1、科技开发公司产品研发业务管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录一、概述4二、产品研发策略6三、研发组织7第1节 研发组织的构成7第2节 研发相关组织的职责7四、产品研发过程管理12第1节 产品构思阶段14第2节 产品可行性研究阶段16第3节 产品计划阶段19第4节 产品研发阶段25第5节 产品验证阶段31第6节 产品发布阶段34第7节 产品生命周期阶段35附件1 产品构思分析表模板37附件2 产品构思评审表38附件3 产品构思得分表39附件4 可研任务书模板40附件5 产品可行性分析报告模板41附件6 产品2、业务计划书模板45附件7 产品技术任务书模板57附件8 产品开发计划示例57附件9 产品总体方案设计评审要素表57附件10 软件详细设计模板57附件11 原理图评审要素表57附件12 软件详细设计评审检查表57附件13 PCB投板评审要素表57附件14 产品市场发布计划57附件15 产品变更申请表57附件16 产品终止计划书57一、 概述在市场激烈竞争的当今社会，企业的发展越来越依赖于其拥有的客户资源以及把这种资源转化为实际购买其产品的驾驭能力。产品的质量、产品的开发周期、产品的上市周期越来越受到企业的重视。在市场竞争中如何在最短的时间内开发出功能、性能、成本满足客户需求的产品，并比竞争对手领3、先一步上市销售，是每个企业生存和发展中认真考虑的问题。科技开发有限公司（以下简称“公司”）领导在企业快速发展的顺境中，充分考虑企业未来发展可能遇到的困难和挑战，提前树立忧患意识，“在公司高速发展、市场销售良好、竞争对手综合实力与公司相比尚有一定差距的时候，夯实管理基础，规范研发业务运作，为企业的长远发展构建核心竞争力”。产品研发管理制度的建立、完善、优化、实施就是贯彻这个战略目标的具体行动之一。一、目的为了加强公司产品研发的规范运作，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，最终实现结构化研发管理的目标。二、定位产品研发定位“以市场为导向，以客户为中心，以创新（产品）为龙头”，尽可4、能满足市场和顾客的需求。产品研发分为四个层次：“生产一代、拓展一代、开发一代、规划一代”。产品开发项目要先有技术和人才储备，后立项实施。对于产品构思中存在明显的技术风险，采用项目前期预研的方式进行技术验证。所有产品的研发要围绕企业已经具备的核心技术和客户潜在的需求来开展，降低产品研发的不确定性风险。产品的开发必须考虑五个方面：“产品的功能-是否满足客户的需要；产品的质量-是否达到客户的要求；产品的构造-是否方便客户的使用；产品的服务-是否满足客户的期望；产品的上市时间-是否比竞争对手提前”。衡量一个产品的成功最重要的标准是看其是否在市场上畅销、是否为企业带来利润。功能稳定、适销对路是产品成功最5、重要的标志之一。三、适用范围本制度适用于公司及子公司所有正式立项的产品开发项目，这种产品开发项目一般新技术所占的比例不超过项目总体的30。四、实施规则本管理制度由技术部草拟和修订，经理办公会审议，技术委员会审批通过，公司技术部负责解释，本管理制度自颁布之日起实施。五、主要内容本管理制度是公司产品研发业务管理的一般规则，包括研发策略、研发组织、研发流程、推进计划等。六、名词解释与产品相关的项目组包括产品可研小组，产品核心小组，产品研发小组，产品维护小组。产品开发：泛指产品从产品可行性分析阶段一直到产品发布上市以后的生命周期管理，在这个时间范畴与产品相关的的一切活动。产品研发：专指在产品的研发阶段6、，产品研发小组把产品由技术任务书变为样机的过程。业务计划：在计划阶段编制，与产品开发相对应，是指把产品从计划到开发、测试、样机、验证、发布、终止等一系列产品活动，以及完成这些活动的时间计划、投入的资源、成本费用等。研发计划：在计划阶段编制，与产品研发相对应，是指产品研发小组执行技术任务书的时间计划。可服务型性设计：在产品设计中，充分考虑产品在售后服务中的服务、维修工作的便利性。可生产性设计：在产品设计中，考虑产品未来在车间生产的可行性。产品可获得性评审（设计确认）：产品样机生产出来，通过技术部的验证测试（测试）、用户的试用测试（测试），产品达到了设计规格的要求，在产品发布之前所作的评审工作。二7、 产品研发策略一、产品分级由技术委员会牵头，协同技术研发部门、技术部、市场营销部梳理公司现有的产品，按照客户导向的原则，重新划分众多产品，突出产品研发的平台策略、产品线策略、和产品规格策略，为未来的产品研发打造坚实的基础。二、产品研发策略由技术委员会确定公司的研发整体策略：以跟进国外厂商新产品的模式为主，以自主创新研发为辅，必要时采用技术引进方式。三、 研发组织第1节 研发组织的构成一、 董事会及董事会领导下的技术委员会是公司产品研发管理的最高决策机构。二、 公司产品研发体系中包括技术委员会、技术研发部门、技术部、职能部门和产品可研小组、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组。第2节 研发8、相关组织的职责一、 公司技术委员会公司技术委员会是公司产品研发管理的最高决策机构，技术委员会具备以下职责：l 组织制定公司的产品研发业务管理体系；l 明确公司的产品战略方向、产品远景目标和产品投资组合；l 选择或取消某一产品细分市场；l 制定产品投资标准；l 组织制定产品开发计划；l 负责产品开发各阶段业务决策评审；l 负责下达产品可研任务书、产品计划任务书；l 承诺向产品开发项目组提供相关资源；l 协调跨项目组资源的优先顺序；l 处理各项目组上报的问题；l 考核产品核心小组、产品可研小组；二、 技术研发部门技术研发部门是产品开发工作的主要承接和执行部门，有以下职责：l 贯彻执行公司的研发管理9、制度和规定；l 负责公司研发平台的管理；l 负责开展具体的技术研发工作；l 负责各项目间研发资源的协调管理工作；l 负责向产品研发小组输送合格的研发人才。三、 技术部技术部是公司技术委员会的日常机构，负责产品开发项目的监督和管理工作：l 负责制定研发项目管理体系和相关管理制度；l 负责产品开发项目的日常管理工作，包括项目信息统计、参与项目评审、监督项目进展、产品阶段信息收集等；l 负责产品开发过程中项目的规范化管理工作；l 负责产品验证测试工作（包括模块测试、样机测试）；l 负责研发知识产权管理；l 负责产品的工艺、工装和生产指导工作。四、 市场营销部（产品规划专员）职责市场营销部是产品研发构10、思重要的输入者和组织者：l 负责市场产品信息的收集；l 负责客户需求的收集、汇总；l 负责代理商（渠道）的产品信息收集；l 负责收集、汇总竞争对手的产品动态信息；l 负责处理公司内部人员的产品研发创意；l 负责向公司技术委员会提交产品构思信息。五、 职能部门（功能部门）经理职责职能经理是产品开发项目的各类资源的提供者，在产品开发的各个专业领域提供相关的工具和方法指导：l 协调本部门跨项目的资源合作；l 确定参加产品核心小组的人力资源；l 承诺向产品经理提供相关资源；l 向参与项目组的本部门人员充分授权；l 参与项目阶段评审。市场营销部经理负责产品构思的信息输入、评估，向技术委员会输出产品构思，11、负责产品开发过程中的市场调研、产品推广策略的制定，产品发布后的产品推广和产品销售工作。采购部经理负责产品开发过程中优选部件的推荐，产品样机的零部件采购，产品批量生产的供应商选择、采购计划的执行。客户服务部经理负责产品构思阶段的现有产品信息输入，产品开发阶段的产品可维修性设计，产品销售的售前、售后服务工作。技术部经理负责产品研发过程的规范管理，阶段评审的协调组织，组织产品工艺工装设计、产品的生产指导，产品物料清单的维护，产品销售后的技术支持等工作。生产部经理参与产品开发过程的可生产性设计，负责小批量生产、大批量生产等工作。财务部经理负责产品计划阶段的产品成本预算，产品研发阶段的成本费用估算、产品12、生产阶段的成本核算，产品生命周期的盈利核算等工作。六、 产品可研小组职责产品可研小组完成产品开发前的准备工作，对产品的具体概念定义、技术可行性、市场可行性、投入产出可行性负责：l 明确产品概念的定义和产品规格说明；l 协调并组织市场营销部完成产品市场可行性分析；l 协调并组织技术研发部门完成产品技术可行性分析，明确产品将采用的关键技术以及技术的成熟度；l 协调并组织财务部完成产品的投入产出比评估，估算产品未来的盈利能力；l 完成产品可行性分析报告的编制。七、 产品经理职责产品经理是具体产品开发的组织者，领导产品核心小组的工作，对项目的成败负主要责任。l 负责产品从产品计划到市场发布、生命周期管13、理；l 负责实现产品任务书的目标；l 协调解决项目推进过程的资源冲突；l 制定项目计划及项目预算；l 确定/管理参与项目的人员/资源；l 跟踪项目进展并预防偏差；l 向公司技术委员会汇报项目进展情况；l 准备业务决策会、技术评审会；l 对产品核心小组成员进行绩效考评。八、 产品核心小组成员职责产品核心小组是产品开发各专业领域活动的具体实施者，受产品经理的领导：l 在产品经理领导下解决项目实施中的问题；l 共同负责产品开发的最终结果；l 负责产品计划、预算等关键问题；l 对职能部门的委托负责；l 向各自职能部门经理汇报项目情况；l 负责项目组与职能部门的信息交换。九、 产品研发小组成员职责产品研14、发小组负责产品的具体产品研发工作，是产品研发阶段任务的主要承接者，由公司的技术研发部门和技术部等相关人员构成，产品研发小组的负责人是技术经理，技术经理向产品经理汇报工作，并接受其相关产品研发任务：l 负责具体产品研发计划的执行；l 落实产品研发过程的详细设计、单元测试、集成测试、样机装配等工作；l 负责产品关键部件选型的确认；l 参与产品研发过程的技术评审；十、 产品维护小组组员职责产品维护小组是产品推向市场后的维护和支持者。l 产品维护小组由技术部和技术研发部门人员组成；l 产品维护小组负责产品发布后的产品更新、升级、版本控制；l 负责产品销售后的产品服务支持活动，支持客户服务部的客户服务工15、作；l 阶段参与产品的研发工作；l 参与产品销售过程的成本评估、销售分析、客户满足程度；l 根据产品在市场的表现和产品开发计划，负责向技术委员会提出产品终止的申请；l 参与产品终止评审会。 