1、房地产企业资金、融资管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第十章 资金管理制度第一节 资金管理制度1 资金管理原则1.1 房地产资金管理原则资金收支预算平衡。1.2 建筑产业资金管理原则（1）收支两条线原则公司对资金实行收支两条线管理。收入的控制：项目部、分公司收取的所有资金（包括现金和票据）必须在第一时间内划入公司指定的网上银行账户；支出的控制：结算中心根据资金支出计划和预算审批数划拨至指定的分包商账户。（2）合约管理原则严格按总承包合同向甲方收取工程款；严格以合同为基础均衡支付分包款、材料款等款项；料具租金、2、工人工资由总公司以内部合约为基础代表服务中心、劳务公司予以收取，按08年各分公司实际发生比例预收，年底结算、多退少补；内部借贷按内部合同原则申请、审批、还贷、支付资金成本。（3）预算管理原则各级单位按照全面预算管理要求，按照经营生产计划做好年度、月度资金收支预算，对于新设立的分公司或有其他特殊原因的分公司，允许出现支大于收，但必须经上级单位的审批、认可并提前筹备、调配资金，对于按照预算收大于支的单位，收支盈余部分原则由上级单位调配。以预算作为全年资本收支的基本依据。（4）计划管理原则各级单位按照合同编制资金收入计划，按照合同、预算、公司资金状况编制资金支出计划，各单位严格按经审批的计划收取资金3、，控制支出。（5）有偿使用原则对收支失衡的单位，借款须遵循有偿使用的原则，借款利率标准实行差异化管理，详见借款标准。2 适用范围本制度适用于集团公司与各产业集团。3运营流程3.1总承包、安装、装潢公司上报资金计划流程3.1.1流程图3.1.2流程说明（1）职责分工项目部：项目经理根据下月的形象进度计划、材料计划、分包产值等组织编制项目资金计划。分公司各科室：根据工作计划安排编制本科室的资金需求计划，同时专业部门（如预算科）必须对项目部的资金计划编制进行指导、审核。分公司财务科长：负责对项目部、分公司科室上报的资金计划进行审核、汇总，并在此基础上编制分公司的资金需求计划。分公司经理：负责对分公司4、财务科长编制的资金计划进行审核。总公司各部门：根据工作计划安排编制本部门的资金需求计划，报分管领导审核。资金管理部：负责对总公司各部门、各分公司上报的资金计划进行审核、汇总，并在此基础上编制总公司资金总计划；计划审批后进行登记、回复，并做好资金收支统筹工作。总公司总经理：对资金管理部编制的总计划进行审核。控股集团资金管理中心：对总公司上报的资金计划进行审核。董事长：负责资金计划的审批。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1项目经理根据下月的形象进度计划、材料计划、费用计划、分包产值、当月完成工程量，组织编制本项目的资金计划、下月计划数，并根据下月业务费用支出情况编制项目5、业务费用支出资金计划。每月28日下班前提交分公司财务科。2材料科长根据采购员台账向财务科提供材料欠款统计表和欠款付款计划，并根据项目预算员提供的材料计划确定采购计划；预算科汇总、审核项目报表，向财务科提供相关数据报表（分包工程欠款统计表、工程款回收分析表）；分公司其它部门根据下月工作计划，并结合当月实际费用发生情况提出下月费用计划。分公司预算科每月29日下班前提交财务科，其它各部门28日下班前提交财务科。3分公司财务科长对各项目部和分公司各部门上报的资金计划进行审核、汇总4分公司财务科长根据审核、汇总情况，编制分公司资金计划5分公司经理对财务科长编制的资金计划进行审核确认，签字后传真、电子邮件6、同步上报总公司资金管理部。每月30日下班前6总公司各部门负责人根据下月工作安排，并结合当月实际费用发生情况编制下月资金计划，报分管领导审核。7分管领导对分管部门资金计划审核确认后报资金管理部审核。每月30日下班前8资金管理部对各分公司和总公司各部门上报的资金计划进行审核、汇总。