国）“金字塔”风险第29页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书财财务务型型母母子子公公司司管管理理特特点点子公司上市公司非上市公司资产人事战略财务审计信息资产人事战略财务审计信息母公司上市公司控制方式采用相对集权管理对高层管理人员实行委派制相对集权式管理相对分权式管理采取分级独立审计网络化管理采取集权管理对高层管理人员实行委派制集权式管理集权式管理采取分级独立审计网络化管理管理方式计划外实行审批制，计划内自行控制实行年度考35、核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息共享一律实行审批制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息分享母公司非上市公司控制方式采用相对集权管理对高层管理人员实行委派制相对集权式管理相对分权式管理采取分级独立审计网络化管理采取集权管理对高层管理人员实行委派制集权式管理集权式管理采取分级独立审计网络化管理管理方式计划外实行审批制，计划内自行控制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息共享一律实行审批制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公36、司定期审计采取授权信息分享备注第30页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书战战略略型型母母子子公公司司组组建建形形式式AAB1B1C1C1B2B2C2C2B3B3C3C3DDEE成本中心利润中心投资中心管理中心核心层企业子公司参股公司董事会董事会总经理总经理提名委员会提名委员会薪酬委员会薪酬委员会审计委员会审计委员会战略委员会战略委员会投资融资委员会投资融资委员会规划信息部规划信息部投资部投资部融资部融资部审计部审计部资本交易部资本交易部管理委员会管理委员会控股子公司控股子公司事业部事业部控股子公司控股子公司生产型企业生产型企业各职能部门各职能部门战略发展部战略发展37、部产品研发中心产品研发中心销售中心销售中心财务部财务部采购部采购部投资部投资部审计部审计部参股子公司参股子公司参股子公司参股子公司第31页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书操操作作型型母母子子公公司司组组建建形形式式AABBCCDD核心层企业子公司参股公司董事会董事会总经理总经理提名委员会提名委员会薪酬委员会薪酬委员会审计委员会审计委员会战略委员会战略委员会投资融资委员会投资融资委员会参股子公司参股子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司各职能部门各职能部门战略发展部战略发展部产品研发中心产品研发中心销售中心销售中心财务部财务部采购部采购部投资部投资部审计部38、审计部参股子公司参股子公司控股子公司控股子公司第32页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书混混合合型型母母子子公公司司管管控控模模式式特特点点母公司子公司定位权利定位权利直线职能式战略管理投资中心管理中心利润中心全面负责子公司的战略方案制定、过程监控、效果评估等成本中心负责战略实施资产管理全面负责母子公司的资产保值、增值以及子公司新项目投资论证负责子公司的资产管理，确保资产的保值增值、利用率和产值率人力资源管理负责子公司的人事安排接受母公司的人事安排财务管理财务实行集权制，对子公司财务决策和财务管理进行监控根据子公司情况设立相应的财务核算部门审计管理负责母子公司的全39、面审计不设立或设立审计部门，接受母公司或专业审计机构的全面审计信息管理负责建立信息数据网络，信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务每月向母公司上报经营管理相关信息事业部式战略管理投资中心管理中心负责集团公司的战略方案制定、过程监控效果评估以及子公司战略方案审批、效果评估等利润中心负责战略方案的执行资产管理全面负责审查母子公司的资产保值增值情况，审批子公司的项目投资负责子公司的资产利用率、产值率以及新项目的投资论证人力资源管理负责委派子公司高层领导，通过子公司董事会进行监控定期向母公司董事会或董事长、总经理进行述职报告财务管理对子公司财务进行宏观管理，定期对子公司的财务运行进行审计与母公40、司保持统一的财务运作体系，定期向母公司进行汇报审计管理定期对子公司进行全面审计接受母公司或专业审计机构的全面审计信息管理负责建立内部信息网络，对各子公司和相关经营单位的信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务每月向母公司上报经营管理相关信息；每半年形成相关经营报告第33页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书混混合合型型母母子子公公司司管管控控模模式式优优缺缺点点对对比比特特点点优优点点缺缺点点适适用用情情况况集集权权型型高度集权式管理模式。在法律上是独立的，但实行统一经营、两级核算、共负盈亏；从母公司的高层到子公司的最低管理层采取垂直系统进行管理；子公司一41、般不设立专门的职能部门机构简单决策迅速命令统一责任明确缺乏合理分工和横向协调关系；领导者事务易于繁杂忙乱，一切由个人决定业务和产品单一、规模小的母子公司分分权权型型分权式管理模式。母公司成为决策中心、投资中心和战略发展中心，子公司为利润中心、经营中心和管理协调中心能充分调动子公司的积极性，创造性；有利于培养管理人才；对子公司考核明确分权度很难把握，有可能造成管理失控多品种、多业务产业的大中型母子公司第34页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*咨咨询询将将与与中中石石油油集集团团共共同同明明确确集集团团总总部部的的管管理理定定位位及及与与下下属属业业务务模模块块或或42、企企业业的的相相互互关关系系确定集团战略方向和经营目标分配资源制定集团经营政策提供专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的企业文化和价值观创建协调机制创建保证实现企业目标的基础设施业业务务部部/运运营营单单位位业业务务部部/运运营营单单位位业业务务模模块块业业务务模模块块最最高高管管理理层层和和总总部部职职能能部部门门最最高高管管理理层层和和总总部部职职能能部部门门职职责责制定事业部策略获取和分配资源协调业务单元，业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值对企业形象建设做出贡献创建保证实现企业目标的基础设施实施事业部的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最43、大限度地增加资本收益最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源增加投资回报控制运营成本第35页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书集集团团公公司司的的职职能能定定位位1122334455专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集集团团公公司司的的核核心心管管理理功功能能战略和规划企业经营和运作监控资产管理、投资管理、资本运作关键管理和技术人才管理财务/收益/资金管理重要新产品研发战略性大客户管理；关键市场资源控制和营销管理整合第36页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书集集44、团团母母子子公公司司之之间间的的职职能能定定位位（1/51/5）母公司（集团公司）母公司（集团公司）上市子公司上市子公司非上市子公司非上市子公司战略管理 负责集团的总体战略管理 负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估 负责子公司发展战略的核准；负责子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估 负责子公司业务战略拟订、上报母公司核准 负责全面贯彻执行子公司的业务战略，并且有战略实施效果初步评估权 一般不设立战略投资委员会和战略管理部 负责子公司业务战略拟订、上报母公司核准 负责全面贯彻执行子公司的业务战略，并且有战略实施效果初步评估权业务计划管理 目标下达 计划核准与汇总 实施45、监控 计划制定 计划细化与调整 计划实施 偏差分析 计划制定 计划细化与调整 计划实施 偏差分析资产管理 负责战略发展结构、投资政策、制度保障体系制定、例外投资事项决策（例如巨额投资项目决策、核心产业或主导产品战略性重组、影响集团各公司股权结构变更的投资项目决策等）对子公司资产管理与投资项目的监控与评估 负责集团投资计划的制定、审批、下达和实施监控；负责子公司年度投资计划的核准和监控评估 对集团战略发展结构、控制结构不构成重大影响或仅产生一般影响和日常事务性投资决策 投资项目实施 接受母公司的监督管理和评估 负责子公司投资计划的制订并上报集团公司核准 投资项目实施 接受母公司的监督管理和评估 46、负责子公司投资计划的制订并上报集团核准示示意意第37页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书集集团团母母子子公公司司之之间间的的职职能能定定位位（2/52/5）母公司（集团公司）母公司（集团公司）上市子公司上市子公司非上市子公司非上市子公司人力资源管理 