四、 产品研发过程管理研发过程各个部门的职责分工 ，符号含义：负责：某项任务的责任主体，主要的执行角色；协助：某项任务次要的执行角色；参与：某项任务的配合角色；批准：某项任务的决策角色；知晓：某项任务的知情角色；可研小组产品核心小组产品研发小组 产品维护小组技术委员会市场营销部技术部技术研发部门生产部采购部财务部客户服务部产品构思收集知晓负责协助协助参与协助参与协助产品构思梳理知晓负责参与参与参与参与参与参16、与产品构思评审负责参与协助参与参与参与参与参与产品可行性研究负责批准协助协助协助协助协助协助协助可行性研究评审参与负责参与参与参与参与参与参与参与产品计划负责协助批准协助协助协助参与参与参与参与产品计划评审协助协助负责参与参与参与参与参与参与参与产品研发协助负责批准参与参与参与参与参与知晓参与产品测试协助协助批准协助负责协助协助协助协助协助产品验证负责协助小批量生产负责协助批准参与协助协助协助协助参与协助产品可获得评审（设计确认）协助负责协助协助协助协助协助参与协助产品市场发布负责协助协助批准协助协助协助参与参与参与参与生命周期管理负责批准协助协助协助协助协助参与协助产品终止评审协助负责协助参17、与参与参与协助协助协助第1节 产品构思阶段产品构思阶段各个部门/岗位分工序号阶段工作内容输出文档责任部门配合部门1.1需求信息收集收集客户对公司产品的功能需求新产品的功能需求市场营销部1.2需求信息收集收集客户对公司现有产品的意见产品意见表客户服务部1.3需求信息收集收集竞争对手产品研发动态竞争对手产品动态市场营销部企划部1.4需求信息收集收集展会/协会信息行业产品动态市场营销部1.5需求信息收集公司内部员工研发创意产品研发内部创意市场营销部所有员工2.1信息分析汇总、分析来自各个渠道的产品需求信息/产品研发创意产品构思分析表市场营销部2.2信息分析对汇总的产品构思进行分析、评估产品构思分析表18、市场营销部3.1构思审核对递交的产品构思分析表进行评估、审核，去除不合理的产品构思，审核通过后交给公司技术委员会产品构思分析表市场营销部经理一、 产品构思收集（一） 市场营销部营销管理岗负责收集客户对新产品/新功能的需求，并整理成新产品需求表，每周最后一个工作日下班前交给产品规划岗。（二） 客户服务部客户服务人员每天填写客户对现有产品的意见，并整理成客户对现有产品意见表，每周最后一个工作日下班前交给市场营销部产品规划岗，客户服务部经理负责提醒和督促。（三） 市场营销部产品规划岗负责收集公司主要竞争对手的产品研发动态，并整理成竞争对手产品动态，不定期（每月不少于一次）归档。（四） 市场营销部市场19、推广岗负责从展会或行业协会收集行业产品动态，并整理成行业产品动态，不定期（每月不少于一次）交给产品规划岗。（五） 公司内部员工对公司研发新产品的任何设想可以直接通过公司邮件系统发送指定的邮箱，市场营销部产品规划岗定期处理（每周不少于一次），与相关建议人沟通，采纳建设性的建议，并报公司予以奖励（物质和精神方面）。二、 产品构思分析（一） 产品规划岗定期（每周不少于一次）把各个部门传递的产品信息进行汇总，并整理成产品构思素材库归档。（二） 在产品构思素材库基础上，产品规划岗按照公司产品平台和产品线的定义，把产品构思素材库分类的梳理，整理成产品构思分析表（草案）。（三） 在原始产品构思分析表的基础上20、，产品规划岗进行产品知识产权分析，合理规避知识产权风险。按照需求急迫程度、研发构思技术风险、产品研发难易程度和初步投入产出比做初步判断，排序后形成产品构思分析表。三、 产品构思审核（一） 产品规划岗定期（每两周不少于一次）把排序后的产品构思分析表交给市场营销部经理。（二） 市场营销部经理定期召开部门内部骨干会议（包括产品规划岗、客户经理岗、营销管理岗、市场推广岗等），共同审核产品构思分析表，审核基于下列原则：l 客户的产品需求是否能够转化为产品功能需求、规格说明？l 产品构思是否能够为企业带来持续的利润，产品的市场在哪里？l 产品构思与现有产品、产品线的关系？（三） 如果审核通过，市场营销部经21、理组织向技术委员会上报，进行公司层面的产品构思筛选评审； 四、 产品构思业务评审（一） 技术委员会收到产品构思分析表后，由技术部项目工程师根据公司文件保密规定，对产品构思分析表标密、归档。（二） 由技术部项目工程师把产品构思分析表发送给技术委员会成员，评审会的主席由技术委员会主任或其授权代表担任，由评审会主席确定产品构思评审会议的时间和地点，并由项目工程师负责会议组织筹备和会议纪要。（三） 构思评审要素根据“产品构思评审原则”进行，主要包括：l 客户需求或员工建议是否已经很好的得到理解并转化为产品构思？l 产品构思是否已经考虑了不同的功能配置或不同功能组合的权衡？l 产品构思是否已经具备初步的22、产品模型并能够付诸实施？l 产品构思是否有明显的技术风险？（四） 每位评委按照产品构思得分表进行打分并签字确认。（五） 技术部项目工程师统计评审结果，并按照每个产品构思的分值大小进行优先级排序。原则上85分以上的产品构思可以优先进入产品可行性研究阶段。（六） 对于评审通过的产品构思，由技术委员会组建产品可研小组，进行产品可行性研究工作；没有通过评审的产品构思由项目工程师录入产品信息库保存，待日后开发使用。（七） 本阶段输出文档：产品构思评审表产品构思得分表第2节 产品可行性研究阶段产品可行性研究阶段各个部门分工序号阶段工作内容输出文档责任部门配合部门1.1可研阶段经过技术委员会审批的产品构思，23、进行产品的可行性研究工作产品构思审批表技术委员会1.2可研阶段成立产品可研小组，接受可研任务书可研任务书技术委员会1.3可研阶段产品概念明晰、界定产品概念定义产品可研小组市场营销部1.4可研阶段技术可行性研究技术评估报告产品可研小组技术研发部门1.5可研阶段市场可行性研究市场评估报告产品可研小组市场营销部1.6可研阶段投入产出可行性研究投入产出评估报告产品可研小组财务部1.7可研阶段生产可行性研究生产评估报告产品可研小组技术部、生产部2.1可研阶段对产品构思可研成果进行内部审核产品开发可行性分析报告产品可研小组相关部门2.2可研阶段对产品构思可研成果进行评审产品可行性分析报告技术委员会产品可行24、性研究是一个产品构思能否产品开发立项的关键阶段，可行性研究报告评审通过，项目进入产品开发阶段，产品构思通过产品开发的形式变为现实；评审未通过，产品开发不能立项，产品构思只能作为构思放在技术委员会的信息库中保存。本阶段一般情况下在48周内完成工作。本阶段需要进行一次业务评审（产品可行性分析）。五、 成立产品可研小组（一） 由技术委员会组建产品可研小组，可研项目经理由技术委员会任命，产品可研小组的成员由各个职能部门推荐，可研项目经理确认，上报公司技术委员会批准。（二） 技术委员会向产品可研小组下达可研任务书，明确可行性研究工作阶段的工作目标、时限、可能投入的资源等。（三） 产品可研小组接受任务，技25、术委员会提供相关的资源，可研项目经理向组员下达各功能领域的分解工作计划。六、 产品概念的定义产品概念的定义由市场营销部、技术研发部门、技术部与产品可研小组共同确认，细化产品具备的功能和规格说明、拟采用的关键技术及关键技术的成熟度和生命周期、拟选择的产品平台、产品的关键器件的成熟度、产品部件的重用度、产品的市场创新程度、产品的目标客户群、产品的市场容量、产品与竞争者的同类产品差异等，形成产品概念说明书，作为可研项目小组和各个职能部门对产品理解的共识，以及产品可行性分析的信息输入。七、 产品可行性分析（一） 产品可行性分析阶段需要输出专业的产品可行性分析报告，报告中包括技术可行性分析、市场可行性分26、析、投资效益可行性分析等部分构成，完成后形成产品可行性分析报告。 技术可行性分析部分由技术研发部门与可研小组共同负责，判断产品开发是否存在不确定的技术风险，双方共同制定预研方案或备选的技术方案，进行关键技术的初步测试或验证工作，这部分信息构成产品可行性分析报告中的技术可行性分析部分。 市场可行性分析部分由市场营销部与可研小组共同收集和确认，主要评估产品的市场定位、未来市场容量、市场占有率、竞争对手的威胁程度、产品销售方式、目标客户群、产品促销方式等，这部分信息构成产品可行性分析报告中市场可行性分析部分。 财务预算由财务部与可研小组共同承担，按照产品市场评估报告中市场预测，评估产品的盈亏平衡点、27、产品开发的成本费用、产品未来价格等，输出产品投入产出分析报告，经双方主管共同签字后可研小组归档，这部分信息构成产品可行性分析报告中投资及效益分析部分。（二） 可研项目经理牵头召开小范围（主要包括可研阶段参与的各个部门经理）的可行性研究沟通会，征询各方意见，平衡各部分可行性分析，形成产品可行性分析报告终稿，上报公司技术委员会。八、 产品可行性业务评审（一） 可研项目经理准备业务评审的相关文档产品概念说明书、产品可行性分析报告，在评审前5个工作日将评审资料送交公司技术委员会，由技术部项目工程师收集整理，并分发给技术委员会的成员，项目工程师向技术委员会成员发送业务评审会的会议通知。（二） 业务评审由28、技术委员会主任（或其授权代表）担任评委会主席，与会人员为产品可研小组全体和技术委员会成员，评审会由技术委员会主任或其授权人主持，项目工程师负责会议纪要。（三） 产品可行性业务评审原则：l 产品的概念是否完整、可行？l 产品研发技术上是否具有明显的不确定风险？l 产品的未来市场是否满足公司的预期要求？l 产品的概念模型成熟度有多高？（四） 可研项目经理依据会议议程利用1030分钟向技术委员会陈述可研项目完成情况，接下来15分钟技术委员会成员向可研小组询问产品可行性深层次的问题，可研项目经理指派可研小组成员负责解答。（五） 会议结束前515分钟技术委员会对项目完成情况进行决策，决定本次评审会的结果29、：l 项目继续，项目可以进入产品计划实施阶段，技术管理委员会承诺提供下个阶段所需的资金和资源，产品开发进入计划阶段。l 项目停止，项目以有序的方式停止，项目的相关文件由项目工程师归档，可研小组解散，产品构思录入技术委员会产品信息库保存，待日后开发使用。l 项目重新定向，可研小组被要求从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息反馈。第3节 产品计划阶段本阶段需要进行两次技术评审（产品规格评审、产品总体方案评审）和一次业务评审（产品计划评审）。一、 成立产品核心小组（一） 技术委员会成立产品核心小组，负责产品计划阶段的工作推进，产品核心小组的项目经理就是该产品的产品经理，产品经理由公司技术委30、员会根据产品可行性研究报告的结果和项目评级任命，产品经理可以由产品可研小组的项目经理继续担任，也可以选择其他人员担任。产品核心小组的组员由各个职能部门推荐，产品经理负责确认，上报公司技术委员会最终批准。产品核心小组的组员一般由技术研发部门、技术部、生产部、质量部、采购部、客户服务部、市场营销部相关人员组成。（二） 公司技术委员会向产品核心小组下达计划任务书，并向产品核心小组承诺提供相关的资源投入。 （三） 产品核心小组接受计划任务书，技术委员会准备投入相关资源，产品开发计划工作正式启动。（四） 产品经理开始启动业务计划书的编制工作，包括产品的规格型号、市场计划、财务预算、开发计划（各个职能部门31、何时进入，作什么事情，交付物，输入输出）、产品预算等，最后形成业务计划书和三个附件产品规格书、总体方案设计、技术任务书。二、 产品规格设计（一） 产品经理根据产品产品可行性分析报告和计划任务书，检查可研阶段的所作的各种分析和假设，开始编制产品规格说明书，主要内容包括产品功能、性能以及各种属性的描述，包括外形、尺寸、使用环境（温度、湿度、电磁等）： 产品需求分析工作，分析产品面对的典型和潜在客户群，分析不同的客户对产品的期望，分析产品能够解决客户什么需求或业务问题，客户如何通过选择本产品受益，产品应该具备的功能和性能指标，产品的独特之处，客户选择本公司产品而不是竞争对手的产品的原因分析等。 产品32、使用分析工作，站在客户角度分析产品应该如何工作，产品对客户环境的要求，产品预设的客户技术水平，客户如何使用产品，客户可能的操作习惯等。（二） 产品经理牵头召开产品核心小组的沟通会，征询各方对产品规格说明书意见，确认各类规格的可行性，形成产品规格说明书终稿。