9资金管理部根据审核、汇总情况，编制总公司资金总计划，并报总公司总经理审核。次月1日下班前10总经理对资金管理部编制的资金总计划进行审核后，连同各分公司计划一并报控股集团资金管理中心审核。次月2日下班前11控股集团资金管理中心对总公司上报的资金计划进行审核后报董事长审批。次月3日下班前12董事长负责对控股集团资金管理中心7、上报的资金计划进行审批。13资金总计划通过审批后，资金管理部负责登记，同时报控股集团资金管理中心备案，并做好资金的收支统筹工作。14资金管理部将资金计划审批情况向各分公司、总公司各部门进行回复。3.2房地产上报月资金计划流程3.2.1流程图3.2.2流程说明（1）职责分工项目公司成本合约部、工程管理部、开发策划部、销售部、物资部及各部门：按照条线职能，分别负责收集整理资料，审核项目报表，向分公司财务科提供建筑商欠款情况表，提供土地储备情况表、销售情况表、材料欠款付款计划及采购计划，下月费用计划及用款计划。项目公司财务经理：负责审核项目资金计划和各职能部门的资金计划，并汇总资金计划报表。项目公司8、经理：负责审核项目公司的资金计划并上报，签字后、传真、电子邮件同步上报子公司。子公司经理、财务负责人：负责对项目公司资金计划进行审核汇总，并编制子公司资金总计划上报集团公司资金管理部。集团公司资金管理部：负责审核各子公司上报资金计划。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1每月28号项目公司成本合约部、工程管理部：汇总、审核项目报表，向财务科提供建筑商欠款情况，申报付款计划；每月28日开发策划部向财务科提供土地储备情况，及付款情况付款计划；每月28日销售部向财务科提供本月及累计销售情况销售计划；每月28日项目公司物资部根据采购员台账向财务科提供材料欠款付款计划及采购计划。9、建筑商欠款情况、土地储备情况、本月及累计销售情况、材料欠款付款情况建筑商欠款情况付款计划、土地储备付款计划、本月及累计销售情况销售计划、材料欠款付款计划及采购计划。2每月28日项目公司各部门提出下月费用计划及用款计划。报表报表3每月29日项目公司财务科长汇总、审核完成资金计划及相关资金管理报表，相关人员签字。（每月29日项目公司财务科长汇总、审核按项目分类的资金计划和各职能部门的资金计划）报表报表4每月30日项目分公司财务科长汇总、审核项目资金计划，编制分公司资金计划（相关人员签字）。报表报表7天内完成5每月30日项目公司经理审核资金计划，签字后、传真、电子邮件同步上报子公司。报表报表6子公司10、经理、财务负责人对项目公司资金计划进行审核汇总，并编制子公司资金总计划。报表报表7子公司经理、财务负责人编制子公司资金总计划。报表公司资金总计划8次月3日子公司将下属各分公司资金计划、子公司资金计划一起上报集团资金管理中心资金管理部。各项目公司资金计划、子公司资金计划各项目公司资金计划、子公司资金计划9进入资金计划审批流程。资金计划3.3集团总部资金计划上报审批流程3.3.1流程图3.3.2流程说明（1）职责分工：集团各职能部门负责人：提交本月资金计划给主管领导审批，每月3号前提交上月资金费用数据和本月资金计给集团资金管理部。集团各职能部门主管领导：主管领导审批资金计划。资金管理中心资金管理部11、：资金管理部在收到集团各部门上报的资金计划后，对上月实际执行情况中各项支出费用明细与原审批资金计划中明细进行对比，找出超支、未付、节约的原因；根据年初制定的总预算计划中的每月资金计划预测数，对比本月上报各项支出费用明细，对计划中未报或多报费用项查明原因并进行调整；资金管理部对资金计划初步审核完毕，根据各部门审核完的费用及上月实际执行情况进行数据汇总，并整理初审意见；资金管理部每月8号前将资金计划报至董事长秘书处登记，并由董事长对资金计划进行最终审批。资金管理部将董事长审批意见在二日内回复至集团各部门；资金管理部将审批完的集团资金计划资料装订并保存留档。