1、房地产发展公司行政财务管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录第1章 xx地产部门职能设置41.1 直属部门职能设置4综合管理部41.1.2人力资源部41.1.3 财务稽查部51.1.5规划设计部（产品研发部）51.1.6造价采购部61. 1.7工程管理部61. 1.8营销客服部71.1.9物业管理部（公司）71.2 项目公司及直属机构职责设计81.2.1房地产项目子公司81.2.2麦多超市发展部81.2.4建筑工程公司91.2.5景观工程公司91.2.6城市开发公司101.3 组织结构图11第2章 xx地产岗2、位设计112.1公司职等职级划表 2.1 职别划分表11第3章 关键业务管理制度123.1 工程招标管理制度123.3 合同管理制度233.4 设计变更及现场签证管理办法28第4章 关键工作流程334.1 可研报告编写工作流程334.2 概念性规划设计流程344.3 规划方案及修规的设计、报批工作流程354.4 初步设计、施工图设计报批流程364.5 项目报批报建工作流程374.6 建设工程施工、监理招标流程（公开邀请招标）384.7 设备材料采购招标流程394.8 合同签订及变更流程404.9 施工图管理流程414.10 工程施工现场管理流程424.11 工程施工现场管理流程434.12 客3、户要求变更的工作流程444.13 工程质量控制流程464.14 工程成本管理流程474.15 工程进度控制流程484.16售价的制定及调整工作流程494.17招聘录用工作流程504.18 薪资管理流程524.19 财务签批流程图53第5章 人力资源管理制度575.1 招聘录用管理制度575.2薪酬管理制度60第6章 行政办公管理制度646.1 考勤制度646.3 车辆及司机管理办法656.4 工作计划管理办法676.5 印章管理制度706.6 档案管理办法726.7 会议管理办法756.8 总经理办公会议管理细则776.9 公文管理办法796.10 公共关系管理制度836.11 信息管理制度84、6第7章 财务管理制度897.1 财务管理总则897.2 财务管理机构及职责907.3 会计政策927.4 会计科目的设置977.5 会计凭证和帐簿977.6 现金、银行存款管理997.7 实物资产管理1017.8 收入管理1047.9 成本费用管理1067.10 财务报告1097.11 电算化管理1107.12 会计档案管理1127.13 会计工作交接1137.14 清算管理1147.15 财务审批流程1157.16 附则119第8章 全面预算管理制度1198.1 总则1198.2 组织与职能1208.3 全面预算的内容与编审程序1218.4 预算的执行、调整及评价考核1248.5附则1255、附：全面预算表单125第1章 xx地产部门职能设置 1.1 直属部门职能设置综合管理部(1) 向总经理负责；(2)负责文秘工作，起草材料，负责会议记录和会议纲要工作；(3) 编写制定公司行政管理制度； (4) 组织统筹并管理、监督公司行政管理运作；(5) 协调并支持、配合公司各部对行政开支的管理工作；(6) 依时计划统计向公司呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给公司决策参考；(7) 制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控；(8) 配合支持公司对外行政事务工作，配合项目公司完成项目前期与政府规划、建设部门的相关协调工作；(9) 公司的各种规章制度的落实和执行；(10) 整理建立公司的档案，统6、一公司的公文格式；(11) 负责公司固定资产、低值易耗品、办公用品等方面管理工作；(12) 负责日常的接待工作。1.1.2人力资源部(1) 向总经理负责；(2) 编写制定公司人事管理制度，拟定公司人力资源规划方案；(3) 组织统筹公司人力资源开发，组织招聘、录用、解聘工作；(4) 协调并支持、配合公司各部对人力计划管理工作，组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核；(5) 负责拟定公司的薪酬方案，并组织、统筹配合公司各部对员工进行考核；(6) 对外协调好政府社会保障管理部门的关系；(7) 组织统筹策划和组织实施企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感；1.1.3 财务稽查部(1) 对集团公司7、和总经理负责(2) 拟定公司财务管理制度(3) 负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。(4) 抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(5) 监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(6) 负责企业信贷工作；(7) 派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。(8) 预算汇总、编制和分析考核；(9) 报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(10) 配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(11) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督； (12) 指导、审核各项目的8、工程资金使用计划并监督实施；(13) 审议项目工程付款情况及联系单的经济审核；1.1.5规划设计部（产品研发部）(1) 向总经理负责；(2) 收集和分析产品设计资料，研究产品发展趋势，跟进行业动态、政策导向、新技术、新材料、新工艺的应用，开展各类产品的研究，在公司内部进行推广；(3) 组织相关部门总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题，拟制、修订公司开发项目的方案、产品研究造型及收益分析；(4) 配合投资拓展部项目考察，做初步可行性分析；(5) 对公司项目，编制概念分析图及方案设计任务书，组织公司相关部门评审后提交评审设计单位，与相关部门编制初步设计、施工图设计任务书，并与设计单位沟通联系，监控9、设计单位的设计质量和进度；(6) 组织相关部门对概念及方案设计、深化或初步设计、施工图设计成果的评审，并落实设计单位进行修改和完善；(7) 联系确实策划公司，协助相关部门落实；(8) 公司闲置资产的盘活；(9) 跟踪规划方案的报批和办理两证一书；(10) 建立公司住宅户型产品库；(11) 参与工程的阶段性验收和竣工验收；(12) 在项目完成后，总结经验，对不足之处提出整顿要求和措施。1.1.6造价采购部(1) 向总经理负责；(2) 组织合作单位的招标工作及合同签订；(3) 组织工程招标及合同签订；(4) 组织材料设备招标，组织合同签订和采购，并做好招标结果与项目公司交底对接工作；(5) 根据施10、工承包合同及施工图文件要求，会同项目公司编制材料设备采购计划；(6) 在采购过程中建立供应商档案和市场信息库，向相关部门提供各类材料、设备的价格信息；(7) 严格把关材料设备的采购，参与对采购进程材料、设备，参与验收或抽检并形成验收报告。(8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9)负责工程预、决、结算的管理工作；(10)参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。1. 