三、 产品总体方案设计产品核心小组技术研发人员协同技术研发部门的系统工程师，根据产品规格说明书设计产品的系统架构和子系统（模块）划分，进行产品需求分解与分配，完成子系统之间的接口设计和子系统的总体方案设计，明确软硬件的模块功能、模块的接口关系和功能描述、完成产品开发所需要的关键技术以及这些关键技术实现的途径及可行性，开始产品总体方案设计，具体33、包括硬件、软件、结构三个部分：l 硬件工程师根据产品总体方案设计，完成硬件模块内部的单板硬件的总体设计，明确每个单板实现的功能、逻辑、在整机中的位置、单板的命名等，输出产品总体方案设计硬件部分文档，提交产品核心小组技术负责人审批。l 软件工程师根据产品总体方案设计，分解软件模块设计，把软件设计指标到对应的各子模块，并对各模块进行定义，以及对模块间接口进行说明，如内存管理模块、输入/输出管理模块、图像系统模块等，完成主板的软件总体方案设计，以及与硬件模块的关联关系，完成产品总体方案设计软件部分文档，提交产品核心小组技术负责人审批。l 机械设计工程师根据系统工程师的产品总体方案设计、硬件工程师的硬34、件模块总体方案说明，确定产品结构的初步设计以及结构的重用度、结构系列化，包括走线、位置、尺寸、散热、安全等设计说明，完成产品总体方案设计结构部分文档，并提交产品核心小组技术负责人审批。四、 产品开发计划、预算制定产品经理根据产品核心小组的人员分工，布置产品开发计划的编制工作，内容包括技术、市场、采购、服务、生产等，格式要求所有的计划必须以甘特图的形式表达产品开发所处的阶段，每个阶段包括哪些部门、作什么事情，然后详细展开说明步骤、每个步骤的任务及每个任务的活动等，明确各个阶段需要投入的资源、里程碑、何时需要的技术/业务评审等。（一） 产品核心小组技术负责人根据产品总体方案设计，编制产品研发计划，35、包括产品的详细设计安排、单板布板安排、单板调试安排、软件编码安排、单元测试计划、联调测试、样机集成测试计划等，输出技术任务书，作为产品研发阶段的输入。（二） 产品核心小组技术人员根据产品总体方案设计分析产品的开发是否需要特殊的工艺和特殊的工具需求，关键零部件的选型，产品部件的重用度等。（三） 产品核心小组测试人员根据产品总体方案设计考虑产品的验证测试方案、用户测试计划。（四） 产品核心小组市场人员根据产品总体方案设计考虑产品的市场推广方案及市场推广计划、客户培训方式、产品的预计价格、目标客户群、产品的宣传内容、宣传思路、宣传方式等；（五） 产品核心小组采购人员根据产品总体方案设计考虑产品设计中36、需要的主要的供应商、合作方及战略联盟方的角色，并制定主要部件的采购计划。（六） 产品核心小组生产人员根据技术任务书，开始编制产品的生产计划、中试设备准备等。（七） 产品核心小组质量人员根据产品总体方案设计考虑产品的质量策略、产品检验计划等。（八） 产品核心小组服务人员根据产品总体方案设计考虑产品的服务策略（维修、报修方式）以及产品服务计划。（九） 产品经理根据产品核心小组组员的各业务部分的计划，完成产品开发计划，组成业务计划书的计划部分。（十） 产品核心小组的财务人员根据业务计划书计划部分，编制产品开发各阶段费用投入，形成产品开发预算，并报给产品经理审批，构成业务计划书产品预算部分。五、 产品37、规格技术评审（一） 产品经理与相关的部门经理共同回顾项目的产品规格设计过程和交付件产品规格说明书，确保没有遗漏的事情。（二） 产品经理在评审前5个工作日将评审资料送交技术部，由技术部项目工程师收集整理。（三） 技术评审会由公司指定的技术专家和产品核心小组共同组成，公司资深的技术专家担任评委会主席，项目工程师负责会议纪要。（四） 项目工程师向技术评审会成员发送技术评审会的会议通知及相关评审资料。（五） 产品经理与参与技术评审的专家成员逐个沟通评审资料的相关内容，并记录达成的共识和存在的分歧，存在的分歧由产品经理安排相关人员进行深入研究，寻找解决方案。（六） 产品规格技术评审重点是检查系统设计规格38、，判断需求分解、分配是否完成、产品的全部属性是否全部包含等。（七） 产品经理依据会议议程利用1030分钟向技术评审会成员陈述产品规格设计说明，接下来15分钟评审会成员向产品核心小组询问产品规格深层次的问题，产品经理指派产品核心小组成员负责解答。（八） 会议结束前515分钟评审会对项目完成情况进行决策，评审结论必须有评审会主席的签字才能生效，决定本次评审会的结果：l 项目继续，项目没有遗留任何问题，只是存在一些没有解决的风险可以很快解决。l 带有一定风险的项目继续，遗留问题的解决存在一定的风险，但不影响下一步活动的启动。l 项目重新定向，遗留问题影响到产品总体方案活动的启动，必须首先解决问题。六39、 产品总体方案评审（一） 产品经理与相关的部门经理共同回顾产品总体方案和交付物产品总体方案设计说明书，确保没有遗漏的事情。（二） 产品经理在评审前5个工作日将评审资料送交技术部，由技术部项目工程师收集整理。（三） 技术评审会由公司指定的技术专家（包括以技术专家身份参与的技术委员会成员）和产品核心小组共同组成，公司资深的技术专家担任评委会主席，项目工程师负责会议纪要。（四） 项目工程师向技术评审会成员发送技术评审会的会议通知及相关评审资料。（五） 产品经理与参与技术评审的专家成员逐个沟通评审资料的相关内容，并记录达成的共识和存在的分歧，存在的分歧由产品经理安排相关人员进行深入研究，寻找解决方案40、。（六） 产品规格技术评审重点考虑系统和子系统的规格分配、分析技术存在的风险、技术规格的合理性、技术成熟度、总体方案设计是否充分以及软硬件的模块划分、模块的接口关系和功能描述，模块内部的单元构成、实现机理、处理流程。（七） 产品经理依据会议议程利用1030分钟向技术评审会成员陈述产品总体方案设计说明，接下来15分钟评审会成员可以参考产品总体方案设计评审要素表提出问题向产品核心小组询问产品总体方案设计深层次的问题，产品经理指派产品核心小组成员负责解答。（八） 会议结束前515分钟评审会对项目完成情况进行决策，评审结论必须有评审会主席的签字才能生效，决定本次评审会的结果：l 项目继续，项目没有遗留41、任何问题，只是存在一些没有解决的风险可以很快解决。l 带有一定风险的项目继续，遗留问题的解决存在一定的风险，但不影响下一步活动的启动。l 项目重新定向，遗留问题影响到产品开发计划活动的启动，必须首先解决问题。七、 产品计划业务评审（一） 产品经理准备业务评审的相关文档产品业务计划书，在评审前5个工作日将评审资料送交公司技术委员会，由技术部项目工程师收集整理并分发给技术委员会的成员，项目工程师向技术委员会成员发送业务评审会的会议通知。（二） 产品经理与技术委员会成员逐个沟通评审资料的相关内容，并记录达成的共识和存在的分歧，存在的分歧由产品经理安排相关人员进行深入研究，寻找解决方案。（三） 业务评42、审由技术委员会主任（或其授权代表）担任评委会主席并承担主持工作，与会人员为产品核心小组全体和技术委员会成员，项目工程师负责会议纪要。产品开发计划业务评审原则：l 主要设计要素的细节是否合理，是否具备可行性？l 产品的开发资源、时间表和资金做出估算是否合理？l 产品市场、资金、测试等计划是否可行？（四） 产品经理依据会议议程利用1030分钟向技术委员会陈述产品业务计划编制情况，接下来15分钟技术委员会成员向产品核心小组询问产品业务计划深层次的问题，产品经理指派产品核心小组成员负责解答。（五） 会议结束前515分钟技术委员会对项目完成情况进行决策，决定本次评审会的结果：l 项目继续，项目可以进入产43、品研发阶段，技术管理委员会承诺提供产品研发阶段所需的资金和资源，产品开发项目进入研发阶段。l 项目停止，项目以有序的方式停止，项目的相关文件由项目工程师归档，产品核心小组解散。l 项目重新定向，产品核心小组被要求从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息反馈。第4节 产品研发阶段（一） 产品经理根据批准后的产品业务计划书，成立产品研发小组，任命产品核心小组的技术负责人为技术经理，负责产品研发小组的管理，产品研发小组的组员由技术研发部门和技术部相关人员构成，技术经理负责产品的具体技术研发工作，按照产品开发计划推进产品的研发工作。（二） 产品经理向产品研发小组下达产品技术任务书（已经由技术委44、员会批准），明确产品开发的具体技术任务，产品开发的时间周期，关键的技术评审点和业务决策点，以及相应的考核标准。（三） 技术经理召开产品研发小组会议，根据产品开发计划，分解产品研发任务，明确各个任务需要执行的步骤和活动。一、 产品详细设计和关键评审（一） 机械设计工程师根据产品总体方案设计，分析系统的输入/输出接口、电源构造、散热环境、电磁兼容等多方面分析，详细设计机械结构设计文件和图纸、外形工业设计图纸、工艺文件、装配文件等。（二） 硬件工程师根据产品总体方案设计，对系统的时间特性、信号完整性、电源完整性、散热情况、EMI等分析后，详细设计主板及其他单板的电路原理图和设计原理说明、元器件物料清45、单，报技术经理审核。（三） 由技术经理组织对原理图进行硬件技术评审，可以邀请公司技术专家参加，评审点始终关注原理图设计与规格书的差距，按照原理图评审要素表判断原理图正确性、PCB规格、优选器件、关键器件等。（四） PCB设计工程师根据评审后的电路原理图，对时序、信噪、串扰、电源构造、插件信号定义、信号负载结构、散热环境、电磁兼容等多方面进行分析，开始PCB设计，形成PCB文件。（五） 技术工程师开始着手生产和辅助体系的准备，包括生产和测试工序的开发单板工装设计。（六） 软件工程师根据产品总体方案设计，将软件功能模块细化成若干单元，直到最小单元通过简单函数/组件实现，将各单元模块进行属性分类，分46、出清晰的层次（比如用户层、中间层、物理层），输出软件详细设计书，报技术经理审核。（七） 由技术经理组织对软件详细设计书技术评审，可以邀请公司技术专家参加，评审点始终关注软件设计与规格书的差距，按照软件详细设计评审表判断软件功能结构、接口的输入输出是否达到设计书的要求等。（八） 系统工程师组织撰写用户手册。（九） 采购人员评估供应商的部件供应水平及早期部件的采购工作。（十） 市场推广人员开始准备产品发布计划和客户培训计划，输出产品市场发布计划书和客户培训计划书。（十一） 客户服务人员开始着手客户服务体系的筹建工作。（十二） 检验人员准备产品检验的相关设备计划。（十三） 本阶段项目组输出文档：电路47、原理图设计原理说明单板工艺设计单板工装设计产品零部件清单机械结构设计文件软件详细设计书用户手册用户培训计划产品市场发布计划原理图评审要素表产品详细设计评审表二、 单板投板、加工、调试、测试和软件编码、单元测试单板投板、软件编码和单元测试是产品研发由设计走向样机生产中一个非常重要的阶段。（一） 单板硬件布板、投板PCB工程师布板之前，硬件工程师提供下列文件：l 原理图：包括原理图书面文件和电子文档以及无误的网络表。l 带有元件编码的正式BOM：对于封装库中没有的元件，硬件工程师提供评审DATASHEET或实物， 并指定引脚的定义顺序。在选择元件过程中，优先选择优选部件库中的部件，降低产品成本。l48、 提供PCB布局图或重要单元、核心电路摆放位置。l 提供PCB结构图，标明PCB外行、安装孔、定位元件、禁布区等相关信息。l PCB设计要求以及 PCB特殊要求说明。