母公司人力资源委员会负责对子公司董事长、董事、监事、总经理、集团委派人员进行考核和薪酬的确定 母公司审计委员会负责对子公司董事会、经营者的审计监察 集团人才培养和梯队建设 子公司副部长及以上干部（或相当级别专业技术人员）的评估、跟踪考察 集团人力资源战略的制定与实施，子公司人力资源战略及计划的核准和实施监控 参与子公司47、副部长及以上干部（或相当级别专业技术人员）的招聘考察 集团统一的人力资源规划和实施 集团公司内部人力资源管理工作 子公司之间的人力资源配置的协调 子公司人力资源管理的指导 负责集团企业文化的整体建设 负责子公司日常人力资源管理工作 协助母公司对中层及以上干部进行考察、评估 负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理 参与集团企业文化的建设，负责集团企业文化在本公司内部的推广 负责子公司日常人力资源管理工作 协助母公司对中层及以上干部进行考察、评估 负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理 参与集团企业文化的建设，负责集团企业文化在本公司内部的推广示示意意第38页中中石石油油集集团团母48、母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书集集团团母母子子公公司司之之间间的的职职能能定定位位（3/53/5）母公司（集团公司）母公司（集团公司）上市子公司上市子公司非上市子公司非上市子公司财务管理 制定、组织实施、调整变更、监督、解释集团财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）；负责集团公司财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更，以及集团公司与子公司高层财务管理人员的聘任、委派、解职；具有对集团战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常、例外财务事项的处置权，如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响集团公司或核心企业股权49、控制结构变更的投融资项目决策权；负责集团公司战略预算的编制、实施与监控；协调集团内外部各利益相关者间的财务关系；检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立评估标准制度并实施考核、评估 统一管理集团总部和各子公司或其他成员的银行账号；统一调配集团及各子公司资金；统一为集团各企业办理日常结算业务；通过统一对外融资筹集集团和各公司经营生产所需资金；接受集团各成员的贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款贷款；统一管理规划调剂资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。设立独立的财务部门，具有相对独立的财务核算、财务50、结算、财务会计和财务管理职能 必须依据集团的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制 接受集团公司的财务指导、监控、评估，以及集团公司审计机构的审计 设立独立的财务部门，具有相对独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能 必须依据集团的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制 接受集团公司的财务指导、监控、评估，以及集团公司审计机构的审计示示意意第39页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书集集团团母母子子公公司司之之间间的的职职能能定定位位（4/54/5）母公司（集团公司）母公司（集团公司）上市子公司上市子公司非上市子公司非上市51、子公司审计管理 董事长、总经理任期经济责任审计/离任审计 董事、监事任期经济责任审计/离任审计 子公司破产审计（母公司审计机构进行初步调查及破产前审计，聘请外部专业会计师事务所进行破产审计）董事长的内部审计由母公司审计委员会负责，总经理、董事、监事的内部审计由母公司或子公司审计委员会负责 外部审计均聘请专业会计师事务所进行 董事长、总经理、董事、监事的内部审计由母公司审计委员会负责 外部审计均聘请专业会计师事务所进行信息管理 集团的信息管理主要采取集中管理、分级分享的原则，即集团及各子公司所有部门的信息、资料、报告都要将原件集中备份于资料室，对需要上网分享的信息、资料、报告按机密等级由相关领导52、批准即可。集团的内部信息统一归口由集团公司办公室进行管理 集团的外部信息统一归口由集团公司营销管理中心进行管理 根据集团的规定，按时按要求向集团公司上报相关内部经营管理信息和报表 协助集团公司进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理 根据集团信息统一管理的要求，负责子公司信息模块的数据输入，维护等 协助集团公司进行对外信息的发布或按集团规定对外进行信息发布 根据集团公司的规定，按时按要求向集团公司上报相关内部经营管理信息和报表 协助集团公司进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理 根据集团信息统一管理的要求，负责子公司信息模块的数据输入，维护等 协助集团公司进行对外信息的发布或按集团公司规定对53、外进行信息发布示示意意第40页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书集集团团母母子子公公司司之之间间的的职职能能定定位位（5/55/5）母公司（集团公司）母公司（集团公司）上市子公司上市子公司非上市子公司非上市子公司营销管理 母公司营销管理中心负责营销战略管理 营销政策管理；营销管理模式 品牌管理 关键市场资源控制；战略性大客户开发与管理 对子公司年度营销计划的核准 对子公司营销管理工作的指导 统筹市场信息情报收集和市场研究 共享型办事处的管理 指导营销队伍建设；统一组织相关的营销人员培训 统一组织母子公司共同参加的综合性的大型展览会参展工作 设置销售部，自行负责销售54、业务 向母公司营销管理中心上报核准销售计划和预算 定期（分月）向母公司上报销售报表和市场分析报告 接受母公司的过程监控和指导 负责非共享型办事处的管理 参与战略性大客户的开发与管理 设置销售部，自行负责销售业务 向母公司营销管理中心上报核准销售计划和预算 定期（分月）向母公司上报销售报表和市场分析报告 接受母公司的过程监控和指导 负责非共享型办事处的管理 参与战略性大客户的开发与管理研发管理 有关基础性、前沿性、新领域、关键技术和对集团发展战略构成重大影响的新产品研发功能全部集中于母公司 负责子公司研发项目的核准和协调 负责非重大性、日常性、成熟性的产品开发和工艺开发 负责产品生产工艺和技术开55、发与管理（上市公司产品研发可以协议委托方式委托给母公司工程技术中心）配合母公司进行新产品市场信息反馈、试制、测试工作，以及生产工艺的开发和推广 负责非重大性、日常性、成熟性的产品开发和工艺开发 负责产品生产工艺和技术开发与管理（子公司产品研发可以协议委托方式委托给母公司工程技术中心）配合母公司进行新产品市场信息反馈、试制、测试工作，以及生产工艺的开发和推广示示意意第41页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书集集团团总总部部控控股股子子公公司司参参股股子子公公司司并并对对集集团团总总部部与与下下属属公公司司之之间间关关键键的的权权限限进进行行划划分分经经营营管管理理权56、权(计计划划和和预预算算）经经营营管管理理权权(计计划划和和预预算算）财财务务管管理理权权财财务务管管理理权权审审计计管管理理权权审审计计管管理理权权业业务务控控制制权权业业务务控控制制权权人人事事管管理理权权人人事事管管理理权权品品牌牌公公关关权权品品牌牌公公关关权权第42页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*咨咨询询将将按按照照如如下下原原则则帮帮助助中中石石油油集集团团进进行行组组织织结结构构的的设设计计与与完完善善精精于于高高效效原原则则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权权责责利利对对等等原原则则公司每一管理层次、部门、57、岗位的责任、权力和激励都要对应客客户户导导向向原原则则组织设计应该保证公司以 统 一 的 形 象 面 对 