1.7工程管理部(1) 向总经理负责；(2) 负责公司的技术管理工作；(3) 组织图纸会审工作；(4) 组织产品定位，组织规划设计、初步设计；(5) 负责与规划、设计单位的协调；(6) 负责设计过程中的建11、筑成本的控制估测工作，实施限额设计；(7) 负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作，密切与预算造价部配合；(8) 负责公司工程项目的技术/质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准；(9) 负责项目技术问题研讨会，解决项目实施过程中出现的技术、质量问题；(10) 负责监督项目实施过程中出现的安全问题，并帮助和督促解决；(11) 负责对各项目的技术共性问题，重大技术问题进行研究，提出解决方案，并对项目公司提供工程技术支持；(12) 负责已完工项目技术档案和技术资料管理；(13) 负责项目结束后的技术总结工作；(14) 协助人力资源部负责公司专业技术管理人员培训，并组织各12、项目部（项目公司）工程技术人员的技术交流。1. 1.8营销客服部(1) 向总经理负责；(2) 负责市场调研，收集各种市场信息并整理相关研究报告；(3) 负责品牌建设的具体工作；(4) 根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案；(5) 负责房地产广告的制作及实际操作；(6) 负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作；(7)进行物业招商、租售工作。(8) 向销售中心负责；(9) 负责公司产品的销售及物业的租售工作；(10)掌握市场行情，制定并执行相应的招商计划、策略；(11) 挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档；(12) 与新旧客户保持良好关系，协助13、客户解决在招商、租售过程中的问题；(13) 负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作；(14) 协助财务部收取客户需缴交的各项费用；(15) 配合其他部门做好客户服务工作。1.1.9物业管理部（公司）(1) 向总经理负责；(2) 协助制定物业管理部（公司）的管理发展战略和工作计划；(3) 负责拟定物业管理部（公司）的各项制度；(4) 起草、制订有关项目公司物业服务的各项策划方案，呈报总经理；(5) 负责公司物业维护保养工作；(6) 协调与政府相关职能部门的公共关系；(7) 负责编制物业公司的预算方案；(8) 协调与业主之间的关系，处理各种突发及投诉事件。1.2 项目公司及直属机构职责设14、计1.2.1房地产项目子公司(1) 向总经理负责；(2) 参与施工图设计；(3) 负责制定项目整体及各阶段的施工进度计划、材料设备需求计划及资金需求计划；(4) 协助公司进行权限以外招、投标，组织权限以内的招投标工作；(5) 进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督施工单位进度计划的实施，完成工期目标；(6) 负责施工现场的安全管理(7) 负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系；(8) 整理有关资料、图纸，做好归档工作；(9) 负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题；(10) 协调好与项目相关的与政府部门的关系。1.2.2麦多超市发展部（1）向总经理负责（215、）负责制定部门具体工作制度（2）负责制定部门发展规划、年度计划报公司审批后执行（3）负责麦多超市项目拓展，收集项目信息和基础资料，进行初步可行性分析提出建议（4）负责组建麦多超市项目部，提出项目部负责人选报公司备案后任职（5）负责项目实施（6）负责项目销售和交房工作，销售方案报公司审定后实施（7）项目部财务由公司直接管理或委派专员管理，其他业务接受公司专业部门指导1.2.3基建部（1）根据集团建设需要，在公司领导下，编制年度基本建设计划；（2）贯彻落实国家、省、市、县的有关法律、法规、标准和规范，按照批准的规模组织基建项目的具体实施，办理项目建设的有关手续；（3）按照公司有关制度和流程，加强质16、量、安全、进度控制，负责审批有关方案，保证项目顺利实施，完成项目建设目标；（4）严格控制工程投资和预决算手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益和社会效益；（5）做好材料、设备管理工作，编制固定资产投资报表，加强招标管理和合同管理；（6）负责项目过程验收和竣工验收，整理有关资料，做好归档工作；（7）完成公司交办的其它工作任务。1.2.4建筑工程公司（1）在公司总部领导下，制定本工程公司的组织架构和有关制度，申请维护有关资质，保证工程公司良性运作；（2）根据国家、省、市、县有关规定，建立健全本公司质量、安全保证体系，做好工程公司安全生产工作；（3）统一财务和经营管理，参与公司内部项目招投标；（4）17、加强利用工程公司建设的项目质量、安全、进度的管理，不断提升工程公司形象，为公司总部创造品牌打基础；（5）整理有关资料，做好归档工作；（6）根据公司年度建设计划，完成公司项目的建筑施工任务；（7）积极拓展公司以外的建筑施工任务；（8）完成公司交办的其他任务。1.2.5景观工程公司（1）在公司总部领导下，制定本工程公司的组织架构和有关制度，申请维护有关资质，保证工程公司良性运作；（2）根据国家、省、市、县有关规定，建立健全本公司质量、安全保证体系，做好工程公司安全生产工作；（3）配合公司规划设计部，优化景观工程设计，在保证实现景观效果的前提下，合理降低工程造价；（4）根据集团公司年度建设计划，完成18、公司项目的景观施工任务；（5）积极拓展公司以外的景观施工任务；（6）完成公司交办的其他任务。1.2.6城市开发公司（1）在公司领导下，建立健全本开发公司规章制度、组织架构、保证体系，保证公司良性运作；（2）负责集团公司内的城市基础设施、公益设施及其他基础产业、支柱产业重大建设项目的策划、包装。（3）受有关政府委托，作为城市基础设施建设项目的主体，行使对投资项目的建设管理和开发职能。（4）负责政府委托的城市土地资源开发，做好开发用地的征用、拆迁、协调、管理工作；（5）负责政府委托的国有资产经营，并确保其保值增值；经营政府授权的特许经营权等无形资产。（6）完成公司交办的其他工作任务。1.3 组织结19、构图 第2章 xx地产岗位设计2.1公司职等职级划单位表 2.1 职别划分表职别公司及直属部门项目公司、分支机构一总经理二副总经理、总监、总工项目公司总经理、常务副总三副总监、总经理助理项目公司副总、项目公司总经理助理四部门经理项目公司部门经理、物业公司总经理五主管主管六员工员工第3章 关键业务管理制度3.1 工程招标管理制度3.1.1 目的为规范xx地产工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。3.1.2 范围本管理办法适用于xx地产所属各项目公司和分支机构。3.1.3 职责1、xx地产造价采购部会同工程管理部负责本20、管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。2、xx地产进行招标采购工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。3.1.4 方法与过程控制3.1.4.1 总则1、本管理办法适用于xx地产所属各项目公司和分支机构的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5 万元以上（含）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5 万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报承包商考察结果审批表，报项目公21、司和分支机构经理批准后确定承包单位；（2）某些已经过xx地产总部审批确定了长期合作伙伴关系的工程。2、工程招标应遵循以下原则：（1）全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；（2）整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。（3）事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。