主管资金副总：主管资金副总审批初审意见。主12、管财务副总：主管财务副总审批初审意见。董事长：董事长最终审批初审意见。（2）节点说明：步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1集团各职能部门负责人整理上月资金费用相关数据。上月资金费用相关数据2集团各职能部门负责人提交本月资金计划给主管领导审批。本月资金计划3主管领导审批资金计划。本月资金计划审批意见4集团各职能部门负责人每月3号前提交上月资金费用数据和本月资金计给集团资金管理部。上月资金费用相关数据、本月资金计划。5资金管理部在收到集团各部门上报的资金计划后，对上月实际执行情况中各项支出费用明细与原审批资金计划中明细进行对比，找出超支、未付、节约的原因。各部门上月资金费用相关数据、本月资13、金计划6资金管理部根据年初制定的总预算计划中的每月资金计划预测数，对比本月上报各项支出费用明细，对计划中未报或多报费用项查明原因并进行调整。7资金管理部对资金计划初步审核完毕，根据各部门审核完的费用及上月实际执行情况进行数据汇总，并整理初审意见。初审意见8主管资金副总审批初审意见。9主管财务副总审批初审意见。10资金管理部每月8号前将资金计划报至董事长秘书处登记，并由董事长对资金计划进行最终审批。11董事长最终审批初审意见。董事长审批意见12资金管理部将董事长审批意见在二日内回复至集团各部门。13资金管理部将审批完的集团资金计划资料装订并保存留档。3.4资金计划集团审批流程(总承包、房地产均适14、用) 3.4.1流程图3.4.2流程说明（1）职责分工子公司：上报资金计划和各种报表。资金管理部：负责初步审核各子公司报上来的资金计划；并根据董事长的批示意见，做好登记、回复工作。分管资金副总：审批各子公司的资金计划。董事长：审批资金计划。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1每月3日子公司上报各种资金计划和报表。资金计划和各种报表2资金管理部初步审核资金计划，结合成本核算科提供的数据核对分公司所报的计划(与年初总预算计划结合)。资金计划资金计划3资金管理分管副总复审各分公司资金计划。各分公司资金计划复审过的各分公司资金计划4每月8日资金管理部完成集团所有子、分公司的资15、金计划，并到董事长秘书处登记。集团所有子、分公司的资金计划5董事长审批资金计划。董事长批示6资金管理部登记各子、分公司批好的每月资金计划，统筹资金收支。各子、分公司批好的每月资金计划7董事长审批好后二日内回复各子、分公司。董事长示批资金计划3.5资金调拨审批流程(总承包、房地产均适用) 3.5.1流程图3.5.2流程说明（1）职责分工子、分公司财务部：负责每月30日提供子、分公司往来明细。资金管理中心资金管理部经理：负责按各子、分公司财务管理部提供的数据，确定各子、分公司与总部的往来，对各分公司可用余额进行调整。分管资金管理部副总：负责审批第交次拨款金额。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要叙16、述重要输入重要输出备注1在董事长审批完资金计划的情况下，进入资金计划审批流程。报表报表2子（分）公司财务部每月30日提供子、分公司往来明细。报表报表3按财务管理部提供的数据，确定各子、分公司与总部的往来，对于可用余额进行调整。报表报表4资金管理部按子、分公司周计划进行拨款，总额度不突破月已审批余额。报表报表5资金管理分管副总根据月计划余额，审批每次拨款额度。分三种情况：突破计划可用余额转入报调整计划；突破分公司存入资金管理部资金可用余额进入借款流程；未突破转入填审批单。报表报表6突破计划可用余额，报调整计划。报表报表7突破分公司存入资金管理部资金可用余额进入借款流程。报表报表8未突破的，填定连17、续编号的资金审批单。报表报表9资金管理部将资金划入子、分公司付款账户，同时在ERP录入。