顾客，并满足顾客需要有有效效管管理理幅幅度度原原则则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵灵活活性性原原则则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专专业业分分工工和和协协作作原原则则兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性执执行行和和监监督督分分设设原原则则保证监督机构起到应有的作用管管理理明明确确原原则则即避免多都指挥和无人负责现象以以战战略略为为核核心心的的组组织织设设计计以以公公司司战战略略取取向向决决定定组组织织结结构构和和功功能能的的设设置置，而而组组织织的的设设计计58、应应保保证证战战略略的的有有效效实实施施第43页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书对对集集团团总总部部组组织织结结构构进进行行调调整整*上述列举的组织结构仅作示意，具体设计有赖于项目组对实际情况的深入了解和双方的进一步沟通西气东输西段忠武线干线冀东原油外输管道陕京二线管道抚顺炼油大庆炼油兰州炼油大庆油田辽河油田新疆油田塔里木油田董事会执委会/总裁勘探与生产事业部炼油与销售事业部化工与销售事业部天然气与管道事业部战略发展部投资财务部人力资源部党群工作部改革改制协调办公室办公室薪酬任命委员会危机管理委员会战略决策委员会监事会执行董事执行董事执行董事抚顺石化辽阳石化大庆59、炼化宁夏石化大庆石化吉林石化兰州石化石油工程技术服务石化工程技术服务技术服务事业部中油国际工程有限责任公司副总裁副总裁示示意意第44页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书并并在在此此基基础础上上制制定定部部门门核核心心职职能能*上述列举的总部部门职能仅作示意，具体定位有赖于项目组对实际情况的深入了解和双方的进一步沟通示示意意董事会管理财务管理监事管理经营层管理核心事业部董事会执委会/总裁薪酬任命委员会危机管理委员会战略决策委员会监事会副总裁副总裁监事管理财务管理战略规划行业分析研究战略实施监督投资规划投融资管理项目研究协调监控人力资源规划绩效考核薪酬激励人事任命总办60、日常事务公共关系纪委办日常事务政府关系非核心事业部战略发展部投资财务部人力资源部办公室战战略略管管理理型型部部门门职职能能示示例例战战略略管管理理型型部部门门职职能能示示例例执行董事第45页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*咨咨询询将将设设计计中中石石油油集集团团母母子子公公司司战战略略管管控控体体系系 7、计划调整和绩效改进 1、母公司战略规划 3、子公司年度计划制定 4、与子公司经理层签订绩效合约5、预算和审计监控 6、偏差分析和绩效管理会议 2、子公司战略规划（战略协同）不不断断强强化化过过程程监监控控*战战略略性性管管控控流流程程图图第46页中中石石油油61、集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书在在不不同同模模式式下下，母母子子公公司司战战略略管管控控重重点点、深深度度不不一一人力资源部计划财务部信息中心办公室运营管理部业务拓展部公共关系部运营管理部财务部审计部战略规划部运营管理部财务部集集团团本本部部主主要要负负责责部部门门人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务协助开展重组活动监控现金流及运营成本设定效益目标效效益益监监控控型型（成熟产业）人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策62、略设定绩效目标培培育育型型（新兴产业）人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险指导战略制定确定绩效目标扶扶持持型型（风险型产业）人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务资金支持政府关系协调财务审计监控重大项目风险设定战略和绩效目标并监控指指标标管管理理型型（周期型如房地产）职职能能支支持持运运营营协协调调风风险险控控制制战战略略管管理理模模式式人力资源部计划财务部信息中心办公室运营管理部业务拓展部公共关系部运营管理部财务部审计部战略规划部运营管理部财务部集集团团本本部部主主要要负负63、责责部部门门人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务协助开展重组活动监控现金流及运营成本设定效益目标效效益益监监控控型型（成熟产业）人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标培培育育型型（新兴产业）人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险指导战略制定确定绩效目标扶扶持持型型（风险型产业）人力资源、财务、信息、行政等职能支持64、与服务资金支持政府关系协调财务审计监控重大项目风险设定战略和绩效目标并监控指指标标管管理理型型（周期型如房地产）职职能能支支持持运运营营协协调调风风险险控控制制战战略略管管理理模模式式很弱的管理力度很强的管理力度第47页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书各各层层次次战战略略计计划划的的侧侧重重点点各各不不相相同同公司事业部业务单元远景目标长期/财务目标事业部及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇第48页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管65、控控项项目目建建议议书书子子公公司司在在母母公公司司战战略略中中的的位位置置 每一个企业都有三个层面的业务，企业必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核核心心业业务务，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财务方面为主。对于发发展展中中的的新新业业务务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境，员工主要为建立业务者，主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。对于未未来来业业务务机机会会，评价标准是选择方案的价值，关键成功因素是探索/特许地位，员工主要为赢家和幻想66、家，激励理念以行为/具体工作为主。第49页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书年年度度经经营营计计划划制制定定流流程程年年度度业业务务计计划划的的制制定定业业务务计计划划的的细细化化、调调整整及及实实施施控控制制 总总公公司司*1 各各分分公公司司*2公司战略框架年度业务计划汇总审核和调整偏差分析以及调整措施的拟定并审批各分公司的业务范围，经营方针以及合理的战略目标各分公司年度业务计划的制定年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整2)月度计划实施并按月编制控制 报告*1、含含公公司司高高层层领领导导及及总总部部职职能能部部门门*2、需需获获得得总总公67、公司司批批准准第50页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*咨咨询询将将设设计计中中石石油油集集团团母母子子公公司司财财务务管管控控体体系系1、预算系统以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司各责任中心2、财务汇报系统建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况3、财务控制系统分析报告，找出产生偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的控制方案财财务务分分析析及及控控制制系系统统第51页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书财财务务管管控控财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)公司总部分支机构/68、分支业务单元共享数据仓库财务与管理报告合并后的专业报告合并后的报告分公司分专业报告整合的计划与业绩管理整合的计划与业绩管理投资项目审批与监控项目建设过程监控分公司/业务单元本部报告 行动计划 财务计划 业务计划 财务预算 滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测结算与调度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理内部审计第52页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书采采用用价价值值管管理理的的思思路路，理理顺顺投投资资流流程程和和决决策策体体系系投投资资规规划划投投资资规规划划投69、投资资管管理理投投资资管管理理投投资资执执行行投投资资执执行行投资实施投资准备投资机会概念准备投资决策分析方法分析方法战略目标制定投资战略投资战略投资决策投资决策信息收集信息收集投资效益政治法律宏观经济社会文化物质地理基础设施国际关系市场细分适合度模型组织实力回归分析价值分析敏感性分析业务单元项目计划业务单元项目计划技术实现风险分析财务测算可行性分析项目立项项目预算时间表资源管理关键成功因素指导指导反馈反馈项目开发项目开发投投资资运运行行投投资资运运行行项目管理项目管理项目效益评价项目管理评价绩效评价项目体系回顾投资评价投资运行信息投资回顾反馈环境因素假设全方位的项目监控第53页中中石石油油集70、集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书资金结算中心操作流程内部结算内部资金配置外部资金往来对外投资对外融资体系内成员A结算指令结算体系内成员B结算指令结算业务单元根据自身资金短缺情况向结算中心提出资金申请根据整体资金盈缺状况提出结算中心处置意见END否决否决批准财务总监/总经理对资金结算中心提出的处置意见进行审批批准对需由常务 管理委员会审批的事项 进行上报常务管理委员会对资金结算中心提出的处置意见进行审批资金配置体系内成员C结算指令结算资资金金结结算算中中心心结结算算银行体系外成员D结算指令结算结算结算指令战略发展部会同资本运营部、财务部制定投资/并购战略资本运营部/财务部制定投71、资/并购计划汇总资金需求状况选择投资/并购对象评估/确定资本结构进行投资财务评估比较融资成本拟定投资实施方案制定融资计划/方案提供基础信息业务单元根据自身资金需求状况提出融资申请资本运营部/财务部/资金结算中心具体组织实施投资/并具体组织实施融购方案。