（4）资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。（5）合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。（6）透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，22、各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。（7）保密原则：要做好拦标价、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。3、招标管理机构（1）总部设立造价采购部，项目公司派驻造价采购专员，具体负责公司招标采购工作。（2）项目公司工程部提出详细的招标要求（如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求），项目公司（副）经理及造价采购部经理全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。（3）项目公司造价采购专员负责工程招标全过程的组织协调工作，是工程招标工作的承办人员；公司造价采购部负责材料设备招标采购全过程的组织协调工作，是材料设备招标工作的承办部门。3.1.423、.2 合格承包商数据库1、合格承包商是经各相关部门推荐，并经造价采购部审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，造价采购部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。2、合格承包商应符合以下要求：（1）证照齐全、守法经营、管理规范；（2）技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；（3）重合同、守信用，信誉良好；（4）近三年无重大质量、安全事故；（5）近三年与xx及相关公司无诉讼。3、对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由造价采购部组织考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写承包商考察结果审批表，经24、公司部门经理会议审查合格后列入合格承包商数据库中。4、合格承包商资格评审（1）合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审调整。（2）对于签署承包合同的承包商，造价采购部及项目公司协同定时对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经公司部门经理会议审查后作为该承包商综合记录。（3）造价采购部根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。3.1.4.3 招标工作程序1、招标文件（1）施工招标文件内容施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间25、和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。（2）施工招标文件中的工程造价要求应包括：定额及计价文件约定；合同造价包含范围，甲方分包的范围；工程款支付方式；主材价格在标书中详细明确；甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法；设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则；人工、材料、设备等调差；报价明细表；开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式；总价结算方式。（3）施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制拦标价，拦标价作为评标的重要依据，应力求准确、全面，不26、得漏项。（4）施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费率招标，则应由公司部门经理会会审；后期在有详细施工图的情况下，严禁采用费率招标；公司财务稽查部对各公司费率招标情况进行跟踪监控，不定期进行检查。（5）采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方核对后作为合同造价，并就确定后的总价签署补充协议。（6）采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承27、包配合管理费等。2、招标信息发布及投标邀请（1）公开招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。（2）实行邀请招标，选择投标单位的工作由招标委员会从合格承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。（3）如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由造价采购部再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），进一步补充、完善该数据库。3、发标（1）招标文件的发放和答疑由承办单位组织招标委员会进行。（2）公开招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。（3）招标答疑要做好记录工作，该记录将作28、为招标文件的附件一并发给投标单位。4 、开标（1）招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交承办单位，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。（2）招标委员会主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。5、评标、定标（1）评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，招标委员会根据项目情况选择采用：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。（2）中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。（3）招标委员29、会全体人员参与评标工作（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标），分别评审技术标和经济标。（4）评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力 (信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，在同等条件下，优先中标。（5）招标委员会应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。（6）确定中标单位后3 天内，承办部门向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。（7）下列情况须重新招标：发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标委员30、会成员行贿的手段谋取中标的情况；投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出拦标价价，不在合理报价范围之内；（8）整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员签字确认。6、签定合同（1）在中标通知规定的签定合同时间之内，承办部门按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。