报表报表3.6建筑产业集团借款审批流程流程图3.6.2 流程说明（1）职责分工分公司经理：负责提交借款申请，签订借款协议、承诺书并开具收据。财务管理部：对分公司的往来明细进行审核。资金管理部：负责对分公司经理提交的借款申请进行审核，并判断能否在总公司范围内进行平衡；借款申请经总经理审批后，与分公司经理签订借款协议，填写资金审批单，并将对应资金划入分公司资金使用账户。总公司总经理：负责分公司借款申请的审核、审批工作；当总公司范围内资金不能平衡时，向集团申请借款，签订借款协议、承诺书并开具收据。集团资金管理中心18、：负责对总公司总经理提交的借款申请进行审核，签署意见后提交董事长审批；当借款申请得到审批后，与总公司总经理签订借款协议，填写资金审批单，并将对应资金划入总公司账户。董事长：负责总公司借款申请的审批。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1建设产业集团资金管理部通知分公司经理账户可用余额不足。通知单2分公司经理收到通知后，提出借款申请报财务管理部审核。借款申请单3财务管理部根据分公司往来明细对借款申请进行审核。4建设产业集团资金管理部根据账户资金情况，判断能否在总公司范围内进行平衡。5若能在总公司范围内平衡，由总经理对借款申请进行审批。审批意见6建设产业集团资金管理部根据总19、经理审批意见，与分公司经理签订借款协议，明确借款金额、借款利率和相关事项；同时要求分公司经理提交承诺书，明确还款时间、处罚细则和相关事项。借款协议承诺书7在签订借款协议和提交承诺书后，建设产业集团资金管理部填写资金审批单。资金审批单8分公司经理开具收据。收据9建设产业集团资金管理部收取收据后，将借款资金划入分公司资金使用账户。10若不能在总公司范围内平衡，总经理对分公司提交的借款申请进行审核后，决定是否向集团资金管理中心申请借款。11审核通过后，由总经理向资金管理中心提交借款申请。借款申请12集团资金管理中心对借款申请进行审核，并签署意见。13董事长负责对借款申请进行审批。审批意见14集团资金20、管理中心根据董事长的审批意见与总公司总经理签订借款协议，明确借款金额、借款利率和相关事项；同时要求总公司总经理提交承诺书，明确还款时间、处罚细则和相关事项。借款协议承诺书15在签订借款协议和提交承诺书后，集团资金管理中心填写资金审批单。资金审批单16总公司总经理开具收据。收据17集团资金管理中心收取收据后，将借款资金划入总公司账户。说明：按照“以收定支、先收后支”的原则，总承包总公司09年原则上不再向分公司借支，分公司必须加大陈欠款、进度款的催收工作，实现自身资金的收支平衡。特殊情况可向总公司借款，详见借款标准。3.7房地产借款审批流程3.7.1流程图3.7.2流程说明（1）职责分工申请借款房21、地产项目公司：提前5天向资金管理部提交借款申请。资金管理中心资金管理部：根据“房地产70%部份已经到位合同付款比例为已完工程量的70%。”的要求对借款申请进行评审、签订借款合同、资金调拨。董事长：对资金管理部初评过的房地产分公司借款申请举行审批。（2）节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1申请借款的房地产项目公司提前5天向资金管理部提交借款申请。借款申请2资金管理部根据各方面数据和制度规定，初审借款申请报董事长审批。借款申请借款申请3董事长审批借款申请：不同意借款，退回分公司，退出借款流程； 同意借款：签借款协议、提交承诺书。4申请借款房地产分公司签借款协议、提交承诺书。借款协议22、承诺书5资金管理部填写连续编号的资金审批单。资金审批单6资金管理部审核标准：房地产70%部份已经到位合同付款比例为已完工程量的70%。7借款房地产分公司开收据，收据中填写明确：借款日期、到期日期、利率。收据8资金管理部进行资金调拨，拨款到借款公司账户。