资本运营部资方案。资本运负责整体操作，财务营部负责整体操部同资金结算中心负作，财务部同资责资金的调度和使用金结算中心配合END否决常务管理委员会对投资/并购计划和对融资计划和实实施方案进行研究施方案进行研究审批，需报董事会审批，需报董事会的上报董事会审批的上报董事会审批董事会对投资/并购计划和对融资计划和实实施方案进行审批施方案进行审批（临时性小72、额资金配置）第54页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*咨咨询询将将设设计计中中石石油油集集团团母母子子公公司司人人力力资资源源管管控控体体系系母公司董事会母公司董事会人力资源委员会人力资源委员会审计委员会审计委员会董事长董事长董事董事监事监事总经理总经理财务委派财务委派审计委派审计委派人力资源委员会人力资源委员会审计委员会审计委员会子公司董事会子公司董事会第55页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书并并优优化化针针对对子子公公司司经经营营层层的的科科学学的的绩绩效效考考核核管管理理机机制制。绩绩效效管管理理一一般般由由四四大大环环节节73、组组成成，*咨咨询询将将在在项项目目过过程程中中提提供供相相关关的的培培训训关关键键活活动动主主要要成成果果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考考核核指指标标体体系系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 绩绩效效合合同同 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 绩绩效效考考核核结结果果绩绩效效辅辅导导/监监控控签签订订绩绩效效合合同同制制定定绩绩效效指指标标绩绩效效考考核核 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并74、及时提出改进意见第56页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书集集团团KPIKPI与与事事业业部部，子子公公司司业业务务重重点点、KPIKPI之之间间的的关关系系二二三三级级利利润润中中心心战战略略目目标标二二三三级级利利润润中中心心战战略略目目标标各各一一级级部部门门战战略略重重点点各各一一级级部部门门战战略略重重点点各各一一级级部部门门战战略略重重点点各各一一级级部部门门战战略略重重点点岗岗位位PI与与关关键键行行为为岗岗位位PI与与关关键键行行为为岗岗位位职职责责与与工工作作重重点点岗岗位位职职责责与与工工作作重重点点各各一一级级部部门门业业务务重重点点与与策策75、略略目目标标各各一一级级部部门门业业务务重重点点与与策策略略目目标标子子公公司司业业务务重重点点子子公公司司业业务务重重点点一一级级利利润润中中心心战战略略目目标标一一级级利利润润中中心心战战略略目目标标事事业业部部业业务务重重点点事事业业部部业业务务重重点点集集团团公公司司战战略略目目标标集集团团公公司司战战略略目目标标集集团团业业务务重重点点集集团团业业务务重重点点第57页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书业业绩绩管管理理是是一一整整套套企企业业管管理理体体系系的的关关键键流流程程战战略略规规划划业业绩绩管管理理程程序序经经营营计计划划公司战略经营计划资本计划76、制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预 算资本第58页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书业业绩绩合合同同有有四四个个组组成成部部分分关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流关关键键业业绩绩指指标标权权重重2006年年预预算算指指标标501210亿元12亿元 生产量 生产成本 营运周转2010 员工满意度1000万吨60亿元20天490，000业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性77、以不同权重加权平均来计算综合业绩分数第59页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书集团管理层业业绩绩合合同同包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标事业部业务单元职能/服务单元业业绩绩合合同同包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定与国际 最佳做法比较服务 水平协议：包括服务的方便程度成本 质量与业绩回报与外部职能、服务 参照比较集集团团与与业业务务单单元元及及职职能能单单元元之之间间通通过过业业绩绩合合同同界界定定彼彼此此的的业业绩绩承承诺诺第60页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书关关键键业业78、绩绩指指标标值值是是由由基基本本目目标标与与挑挑战战性性目目标标共共同同构构成成100业业绩绩得得分分含含义义对对应应业业绩绩分分值值2000基本目标挑战性目标基本目标挑战性目标正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性对完成业绩的最高期望值考虑挑战性根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定100200业绩指标完成情况基本目标越接近零，挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小第61页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书中中高高级级经经理理业业绩绩评评估估系系统统流流程程董事会高级经理层总裁人力资源经理（程序领导人）职能79、部门经理/业务单元经理十月十一月十二月持续进行五月六月七月中高层经理年终评估管理潜力持续评估中高层经理年中评估推动评估准备，给予意见审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动收集整理对比评估结果，建立跨单位的业绩评估分布修改评估结果准备评估将决策包括在年终评估结果中增加对中高层经理下属的了解与所有中高层经理/管理小组进行一对一的会议采取后续行动，实施管理层的决策根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升准备评估对比评估结果，准备组织结构图审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动修改、批准总结报告将决策包括在年中评估的结果中准备提交给董事会的总结报告解答疑问，将总结报告提交董事会第62页中中石石油油80、集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书子子公公司司月月度度业业绩绩报报表表和和程程序序重要项目商品计划完成表资金使用表现金流量表资产负债平衡表月度业绩报表损损益益表表计划 实际 差距 差距说明销售收入-销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润月度业绩汇报汇总程序工作截止日期各业务单元专业集团完成各自的统计和分析（包括ROIC)总部财务计划科完成公司汇总和 总体分析（包括ROIC)递交总裁和各级领导月度总裁办公会讨论重大差距季度考核会逐一考核每月六号每月十号第63页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书最最后后，*81、咨咨询询将将设设计计中中石石油油集集团团母母子子公公司司审审计计、稽稽核核体体系系稽稽核核审审计计稽稽核核审审计计 母公司对子公司进行控制的重要手段是进行稽核审计，稽核由集团和子公司财务部门内部进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。预预警警机机制制预预警警机机制制 结合曲线管理建立预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理：轻微82、偏差（预警）；较重大的偏差（子公司高层领导来述职）；严重偏差（向子公司派驻常务副总，临时接管以前总经理的职责），或进一步细分尽尽职职与与胜胜任任调调查查尽尽职职与与胜胜任任调调查查 通过对子公司的经理层进行尽职与胜任调查，考察经理层的业绩、能力与胜任情况，通过对经理人的掌控和尽职胜任考察，来加强对子公司的管控具具体体说说明明立立体体举举报报机机制制立立体体举举报报机机制制 建立内部立体举报机制，母子公司内部员工不论层级可随时向母公司内审中心或子公司审计部门举报发现的问题，无论真伪，内审中心应立即着手进行调查真相并对属实的情况进行处理第64页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建83、建议议书书提供战略规划相关信息战战略略发发展展部部经经理理层层通过？