（二） PCB工程师根据硬件工程师提供的信息，按照线路板设计与评审要点要求进行设计，输出PCB设计图电子版交给系统工程师审核。（三） 由技术经理组织对PCB设计文件技术评审，按照PCB投板评审要素表进行技术评审，交给PCB投板人员进行投板。（四） 技术经理组织向采购部发出线路板外加工单、元器件明细表电子档，PCB投板人员向制版厂发送PCB设计文件、工艺卡电子档。（五） 采购部组织备料、焊板，在板焊返回后交产品研发小组硬件工程师签字49、确认。（六） 软件编码和单元测试l 软件工程师根据软件详细设计说明书进行编码，输出软件代码清单和软件单元测试计划。l 在软件编码的同时，由编码人员进行单元自我测试（白盒测试），重点解决：模块接口、局部数据结构、独立路径、边界条件、出错处理等问题，输出软件单元测试报告。（七） 单板调试、测试硬件工程师根据设计输入的要求，进行单板硬件调试和自我测试。l 先进行硬件静态调试，解决设计和制板过程出现的工艺性错误、元器件问题以及电源故障等；l 然后进行联机仿真调试，以保证各输入输出接口的正确性。l 单板调试完成后，交给软件工程师调试驱动程序，输出单板硬件自测试报告（白盒测试），重点解决输入输出边界值、设50、计余量等。l 软件工程师对单板的驱动程序进行调试，输出驱动程序自测试报告。l 技术部单元测试工程师（3rd测试，属于黑盒测试）进行单板的信号完整性、电磁电容等的验收测试，输出单元硬件测试报告。（八） 本阶段项目组输出文档：线路板设计与评审要点PCB设计文件PCB投板评审要素表工艺卡线路板外加工单元器件明细表软件详细设计说明书软件代码清单软件单元测试计划软件单元测试报告驱动程序自测试报告单板硬件自测试报告硬件测试报告三、 整机装配、联调、集成测试阶段（一） 硬件工程师按照产品总体方案设计说明搭建的各个板卡。（二） 测试工程师测试各单板之间的接口及处理流程的正确性，输出硬件集成测试报告。（三） 软51、件工程师将各单元集合成组件或子系统，由测试工程师进行组件或子系统的接口测试。重点关注模块与模块之间的接口是否一致、各模块间的数据流和控制流是否按照设计实现其功能、以及结果的正确性验证等等，输出软件集成测试报告。（四） 根据产品总体方案设计和设计图纸进行样机产品的装配，包括单板和支持单板运行的软件。（五） 样机装配的过程按照工艺工装、结构设计文件的要求进行。（六） 系统联调主要由硬件工程师、软件工程师和系统工程师负责，测试工程师配合操作，重点关注产品的硬件子系统的接口、软件与硬件的接口处理、产品的工艺工装等等。（七） 系统联调通过后，由系统工程师、软件工程师、硬件工程师、测试工程师共同输出产品联52、调测试报告。四、 集成测试技术评审（一） 技术经理与相关的部门经理共同回顾项目的产品集成测试过程和交付件产品联调测试报告，确保没有遗漏的事情。（二） 技术经理在评审前5个工作日将评审资料送交技术部，由技术部项目工程师收集整理。（三） 技术评审会由公司指定的技术专家和项目组共同组成，公司资深的技术专家担任评委会主席，项目工程师负责会议纪要。（四） 项目工程师向技术评审会成员发送技术评审会的会议通知及相关评审资料。（五） 技术经理与参与技术评审的专家成员逐个沟通评审资料的相关内容，并记录达成的共识和存在的分歧，存在的分歧由产品经理安排相关人员进行深入研究，寻找解决方案。（六） 产品单元测试评审重点53、是产品功能/性能需求是否满足，产品所有已知的技术问题是否已经解决？产品的样机运行是否达到了产品概念的要求？（七） 技术经理依据会议议程利用1030分钟向技术评审人员陈述产品集成测试说明，接下来15分钟评审会成员向项目组询问产品集成测试深层次的问题，技术经理指派项目组成员负责解答。（八） 会议结束前515分钟评审会对项目完成情况进行决策，评审结论必须有评审会主席的签字才能生效，决定本次评审会的结果：l 项目继续，项目没有遗留任何问题，只是存在一些没有解决的风险可以很快解决。l 带有一定风险的项目继续，遗留问题的解决存在一定的风险，但不影响下一步活动的启动。l 项目重新定向，遗留问题影响到产品验证54、活动的启动，必须首先解决问题。第5节 产品验证阶段本阶段需要进行一次技术评审（Beta测试技术评审）和一次业务评审（可获得性评审）。一、 测试（一） 样机验证在产品完成样机制作、系统联调以后进行，只有经过成功的测试验证产品才可以进入小批量试制阶段。（二） 样机的验证测试工作由技术部测试工程师负责，可以根据产品的技术任务书和产品规格书在公司内的样机上进行，如果相关配套不健全也可以在用户处的样机上进行。在这种情况下，样机验证提供用户对样机各项性能指标的认可意见，以此做为小批量试制依据之一。（三） 样机验证工作由技术部负责组织，技术研发部门、产品研发小组、质量部配合实施。（四） 样机验证工作（Alp55、ha测试），按照产品技术任务书的内容进行，执行过程参考技术验证试验规范，重点考虑产品可靠性试验、环境兼容性、EMC测试等，由专门的测试工程师负责，样机验证完成后，由测试工程师输出样机验证测试报告。二、 产品验证评审（一） 在样机验证结束后，产品研发小组须提供经审批的全部输出文件，由技术部项目工程师代表公司技术委员会负责收集、归档。（二） 产品验证评审由技术委员会主任（或其授权代表）担任评委会主席并承担主持工作，与会人员为产品核心小组全体和技术委员会成员，项目工程师负责会议纪要。（三） 产品验证评审原则：l 产品的输出是否满足输入的要求？l 产品是否具备小批量生产的能力？l 用户测试计划是否可行56、？（四） 技术经理依据会议议程利用1030分钟向技术委员会陈述。（五） 会议结束前515分钟技术委员会对项目完成情况进行决策，决定本次评审会的结果：l 项目继续，并给出进行小批量试制的意见。l 项目停止，项目以有序的方式停止，项目的相关文件由项目工程师归档，产品核心小组解散。l 项目重新定向，产品研发小组被要求从特定的方向重新考虑产品总体方案设计和产品规格说明。（六） 产品开发项目的输出与验证的结论，要经技术委员会批准，并以此作为小批量试生产的依据。三、 小批量生产阶段经过样机验证后，产品研发进入小批量生产阶段：（一） 由技术委员会确认产品小批量的批次和每个批次的规模。（二） 采购部负责根据产57、品物料清单、小批量的规模确定物料的采购计划。（三） 技术工程师根据设计输出文件，结合公司现有工艺条件，完善新产品作业指导书，确保设备和材料到位，是否需要对现有的生产人员进行培训；（四） 质量管理工程师完善产品检验标准，并确认新的检测设备到位；（五） 生产部按工艺流程卡负责组织小批量试生产，并及时向产品研发小组反馈生产过程的工艺、工装等问题，由技术工程师确定是否调整工艺参数和技术指标，并完善相关作业指导书，输出试生产报告；四、 测试市场营销部负责选择关键用户，参与小批量产品的试用（BETA测试），并由项目组系统工程师和技术部技术工程师共同完成相关的用户试用报告，客户和技术经理共同确认报告，对客户58、无法接受的功能、性能问题，必要时由技术经理提出设计更改建议，直至产品合格；五、 测试技术评审（一） 技术经理与相关的部门经理共同回顾项目的产品测试过程和交付件用户试用报告，确保没有遗漏的事情。（二） 技术经理在评审前5个工作日将评审资料送交技术部，由技术部项目工程师收集整理。（三） 技术评审会由公司指定的技术专家和项目组共同组成，公司资深的技术专家担任评委会主席，项目工程师负责会议纪要。（四） 项目工程师向技术评审会成员发送技术评审会的会议通知及相关评审资料。（五） 技术经理与参与技术评审的专家成员逐个沟通评审资料的相关内容，并记录达成的共识和存在的分歧，存在的分歧由产品经理安排相关人员进行深59、入研究，寻找解决方案。（六） 产品测试评审重点： 产品的各项功能、性能指标是否达到产品规格说明书的要求？ 产品是否完成相关行业认证并完成测试后的设计变更？ 产品可生产性方面是否可以达到提高产量并进入量产和发布阶段？（七） 技术经理依据会议议程利用1030分钟向技术评审人员陈述产品测试的说明，接下来15分钟评审会成员向项目组询问产品测试深层次的问题，技术经理指派项目组成员负责解答。（八） 会议结束前515分钟评审会对项目完成情况进行决策，评审结论必须有评审会主席的签字才能生效，决定本次评审会的结果： 项目继续，项目没有遗留任何问题，只是存在一些没有解决的风险可以很快解决。 带有一定风险的项目继续60、，遗留问题的解决存在一定的风险，但不影响下一步活动的启动。 项目重新定向，根据生产部的生产反馈、用户试用报告、技术工程师的试生产报告，由技术委员会决定是否重新进行一次新的小批量试制。六、 产品可获得性业务评审（即设计确认）（一） 产品可获得性业务评审是验证计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前的准备活动。（二） 产品经理准备业务评审的相关文档产品规格说明书、样机验证测试报告、用户试用报告等评审资料送交公司技术委员会，由技术部项目工程师收集整理并分发给技术委员会的成员，项目工程师向技术委员会成员发送业务评审会的会议通知。（三） 业务评审由技术委员会主任（或其授权代表）担任评委会主61、席并担任会议主持，与会人员为产品核心小组全体和技术委员会成员，项目工程师负责会议纪要。（四） 产品可获得性评审原则：l 产品规格说明书的功能是否实现？l 产品市场推广计划是否准备充分？l 市场是否具备大规模销售的条件？（五） 会议结束前技术委员会对项目完成情况进行决策，决定本次评审会的结果：l 项目继续，项目可以进入产品发布阶段，技术管理委员会承诺提供产品发布阶段所需的资金和资源，产品开发项目进入发布阶段。l 项目停止，项目以有序的方式停止，项目的相关文件由项目工程师归档，产品核心小组解散。l 项目重新定向，产品核心小组被要求从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息反馈。第6节 产品发62、布阶段本阶段包括批量生产、市场推广、初步销售和产品的早期支持，评估产品的早期表现和客户接收程度（36个月后进行），本阶段结束后，产品责任从开发小组转移到维护小组或职能部门，他们对产品进行不间断的管理。通过产品设计定型评审的产品进入市场发布前的准备阶段，产品经理组织协调市场营销部拟定市场发布计划，包括：（一） 产品经理组织协调市场营销部执行产品市场推广计划和优化产品市场促销文档；（二） 产品经理组织协调客户服务部优化产品服务手册和产品发布后的客户服务工作；（三） 产品经理组织协调市场营销部、财务部制定产品销售价格，并报给公司高层审批；（四） 产品经理组织协调市场营销部优化产品市场发布计划，上报公63、司技术委员会审批；（五） 通过审批后的产品市场发布计划由产品经理、市场营销部负责执行，并完成市场发布活动总结，交给技术部及相关部门备案。第7节 产品生命周期阶段产品成功市场发布后，产品进入生命周期管理阶段：（一） 解散产品核心小组，项目所有过程文件交技术部归档；（二） 由产品经理组建产品维护小组，负责产品生命周期的管理；（三） 产品维护小组的组长可以由产品开发项目的产品经理担任，也可以由产品经理重新任命；（四） 产品维护小组的组员来源于技术部的技术支持人员和一部分技术研发部门的研发工程师，他们都不同程度参与了产品开发项目，对产品的研发比较熟悉；（五） 产品维护小组拟定产品生命周期管理计划，报产64、品经理审核，公司技术委员会批准；（六） 客户服务部发现产品的Bug或市场营销部获悉客户对产品的新功能，这些信息统一反馈给产品维护小组，由产品维护小组汇总分析后，填写产品变更申请表上报公司技术委员会审批，如果审批通过，则由产品维护小组完善相关功能，同时更新相关文档；（七） 市场营销部分析产品销售情况，并将相关市场信息反馈给产品维护小组。