3.8总承包、安装、装潢资金拆分流程3.8.1流程图 3.8.2 流程说明（1）职责分工各分公司预算科：土建、安装预算科长负责计算各自公司当月完成的工程量和产值；共同确认产值和工程款拆分比例，报土建、安装分公司经理审核。各分公司财务科：负责将项目部、分公司回收的所有工程款汇入控股集团资金管理中心网上银行。控股集团资金管理中心：根据公司规定扣除土23、建、安装总公司本月应交款、本月到期借款后将余下资金划入土建、安装总公司账户。资金管理部：负责将安装、土建分公司的日常使用资金分别划入对应的日常开支账户。（2）节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1财务科长将项目部、分公司的所有收款汇入控股集团资金管理中心网上银行。必须坚持收支两条线的原则，所有收入资金必须汇入指定网银账户2汇款后立即通知集团资金管理中心查收3控股集团资金管理中心确认是否到账，并将相关情况告知分公司财务科。4土建、安装预算科长分别计算各自公司当月完成的工程量和产值情况。5土建、安装预算科长共同确认工程量、产值，并按公司规定确定工程款拆分比例。6土建、安装预算科长将工24、程量、产值完成情况和工程款拆分比例报各自分公司经理审核。7资金管理中心根据各分公司审核通过的拆分比例完成资金的拆分后，按照公司规定比例扣除土建、安装总公司本月应交款、本月到期借款。若安装公司独立承接的业务，集团扣除安装总公司当月应交款和当月到期借款后，将余下资金划入安装总公司账户，安装总公司将日常使用资金划入安装分公司日常开支账户8资金管理中心将余下资金分别划入土建总公司、安装总公司账户。9资金管理部将安装、土建分公司的日常使用资金分别划入对应的日常开支账户。说明：装饰作为土建的分包方施工，拆分办法同安装公司。装饰利用总承包的名义单独签订的装饰合同，该部分资金参照安装公司独立承接的项目处理。325、.9房地产收款流程3.9.1流程图3.9.2流程说明（1）职责分工客户：到房地产项目公司销售部办理付款的相关手续。房地产项目公司销售部：配合客户做好收款工作。集团资金管理中心资金管理部：根据资金回款额进行审批。按揭银行：对购房客户办理房贷相关工作。集团资金管理中心资金管理部经理：资金管理部经理根据可用余额，审批每次拨款额度；填写资金审批编号。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1客户到销售部购房付款，选择付款方式：按揭贷款；付现款。2分公司财务部收到客户现款。购房现款3按揭银行对客户放款。4分公司财务部存入资金管理部网上银行。5集团资金管理中心资金管理部归还网上银行到期26、借款。6资金管理部经理根据可用余额，审批每次拨款额度。7资金管理部经理填写连续编号的资金审批单。资金审批单8集团资金管理中心资金管理部经理调拨资金。3.10总承包、安装、装潢支付流程3.10.1分公司采购材料款支付流程.1 流程图.12流程说明（1）职责分工分公司采购员：负责编制资金支付申请单，并将已审批完毕的资金审批单打印提交结算中心。分公司物资管理财务：根据合同对付款情况进行审核，并通知结算中心支付已通过审批的材料款。分公司材料科长：根据合同约定对供应的材料质量、供货及时性、服务态度等进行审核。区域财务经理：根据合同对付款情况进行复核。分公司经理层：负责10万元以下材料款的审批，参与10万27、元以上材料款的审核。总公司分管领导：负责10万元以上材料款的审批。结算中心：根据分公司经理层/总公司分管领导的审批金额，负责将对应资金划入分公司分包商账户。（2）节点说明步骤工作内容简要描述重要输入重要输出备注1分公司采购员制作资金申请单。资金申请单2分公司物资管理财务根据合同对付款情况进行审核。3分公司材料科长根据合同约定对供应的材料质量、供货及时性、服务态度等进行审核。4区域财务经理根据合同对付款情况进行复核。5分公司经理层负责10万元以下材料款的审批，参与10万元以上材料款的审核。超合同付款到总公司评审6总公司分管领导负责10万元以上材料款的审批。