制定公司战略目标*咨咨询询还还将将对对核核心心母母子子公公司司管管控控流流程程和和决决策策机机制制进进行行调调整整和和优优化化公司战略目标分解提供战略规划相关信息提供意见和建议提供意见和建议公司战略（提案）审批制定公司战略（讨论稿）提出审核意见公司战略（正式稿）落实本单位战略措施发出战略规划准备通知备案否是提供战略规划相关信息提供意见和建议否是董董事事会会人人事事管管理理部部门门投投资资管管理理部部门门财财务务管管理理部部门门提供战略规划相关信息提供意见和建议落实本部门战略措施落实本部门战略措施落实本部门战略措施各各个个事事业84、业部部、中中心心示示意意第65页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书1.1.实事求是原则：预算编制要根据学院和各单位实际情况，要从实际出发，充分估计在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用。第第二二条条预算编制程序：1.1.预算编制领导小组研究确定各单位预算编制时间，并下发通知。2.2.各单位按照预算编制领导小组要求，到财务部领取预算编制相关表格。3.3.各单位在规定时间内，按照要求填写预算编制表格规定的内容，并在规定时间内将预算编制表交到财务部。4.4.预算编制领导小组对各单位上报预算进行研究审核，在审核过程中应及时与各单位保持85、必要的沟通，了解情况。5.5.预算编制领导小组将修改和审核后的预算编制提交院长办公会审批。第第一一章章预预算算执执行行和和管管理理第第三三条条财务部负责全院预算执行的具体工作，各院、系和部门负责本单位所管辖经费预算的具体执行工作。主要任务是：1.1.财务部负责督促各预算收入部门、各上缴款项部门完成预算收入任务；2.2.财务部负责根据年度支出预算和各月用款计划，合理调度、安排经费支出，监督检查各部门、各单位管好用好预算资金，节约开支，提高效率；3.3.财务部负责指导和监督各部门、各单位建立健全财务制度，按规定使用预算资金；4.4.财务部要编报、汇总分期的预算收支执行数字，分析预算收支执行情况，定86、期向院领导汇报预算执行情况，并提出增收节支的建议。第第四四条条一切有预算收入上缴任务的单位，必须按规定的期限上缴学院财务部，不得截留、占用、挪用或者拖欠。第第五五条条财务部应严格按照预算进行支出管理，不得办理无预算、无用款计划、超预算、超计划的支出。第第六六条条各用款单位应加强对预算支出的管理，严格执行预算和财务制度，各专项预算（包括政府采购预算）应严格按照预算规定的支出用途使用资金。不得擅自扩大支出范围、提高开支标准，不得擅自改变支出用途。同同时时，对对重重要要管管理理和和业业务务控控制制活活动动形形成成制制度度化化、规规范范化化的的文文本本，作作为为管管控控活活动动的的重重要要依依据据战略87、管理制度集团战略管理对象：集团公司的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理集团战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划投资管理制度通过规范企业的投资行为，建立有效的投资风险约束机制，强化对投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最佳化投资管理原则：保护所有权，放开经营权，管理和服务相结合行政管理制度对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展财务管理制度 规范集团内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益财务管理原则：“统一领导、分级管理、分级核算”运营监控管理制度保证集团公司能88、动态了解和掌握子分公司的经济运行状况，及时发现存在问题提出对子分公司经济运行的对策和建议人事管理制度对集团公司直接控制的各类企业的主要领导干部的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理第第一一条条学院各类专项预算：指各类专款专用项目使用预算，由各专项主管部门负责编制。第第二二条条学院年度资金预算说明：由财务部根据各部门上报并经审批通过的各类预算，编制的学院年度总体预算和各月度的资金安排情况。第第一一章章预预算算管管理理组组织织机机构构第第三三条条预算编制领导小组是学院预算草案的制定机构。负责各单位上报预算的审查和学院预算的编制工作。组成人员包括：分管各项工作的院级领导、财务部负责人及相关职能部89、门负责人。第第四四条条院长办公会审查预算草案及预算执行情况的报告；批准预算和预算执行情况的报告；改变或撤消各单位关于预算、决算的不适当的建议；审查和批准预算的调整方案。第第五五条条各院级领导按照分工监督所分管工作预算的执行情况。第第二二章章预预算算编编制制和和审审核核第第六六条条预算编制时间：1.1.年度预算编制时间：每年 9 月 1 日-9 月 30 日为下一年度预算编制时间。2.2.月度预算编制时间：每月最后一周为下一月度预算编制时间。3.3.编制过程具体时间安排由预算编制领导小组统一制定。第第七七条条预算编制原则：1.1.一致性原则：预算编制是实施以年度工作目标和项目目标利润为导向的预算90、管理的重要环节，各单位要从学院总体利益出发，根据学院的年度计划目标进行编制。2.2.分级预算原则：各单位分别编制本单位预算，后由预算编制领导小组集体审核确定。3.3.全面完整原则：各项预算必须全面、完整，力求涵盖各类工作发生过程中涉及的所有经济行为。北北京京市市经经济济管管理理干干部部学学院院预预算算管管理理暂暂行行办办法法第第一一章章总总则则第第一一条条为了强化预算的分配和监督职能，健全学院对预算的管理，加强宏观调控，保障资金合理、有效使用，特制定本预算管理办法。第第二二条条学院实施统一预算管理，学院所属各院、系、部门各类收入、行政支出、固定资产采购、人员支出、项目支出等均纳入学院统一预算管91、理。第第三三条条经院长办公会批准的预算，非经规定程序，不得改变。第第四四条条本管理办法中预算收入和支出以人民币为计算单位。第第五五条条本管理办法共分 章节，包括：总则、预算类别、预算管理组织机构、预算编制和审核、预算执行和管理、预算调整、预算监督和附则。第第二二章章预预算算类类别别第第六六条条年度薪酬福利预算和月度安排：由人力资源部根据学院各院、系和部门的编制情况统一制定。包括：1.1.年度各类人员薪酬总量和月度安排。2.2.年度各类人员个人税金缴纳总量和月度安排。3.3.年度各类人员各种福利、保险预算总量和月度安排。第第七七条条以项目目标利润为核心的财务指标预算：指培训学院、党校分院、国际部92、等单位所开设的各类项目和各类教育的经营预算。包括：1.1.收入实现预算。2.2.各项成本支出预算。3.3.前期费用预算及资金需求安排。4.4.项目可实现利润预算。第第八八条条年度固定资产购置预算由各归口管理部门编制。第第九九条条各部门年度费用预算及月度安排：指各单位年度内用于管理的费用支出和各月度的资金使用安排情况。*咨咨询询案案例例第66页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书目目录录一一、项项目目背背景景和和目目标标二二、集集团团型型公公司司管管控控与与中中石石油油集集团团的的管管控控模模式式设设计计思思路路三三、项项目目工工作作步步骤骤和和工工作作成成果果四四、93、项项目目安安排排及及运运作作方方式式五五、项项目目费费用用六六、*咨咨询询简简介介第67页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书步步骤骤一一集集团团型型公公司司管管控控诊诊断断步步骤骤二二集集团团型型公公司司管管控控咨咨询询框框架架步步骤骤三三集集团团型型公公司司管管控控细细化化方方案案设设计计步步骤骤四四集集团团型型公公司司管管控控体体系系导导入入与与过过渡渡步步骤骤五五变变革革方方案案培培训训、实实施施及及调调整整本本项项目目计计划划分分为为五五个个步步骤骤第68页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书工工作作内内容容工工作作成成果果中石94、油集团母子公司管控管理诊断报告（PPT版）本本步步骤骤主主要要工工作作内内容容如如下下：协助建立中石油集团项目决策委员会、工作小组，决委会应包括公司高管层和专职代表；决委会与工作小组是第一批接受技术转移的人员，参与整个项目的运作，将与*顾问紧密合作，共同进行方案设计、接收报告、提供意见、协助沟通、帮助了解公司的文化及历史等；与项目决策委员会协商，共同进行本次咨询项目规划：研究范围、进度时间表、达成目标的形式、内容以及项目期望、配合因素等；在以母子公司为中心的全面诊断的基础上，向中石油集团项目决策委员会汇报母子公司管控诊断报告，包括问题分析、问题解决思路和方案架构，并组织决策委员会成员对诊断报告95、相关核心问题进行研讨；对后续安排细化工作内容、工作重点、双方配合因素等。