（八） 产品维护小组根据产品开发过程制定的市场销售计划，分析产品生命周期终止的时间点，填写产品终止计划书，交技术委员会审批，如果审批通过，由市场营销部发布并通知主要客户，在产品停止生产后，产品维护小组解散。（九） 本阶段项目组输出文档：产品变更申请表、产品终止计划65、书附件1 产品构思分析表模板产品构思分析表序号来源产品类型功能急迫程度技术储备程度产品销量市场容量产品竞争程度是否战略项目备注产品规划人：审核：时间：备注：1、序号按照分析的最终结果，进行排序，排在前面的是就有可能需要立项的产品开发项目。2、来源包括信息来源包括：客户、合作伙伴、行业展会/协会、公司内部、客户服务部。3、产品类型按照产品平台划分：绣花机电脑、加固机电脑、平缝机电脑和其他。4、产品功能用简洁的预研描述产品的主要功能、主要特征。5、急迫程度是从用户的视角考虑客户需要这种产品的急迫程度，以周来表示。6、技术储备程度是分析公司对新产品开发需要的技术储备程度：高成熟掌握、中初步掌握、低没66、有掌握。7、投入产出比指预计的产品研发投入成本与未来产品销售额的分析比较。8、是否是战略项目，是指这种产品未来的预期非常看好，但是短期之内不会带来明显的收益的项目。附件2 产品构思评审表产品构思评审表评价人员评价得分评价类型权重评价因素评价等级评价分数54321市场市场容量预估竞争对手的产品威胁产品上市周期与现有销售渠道的关系产品战略定位财务产品预计销售收入产品预计价格技术新技术的不确定性技术人员储备程度与现有产品系列关系说明： 1、 每位评委评分按照评价类型分为不同的权重，总分100分；2、 每个评价因素总分5分，5分最好，1分最差；对于高于4.5以及小于3分，进行补充说明。3、 每个类型最67、终得分每个类型的各个评价因素得分/该类型的评价因素数量4、 每位评委评估分值（每个类型得分权重系数）/100附件3 产品构思得分表产品构思得分表序号人员层级原始分数权重系数相对分1评委 12评委 23评委 34评委 45评委 56评委 67评委 78评委 N总计说明：1、 每位评委按照人员层级分为不同的权重；2、 每位评委的相对分值每个人的原始分数权重系数；3、 产品构思评估分值每个人员相对分值/权重系数；附件4 可研任务书模板1、 项目名称及描述：简单描述项目，包括项目编号、启动日期、预计完成日期、项目目标概述等2、 项目经理及被授权等级项目经理姓名，是否能决定项目预算，项目时间表，项目成员68、等3、 项目目标及完成期限详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能量化说明， 4、 业务收益为什么要做这个项目，产品解决的主要问题5、 产品描述项目完成时将得到什么，产品的功能，规格，配置，技术可行性，市场可行性，产品研发成本，用户范围，以及交付物的内容、格式等6、 项目团队成员项目组中的核心成员，产品开发经理，产品市场经理等7、 项目考核与激励项目完成后的项目激励和考核，明确考核的因素和标准等8、 批准人签名公司决策层（技术委员会）签字授权9、 项目经理签名项目承接者（项目经理）签字确认附件5 产品可行性分析报告模板可行性研究报告的编写目的是：明确产品69、研发立项之前的市场、技术、财务、生产等方面的可行性；论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案以及各种潜在的风险因素；论证所选定的方案的可行性。可行性研究报告的编写内容要求如下：1引言1.1编写目的说明编写本可行性研究报告的目的，指出预期的读者。1.2背景说明：A.本项目的任务提出者、执行者、预期的用户定位及实现的产品功能；B.本产品在公司研发项目中的层次，与其他产品线的关系、承担的历史任务等。1.3定义列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。1.4参考资料列出引用的参考资料，如：A.本项目的项目任务书或合同书；B.属于本项目的研发构思输入文件、前期市场调研文件、客户需求分70、析文件等；C.本文件中各处引用的外部文件、产品数据，行业标准。列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和编制单位，尽量明确这些文件资料的来源。2可行性研究的前提2.1条件、假定和限制说明对这项开发中给出的条件、假定和所受到的限制，如：A.建议产品的生命周期；B.经费、投资方面的限制；C.硬件、软件方面的条件和限制；D.法律和知识产权方面的限制；E.可利用的信息和资源；F.产品发布的最晚时间。 2.2进行可行性研究的方法说明这项可行性研究将是如何进行的，建议的方案将是如何评价的。摘要说明所使用的基本方法和策略，如调查、加权、确定模型、建立基准点等。2.3评价尺度说明对系统进行评价时所使用的主要71、尺度，如费用的多少、产品功能的优先次序、开发时间的长短及客户使用的难易程度。3可行性分析3.1技术方面可行性实现该产品功能是否存在不确认的技术风险？这些技术的使用是否符合公司的技术战略？哪些技术是新的或需要进行修改? 为什么? 产品开发项目如何面对这种技术风险，内部技术预研？外部技术合作，专利购买？在多种可选择的技术中选择了哪种技术？为什么？（主要分析本产品赖以生存的关键技术的生命周期及存在或可能出现的替代技术，现已存在的替代技术或替代技术出现后对本产品竞争力的影响及相应的对策。）描述特殊的工艺和特殊的工具需求（开发、测试、制造、运输等）。描述产品研发周期内的主要的供应商、合作方的角色。说明技72、术共享（从是否借鉴了其他产品的开发成果、利用公司内标准或成熟技术等方面进行说明技术继承； 从产品的开发成果是否标准化，可被公司其他产品重用等方面进行说明技术重用。）公司自主知识产权取得（如技术合作中的知识产权共享与归属）和保护（专利或商业秘密）策略；存在的专利权障碍对公司产品开发和销售的影响及相应的规避策略；商标申请策略（沿用公司原有商标还是申请新商标）。3.2市场方面可行性整体市场情况（市场容量，市场增长情况，市场未来趋势、我们的产品市场占有率）细分市场情况（根据产品行业特点，分析产品市场情况，客户主要需求（显性/隐形），客户需要的产品必备功能，客户期望的上市时间，客户认可的产品价格，客户希73、望的购买方式）竞争者产品分析（竞争者的产品趋势，产品竞争实力，竞争者价格政策、竞争者产品线构架，竞争者产品推广动向）竞争者客户分析（竞争者客户忠诚度分析，导致忠诚度的原因，我们的策略）3.3生产技术方面可行性产品的制造策略（生产地及生产方式）产品的哪些部件需要采用优选库，哪些物料需要重新选择，为什么？总体工艺路线（生产组织方式）描述生产测试概述（哪些测试/检验装备需要重新开发、哪些可以继承、外购、检验/测试能力的储备程度？）3.4采购方面可行性产品的核心部件可以在市场上容易的获得，并且该部件的技术是成熟可靠的。项目组人员需要与制造人员、采购人员沟通， 了解以往物料厂家的质量特点（好、坏）、工艺74、特点（如封装、贴片等），从而确定各种厂家物料选用的比例。 3.5法律方面的可行性法律方面的可行性问题很多，如合同责任、侵犯专利权、侵犯版权等方面的陷井，务必要注意研究。3.6使用方面的可行性例如从用户单位的行政管理、工作制度等方面来看，是否能够使用该软件系统；从用户单位的工作人员的素质来看，是否能满足使用该软件系统的要求等等，都是要考虑的。4建议的方案说明产品开发项目组推荐的主要方案和方案的特点（技术、市场、生产）以及推荐考虑的因素。说明对所建议产品研发的基本目标，如：提议的产品是什么（产品功能、规格、性能、具体用途、结构尺寸）？它的关键部分及原理是什么?产品的独特之处是什么? 与竞争对手相比75、产品的亮点。产品成功的关键要素是什么? 公司在该产品上如何成功？（技术领先、功能领先、成本领先、服务领先）产品阶段划分及推向市场时间。产品的目标客户群。5备选的方案说明曾考虑过的每一种可选择的系统方案，包括需研发的和从国内国外直接购买的，如果没有供选择的系统方案可考虑，则说明这一点。5.1可选择的系统方案1参照前面的提纲，说明可选择的系统方案1，并说明它未被选中的理由。5.2可选择的系统方案2按类似前面的方式说明第2个乃至第n个可选择的系统方案。6投资及效益分析6.1产品投入部分6.1.1开发期研发投入估算包括从立项开始到产品转产为止的全部研发投入，如果有产品预研，需加入预研费用6.1.2前期76、市场投入包括从产品立项开始到市场发布决策评审时的市场销售投入。应由市场营销部估计，如估计困难，可简单估计投入的直接销售人员。 6.1.3总投入计算（总投入=开发期研发投入+前期市场投入）6.2产品销售收入预测此部分数据包括产品生命周期内各目标市场的销量、价格、销售收入等6.3产品生产制造成本预计6.3.1材料成本产品选用的主要零部件成本费用，估算到部件级即可6.3.2制造成本制造费用主要是指生产工人的人工费用、生产管理人员的人工费用、生产设备折旧费用、生产用的水电费、生产中发生的消耗等。6.4期间费用期间费用包括销售费用、管理费用、财务费用、服务费用。6.5盈亏平衡点盈亏平衡点= 利润表中累计77、税后利润等于0时，所对应的产品销售量和销售金额。盈亏平衡时间计算，包括产品从立项开始到达到盈亏平衡点的时间。7结论在进行可行性研究报告的编制时，必须有一个研究的结论。结论可以是：A.可以立即开始进行；B.需要推迟到某些条件（例如技术、人力、设备等）落实之后才能开始进行；C.需要对产品目标进行某些修改之后才能开始进行；D.不能进行或不必进行（例如因市场不成熟、经济上不合算等）附件6 产品业务计划书模板（产品业务计划属于产品计划决策评审的核心部分，主要针对产品计划决策评审点提供市场、技术、知识产权和经济依据，并对是否进入开发作出综合建议。本文部分内容在可研决策评审时可能还不能确定或还比较粗略，可在78、计划决策评审时确定或细化。在计划决策评审时对概念决策时制定的业务计划进行细化，并对概念决策时未能确定的内容进行定义。）I. 综述（12页）（综述包含了建议的本质： 机遇、产品概念和项目范围。 这一节应该强调整个业务计划最重要的部分，包括目标、时间安排、利益、风险和必要的承诺。这一节是最后写成，措辞应紧凑能够统领全文，而不是细节情况。） a) 产品概要 提议的产品是什么（产品功能、用途）？它的关键部分及原理是什么? 产品的独特之处是什么? 产品成功的关键要素是什么? 公司在该产品上如何成功？（外观、低成本、功能？公司如何实现？。） 产品阶段划分及推向市场时间。b) 市场机遇 说明机会在哪里或该产79、品创造了什么市场机会? 产品解决客户的什么需求或业务问题? 客户怎样受益? 该产品的盈利性？（预计产品的投入和产出）c) 产品策略一致性 与产品线及公司的产品策略是否一致? 产品怎样与当前和未来的公司产品及服务相吻合? 后续产品规划是什么?II. 市场分析和产品策略（46页）（这部分是市场概述，描述了市场和产品策略。）