签定合同按照合同管理制度及合同管理流程执行。（2）积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。（3）在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利31、益条款（让利优惠、承包商资金垫付等）的有效执行。（4）具体情况参照合同管理制度执行。3.1.4.4 其他规定1、本管理办法仅适用于xx地产内所属项目公司和分支机构的工程施工、监理、价格咨询招标，而当地政府招标办规定的招标则按当地政府招标办的规定办理。2、投标结束后，承办部门应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作，招标资料同时送公司财务稽查部和造价采购部各存档一份。3、招标委员会成员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，32、不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。4、公司所属各项目公司和分支机构工程中标单位的履约情况须定期上报公司总部，作为公司总部必须掌握的信息。5、公司所属各项目公司和分支机构务必严格执行本管理办法，在执行过程中，如与实际情况确有不合适之处，各公司可根据实际情况作修改之请示，报公司总部核实，经总经理批准后方可实施。3.2 材料(设备)采购管理制度3.2.1 总则（一）为了规范公司的采购行为，兼顾质量和成本，在保证公司开发项目正常施工的前提下，提高材料（设备）质量，减少投资成本，提高对供应商的谈判能力，以获得较优性价比的采购物资。特制定本33、制度。（二）本制度中材料（设备）采购招标委员会是指在材料（设备）采购和招投标过程中实施工作指导和监督工作的临时管理机构。（三）本制度所称采购人员包括造价采购部人员及其它部门直接或间接参与采购工作的人员。（四）单宗采购总额预计10 万以上（含）或统一采购能够获得较优惠的材料（设备）由总经理主持招标，造价采购部实施采购工作，单宗采购总额预计10 万以下（不含）由项目公司或分支机构（副）总经理主持招标，造价采购部实施采购工作。（五）材料（设备）单宗采购总额预计在5 万元以上（不含），原则上应以招投标形式来完成；5 万元以下的，可按照货比三家、合理低价的原则，由造价采购专员和项目公司有关人员（项目公司34、经理指定）共同选定三家供应商并进行洽谈，洽谈结果报项目经理批准，后由造价采购部采购员负责实施。3.2.2 组织机构及职责（一）总部设立造价采购部，项目公司派驻造价采购专员，具体负责公司招标采购工作。（二）材料（设备）采购涉及到招标时，招标委员会及其工作内容参照工程项目招投标管理制度的规定。（三）项目公司的工作内容：项目公司相关部门会同工程部提出详细的招标要求（如材料设备的进场计划和详细技术要求），项目公司（副）经理及工程部经理全过程参与所有材料设备招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。（四）造价采购部工作内容：1、负责材料（设备）采购招标委员的组织和文秘工作；2、负责材料（设备）信35、息库的建立和维护，并依据项目公司提供的供应商年度评定结果，对库内供应商进行客观评价并按制度优胜劣汰；3、负责对长期战略合作供应商的沟通、管理及供货质量、服务等实施监督；4、负责各项目公司材料（设备）采购及合同签定；5、负责合同范本制定和对招标文件的初审；6、招标工作的组织实施及招标文件的拟定；7、物资材料市场行情和新型、节能、环保、高效材料（设备）的收集、了解、分析工作。8、定期向主管领导汇报工作情况，以便于解决工作中存在的问题，提高工作效率；（五）采购人员工作内容：1、采购管理制度的执行和实施；2、配合建立公司采购信息库；3、根据工程进度和工程部材料设备使用计划书制定采购计划；4、根据采购计36、划要求，提前做出材料（设备）请购单；5、在材料（设备）采购招标主持人的指导下完成项目公司权限范围内的采购招标文件的拟定；6、负责甲供材料的现场验收；7、负责认质认价材料（设备）的质量、数量、资质证明、价格等方面的核实和确认；8、有责任对乙供材料（设备）是否符合质量要求和设计要求情况的监督；9、在工作过程中发现对公司或工程质量不利的问题和情况（如材料（设备）质量不合格，施工单位不按操作规程安装材料（设备）等）及时向主管领导上报相关情况；10、负责对供应商诚信度初步审核；11、协助工程部、预算员进行材料（设备）询价工作；12、拟定月采购计划，并报造价采购管理部经理；3.2.3 工作准则（一）采购方37、式主要以邀请招标、议标、寻价采购、直接签订合同（长期战略合作伙伴）四种采购方式；必要时可以采用公开招标形式。（二）采购人员根据材料（设备）采购管理制度要求，必须提前做好采购计划和单项材料（设备）请购单。（三）采购人员制定的单项材料（设备）请购单无论金额大小，经项目公司（副）总经理批复后提交造价采购部。（四）选择供应商时，应在公司信息库中提取，但区域性较强的材料（设备）除外。（五）采购人员在洽谈某项材料（设备）时，原则上供应商不得少于三家。如有必要，可以采用多轮洽商、多次谈判等方式进行，以便降低公司的投资成本。（六）采购人员与供应商洽谈时，必须坚持“秉公办事，维护公司利益”的原则，并做好记录，以38、报告形式上报公司领导。报告中包括产品技术参数、质量、价格、特点及特性等进行比较（技术参数、价格、特点以表格形式体现）。（七）报告得到批复后，依照领导批示意见，综合考虑“质量、价格、售后服务”等问题，确定供应商。（八）采购人员必须坚持“五不购”和“三比一算”的原则。包括项目公司的零星采购。1、五不购：􀁺 没有提供书面采购计划且未经批准的不购；􀁺 材料、设备规格不符，质量不合格，价格不合理的不购；􀁺 无材质证明和产品合格证的不购；􀁺 凡考评不合格的产品不购；现场、仓库能够代用的材料不购。2、三比一算：比质量、比价格、比售后服务39、算成本。（九）在采购招标过程中必须坚持以下原则：1、在材料（设备）招标采购过程中，应及时、准确、真实、完整地公开必要的信息资料。2、在招投标采购活动中，具备招标文件要求的法人或组织均享有公平同等的机会参与投标竞争。3、在招投标采购活动中，严禁任何投标方以非正常渠道获取特权，使其他投标人受到不公正的对待。4、招投标采购过程中，招投标双方都应本着诚实守信的原则履行其应尽义务。（十）在采购过程中，违反以上操作规程，为供应商谋取利益的，一经查出，公司将依本制度严肃处理。（十一）项目公司采购材料（设备）时必须签订订货合同，一式六份，供需双方各执三份，一份由造价采购部备案，一份留财务稽查部保存，一份由项40、目公司或分支机构办公室留存。3.2.4 采购人员职业规范（一）采购是一项重要、系统、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须具备高度的责任心和职业道德观念，时刻维护公司利益，为公司考虑。（二）采购人员代表公司形象，工作中应当有礼、有利、有节，不允许有傲慢的举止和不公平的对待。（三）采购人员只有在有助于商业合作及协调工作的前提下，经领导同意后方可接受供应商的邀请，进行考察、参观等公开的商务活动。（四）采购人员只有经部门主管领导的认可后，方可接受供应商的宴请；在采购谈判过程中，无论任何原因，都不允许接受供应商直接或间接的带有娱乐性质的邀请。3.2.5 罚则采购人员有下列情形之一，给公司造成经济或名41、誉损失的。根据情节轻重，公司将分别给予相关责任人记过、免职、辞退等行政处罚及200-10000 元经济处罚；给公司造成重大损失的，公司将依法追究法律责任：1、采购人员私自接收或向供应商索取财、物的。2、采购人员接收财、物后未主动上缴公司的。3、采购人员应严格遵守保密制度，杜绝任何有意或无意的泄密行为，以下行为均视为泄密：􀁺 泄露其它供应商对同类产品的报价；􀁺 招投标中泄露其它参与的供应商名称；􀁺 泄露标底的；􀁺 泄露其它对公司不利的秘密或公司认为是泄密行为的。4、故意规避本制度或未按本制度规定执行的。5、隐瞒供应商及供应材42、料（设备）问题，给公司造成经济损失或工程质量问题的。6、因工作疏忽或知情不报甚至与投标人串通在投标过程中作弊的；7、在供应商年度考评中徇私舞弊的；8、其它有损于公司形象或不利于公司行为的。