步步骤骤一一：项项目目整整体体规规划划与与内内部部资资源源能能力力分分析析诊诊断断，提提交交以以集集团团型型公公司司管管控控为为中中心心视视角角的的管管理理诊诊断断报报告告第69页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书项项目目启启动动和和前前期期准准备备：就就项项目目目目标标、内内容容和和信信息息需需求求达达成成共共识识，建建立立项项目目团团队队和和项项目目管管理理机机制制主主要要项项目目内内容容 双方项目小组召开项目启动会议 组成项目组织，确定项目小组工作机制 项目组的组织结构 项目组成员的任务96、分工、工作要求、时间进程 项目工作报告、管理办法 项目小组内部培训，就本次项目目标、内容和方法达成共识 确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法 建立前期调研的分析假设和分析模型 准备前期调研的问卷、提纲 协调调研进程，确定调研对象时间安排项项目目工工作作方方法法 项目启动会议 行业资料、企业背景/业务资料收集 内部专题培训 个别沟通成成果果就就项项目目工工作作的的开开展展达达成成共共识识并并进进行行明明确确分分工工，完完成成前前期期准准备备第70页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书母母子子公公司司管管控控 次次级级子子公公司司 母母公公司司 子子公公司司监监督督97、与与稽稽核核监监督督与与稽稽核核绩绩效效系系统统绩绩效效系系统统信信息息管管理理和和报报告告信信息息管管理理和和报报告告薪薪酬酬系系统统薪薪酬酬系系统统战略管理经营计划预算考核审计与监控财财务务人人员员母母公公司司和和子子公公司司管管控控实实施施母母公公司司和和子子公公司司管管控控实实施施子子公公司司运运作作的的管管控控诊诊断断模模型型第71页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书各各层层次次战战略略计计划划的的侧侧重重点点各各不不相相同同集集团团子子集集团团业业务务单单元元远景目标长期/财务目标事业部及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇98、创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇第72页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书四四位位一一体体：战战略略为为指指导导，业业务务计计划划为为主主线线，预预算算为为工工具具，业业绩绩考考核核是是驱驱动动保保证证；这这也也是是中中石石油油集集团团战战略略执执行行和和贯贯彻彻的的最最主主要要手手段段，是是集集团团成成为为有有机机整整体体的的重重要要保保证证措措施施经经营营活活动动经经营营活活动动资本支出预算经营预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算业务计99、划销售计划IT计划基建投资计划人力资源计划经营目标经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划技改计划筹资计划信息支持战略规划战略规划财务模拟战略规划财务模拟行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司整体战略公司整体战略业务单位战略业务单位战略第73页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书母母子子公公司司界界面面划划分分的的原原则则任务1集团管控模式和职责划分任务1集团管控模式和职责划分任务2集团财务管理和绩效管理任务2集团财务管理和绩效管理任务3集团投资与资产管理任务3集团投资与资产管理改进内容和任务目标及作用根据集团战略和业务特点，确100、定集团管控模式在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位明确集团与各业务单元之间的权责划分明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台确定集团财务管理模式和职能划分优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程建立对下属企业的财务绩效考评体系建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体界定集团投资和资产管理内容及模式优化和规范集团投资101、管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程优化资产管理流程和报告体系对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败；加强投资后评估和管理提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值第74页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书工工作作成成果果中石油集团集团型公司管控规划框架研究报告（PPT版）步步骤骤二二：集集团团型型公公司司管管控控咨咨询询框框架架提提交交，组组织织研研讨讨，商商定定细细化化实实施施方方案案工工作作内内容容本本步步骤骤主主要要工工作作内内容容如如下下：与中石油集团高管层一起研讨集团型公司管控发展思路框架102、；依据中石油集团的发展战略、竞争战略和职能战略，明确集团型公司管控工作所面临的主要需求；梳理集团与各子集团、子公司之间的权责关系，并在此基础上明确双方的权利义务；根据中石油集团战略规划和母子公司管控体系相关理论，确定中石油集团集团型公司管控方案的基本方向和整体思路；第75页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书跨跨层层级级管管控控与与协协调调流流程程经经营营管管理理监监控控体体系系组组织织，协协调调，控控制制体体系系绩绩效效与与信信息息管管理理重重大大项项目目管管理理规规划划体体系系内内部部协协同同性性的的促促进进与与管管理理预预算算与与内内部部控控制制体体系系计计划103、划与与捡捡核核体体系系投投资资评评价价体体系系与与相相应应的的管管控控模模式式，流流程程设设计计产产业业分分析析及及投投资资策策略略母母子子公公司司管管控控是是一一个个系系统统工工程程，投投资资管管理理体体系系运运营营管管理理体体系系流流程程，组组织织与与人人力力资资源源整整合合集集团团，事事业业部部，子子公公司司战战略略规规划划资资本本运运作作与与产产业业组组合合战战略略规规划划体体系系出出资资人人财财务务与与人人力力资资源源管管理理母母子子公公司司管管理理界界面面，管管理理模模式式母母公公司司战战略略及及产产业业组组合合母母子子公公司司管管控控模模式式第76页中中石石油油集集团团母母子子公104、公司司管管控控项项目目建建议议书书管管控控体体系系的的构构成成经经理理人人考考核核体体系系全全面面预预算算体体系系管管理理报报告告体体系系业业绩绩评评价价体体系系6S6S管管理理体体系系内内部部审审计计体体系系业业务务战战略略体体系系财财务务管管理理控控股股财财务务管管理理控控股股战战略略管管理理控控股股战战略略管管理理控控股股操操作作管管理理控控股股操操作作管管理理控控股股第77页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书管管理理整整合合管管理理整整合合 子公司 母公司 子集团 目前功能缺位。如何管理跨地域，多角化业务 如何管理投资组合 下一步涉及如何强化投资管控功能，105、子集团管理功能 如何形成并构建子集团 子集团如何对下面的子公司进行战略管理 如何形成一套可复制的机制 项目或产品的运做者 如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力 如何与上面公司保持协调集集团团母母子子公公司司分分层层次次，分分级级管管理理之之间间的的关关联联链链第78页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书工工作作成成果果中石油集团集团型公司管控管理体系报告（PPT版）本本步步骤骤主主要要工工作作流流程程如如下下：以中石油集团的集团型公司管控体系和组织架构为基础，确定集团型公司管控的重点细化模块；人力资源、财务和审计等重点管控模块细化设计；结合母子公司管控实施制度（即106、母公司对子公司的母子公司管控规划体系、预算控制体系、年度经营计划体系；子公司对母公司的管理层年度述职报告、预算与控制报告、年度经营计划报告、审计与稽核报告）来推动强化母公司对子公司的管理通过以上制度保证，实现中石油集团集团型公司管控协同体系，强化对子公司的有效控制和管控支持，从而进一步提升集团整体的组织执行力步步骤骤三三：集集团团型型公公司司管管控控细细化化方方案案设设计计设设计计，组组织织研研讨讨工工作作内内容容第79页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书述职报告预算执行报告审计/检核报告运营报告绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理体体体体系系系系运运运运营营营营计计107、计计划划划划体体体体系系系系预预预预算算算算与与与与控控控控制制制制体体体体系系系系管管控控实实施施管管控控实实施施的的体体系系三三个个体体系系四四个个报报告告第80页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书管管控控体体系系由由流流程程和和制制度度做做支支撑撑战略管理：整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程投资管理：项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程资产处置流程财务管理：会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程预算考评管理流程资金支出管理流程内部审计流程目标管理人力资源管理：人员招聘流程员工培训流程员工绩效考核流程第81页中中石石油油108、集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书财财务务分分析析及及控控制制系系统统，控控制制风风险险，掌掌握握和和引引导导公公司司发发展展1、预算系统以年度计