7分公司采购员打印资金审批单，签字后提交28、结算中心。8分公司物资管理财务根据采购员资金审批单、收据通知结算中心支付资金9根据分公司经理层/总公司分管领导的审批金额，结算中心负责将对应资金划入分公司分包商账户，其中50万元以下由结算中心（建设产业集团资金管理部）负责划拨，50万元以上由结算中心负责划拨。3.10.2总公司采购材料款支付流程.1 流程图.2流程说明（1）职责分工采购管理主管：负责编制资金申请单，并将已通过审批的申请单提交结算中心。材料管理部经理：根据合同约定对供应的材料质量、供货及时性、服务态度等进行审核。总公司物资管理财务：根据合同对付款情况进行审核；并支付已通过审批的材料款。结算中心：负责分公司资金情况的监控，以及经分29、管领导和总经理审批后的资金划拨；分管领导：根据材料管理部和总公司物资管理财务的意见，负责50万元以下资金的审批并参与50万元以上资金的审核。总经理：负责50万元以上资金的审批。（2）节点说明步骤工作内容简要描述重要输入重要输出备注1采购管理主管制作资金申请单。资金申请单机具服务中心资金由机具服务中心申请并划拨到总公司材料专用账户后，由总公司支付（如大型机械等）；特殊材料和设备的资金由使用单位申请专款并划拨到材料专用账户。2材料管理部经理根据合同约定对供应的材料质量、供货及时性、服务态度等进行审核。3总公司物资管理财务根据合同对付款情况进行审核；并支付已通过审批的材料款；结算中心负责分公司资金情30、况的监控。当分公司可用余额不足时，应提前10天通知分公司4总公司分管领导根据材料管理部和总公司物资管理财务的意见，负责50万元以下资金的审批并参与50万元以上资金的审核。5总公司总经理负责50万元以上资金的审批。资金支付审批单6采购管理主管打印资金审批单，签字后提交结算中心。7总公司物资管理财务根据资金审批单、收据通知结算中心支付资金8结算中心根据审批金额支付材料款。分包进度款支付流程.1 流程图.3流程说明（1）职责分工技术员、质量员：负责核对施工部位及施工质量。预算员：计算工程量及对质量情况进行扣减。预算科长：负责对项目部上报的本月工程量进行审核。分公司经理：负责确定分包进度款付款时间及金31、额。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1分包队伍按合同规定上报本月施工部位确认单和完成工程量分包工程施工部位确认单；本月已完工程量2项目部技术员、质量员对本月施工部位及施工质量进行确认施工部位及施工质量确认施工部位及施工质量确认结果1天内完成3项目预算员根据项目技术、质检员核定的分包完成部位及质量情况，对工程量进行计算及对质量情况进行扣减工程量、施工质量、施工部位确认确认结果4预算员负责将分包工程进度款会签单在项目上流转（包括材料、仓库、食堂、技术、质量、安全、项目经理）签字后，并上报分公司预算科相关人员审核确认分包工程进度款支付审批表2天内完成5分公司预算科长根据合32、同条款规定对项目预算员上报的分包工程进度款会签单进行复核分包工程进度款支付审批表审核意见3天内完成6分公司预算科长将审核完的进度款会签单在分公司内进行流转：交分公司经营科长审核会签意见；交财务科长审核已付款情况并签署意见；交分公司副经理、经理审核并签署付款意见分包工程进度款支付审批表相关人员审核意见2天内完成7项目经理确定付款时间和金额通知领款时间和金额8结算中心按照付款时间及审批金额支付分包金额。工程款9分包单位根据通知领取工程进度款工程款10分公司预算及财务科做好领款时间、数额等的存档备案工作，为分包工程竣工结算做准备分包领款时间、数额等存档记录分包结算工程款支付流程.1 流程图.1流程说33、明（1）职责分工项目部：a、预算员：l 审核分包队伍上报的分包工程结算，并组织项目部内部会签。b、项目经理、技术员、质量员、专业工长：l 审核施工部位完成清单。分公司：a、预算科长：l 负责审核项目部上报的分包工程结算，并组织分公司内部会签。