3.3 合同管理制度3.3.1 总则1、为加强合同管理，提高经济效益，根据合同法及其他有关法规，结合公司的实际情况，制订本制度。2、合同管理是企业管理的一项重要内容，相关人员都必须严格遵守、切实执行本制度。各有关部门必须互相配合，通力协作，搞好公司以“重合同，守信用”为核心的经济合同管理工作。3、合同标的金额在伍万元以上的业务必须办理招投标，招标办法参照工程招标管理制度，通过招标再签定合同。4、工程合同标的金43、额在壹万元、其他合同标的金额在壹千元以上的业务必须签订正式合同，且付款时一律采用转帐方式。5、公司对外签订的采购、租赁、承包、合作等各类经济合同一律适用本制度，售房合同管理办法另定。3.3.2 合同的洽谈1、在业务洽谈前均需填写业务洽谈登记单：（1）10 万元以上（含）的工程合同、材料设备采购合同、3 万元以上（含）的广告或促销品合同的业务洽谈活动，承办单位组织，其他洽谈人员由承办单位负责人建议，总经理确认；（2）10 万元以下的工程合同、材料设备采购合同、3 万元以下的广告或促销品合同的业务洽谈活动，承办单位组织，其它参与洽谈人员由承办单位负责人根据业务需要指定。2、不论业务所涉及金额多少，44、凡壹人经办的业务，其所签合同一律无效，公司各相关部门不得履行此类合同。3、为保证价格的合理性、可比性及有关条件的公正性、公平性，业务洽谈对象必须选择两家以上。特殊情况需总经理或项目公司经理按权限批准。招投标单位必须三家或三家以上。4、业务洽谈结束后，应及时填写业务洽谈纪要，回呈相关领导。业务洽谈纪要上参加洽谈人员签字不全者，视本次业务洽谈无效。5、各业务洽谈人员应遵守公司相关规定及职业道德，如有收受回扣、礼物的行为，公司将依照有关规定对当事人进行严肃处理；如因业务人员失职至使公司利益蒙受损失，公司将移送司法机关处理。3.3.3 合同的起草与签订1、工程招标合同由造价采购部会同项目公司工程部起草45、；材料设备采购合同，由业务部门提供技术参数、专业要求、时间要求等资料，由造价采购部起草；广告及促销品合同，由策划部起草；其他合同有业务承办部门起草。2、签订合同，必须遵守国家的法律、政策及有关规定。3、签订合同，除法定代表人外，必须是持有法人授权委托书的委托代理人。法人的委托代理人必须对本企业负责，对本职工作负责。授权委托书应具体、明确，代理人应在授权范围内行使签约权。超越代理权限、没有代理权或代理权已终止的代理人均无权对外签约。委托代理人完成签约事项的，其授权书交办公室存档。4、10 万元以上（含）的工程及材料设备采购合同、3 万元以上（含）的广告或促销品合同必须由总经理亲自签订，10 万元46、以下的工程合同及材料设备采购合同由项目公司经理签订，3 万元以下的广告或促销品合同由营销客服部经理签订。特殊情况，亦可由总经理、项目公司经理、营销客服部经理的授权委托人签订。5、在签订合同之前，承办部门必须要求对方当事人出具与营业执照原件核对无误的影印件，对于专业特性的合同还需当事人提交资质等级证书、相关合格证书、经营许可证书等，同时了解对方单位有否履约能力及资信情况；对方签约人是否为法定代表人或其委托代理人，是否超越其代理权限。合同签订后上述证照的影印件应作为客户资料随合同一起交综合管理部存档。6、签订合同，如涉及公司内部其他部门的，应事先在内部进行协商，统一平衡，然后签约。7、合同一律采用47、书面形式，合同有范本的，必须采用统一合同文本。8、合同对各方当事人权利、义务的规定必须明确、具体、文字表达要清楚、准确。9、签订合同，签约时应该力争合同由我方所在地人民法院管辖，如果确实无法达到这一要求时，必须报总经理批准。10、法律规定需要公证的合同必须公证，公司认为有必要进行公证或鉴证的合同也可以申请有关部门进行公证和鉴证。11、合同签订一式六份，财务稽查部、综合管理部、承办部门各一份存查，各存查部门必须建立合同台帐。财务稽查部应及时向总经理提供合同签订和执行情况汇总表，以供总经理查阅。财务稽查部是合同台帐管理的牵头部门，应制定台帐管理办法，并对其它承办部门的合同管理进行监督和指导。3.348、.4 合同的审批1、审批权限：（1）10 万元以上（含）的工程合同及材料设备采购合同、3 万元以上（含）的广告或促销品合同由总经理批准；10 万元以下的工程合同及材料设备采购合同由项目公司经理批准或授权副经理批准。3 万元以下的广告或促销品合同由营销客服部经理批准。（2）公司各部门需对外签订经济合同，应以公司名义对外签订并加盖公司公章，但公司同意以部门名义对外签订的除外。（3）公司对外签订合同一律采用书面形式，并按要求填定合同审批表。（4）合同由主要起草部门草拟合同内容后按程序申报。5 万以上（含5 万元）的合同未经法律顾问审核，不得签订。3、审批程序：（1）合同起草部门草拟合同后，连同部门经49、理审核签字后的合同审批表及相关附件，5 万元（含）以上转法律顾问审核，5 万元以下转本程序（2）；（2）综合管理部转财务稽查部进行造价和财务审核；（3）综合管理部转项目经理审核；（4）项目经理权限范围内的合同由项目办公室转承办单位； 总经理权限范围内的合同由综合部转公司相关职能部门审核，再转总经理审核后由综合管理部经项目公司办公室转承办单位；（5）收到审批意见后的承办单位应依审批意见与对方当事人进行二次协商，如无异议，方可签订正式合同。如对方当事人提出异议，并对经审批后的合同有较大改动的（如合同主体、金额、付款方式、违约责任等），合同必须按规定程序重新审批，直至达成一致意见。4、注意事项：（150、）签订后的正式合同文本原件由财务稽查部、综合管理部、承办部门各一份存查，承办部门凭合同及合同审批表复印件到财务稽查部请款。（2）审批人签署审批意见后，要签署姓名和日期。（3）对合同审批意见，承办部门有权提出异议，是否采纳，由公司领导最终决定，对既未按审批意见办理，又未提出异议的直接责任人，公司将给予批评，给公司造成损失的，应承担相应的责任，直至追究法律责任。（4）审批时间：凡10 万元以上（含）的工程合同及材料设备采购合同、3 万元以上（含）的广告或促销品合同，项目公司应提前15 日报公司审批，公司自收文起5 个工作日内审批结束，10 万元以下的工程合同及材料设备采购合同应提前一周报项目公司经51、理，项目公司经理自收文起3 个工作日内审批结束，3 万元以下的广告或促销品合同应提前一周报营销客服部经理，营销客服部经理自收文起3 个工作日内审批结束。特殊情况，经批准或授权可不受审批程序和审批时间限制。3.3.5 合同的履行1、合同依法成立，即具有法律约束力。一切与合同有关的部门、人员都必须本着“重合同、守信用”的原则，严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行和全面履行。2、合同履行完毕的标准，应以合同条款或法律规定为准。没有合同条款或法律规定的，一般应以物资交清、工程竣工并验收合格、价款结清、无遗留手续为准。3、各主管领导及签约人应随时了解、掌握经济合同的履行情况，发现问题及时处理或汇52、报。否则，造成经济合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任。4、合同履行过程中，各部门首先应努力克服困难，保障合同的履行。如实际履行或适当履行确有不可克服的困难而需要变更、解除合同时，均应从维护本企业合法权益出发。5、变更、解除合同，必须符合合同法的规定，并按本制度第（四）部分规定的审批权限和程序执行。6、变更、解除合同，一律采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电传等），并必须经过法律顾问审核。7、以变更、解除合同为名，与他人串通损害公司利益的，一经发现，从严惩处。造成公司损失的，应当据实赔偿，并追究相应责任。3.3.6 合同纠纷的处理1、合同在履行过程中如与对方发生纠纷的，应53、按合同法等有关法规和本制度规定妥善处理。2、合同纠纷由原承办部门负责协调处理。涉及内部几个部门的，可以协商或由公司领导确定一个部门为主负责处理。3、处理合同纠纷的原则是：及时与对方当事人沟通，在维护本企业合法权益的基础上，互谅互让、友好协商，达成协议，解决纠纷。4、各部门在处理纠纷时，应加强联系，及时通气，一致对外，不得互相推诿、指责、埋怨。