a) 市场概观 市场机遇分析（从国际和国内两方面说明市场机遇、产业发展趋势、产品生命周期、市场机会和主要竞争对手对市场机遇的反应。） 国家行业政策及其发展趋势（国家及行业管理部门在政策上对本产品的态度。） 主要客户(说明产品主要的购买者及其消费特征如购买方式、购买准则、付款方式（80、现金、买方信贷）、购买习惯、购买频次、购买流程等。) 规模及增长率（预测产品的生命周期是多少，在产品生命周期内市场需求量发展趋势如何，以及最近三年内的市场容量预估。）时 间第一年第二年第三年预计市场容量 价格及价格发展趋势预测（预测产品生命周期内的价格变化趋势，给出最近三年的价格发展趋势。）时 间第一年第二年第三年预计市场价格b) 目标市场（利用以下框架，从潜在市场中选择目标市场：） 市场细分及目标市场（对整个市场进行细分，细分的标准可以有多种，如按地域分，按客户类型分，按销售方式分等。确定我们的目标市场及客户群。说明每个目标市场的相对重要性。） 每个目标市场客户的喜好及特殊需求是什么？市场需81、求和客户喜好的优先级是怎样的？ 每个目标市场公司当前和期望的市场定位及市场份额？ 讨论目标市场的差别，如以下领域：规范和环境的差别跨不同地域市场的文化或语言差别 不同目标市场的差别在产品中如何处理？目标市场第一年第二年第三年目标市场1总容量公司预期的份额预计销售价格目标市场2目标市场2c) 产品策略 每个目标市场的销售渠道、生产方式和交付渠道、技术支持渠道（确定销售渠道和技术支持渠道，是采用直销、代销还是分销、销售渠道的长短和宽窄。若不采用直销或技术支援由其他方进行，请说明管理措施。渠道长短指产品经过几级批发和零售才能到达客户手中。渠道宽窄指产品的销售渠道的多少。是否利用原有销售渠道，如果新建82、渠道，何时何地如何建立。生产方式指设备在哪儿生产、如何生产。） 产品组合销售策略（主要说明产品立项后与公司其他产品互相组合支持，提供整体解决方案从而提高综合竞争力及可能对公司其他产品的生产、销售造成的负面影响。确定捆绑销售或拆分销售策略。） 制订初步的行业及市场准入需求和计划（如为了进入某特定市场所需要的行业认证、指定机构的测试报告、政府标准等。） 产品生命周期策略（根据市场机会来绘制产品生命周期和设想的进入/退出的图表。说明生产结束、市场营销结束、服务结束的目标日期/时间进度是什么时候？产品替换战略是什么？ 描述产品迁移到其它市场的策略(如果可行) 描述初步的商务、发布、促销策略（商务策略：83、定价、交货、付款）（市场发布时间、地点、方式）（公关策略：主要是针对客户、政府、行业主管部门、社会大众开展公共关系活动。开展那些公关活动，怎样开展，步骤是什么。（宣传策略：主要是宣传内容、宣传思路、宣传方式，何时启动宣传。如是否利用样板点宣传，何时、何地建立样板点。） 描述产品推介活动的反馈机制（说明市场推广过程中对该产品信息反馈的渠道及处理方式。）III. 竞争分析（34页）（按市场细分识别主要的竞争对手并了解其特点。考虑目前及产品发布时预期的竞争对手的产品定位，包括：） 市场竞争概况（目前的市场竞争格局和现有和潜在的主要竞争对手及其产品，他们已经占领的市场份额、销售量和取得的市场效应。） 84、公司和竞争对手的强、弱势比较分析1、产品功能、性能、价格及商务比较（与主要竞争对手功能、性能、价格、商务或性价比的比较，说明各自的优劣势）2、销售渠道、技术支持渠道比较分析（与主要竞争对手的销售渠道和技术支持渠道的比较分析）3、公关宣传及市场销售能力比较分析（与主要竞争对手在公关宣传手段、内容特点和市场销售能力的比较分析。） 分析竞争对手对公司产品推出的反应、竞争策略和产品发展方向 从每个目标市场来看，公司的产品怎样和竞争对手区分开来？ 公司产品的主要竞争能力是什么。IV. 产品概述（57页）（这一部分包含产品的功能需求分析及系统规格书摘要，这些内容要在业务计划的背景下考虑。 目的是按照层次将85、如下内容告诉技术研发部门与市场营销部和其它相关人员：产品是什么样的（功能需求）；将如何设计这一产品（系统规格书）；开发任务的范围。预期的衍生子版本需要单独定义。）a) 目前公司开发或市场销售版本情况（如果是新产品，此条可不写。如果是升级 版本的立项，则描述已开发或销售版本的现状及问题、局限性，如功能性能、物料、工程及维护、易生产性等方面存在的问题。指出哪些问题在本版本中可得到解决，哪些在后续版本中解决。）b) 功能需求/特性及其优先级定义（功能需求是基于现有和潜在客户的需要和要求。按照以下三条分类给出产品功能需求列表。） 必须具有的要素 (必须具有) 满足特定客户的要求 (与众不同的地方) 非86、必须特性 (具备这些功能的话将是很不错的)c) 功能需求分析（功能需求必须以“公司的术语”来描述，分析如下内容：） 功能需求在产品开发周期内变更的风险 公司对功能需求的理解（可选。如公司对大屏幕彩电理解为34英寸以上，而非29英寸。） 将交付什么？什么时候交付？（可选） 完成需求须具备的基本条件（如技术手段、工艺、技能等）d) 独特的公司内部需求（要明确在要求的时间框架内成功地开发产品、使产品上市及产品支持的独特需求。需要哪些新能力或在当前条件下需要做哪些改变？） 市场 开发和测试 采购/制造 内部及外部产品培训 服务及支持 其他e) 技术需求和对策（这一部分对系统规格书进行充分的总结，使研发87、与市场营销部能在所获得的足够信息的基础上做出决策。） 定义为完成开发所需要的关键技术，这些关键技术实现的途径及可行性。 这些技术的使用是否符合公司的技术战略？如果不符合，如何处理? 哪些技术是新的或需要进行修改? 为什么? 关键技术生命周期及替代技术分析。 在多种技术中选择了哪种技术？为什么？（主要分析本产品赖以生存的关键技术的生命周期及存在或可能出现的替代技术，现已存在的替代技术或替代技术出现后对本产品竞争力的影响及相应的对策。） 描述特殊的工艺和特殊的工具需求（开发、测试、制造、运输等）。 描述设计周期内的主要的供应商、合作方及战略联盟方的角色。 说明技术共享（从是否借鉴了其他产品的开发成88、果、利用公司内标准、成熟技术等方面进行说明技术继承； 从产品的开发成果是否标准化，可被公司其他产品重用等方面进行说明技术重用。） 公司自主知识产权取得（如技术合作中的知识产权共享与归属）和保护（专利或商业秘密）策略；存在的专利权障碍对公司产品开发和销售的影响及相应的规避策略；商标申请策略（沿用公司原有商标还是申请新商标）。V. 生产和供货计划（12页） 产品的制造策略（生产地及生产方式。） 产品的哪些部件需要自制/外购的策略 总体工艺路线（生产组织方式）描述 产品供应链的概述（产品供应链的含义是指为了降低发货周期、减少库存而对定单处理、供应商管理、发货管理等过程中的要素进行管理， 因此理解此处89、的“产品供应链的概述”是要描述从定单接收开始、到定单处理、组织生产、组织发货、包括供应商关系 的整套生产和供货工作计划。） 生产测试概述（哪些测试装备需要开发、哪些可以继承、外购，需要哪些自动化辅助设备、测试能力） 关键产品成本跟踪流程（物料比例、制造成本）（此项的目的是强调对产品成本不仅要有预算和核算， 还要了解产品成本从何而来， 要对导致产品成本的关键过程进行控制， 达到减低产品成本的目的。 举例：物料比例， 有成熟物料占全部物料的百分比， 同一产家器件的百分比等，一般情况下， 鼓励用成熟物料， 控制同一产家器件使用的百分比（即使质量较佳，也要避免独家供应商的现象出现），这可以由制造人员和90、采购人员共同确定。 要重点关注关键高额器件、产品中成本较突出部分器件的加工。一般地，制造部门已积累了这方面的经验数据、可以提供项目组参考并作出决定。制造成本，是产品成本的一部分， 与产品库存周期、工艺路线、制造设备折旧、人工成本等有关， 生产部有制造成本工程师这个角色。合理调整产品的工艺路线、减低产品库存周期等措施都可以达到降低制造成本的目的。要重点关注 高额制造部分的成本。） 产品需要的新的制造技术与流程VI. 市场计划（12页） 销售人员计划直销人员规模代理销售网点分布及规模 生命周期内目标销售收入（份额、覆盖率、增长率）按年度的销售额按销售渠道（直销/分销）的销售额按区域（包括海外）的销91、售额 时间/渠道/区域 销售量市场份额覆盖率增长率 按销售渠道的行销与营销计划：详细的销售生命周期启动宣传（宣传准备）时间段预销售（宣传，推广，却不实际签单）时间段受控签单状态（实验、市场发布阶段）时间段合同状态（销售阶段）时间段 为支持各个渠道的销售计划，每个渠道的营销所需要的资源：新增的营销人员（客户关系）新增的管理人员新增的组织机构 广告计划以下活动的初步时间和方案：（可选）新闻发布活动研讨会技术合作入网测试样板点展览会软性文章、媒体宣传VII. 用户服务策略（12页） （这一部分对成功的产品服务所需要的要素进行归纳。） 服务策略（描述保修、维修、服务收费策略。） 备件、服务响应系统、呼92、叫中心或网上受理（描述提供服务的方式） 服务培训（描述培训方式（现场或公司培训中心） 服务收入估计 服务的资源需求：新增的区域服务人员新增的技术支持人员（总部）新增的管理人员 服务准备就绪计划VIII. 项目进度及资源（23页） （这一节列出产品开发中的总体过程，进度，里程牌及人员计划。） a) 项目进度概要 说明一级计划并陈述相关的假设。（整个项目一级计划的PERT图见附件产品开发计划。） 各个特性和重大活动（含里程碑及关键路径上的任务）完成的先后时间和配合依赖关系。（特性按配置管理的原则划分。）b) 到下一阶段决策评审的计划 提供至计划决策阶段系统设计详细活动（WBS图）及计划（以附件形式93、表示）； 或计划决策到市场发布决策阶段的详细活动（WBS图）及计划（以附件形式）。说明各步骤所需的时间及关键问题点。c) 建议的项目组织结构及成员 建议的项目组织结构图 项目组及系统分析与设计组成员建议，产品开发成员建议 在决策评审点前与一些适当的研发与市场营销部成员及职能部门经理对这些列表进行沟通的结果d) 人员总体需求 提供从计划阶段到量产阶段所需的各专业部门的资源需求 对人员的资格要求，适当考虑替代方案及意外情况e) 预算/分配（可选） 估计产品的预算及分配 讨论主要的未解决问题，包括资金投入的及时性及性质。将实际日期的项目资源、成本和时间进度与估计的整个项目的资源、成本和时间进度进行比94、较。IX. 风险评估和风险管理（1页） 存在哪些技术、市场和财务风险 已确认的风险和假设是否已解决？有无遗留问题？ 有无新的风险和假设？ 提供简洁的风险管理计划。为了减少风险，在各阶段必需做些什么？如果在计划的时间范围内，这些风险不能解决，有没有准备其它的计划？ 如果没有这些风险，对项目会有哪些影响？X. 财务概述（23页）（这是最重要的一部分，产品的销售量、价格、收入的预测分别是多少，产品的成本和费用（研发费用、生产制造成本、采购成本、市场推广成本、售后服务成本）是多少，财务人员将所有业务部门的承诺放到财务公式中进行详细的分析，确定产品能否赢利，何时开始赢利。最重要的是要明确定位成本在哪里。95、明确提出产品的财务目标。敏感度分析，提出可以接受的偏差。）a) 产品投入1、开发期研发投入估算（包括从立项开始到产品转产为止的全部研发投入，如果有产品/技术预研，需加入预研费用。）2、前期市场投入（ 包括从产品构思开始到市场发布决策评审时的市场销售投入。