b、分公司经理：l 确定付款时间和金额，并负责10万元以下分包结算款的审批。c、财务科长：l 根据评审意见通知结算中心支付分包结算款，并负责办理存档备案工作。（3）总公司a、经营副总：l 参与10万元以上分包结算款的审核；l 负责50万元以内分包结算款的审批工作。b、工程审计中心：l 对50万元以内的分包结算款进行抽审，其中10万元以内的抽审比例10%，134、050万元的抽审比例为2030%；l 对50万元以上的分包结算款进行全审。c、结算中心：l 负责工程款的支付工作。 d、总经理：l 参与50万元以上分包结算款的审核。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1分包队伍按合同规定上报施工部位完成清单及分包工程结算。施工部位完成清单；分包工程结算分包工程通过验收后一周内上报2预算员组织技术员、质量员、专业工长对分包上报的施工部位完成清单进行确认，并对分包单位上报的工程结算进行审核。施工部位完成清单；分包工程结算审核结果1天内完成3项目预算员按公司要求填写分包工程结算会签单，预算员签署审核意见后，交项目食堂会计、仓库保管员、材料员35、安全员、质量员、技术员、项目经理依次签署结算意见。相关人员审核意见分包结算会签单2天内完成会签，3天内将完整的工程结算资料报送分公司预算科，上报时必须附下列七项资料：签字手续完备的分包工程结算会签单、分包工程施工部位确认单、分包结算对比表、分包工程相关附图、分包施工合同、分包工程量计算书及相关的变更签证单。分包结算单、签证单必须是原件，复印无效。4分公司预算科长对项目预算员上报的分包工程结算书进行审核。分包工程结算审核结果10天内完成5分公司预算科长将审核完的分包结算会签单在分公司内部进行流转：交分公司经营科长审核并会签意见；交财务科长审核已付款情况并签署意见；分公司生产经理、经理审核并签署36、付款意见。分包结算会签单相关人员审核意见6分公司经理确定付款时间和金额，对于10万元以内的结算款，分公司经理审批。7总公司经营副总参与10万元以上分包结算款的审核；负责50万元以内分包结算款的审批工作。8工程审计中心对50万元以内的分包结算款进行事后抽审，其中10万元以内的抽审比例10%，1050万元的抽审比例为2030%；对50万元以上的分包结算款在支付前进行全审。9总公司总经理参与50万元以上分包结算款的审核。10财务部根据审批意见通知结算中心支付结算款，并办理相关手续。11结算中心按照时间要求办理工程款支付。12分包单位领取工程款。13分公司财务科长和预算科长分别办理分包工程结算存档备案37、。说明：对结算额在10万元以内的分包工程，项目部按照制度规定完成审核后，经分公司预算科长审核后，由分公司财务科长、分公司正副经理依次签署意见后办理工程款结算和支付工程款手续。对于50万元以内的分包结算，项目部、分公司按照制度规定评审流程完后上报总公司分管副总审核后返回分公司负责办理结算。对于50万元以上的分包结算，项目、分公司评审上报总公司分管副总审核后提交工程审计中心审计，最后由总经理签核，分公司负责办理结算。竹胶板、木方资金支付流程.1流程图3.10.5.2流程说明（1）职责分工分公司采购员：负责编制资金支付申请单，并将已审批完毕的资金审批单提交给结算中心；分公司物资管理财务：根据合同对付38、款情况进行审核；分公司材料科长：根据合同约定对供应的材料质量、供货及时性、服务态度等进行审核；区域财务经理：根据合同对付款情况进行复核； 分公司经理层：负责10万元以下竹胶板和木方材料款的审批，参与10万元以上竹胶板和木方材料款的审核。总公司物资管理部经理：负责10万元以上竹胶板和木方材料款的审核。总公司分管领导：负责10万元以上材料款的审批。总公司结算中心：负责竹胶板和木方材料款的支付。