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司各责任中心2、财务汇报系统建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况3、财务控制系统分析报告，找出产生偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的控制方案财财务务分分析析及及控控制制系系统统第82页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书工工作作成成果果中石油集团集团型公司管控细化和实施方案报告（PPT版）中石油集团集团型公司管控实施制度与表单（WORD版）本本步步骤骤109、主主要要工工作作流流程程如如下下：根据中石油集团战略规划和集团型公司管控体系，确定中石油集团母子公司管控体系导入与过渡方案的整体思路；形成中石油集团集团型公司管控体系导入方案，并与集团中高层商讨实施方案步步骤骤四四：集集团团型型公公司司管管控控体体系系整整体体导导入入与与过过渡渡方方案案，组组织织研研讨讨，商商定定细细化化实实施施方方案案工工作作内内容容第83页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书建建立立核核心心的的九九大大母母子子公公司司管管理理流流程程战战略略投投资资决决策策业业绩绩监监控控人人事事管管理理融融资资协协调调资资源源共共享享共共享享服服务务服务为主110、导的业务流程管理为主导的业务流程第84页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书管管理理流流程程的的紧紧密密协协调调，以以达达到到管管理理功功能能的的目目标标示示例例董董事事会会和和集集团团高高层层领领导导战战略略规规划划部部业业务务拓拓展展部部运运营营管管理理部部计计划划财财务务部部人人力力资资源源部部审审计计部部其其他他部部门门控控股股公公司司战战略略管管理理战略规划流程投投资资管管理理投资管理流程重大项目跟踪流程运运营营管管理理运营计划管理流程运营过程管理流程财财务务管管理理预算管理流程资金管理流程审审计计管管理理年度审计管理流程离任审计管理流程流程负责部门参与部111、门第85页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书工工作作成成果果咨询方案汇总深化改革建议本本步步骤骤主主要要工工作作流流程程如如下下：制订实施推进方案；对所有相关人员进行方案培训；部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实施；与企业高层沟通、结案；协助实施方案。步步骤骤五五：项项目目结结案案与与后后续续工工作作规规划划、变变革革方方案案组组织织实实施施与与辅辅导导工工作作内内容容第86页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书项项目目完完成成后后，*咨咨询询项项目目组组将将向向中中石石油油集集团团提提交交如如下下成成果果提提交交文文件件阶阶段段一一 112、项目启动会资料 中石油集团母子公司管控诊断报告（PPT版）阶阶段段二二 中石油集团母子公司管控规划框架研究报告（PPT版）（包括中石油集团的母子公司管控模式定位、未来组织架构等）阶阶段段三三 中石油集团集团型公司管控细化和实施方案报告（PPT版）中石油集团集团型公司管控实施制度与表单（WORD版）整整个个项项目目阶阶段段 相关培训资料（视情况而定）第87页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书目目录录一一、项项目目背背景景和和目目标标二二、集集团团型型公公司司管管控控与与中中石石油油集集团团的的管管控控模模式式设设计计思思路路三三、项项目目工工作作步步骤骤和和工工作作113、成成果果四四、项项目目安安排排及及运运作作方方式式五五、项项目目费费用用六六、*咨咨询询简简介介第88页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*咨咨询询认认为为项项目目的的成成功功依依赖赖于于以以下下六六个个关关键键因因素素：问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性项目成果的可行性成果执行的持续性第89页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书岗岗位位设设置置主主要要职职责责建建议议担担当当者者项目领导小组组长小组成员规划、决定项目的重大问题，审核项目导入计划，监控计划执行情况，协调各方面关系，协助项目的推动，评价项目效114、果。中石油集团高层白万纲项目工作小组总顾问规划项目总体方案，对项目中的重大技术问题的决策与指导。白万纲组长参与编制项目导入方案与计划；依照项目导入计划组织相关人员具体推行，协调工作小组与公司各部门的关系，与项目领导小组沟通。*项目经理技术副组长制定项目总体方案和工作计划，组织项目实施、推进，对小组成员进行技术指导与培训，与项目小组进行技术沟通，对项目技术质量负责。*高级顾问专职小组成员项目具体内容的操作公司资本运营部、*顾问兼职小组成员参与部分相关内容的工作各部门负责人有关工作人员建建议议成成立立联联合合工工作作组组第90页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书咨咨询115、询项项目目的的“123123”原原则则咨咨询询工工作作推推进进方方案案：项目具体工作安排、成果提交方案项项目目小小组组配配合合方方案案：项目操作、宣传、推进方案全全员员参参与与方方案案：各部门参与管理变革的的行动方案1 1、确确定定“1 1”个个主主题题1 1、确确定定“1 1”个个主主题题阶阶段段工工作作主主题题：为项目阶段工作确立中心和提供牵引力2 2、设设定定“2 2”个个目目标标2 2、设设定定“2 2”个个目目标标观观念念转转变变目目标标：为管理变革成功提供观念基础变变革革技技术术目目标标：为企业管理变革建立再生机制，培养变革技术应用人员3 3、制制定定“3 3”套套方方案案3 3、116、制制定定“3 3”套套方方案案第91页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书在在本本项项目目操操作作过过程程中中，*咨咨询询将将运运用用交交叉叉并并行行技技术术，本本着着先先拿拿出出方方案案思思路路、架架构构研研讨讨，再再方方案案细细化化、定定稿稿、培培训训、实实施施操操作作思思路路，将将整整体体工工作作做做在在前前面面，确确保保方方案案能能够够不不断断个个性性化化并并优优化化，保保障障整整个个项项目目的的成成功功咨咨询询项项目目时时间间步骤一：母子公司管控诊断4周步骤二：母子公司框架2周步骤三：母子公司管控报告2周步骤四：管控方案细化4周步骤五：变革方案培训、实施及117、调整4周整整体体项项目目总总计计4 4个个月月第92页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书项项目目操操作作进进度度时间步骤第一月度第二月度第三月度第四月度步骤一：母子公司管控诊断步骤二：母子公司框架步骤三：母子公司管控报告步骤四：管控方案细化步骤五：变革方案培训、实施及调整知识转移、方案细化与实施辅导时时间间进进度度注：知识转移、方案细化与实施将贯穿整合项目过程第93页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*与与中中石石油油集集团团联联合合项项目目小小组组组组织织架架构构决决策策委委员员会会 中石油集团高管层*咨询白万纲总裁*咨咨询询项项目118、目组组 项目经理 项目顾问团队总总干干事事 中石油集团一高管人员职职能能小小组组 协调专员若干 调研专员若干 培训专员若干 联络员主主要要责责任任 思路、方向性指导 总的项目质量控制 沟通和改变的管理 项目行动的协调 项目质量保证 日常项目管理 协助沟通、协调 协助访谈、诊断 协助问题分析 协助设计方案 进行变革的宣传 协助变革方案培训与推动第94页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书白万纲（执行董事，总经理）组织智商建设专家、总裁修炼专家，上海*管理咨询有限公司总裁，广州联合安达资讯公司董事，中国管理传播网、华夏管理网特约专家，上海鸿仪投资公司、中天药业股份常年战119、略顾问，复旦大学总裁研修班特约培训讲师，澳门卫视莲花商学院特约培训讲师，拥有管理专著咨询的力量、组织智商、母子公司治理、系列管理音像教材总裁修炼。一九九六年，白万纲与诸位合伙人创造自己的咨询事业，担任公司总裁及首席顾问。在他的卓越领导下，团队先后研发出“四层级战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理咨询方案。曾操作的典型案例有：中国汽车最著名品牌之一管理整合咨询中国东风汽车公司全方面管理整合咨询案中国第一例工程营销整合中国幕墙之王“凌云公司”的营销战略及招投标管理。中国第一例专项公司分子公司远程控制模式设计亚洲最大的石120、油钻头生产企业江钻公司的分子公司远程控制模式设计。石化行业第一例历时三年的利用大型连锁加油站和储油设施换取外方高端技术。项项目目指指导导项项目目咨咨询询顾顾问问项目立项后，*将根据项目内容、技术方向、时间进度来最终确定专职咨询顾问来完成整个项目。