应由市场营销部估计，如估计困难，可简单估计投入的直接销售人员。） 3、总投入计算（总投入=开发期研发投入+前期市场投入）b) 产品销售收入预测(此部分数据从业务计划第二部分 市场分析和产品策略部分引入，要包括产品生命周期内按时间轴各目标市场的销量、价格、销售收入等）产品销售收入预测表序号项目2006年2007年2008年合计1市场容量2本公司市96、场占有率(%)3本公司销售量4市场销售(含税)价格5含税销售收入(3)*(4)6扣除增值税及其它税7净销售收入(5)-(6)c) 产品生产制造成本预计1、量产点产品设计料本预计 产品设计成本计算表(单件)序号部件单位材料成本配置数量材料成本总值1234合计02、产品生命周期内生产制造成本预计(根据采购降价计划预计以及考虑在产品后续的维护及优化开发中，产品生产成本在生命周期内的变化趋势)产品生产成本预测表项目2006年2007年2008年生产成本d) 期间费用（期间费用包括销售费用、管理费用、财务费用、用服费用） 期间费用预算方案一：期间费用按销售净收入的一定百分比计算。百分比的确定可通过对公司97、在市场和技术等方面的相似产品的历史数据进行分析得到。（可与财务部接口人联系，讨论确定） 期间费用预算方案二： 销售费用应让市场营销部经理预计投入的直接销售人员人数，按人.月经验数据计算 用户服务费用让客户服务部经理预计投入的直接服务人数，按经验数据计算 管理费用按以上研发人数+销售人数+服务人数总和计算 财务费用可按净销售收入的百分比来计算。 e) 收益分析利润表 单位：万元序号项目2006年2007年2008年合计1净销售收入2生产成本3其中：料本（设计成本）4 制造费用5毛利润（1）-（2）6开发费用7销售费用8管理费用9财务费用10服务费用11税前利润(5)-(6)-(7)-(8)-(998、)-(10)12所得税(7.5%)13税后利润(11)-(12)14累计税后利润15毛利率(5)/(1)16净利润率(13)/(1)（说明1：制造费用主要是指生产工人的人工费用、生产管理人员的人工费用、生产设备折旧费用、生产用的水电费、生产中发生的消耗等。按公司产品的平均水平，制造费用约占物料成本的百分比。如产品的制造方式与公司的主要产品制造方式和可生产性有较大区别时，可单独进行预计。说明2： 开发期完毕后的研发费用，如产品经理估计后续无大的开发工作量的情况下，主要指优化维护的开发投入，可按人年估计）投入产出比 = 生命周期内合计税后利润/总投入f) 敏感性分析1、盈亏平衡点盈亏平衡点= 利润99、表中累计税后利润等于0时，所对应的产品销售量和销售金额。 盈亏平衡时间计算。（包括产品从立项开始到达到盈亏平衡点的时间）2、敏感性分析2.1 单因素敏感性分析分别计算销售价格、销售量、生产成本到多大时，税后利润总额降为零。2.2 综合敏感性分析可选取上述风险分析中敏感性因素最可能的变化值组合，分析各财务评价指标。（举例：如某项目，最有可能的方案是在基准方案的基础上，价格下降20%，成本同时下降10%，计算此时的毛利率、净利率、累计税后利润、盈亏平衡点各是多少）XI. 建议（1页）（本部分描述了由可行性研究团队提出的主要的可选择的方案以及他们对 技术委员会的建议（附带相关的理由）。也描述了项目的100、评审点日期和进行中间修改的触发点。）a) 选择方案及建议 主要的决策选择方案是什么? 在下一阶段开始之前 技术委员会必须对哪些方面做出决定？ 为了帮助项目组取得成功 技术委员会能够做些什么？ 建议的开发完成日期 估计的项目费用b) 项目变化范围 为中间的技术委员会会议建议触发点 考虑在下列方面出现变化的可接受程度项目时间表产品成本现有可利用的人员和主要设备产品定义 （用户交付件）收入利润XII. 相关文档（说明支持以上业务计划的相关文档，并将相关文档和业务计划一并提交决策评审。一般的在计划决策评审时的相关文档有产品规格书、总体方案书、产品（项目）预算书、产品开发计划等。）附件7 产品技术任务书101、模板1、 项目名称、项目编号及任务提出单位等简要说明简单描述项目，包括项目编号、启动日期、预计完成日期、项目目标概述、本项目的任务提出者等概要说明；2、 项目的技术创新点与技术难点，与国内外可参考的产品水平之比较。产品的技术创新之处是什么? 与国内外竞争对手相比产品的特点，公司内部技术资源储备情况。3、 市场及其他顾客相关方的期望与要求：说明对所研发产品的目标客户群有哪些，各有什么样的期望值？产品的具体规格是什么？它的关键部分及原理是什么?产品成功的关键要素是什么? 公司在该产品上如何成功？（技术领先、功能领先、成本领先、服务领先）4、 项目组人员构成：（可以参考参考产品计划中团队构成部分）产102、品经理：全面负责项目的实施工作核心成员：负责项目的关键技术难点和相关资源的落实工作技术组长：具体负责产品开发的技术推进工作外围成员：按照项目计划实施项目的各项具体任务5、 标准、法规及其它要求：国家标准：信息技术设备的安全 GB4943-2001企业标准：BECS系列电脑刺绣机控制系统（参照）行业标准：机床数控系统通用技术条件 JB/T 8832-2001公司技术规范：可靠性/维修性/安全/工艺设计准则公司技术规范：电路原理图、电路符号设计规范公司技术规范：电路原理图、制图规范公司技术规范：线路板及相关文件的命名规定6、 项目经费与物质概算：1) 购置样机费用：2) 新增开发工具的费用（软、硬103、件）：3) 市场调研及培训费用：4) 协作开发及测试费用5) 其他：7、 设计输入（产品定义、市场指标、技术指标、财务指标）可以参考产品业务计划书相关章节8、 技术接口管理描述关键技术接口岗位，以及岗位的工作任务与接口描述9、 项目阶段进度安排与评审、验证和确认的要求明确项目的关键里程碑（评审验证点）的时间进度、工作任务内容、评审验收安排10、 项目过程中所发生的全部附属文件： 产品开发资料 评审单 产品测试报告 其他 1) 评审纪要与结论a) 评审组长：b) 评审日期：c) 评审参加人员：2) 评审结果审核：3) 评审结果审批：11、 项目进度计划（可以参考产品开发计划进度安排的相关部分）需104、要把项目按照工作结构分解的方式层层分解，用Project甘特图的方式表达，明确各个阶段的工作内容、投入资源、消耗时间等。12、 变更备忘录记录项目变更的原因、审批人以及对项目的造成影响等附件8 产品开发计划示例完整的项目计划包括：清晰的目标所需的资源项目的成本、质量要求项目的时间进度项目的完成标志项目任务名称、层次及其分解上层任务的约束下层任务的配合项目阶段里程碑附件9 产品总体方案设计评审要素表项目名称评审得分评审会主席 评审日期产品经理记录员分类权重评审单项要素得分（10分制）备注功能与性能指标是否详细列出了软硬件系统所有的外部功能是否分析了各功能的需求原因？是否详细给出了所有外部性能指标105、要求达到的值和相关依据？功能与性能是否与相应的“软硬件需求说明书”保持一致？系统结构结构框图是否清晰易懂？子系统是否完整画出？各子系统是否有输入输出说明？子系统间的关系是否描述清楚？子系统的划分是否与物理划分尽量一致？子系统划分是否使装备、测试、维护经济可行？子系统划分是否保证子系统功能是否完整？子系统的划分是否便于系统级故障隔离和故障定位？子系统的划分是否满足子系统间的相互关系最明晰简洁？子系统的划分是否考虑了性能的扩展，升级以及资源重利用？单板划分和命名单板的划分是否科学合理？单板划分是否使装备，测试，维护经济可行？单板划分是否保证子系统功能是否完整？单板的划分是否便于系统级故障隔离和故106、障定位？单板的划分是否满足子系统间的相互关系最明晰简洁？单板的划分是否便于性能的扩展，升级以及资源重利用？是否对系统所有单板进行了命名，命名是否符合规范？是否清楚说明了单板应用在哪个子系统中？系统逻辑功能框图是否针对“系统结构框图”对每个子系统分别提供了逻辑框图和相应的文字说明？这些框图根据其复杂程度是否细化到功能模块级或单板级？功能模块的划分是否与需求说明书一致，如不一致是否说明了原因？框图间的主要关系是否标明，标示是否完整准确，易于理解？是否对“系统逻辑框图”中的每个功能模块分别提供框图和相应的说明文字？框图的复杂程度是否细化到单板级？单板是否与“单板命名”中的单板完全一致？单板逻辑框图是107、否对“单板命名”提到的所有单板提供了单板逻辑框图或电路结构图？是否给出相应了各部分简明易懂的文字说明？是否对每个单板的功能进行了详细说明？是否对各单板接口进行了明确定义和描述？并符合以下特征： 1 接口的一般特征 2 接口的电气特征 3 接口的定时特征 4 接口的信息及规程/协议特征 5 接口的机械与供电特征资源共享是否查阅了“技术资源池”中共享的单板及单元信息并创建或者更新了共享信息库？关键技术是否对“软硬件需求说明书”中的每项关键技术提供了详细的解决方案？是否对多种可行的解决途径和攻关计划进行了可行的安排？解决关键途径是否有多种途径？是否对多种途径进行了完整描述？攻关技术途径是否可行？是否108、对多种方案进行了比较？比较中的列出的关键要素是否全面？比较中罗列的参数或数据是否准确可信？关键器件是否给出了对能直接影响系统的主要性能的器件？那些器件属于价格对系统成本有重大影响的器件？那些器件订货周期对系统开发进度有重大影响？关键器件的成熟性是否有认证？器件是否有替代？罗列直接可替代与功能可替代的器件？是否对关键器件的关键特性进行了分析并给出了选择这些器件的风险预防策略？可靠性、安全性、可维护性、电磁兼容性设计、可测试性是否从设计的角度考对系统的可靠性、安全性和电磁兼容性进行了设计？总体设计是否符合可靠性，可测试性与可维护性规范，并通过其CheckList？是否通过对产品的指标分配为依据给出109、了各部分的可靠性，可维护性指标？是否有系统级的FMEA分析，并符合FMEA分析规范？有关指标是否切实可行符合最大效能原则或符合相应的国内、国际标准？是否考虑了设备使用的环境及可能的安全因素？对各种可能的安全隐患极其故障模式是否进行了分析，给出了预防设计？是否依据电磁兼容设计规范对系统的电磁兼容进行了设计，并通过其CheckList？可靠性性设计是否考虑了故障检测，隔离，故障处理等？可靠性性设计是否考虑了容错设计，故障保护及恢复？维护功能是否考虑了远程加载，调试口，硬/软件版本上报等？是否依据可测试性规范从设计的角度考虑了测试？并通过了其CheckList新设计操作面板、操作风格是否与现有产品兼110、容？是否制定了软硬件测试、验证计划，并符合相关标准？工艺结构是否依据工艺结构设计规范对整个系统的工艺和结构提出初步设计要求？并通过其CheckList是否采用已标准化箱体、包装等如不采用已标准化的箱体、包装，是否新设计有系列化规划并考虑共享是否在结构设计时考虑了配线 （前/后出线 屏蔽）机构设计是否考虑了功耗，散热设计？风扇等设计是否符合有关规范？散热设计是否有可信的计算或估算？结构设计是否考虑了EMC？（防雷，接地，EMC）是否符合有关规范？结构设计是否考虑了环境监控，灾害防护，并符合有关规范？开放性设计是否从系统结构设计的角度考虑了开放性？是否选择了开放的标准软硬件接口？接口是否提供与不同111、系统互连时的开放性和方便性？是否选择了开放的体系结构？该体系结构能否提供系统大面积扩容的可能性？软硬件系统是否具有多平台适应性？是否提供了系统在不同的平台上使用的可能性？