5、要充分认识法律顾问的作用，合同纠纷的处理必须有公司法律顾问参与。6、提请处理合同纠纷的程序是：（1）经办人填写对外合同纠纷申报表，按本制度第（四）部分规定报批；（2）审批者可依据情况，在3 天内作出：由上报单位负责处理或由法律顾问负责处理；（3）有法律54、顾问处理的经济合同纠纷，公司有关部门必须主动提供下列证据材料（原件或影印件）：􀁺 详细的情况说明书；􀁺 详细的文本（包括变更、解除合同的协议）以及与合同有关的附件、文书、电报、图表等，对方的客户资料（营业执照、资质证书等）；􀁺 发票等有关凭证；􀁺 货款的承付、收取凭证，有关会计帐目；􀁺 产品质量标准、封样、样品或鉴定报告；􀁺 有关对方违约的证据材料；􀁺 其他与处理纠纷有关的材料。7、经济合同纠纷经双方协商达成一致意见的，须签订补充协议，补充协议按本制度第四部分规定的程序55、审批，经双方代表签字并加盖双方法人公章或合同专用章方为有效。8、对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的调解书、仲裁决定书或判决书的，由承办人配合法律顾问向人民法院申请执行。9、在向人民法院提交申请执行书之前，有关部门应认真检查对方的执行情况，防止差错。10、合同纠纷处理或执行完毕的，应及时通知有关部门，并将有关资料汇总、归档，以备查阅。3.4 设计变更及现场签证管理办法3.4.1 目的为了加强设计变更及现场签证管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，制定本管理办法。3.4.2 范围本管理办法适用于xx地产各项目公司工程项目的设计变更及现场签证的管理。3.4.3 职责xx地产56、工程管理部负责本办法的解释、指导、监督检查。xx地产各项目公司各有关部门、人员（包括经办、审批、资料管理等）负责贯彻执行本管理办法。3.4.4 方法与过程控制设计变更及现场签证要严格执行以下原则：1、权力限制原则：公司对设计变更及现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。2、时间限制原则：公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。3、一单一算原则：一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单，且对应一个工程合同。4、一月一清原则：每月10 日前，造价工程师、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签57、证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。5、完工确认原则：当设计变更及现场签证完工后，工程部现场工程师和监理单位工程师必须在完工后5 日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。6、原件结算原则：设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据。3.4.5 设计变更内容、格式要求及流程3.4.5.1 设计变更的内容及格式要求1、设计变更是对设计内容进行修改、完善、优化，一般需要设计单位的签字、盖章，或者规划设计部经理代签。2、设计变更的主要类型：􀁺 由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；�、8; 由于改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；􀁺 由于工程部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；􀁺 由于销售部、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项。3、所有设计变更必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。4、同设计院对接的部门和经办人员应要求设计院按规定的统一格式填写设计变更单，如设计院未按规定格式填写或另有附59、图，经办人员应另行按规定格式填写设计变更单作内部审批、结算用，设计院的文件只能作为附件。5、所有设计变更只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。6、公司自行提出的设计变更必须由总经理（或授权工程部经理）签字确认并加盖公司公章。7、财务稽查部、承包单位均应对设计变更单进行编号(可按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。3.4.5.2 设计变更办理一般流程：（见4.12）1、工程部在填写设计变更单时，应根据事件的重要性由部门经理或其授权人签署。若涉及到需要重新报60、建的需通知相关部门；如涉及到对客户销售承诺的改变需通知销售部。2、工程部在填写设计变更单时，若因本专业变更导致其它专业需要一同变更的，应发相关专业通知。（如因墙体位置改变导致水电管线移位）3、财务稽查部、造价采购部在对变更费用进行估算时，应对措词不清，结算时易引起分歧、纠纷的变更单退回，要求提出部门表达清楚，不致引起歧义。4、一般来说，工程师确认时只需要按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实，而不需要确认具体的工程量。但当无法根据设计变更文件直接计算出工程量，或者相应设计变更文件的某条或某几条只完成一部分时，监理工程师及工程部现场工程师应直接在设计变更单中确认相应的工程量。5、对于造价调61、减的设计变更，工程部现场工程师要及时跟踪、落实、核定减少的具体数额，并与承包单位形成书面记录，防止因漏报而给公司造成损失。6、工程部应严格按变更金额签发的权限报批，为提高效率，公司领导、职能部门经理可根据实际需要，在自身职能范围内，对下属职员作书面授权，但授权人仍为责任人。3.4.6 现场签证的内容、格式要求及流程3.4.6.1 现场签证的内容及格式要求1、现场签证是指对施工管理中发生的零星事件的确认，例如：因设计变更引起的拆除、地下障碍的清除迁移、现场简易通道的搭建、临时用工等。2、现场签证的主要类型：􀁺 因设计变更导致已施工的部位需要拆除（需注明设计变更编号）；⣞、8698; 施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理；􀁺 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；􀁺 在施工合同之外，委托承包单位施工的 五千元以内的零星工程；􀁺 合同规定需实测工程量的工作项目；􀁺 红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）。3、所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明63、。4、关于临时用工的签证事项，双方应在签证通知单上洽商确定以下问题：工作内容及工作量、工日、工日单价（如属综合单价，则包含间接费、管理费和利润，并明确是否包含税金）。5、所有现场签证单只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。6、造价采购部、承包单位均应对现场签证单进行编号(可按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。3.4.6.2 现场签证的一般办理流程：（见4.11）1、现场工程师必须将签证工程的施工时间、工作内容、发生原因、发生的工程量、工日数、机械台班数64、以及签证所发生的费用应由何方负担等事项填写清楚。特别是对发生的原因以及责任单位的交代应详细、明了。2、现场工程师填写签证时应征求成本控制人员的意见，成本控制人员审核签证费用也应避免措词含糊、用词不准在结算时造成经济纠纷。3、签证内容完成后，工程师应避免签署类似“情况属实”或“工程量属实”等模糊性内容，而必须实测实量后签字确认完成或未完成的事实或者工程量、材料材质和规格、工日数、机械台班等。