第95页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书目目录录一一、项项目目背背景景和和目目标标二二、集集团团型型公公司司管管控控与与中中石石油油集集团团的的管管控控模模式式设设计计思思路路三三、项项目目工工作作步步骤骤和和工工作作成成果果四四、项项目目安安排排及及运运作作方方式式五五、项项目目费费用用六六、*咨咨询询简简介介第96页121、中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书项项目目费费用用：项项目目所所需需费费用用是是根根据据投投入入的的顾顾问问数数量量、顾顾问问在在每每个个阶阶段段的的工工作作时时间间、工工作作难难度度等等三三方方面面因因素素共共同同确确定定整整体体项项目目费费用用（含含税税）总总计计人人民民币币玖玖拾拾伍伍万万元元整整步骤一：母子公司管控诊断20万元步骤二：母子公司框架15万元步骤三：母子公司管控报告18万元步骤四：管控方案细化22万元步骤五：变革方案培训、实施及调整20万元付款方式1.客户签约后即付项目阶段启动金（项目阶段金额之40%）2.余款按每月等比例支付3.接到请款单后，122、贵公司需在3个工作日内付款备注 以上费用包括调查、访谈、流程分析、研讨、培训、资料、税金等费用 驻点期间所产生交通差旅、食宿等费用由贵司承担 培训课程依项目规划内容为准第97页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书目目录录一一、项项目目背背景景和和目目标标二二、集集团团型型公公司司管管控控与与中中石石油油集集团团的的管管控控模模式式设设计计思思路路三三、项项目目工工作作步步骤骤和和工工作作成成果果四四、项项目目安安排排及及运运作作方方式式五五、项项目目费费用用六六、*咨咨询询简简介介第98页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*咨咨询询简简123、介介*成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人组建，专门为客户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询。迄今*已经服务了一百余家全案咨询客户，其客户的主流都是集团型，制造型客户。*依托国际咨询公司，上海社科院的知识交流平台，独立研发出四层级战略、母子公司管控等管理咨询方案，形成了完整的*思想库。*的管理咨询活动模式是IMM服务，是围绕客户发展战略的关键成功因素及主要改进点，通过有效的项目管理，整合战略咨询、母子公司管控及相关的心智模式转换培训和知识转移培训，并用顾问的方法帮助客户实施方案，以实现企业核心战略目标及持续提升核心竞争力。用用组组织织智智商商改改造造企企业业决决策策124、及及执执行行能能力力*咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。*把这样一种基础称之为组织智商，*所有的服务都围绕组织智商的建设 用用突突变变代代替替渐渐变变企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变 用用四四层层级级的的战战略略改改造造原原有有战战略略体体系系125、四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略 用用知知识识管管理理、成成长长管管理理改改造造人人力力资资源源管管理理企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理 用用现现代代化化的的ITIT技技术术与与管管理理创创新新相相结结合合*坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水126、平和管理绩效第99页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*咨咨询询*咨询拥有8年的中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴，2002年,2003年连续被中国企业联合会评为中中国国十十佳佳管管理理咨咨询询公公司司（含外资咨询公司）*咨询独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和SDA管理模式 等管理咨询方案，形成了完整的*思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。*咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上127、的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务 我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序(括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等)配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成*与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用128、更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。*所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的第100页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*咨咨询询服服务务的的变变革革系系统统*咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高客户提出咨询课题客户提出咨询课题1、*根据课题和诊断结果，改改变变客客户户心心理理架架构构（领导人及高管层之间的心智模式）1、*根据课题和诊断结果，改改变变客客户户心心理理架架构构（领导人及高管层之129、间的心智模式）改 变 心 智 模式的客户与*一 起 将 解 决方 案 个 性 化并推动改 变 心 智 模式的客户与*一 起 将 解 决方 案 个 性 化并推动改变心智模式客户运作个性化的解决方案改变心智模式客户运作个性化的解决方案2、研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）2、研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）输输入入输输出出*咨咨询询变变革革系系统统第101页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书*咨咨询询的的咨咨询询项项目目实实施施过过程程管管理理企企业业研研究究变变革革*变变革130、革管管理理巩巩固固变变革革1.自我诊断，发现显性及隐性问题2.初步界定问题的程度及危害3.探讨其系统原因及可能的解决方案4.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵扯面大小，介入深度5.对变革的目的和方式在经营层中达成共识1.初步接触，进行问题及需求描述2.双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算3.实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定4.成功发动内部参与与热情5.将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍6.由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法及面临的困难，排除的方法7.保障最高层对项目进度及成果的参与，131、利用媒体宣传变革过程8.发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施9.去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心10.实施过程中充分的互动1.不断巩固阶段成果2.对即将出现的问题做好预测及培训，保持全局的掌控和依赖3.完整的交接档案及技术交底4.积极实施后续行动第102页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书重重工工-综综合合性性集集团团中国东方集团东风汽车集团江淮集团宇通客车集团武钢集团宝钢国际山东兖矿集团青海铝业集团长征火箭浙江盾安集团湖南浦沅集团湖南中联重工江汉油田天发集团上海鸿仪投资浙江龙盛集团湖南振升铝业建建筑筑-房房132、产产上海建工集团深圳华侨城北京住宅总公司北京建工集团华润房产世贸集团广厦集团北京当代投资上海凌云集团浙江中成集团四川四维集团湖南智邦集团浙江宝业集团化化工工-医医药药陶氏化学（中国）东盛集团湖北中天药业上海健特生物马应龙药业华海药业潜江药业青海钾肥浙江升华集团金环化纤安塑股份厦门东帝士化纤湖北东方化工丝宝集团浙江虞乐集团海南富力洁日化食食品品-农农业业北京大北农集团珠海华丰集团湘酒鬼集团青岛啤酒广东嘉士利集团浙江海通集团湖北金龙泉集团湖南金健米业湖北农发集团上海冠生园襄樊卷烟集团银广厦集团银欣集团扬子江乳业制制造造业业及及其其它它华工科技四川宗申集团浙江天安集团长江飞利浦光纤浙江日月集团江钻股份精伦电子广西胜利电子浙江欧诗漫集团浙江咸亨集团金信投资浙江博威集团耐吉股份浙江洛兹集团湖南梦洁集团湖北迈亚股份博洋集团我我们们的的团团队队在在多多个个行行业业（尤尤其其是是综综合合性性集集团团）咨咨询询上上拥拥有有丰丰富富的的咨咨询询和和实实战战经经验验我我们们的的团团队队已已服服务务过过的的（但但不不是是全全部部）客客户户第103页中中石石油油集集团团母母子子公公司司管管控控项项目目建建议议书书谢谢谢谢！