说明：1、 每个单项按照满分10分进行评估，10代表非常完美，0分代表此项未体现或明显不足；2、 每个类别的得分由各个单项加权平均得到，单项分值（每个类别子项的得分）/所属该项类别的子项数量3、 总体评估按照1000分作为基数，按照各个评估类别的重要性分配其分值4、 总体评估分值（每个类别得分权重系数）/1000评审遗留问题及解决途径：评 审 结 论： A 完全符合要求，本次评审通过。 B 基本符合要求，本次评审通过，但需要项112、目组对问题给出跟踪措施。 C 不符合要求，本次评审不通过，项目组要立即采取纠正措施。修改后等待下次评审。主审人签名： 日期： 附件10 软件详细设计模板1. 模块命名规则提示：模块设计人员确定本软件的模块命名规则（例如类、函数、变量等），确保模块设计文档的风格与代码的风格保持一致。可以从机构的编程规范中摘取或引用（如果存在的话）。2. 模块汇总2.1 模块汇总表提示：这里模块是指相对独立的软件设计单元，例如对象类、函数包等等。子系统A模块名称功能简述子系统B模块名称功能简述2.2 模块关系图提示：（1）将子系统N分解为模块（Module），绘制逻辑图（如果物理图和逻辑图不一样的话，应当绘制物理113、图），说明各模块的主要功能。（2）说明“如何”以及“为什么”（how And why）如此分解子系统N。（3）说明各模块如何协调工作，从而实现子系统N的功能。3. 子系统A的模块设计3.n 模块A-n模块名称功能描述接口与属性提示：用专业的设计（开发）工具来设计本模块的接口与属性，说明函数功能、输入参数、输出参数、返回值等。此处粘贴即可。数据结构与算法提示：不论是采用经典的还是专用的数据结构与算法，都应该作必要的描述。不仅用于指导程序的实现，还可以让人们清楚地了解该对象类是如何设计的。补充说明4. 子系统B的模块设计4.n 模块B-n模块名称功能描述接口与属性提示：用专业的设计（开发）工具来设114、计本模块的接口与属性，说明函数功能、输入参数、输出参数、返回值等。此处粘贴即可。数据结构与算法提示：不论是采用经典的还是专用的数据结构与算法，都应该作必要的描述。不仅用于指导程序的实现，还可以让人们清楚地了解该对象类是如何设计的。补充说明5. 其他附件11 原理图评审要素表项目名称评审得分评审会主席 评审日期产品经理记录员分类权重评审单项要素得分（10分制）备注实现功能原理图可实现哪些功能、有哪些技术指标是否满足设计输入要求。电路结构框图系统结构模块的组成思路是否清晰？各模块具备哪些作用、功能是否名确？是否具备各模块输入、输出信号说明？各接口信号是否匹配？结构模块-元器件新的元器件选择是否合理115、？各元器件有无资料DATASHEET，资料有无归档？元器件封装是否合理？芯片周边电路设定是否合理？结构模块-单元电路各模块中单元电路构成是否明确？各单元电路的作用、功能是否清晰？各单元电路有无现有的可参考设计？（CBB模块）如与参考的单元电路不同，做了哪些修改，是否提供分析、计算过程？若没有参考的单元电路，提供哪些分析、计算过程？结构模块-集成电路集成电路构成、选择是否合理？各集成电路基本功能是否合理？引脚定义是否清晰？时序说明是否明确？图纸规范是否对单板进行了明确命名？原理图是否使用公司统一的图纸规格和标题栏？图框、标题栏相关内容填写是否符合规定？画法规则图形符号：原理图中各种电路符号的绘制116、是否符合电路原理图电路符号设计规范？文字符号：各种控制信号的代号是否采用英文或汉语拼音标准？注释性符号：是否有相关的中文注释？信号处理流向：是否输入信号在左边，输出信号在右边？信号连接：总线信号、其它控制信号连接方式是否符合规定？电源线、地线：连接方式是否符合规定？布局：是否按功能划分。是否方便阅读？（一） 层次结构：对于层次模块结构是否有标注、文字说明？对于层次间信号是否有表达和标注、文字说明？层次是否有编号？说明：1、 每个单项按照满分10分进行评估，10代表非常完美，0分代表此项未体现或明显不足；2、 每个类别的得分由各个单项加权平均得到，单项分值（每个类别子项的得分）/所属该项类别的子117、项数量3、 总体评估按照1000分作为基数，按照各个评估类别的重要性分配其分值4、 总体评估分值（每个类别得分权重系数）/1000评审遗留问题及解决途径：评 审 结 论： A 完全符合要求，本次评审通过。 B 基本符合要求，本次评审通过，但需要项目组对问题给出跟踪措施。 C 不符合要求，本次评审不通过，项目组要立即采取纠正措施。修改后等待下次评审。主审人签名： 日期： 附件12 软件详细设计评审检查表项目名称评审得分评审会主席评审日期产品经理记录员分类权重评审单项要素得分（10分制）备注软件功能部分是否有整体软件功能结构图？软件功能划分上是否考虑了用户操作习惯和操作便利性？软件功能是否进一步细118、分到单元或组件级？模块接口部分单元模块/组件的划分是否合理，每个模块功能是否独立？模块接口的数据结构与算法是否先进？是否高效？模块间接口和功能调用是否考虑到了未来产品版本升级？模块是否容易被替换或升级？模块设计是否考虑到了客户误操作或其他安全性的考虑？模块是否考虑到长时间运行后的性能问题？其他是否有其他有不可预测的技术风险吗？说明：1、 每个单项按照满分10分进行评估，10代表非常完美，0分代表此项未体现或明显不足；2、 每个类别的得分由各个单项加权平均得到，单项分值（每个类别子项的得分）/所属该项类别的子项数量3、 总体评估按照1000分作为基数，按照各个评估类别的重要性分配其分值4、 总体119、评估分值（每个类别得分权重系数）/1000评审遗留问题及解决途径：评 审 结 论： A 完全符合要求，本次评审通过。 B 基本符合要求，本次评审通过，但需要项目组对问题给出跟踪措施。 C 不符合要求，本次评审不通过，项目组要立即采取纠正措施。修改后等待下次评审。主审人签名： 日期： 附件13 PCB投板评审要素表项目名称评审得分评审会主席评审日期产品经理记录员分类权重评审单项要素得分（10分制）备注器件封装新设计器件已选用最新封装极性器件有方向标示所有器件均有明确标识，且字体大小整齐定位光标设置正确，中心距边大于6mm结构设计PCB实际尺寸、定位器件位置等与工艺结构要素图吻合各种需加的附加孔无120、遗漏，且设置正确；板外框平滑弧度5mm，或者按结构尺寸图设计普通板有5mm工艺边，射频板至少有0.5mm工艺边布局设计拨码开关、复位器件，指示灯等位置合适，不与拉手条冲突，且放在元件面发热元件及外壳裸露器件不能紧邻导线和热敏元件，其他器件也应适当远离；同类型有极性插装元器件X、Y向各自方向相同高器件之间无矮小器件，且高度10mm器件之间5mm内不能放置贴片器件和矮、小的插装器件器件布局间距，表面贴装器件大于0.7mm、IC大于2mm、BGA大于5mm压接件在元件面距高于它的器件大于5mm，焊接面压接件贯通区域无任何器件波峰焊接面的贴片器件的方向、重量、pin间距符合要求布局的电气 考虑晶体、晶121、振等靠近相关器件放置，多负载时应平衡放置退耦电容靠近相关器件放置匹配电阻位置适宜滤波电容数量、容量及分布合理布线设计电源、地分割简捷，正确、分割线线宽合适，地汇接正确，且与光绘文件一致PCB层次是否满足芯材厚度对称、半固化片厚度对称、铜对称等原则分割区连续，没有无花盘(热焊盘)的分割区，没有满铺的分割区，所有花盘均应打在相应的分割区内电源地分割是否考虑了高速信号线的布线至少有一个完整的参考层电源、地FAnout 200mil，尽可能加粗，电阻、电容的FANOUT线尽量平行器件长度方向打出螺钉紧固件周围的禁布区符合相应的要求屏蔽盒、屏蔽线已连接到对应的地网络布线在空间没有形成闭环走线，铜皮到板边122、不得已最小也要保证大于20mils，一般应大于2mm ；孔到板边（含开窗部分）最小距离3mm 电源和高热器件，安装面没有其他布线穿越色码电阻、电感下没有过孔所有网络已完成布线没有过孔与焊盘重叠接插件管脚间没有有较长的信号线穿行高速信号线、时钟信号线遵循回路面积最小原则重要信号线用平行地线隔离，屏蔽地线每75mm不少于1个过孔到地平面层高速线圆弧过渡并且不跨相邻层地平面分割，或有平行地网络线作回流地已经使用20H规则空白区域铺网格铜箔，网格的线宽和间隔设置正确相邻层布线方向互为垂直线间距6mil，线宽6mil，走线宽度没有跳变没有锐角和90 布线总体布线均匀，布线尽可能短，且少过孔没有未被确认的123、开路线各个布线层的特征阻抗是否比较平滑0805、0603、0402元件焊盘两端热容量一致过孔间距8mil，过孔与焊盘间距12mil焊接面贴片电阻、电容、电感焊盘间区域没有过孔卧装晶体、卧装TO220封装三极管下，铺铜箔、开阻焊窗，接地或低电平，旁边走线尽量远离布线可测试性设计测试孔已加，符合ICT测试的规定，测试孔优选器件孔测试孔与过孔已区分；且设置正确测试孔间距50mil，测试点上无丝印距BGA器件2mm以内区域无测试孔，过孔的元件面和焊接面阻焊都为0文档规范性压缩文件名称正确，已加设计次数（投板）与版本信息（归档）板名正确，开发版本、生产版本已加光绘文件名称及图纸标注正确特殊层厚、阻抗表述124、规范尺寸标注完整、准确、没有封闭尺寸标注；尺寸推导参考点选取合理异形孔、槽等已在DRILL层中注明焊接面及其相关层的光绘文件已镜像需拼版的已经正确拼板，且在装配图中注明拼版方式母板已标注Front、Back丝印方向为从左到右、或者从下到上丝印未覆盖焊盘，避免与过孔重叠丝印归属明确，无歧义安装孔、定位孔、椭圆孔、拉手条孔、ICT孔、小背板固定孔、支架孔、导销孔、穿越孔等等非器件自带的孔，有明确的名称（器件序号）、尺寸标注开窗已标注、有顺序号缺省单位与Drill表中一致，不一致时自带单位有条形码且放置正确归档的PCB图框已填加2mm压接连接器公差已标注BGA下过孔绿油覆盖/填充说明文字已加层压顺序125、已标注说明：1、 每个单项按照满分10分进行评估，10代表非常完美，0分代表此项未体现或明显不足；2、 每个类别的得分由各个单项加权平均得到，单项分值（每个类别子项的得分）/所属该项类别的子项数量3、 总体评估按照1000分作为基数，按照各个评估类别的重要性分配其分值4、 总体评估分值（每个类别得分权重系数）/1000评审遗留问题及解决途径：评 审 结 论： A 完全符合要求，本次评审通过。 B 基本符合要求，本次评审通过，但需要项目组对问题给出跟踪措施。 C 不符合要求，本次评审不通过，项目组要立即采取纠正措施。修改后等待下次评审。主审人签名： 日期： 附件14 产品市场发布计划产品市场发布126、计划产品名称预计发布时间发布地点规模参加人员主要活动时间计划上午下午上午下午附件15 产品变更申请表产品名称： 产品编号： 产品需要变更的原因申请人签字： 日期：产品维护组长评估变更时间消耗（估计）: 从_ 至 _变更费用预算（估计）: 从_ 至_预期完成时间 : 从_ 至_签字： 日期：技术委员会意见签字： 日期：说明：1、 产品维护组应按照技术委员会的处理意见对产品进行相应的变更；2、 产品维护组应将此表和变更后的计划一起，交经项目工程师备案。附件16 产品终止计划书产品名称： 产品编号： 产品上市日期： 产品终止的原因产品销售原因产品利润原因新产品研发原因申请人签字： 日期：产品维护组长意见签字： 日期：市场营销部经理意见建议的停产日期： 签字： 日期：技术委员会意见签字： 日期：