原则上工程师不应直接在签证上签认有关单价或总价。所有签证单都需工程部经理核准后，加盖发包方公章方为有效。4、工程部对签证单上直接签定的工程量的准确性负责。5、如果签证单附有交工图纸，则监理及经办工程师应审核图65、纸是否与实际施工结果相符，并在图纸上签字确认，此时可以不对工程量进行确认，由造价采购部工程师按照图纸核算工程量。6、如签证单涉及到隐蔽施工、金额、工日、机械台班及其它事后不可复核的项目时，则应由经办工程师及造价采购部工程师共同现场认定。3.4.7 设计变更及现场签证办理时间的规定（一）正常的设计变更和现场签证单，应在有效签字人共同签署完成，并与承包单位核定费用后，才通知承包单位开始实施。特急类（指如果不立即实施将造成更大损失的签证）设计变更和现场签证，可以先实施再核定费用；如属隐蔽工程，则必须要求承包单位在隐蔽部位覆盖之前提出预算并对清工程量。（二）对于费用未核定的设计变更和现场签证单，发包单66、位工程部必须督促承包单位尽快计算变更签证费用，最迟在变更签证内容全部施工完后的5 日内（自监理及甲方工地代表确认完工情况的日期开始计算），向甲方报送完整的变更签证结算书。设计变更现场签证由造价工程师负责5 日内核定工程量、确定造价。（三）合同中应规定“承包方违反变更签证结算上报时间的违约条款”。如：每拖延一天，则扣减上报结算总价的5%，扣完为止。（四）监理、现场工程师应在变更签证内容完成的5 个工作日内在设计变更和现场签证单上对完成时间和完成情况进行说明。（五）造价工程师每月应将变更、签证发生的情况分析汇总，报送公司领导、工程部，并进行数据综合分析，提出相应的管理建议。3.4.8 设计变更及现67、场签证结算书的格式要求（一）变更签证的结算书应包括：变更或签证单原件以及与变更签证相关的所有往来函件、结算书、（监理审核意见）、施工合同中相同工作内容的综合单价、费率合同或合同缺项时应附取费表、材料调差依据、不执行定额的应附工料分析表、其他需要说明的与造价有关的问题等。（二）变更签证结算书的内容必须完整、准确，并可以制定防止承包单位高估冒算的约束措施，如在合同中约定：变更结算报价超过最终审定价10%，将把最终审定价降低一定比例。（三）双方核定设计变更或现场签证的造价后，应在变更签证单上注明核定费用，并由双方造价工程师签字、盖章。第4章 关键工作流程4.1 可研报告编写工作流程工作内容 责任地块68、资料收集 投资拓展部 市场调研市场分析 投资拓展部 产品定位 规划设计部、投资拓展部、工程部、造价控制部、营销客服部 概念规划设计 规划设计部前期费用预测售价预测回款预测销售费用预测工程成本预测财务成本预测现金流量表税费预测管理费用预测造价控制部、项目公司投资拓展部、营销客服部造价控制部财务稽查部综合部 汇总、成文 投资拓展部总经理 总经理4.2 概念性规划设计流程工作内容 责任部门开始地块资料当地市场调研优秀楼盘调研规划设计部、投资拓展部、营销客服部策划公司咨询初稿 规划设计部修改设计院咨询规划设计部公司总经理 规划设计部 概念性规划设计方案 规划设计部 4.3 规划方案及修规的设计、报批工69、作流程工作内容 责任部门开始设计要点公司讨论修改规划设计部 N 规划设计部、相关部门、项目公司设计院初稿 Y修改公司讨论 通过方案规划局审批 规划设计部放弃 采用方案根据规划局意见调整方案修改公司讨论规划设计部规划设计部、相关部门、项目公司报市政府审批 规划设计部修改修建性规划方案设计规划设计部、项目公司规划局审批 调整意见规划设计部结束4.4 初步设计、施工图设计报批流程开始工作内容 责任部门 设计要点公司讨论修改规划设计部 N 规划设计部、相关部门、项目公司设计院初稿修改 规划设计部公司讨论 规划设计部、相关部门、项目公司 规划局、建设局审批 通过 修改意见 规划设计部 通过施工图设计要点70、 修改 规划设计部项目公司讨论 规划设计部、相关部门、项目公司 设计院初稿 规划设计部 修改项目公司讨论 规划设计部、相关部门、项目公司建设局审批 调整意见 规划设计部结束4.5 项目报批报建工作流程土地签约工作内容 责任单位可研、环评土地预审 投资拓展部开发资质办理规划方案审查 规划设计部建设用地规划许可证项目申请核准修规审查 规划设计部建设用地规划许可证（副本）初步设计审查 规划设计部审核批准书施工图设计审查 消防、防雷审查 规划设计部中标通知书施工、监理招标规费缴纳建设工程施工许可证施工许可审批 造价控制部、项目公司 面积预算 项目公司售价批文预售核价 营销客服部、项目公司空气检测预售许71、可证预售审批 营销客服部面积实测单项验收 项目公司、公司相关部门规划验收消防检测初验 项目公司复验 项目公司备案表竣工综合验收备案 项目公司大产权证产权总登记（初始登记） 营销客服部4.6 建设工程施工、监理招标流程（公开邀请招标）工作内容 责任单位申请招标项目公司拦标价编制造价采购部准备招标文件工程部发布招标通知或邀请造价采购部拦标价送审工程部投标单位资格审查、招标文件审查招标委员会发售招标文件工程部组织现场踏勘招标委员会工程交底并解答投标单位的疑问公布标底工程部在规定时间内接收投标单位递送的标书工程部招标人抽取评标专家招标委员会开标招标委员会评标、定标招标委员会中标通知、未中标说明、招标工72、作备案工程部签合同、备案工程部4.7 设备材料采购招标流程工作内容 负责单位市场调查，信息收集造价采购部资格预审，厂商考察造价采购部投标邀请函 造价采购部起草招标文件、发售招标文件造价采购部开标、询标 招标委员会评标 招标委员会定标招标委员会商务评判、确定供货商 造价采购部合同签订 造价采购部合同执行造价采购部说明：采购总价10万元由项目公司招标小组完成招标工作。4.8 合同签订及变更流程工作内容 负责单位技术参数起草项目公司技术参数审核工程部合同洽谈承办部门合同起草承办部门修订法律审核承办部门法律顾问财务审核财务稽查部项目公司审核合同变更起草未通过 项目公司经理审批 限额外财务稽查部及总经理73、 限额内 通过签约 承办部门登记备案合同履行综合管理部、财务稽查部 承办部门存档 综合管理部、财务稽查部、承办部门 4.9 施工图管理流程工作内容 负责单位施工图规划设计部施工图发放、存档 资料员施工图内部审核 规划设计部、工程部施工图审核 施工单位、监理公司等施工图审核意见汇总规划设计部项目公司提出意见 分管（副）经理公司提出并反馈意见按 公司向设计公司反馈意见规划设计部施工图设计变更设计院施工图设计更改联系单存档、发放资料员4.10 工程施工现场管理流程规划设计部发出施工经图纸会审的设计文件（设计文件执行部分）工程部资料员领取工程部经理认可联系单存档、发放工程部存档更改联系单存档、发放工程74、部安装组改联系单存档、发放工程部土建组改联系单存档、发放监理公司改联系单存档、发放施工单位计更改联系单存档、发放按图施工发现施工与设计文件不符是否有设计变更 有无报工程部经理通知监理公司下达停工令暂停施工业主监理进行会审设计文件错误走联系单程序监理下达复工令继续施工4.11 工程施工现场管理流程（本文中造价指对本工程总造价造成的影响）发包人发现问题（工程部专业管理人员负责） 工作内容 负责人 时间非发包人提出意见、问题 非发包人 按进度要求监理公司提出书面意见 （总监） 当天签收、登记、转发 项目工程部资料员 当天提出处理意见、出具内部工作联系单 项目工程部专业管理人员 1天 完善处理意见 项75、目工程部分责任人 1天综合部传递 综合部经理 当天 造价评估审核处理意见 公司工程部 当天 5万元=总价=10万元 总价50万5万20万1万5万1万1万2.25万0.5万2万0.5万1万=1万4.2预算外注_：“” 表示需要签批的环节。7.16 附则第一条、在本制度与国家的法律、法规、规定、制度等发生矛盾时，按照国家的法律、法规、规定、制度等办理。第二条、本制度的解释权、修订权在公司计划财务中心。第8章 全面预算管理制度8.1 总则第一条 为构建xx地产的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，实现考核制度的经济指标量化，特制订本管理制度。第二条 全面预算指在预76、测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。第三条 企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条 此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。第五条 xx地产成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。8.2 组织与职能第七条 公司成立预算委员会，负责并领导、管理公司内各项目预算委员会77、。具体如下：主任：公司董事长委员：总经理、财务稽查部经理、造价采购部经理、工程部经理各项目公司经理个分支机构经理执行委员：财务稽查部经理第八条预算委员会职能：（一） 学习和领会公司之战略规划及预算管理方法并修正公司的预算管理形式；（二） 制定和发布有关公司预算管理的制度、政策；（三） 审查、讨论公司的年度预算并提出修正建议；（四） 协助各项目公司决定其年度工作目标及计划；（五） 批准与下达各项目公司全面经营预算；（六） 当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七） 监督、检查各项目公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；（八） 接受各项目公司年度预算执行报告并作出评价。第九条 公78、司预算执行委员职责：（一） 提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算；（二） 督促、检查下属企业预算编制的进度。（三） 汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论；（四） 编制经预算委员会讨论通过后项目的整体预算并准时上报至集团公司；（五） 比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各企业切实执行预算；（六） 根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；（七） 其他有关预算推行的策划与联络事项。8.3 全面预算的内容与编审程序全面预算内容第十三条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略79、计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算部分，现跟据公司实际情况暂时落实“目标设定、经营预算及财务预算（部分）”三块内容。（一） 策略计划（暂无）策略计划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品分析、机会与威胁、策略计划。是企业经营预算的依据和基础。（二） 目标设定目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内（项目开发周期内）的经营目标，是全面预算的总体概括。本部分采用BSC(平衡记分卡)设定，主要包括企业整体目标以及从销售、工程成本、80、营运费用、财务成本四个方面体现的分目标。（三） 经营预算经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关。通过分部门（责任中心）编制的预算，以实现目标设定的指标任务。主要包括：销售部门预算表、工程部（人力资源部、采购部）预算表、财务部门预算表、综合部门预算表等。这些预算以价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。（四） 资本支出预算资本支出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算（项目公司暂不承担投资权责），如公司固定资产、无形资产的购置更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资产、无81、形资产投资预算表。（五） 财务预算（部分）财务预算是指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：预计损益表、预计资产负债表（暂无）、每季现金溢缺预算表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。第十四条 本预算表单编制中涉及到的预估和预测概念指：根据预算编制期以前的实际数据，结合预算编制期至年末的预测数据，估计得出的全年数据称之为预估；在预算编制期对来年数据完全依靠推算或理想预期称之为预测。预算编审程序第十五条 来年预算的编审工作在每年度的11 月份开始进行，并尽量考虑执行中的易操作性，具体程序如下：11 月上旬公司预算委员会主任组织召开公司第一次预算会议，传82、达公司之战略预算规划，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单至各企业。【注：此会议也可以电话会议或书面文件形式召开】11 月中旬各项目预算人员组织召开企业第一次预算会议，传达公司的预算编制精神，听取公司预算执行委员（财务稽查部经理）关于本年度预算执行情况和分析建议报告，项目公司经理提出下一年度的工作目标框架并布置各部门制订下年度工作目标和计划。【注：此会议也可以与企业的月度经营绩效检讨会结合】11 月下旬各项目公司召开第二次预算委员会会议，听取各部门的下年度工作目标和计划，拟订公司经营管理总目标、分目标和经营计划，各部门按照年度工作计划83、及目标编制部门预算，各部门应当在该会议结束后5 天内将本部门年度预算上交预算委员会执行委员。【注：此会议也可以与企业年度工作安排会议结合】12 月上旬各项目公司召开第三次预算委员会会议，讨论通过公司下年度全面预算方案并上报至公司预算委员会。【注：此部分也可以传阅或审批方式进行】12 月中旬公司召开第二次预算会议，听取公司预算执行委员（集团财务中心主任）关于本年度预算执行情况和分析建议报告，对本年度之预算执行情况作出客观评价，听取预算执行委员提报根据各企业预算汇总之业务单元预算草案,讨论各企业的、目标设定和财务预算，并将修正意见反馈回企业责其调整。【注：此会可以与第四季度公司企业联席会议合并召开84、】12 月下旬各项目公司根据公司预算委员会之修正意见调整企业之目标设定和财务预算并再次提报。【注：此工作主要由项目公司预算执行委员负责进行】1 月上旬待总裁批准后，公司正式颁发公司的年度经营计划及财务预算，书面批复各项目公司之年度经营计划及财务预算。第十六条 下年的预算会议之前，对应之预算执行委员应详尽作出本年度预算执行情况及分析建议报告，同时进行预算会议筹备事项。8.4 预算的执行、调整及评价考核第十七条 预算执行分析。每季度次月下旬，结合公司之企业联席会议，公司预算委员会召开季度预算执行情况会议，听取公司预算执行委员关于本季度公司的整体预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见的报告。必要时85、可直接质疑有关企业之经理或财务专员。第十八条 年度预算调整。年度预算经批复后，原则上不作调整。如确系未预见市场因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调整的，由企业提出书面申请，在每季度的预算执行情况会议上讨论确定是否予以调整。如调整影响到公司整体预算，经公司预算会议讨论通过后由预算执行委员提报公司批复后方可调整。第十九条 预算执行评价。1，预算执行评价每年度一次，企业预算执行的年度自我评价报告应在每年11 月中旬之企业第一次预算会议上作出，并上报至公司预算委员会审议。2，公司预算委员会应在每年12 月中旬的第二次预算会议上讨论企业提交的自评报告，形成公司的预算执行情况报告提交领导。3， 预算执行的评价结果做为考核管理办法的重要依据。8.5附则第二十条 本制度由河南xx地产公司制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。第二十一条 本制度适用于xx地产公司管理之所有项目公司、分支机构。第二十二条 本制度施行后，各企业与本制度有抵触的，均以本制度为准。第二十三条 本制度自 年 月 日起执行。