（2）节点说明步骤工作内容简要描述重要输入重要输出备注1分公司采购员制作资金申请单资金申请单2分公司物资管理财务根据合同对竹胶板和木方付款情况进行审核3分公司材料科长根据合同约定对供应的竹胶板和木方质量、供货39、及时性、服务态度等进行审核4区域财务经理根据合同对付款情况进行复核5分公司经理层负责10万元以下材料款的审批，参与10万元以上材料款的审核超合同付款到总公司评审6总公司物资管理部经理负责10万元以上材料款的审核7总公司分管领导负责10万元以上材料款的审批8分公司采购员打印资金审批单，并签字后提交总公司结算中心9结算中心支付材料款3.11房地产付款流程图3.11.1流程图3.11.2流程说明（1）职责分工资金管理中心资金管理部：负责将资金由资金管理部调入分公司银行帐户，调配资金。材料采购科：采购员提出材料付款申请，材料科长审核。工程管理部：工程管理部提出建筑商付款申请，核算部、成本部、财务部举行40、工程款内部审批。需用款部门：提出付款申请。项目公司核算部、成本部：负责工程款内部审批。核算部审核申请材料，提案工程款支付申请表，至少应包括以下内容：工程名称，施工单位；施工图预算金额；本期验工月报审定的完成工作量和累计完成工作量；至上期累计已拨付工程款（含预付款和甲供材料设备垫付款）；本期工程拨款申请额；备案：地产集团成本管理部、财务资金中心。项目公司财务部：分公司根据材料、分包欠款计划进行付款。项目公司总经理：对付款申请表格审批。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1资金由资金管理部调入项目公司银行帐户2采购员提出材料付款申请，材料科长审核3工程管理部提出建筑商付款申41、请，核算部、成本部、财务部审核。4需用款部门提出付款申请。5项目公司核算部、成本部负责工程款内部审批。审核申请材料，提案工程款支付申请表，至少应包括以下内容：工程名称，施工单位；施工图预算金额；本期验工月报审定的完成工作量和累计完成工作量；至上期累计已拨付工程款（含预付款和甲供材料设备垫付款）；本期工程拨款申请额；备案：地产集团成本管理部、财务资金中心。6项目公司财务科长审核。7项目公司财务科长登记（合同）。8项目公司总经理对房地产现有付款申请表格审批。9项目公司财务科长付款。4 工作标准4.1银行帐户的管理原则（1）各子、分公司在银行开设账户均须向集团公司资金管理中心申请，得到批准后方可开设42、。（2）为了明确集团内部各单独核算单位的资金往来，各分公司的独立核算单位按账套分别开设银行账户，每个核算单位须开设的银行账户包括资金管理中心网上银行(一般户)和分公司付款账户(含基本户)每套账各若干个。（3）网上银行资金的划拨应开出资金划拨单，并及时通知收款方，每个独立核算单位应指定一个银行帐号作为资金管理中心的资金划入帐户。（4）资金管理中心所有资金的划出对象应是集团范围内各核算单位和与资金管理中心有直接业务往来的单位，各子、分公司支付给供应商单位的款项必须通过结算中心统一帐户支付，不得由分公司直接支付。（5）各公司收到的款项应及时划入资金管理中心的网上银行，如因生产需要等特殊情况不能划入网43、上银行的，应由申请公司财务负责人和公司负责人签字，书面向资金管理中心请示，经同意后方可留用，如公司负责人强行要求财务负责人留用的，财务负责人应立即向资金管理中心汇报。（6）融资关系及特殊关系需开设银行账户规定因融资需在各地开设的银行账户由资金管理中心批准，相关资金流量由资金管理中心控制。承接工程或项目投资所需在各地开设的各类银行账户需经资金管理中心批准。甲方要求在指定银行开户的，工程款进入指定账户后，三个工作日内划入集团资金管理中心的网上银行账户。房地产公司客户购房办理按揭，在房款资金从按揭行放出后二个工作日内划入集团资金管理中心的网上银行账户。为减少沉淀资金，各分公司每半年应对现有银行账户进44、行一次清理，对不再发生资金进出的银行账户要进行销户处理，在销户前应向集团公司资金管理中心写出书面报告，经集团公司资金管理中心同意后办理。销户的银行账户资金全部汇入分公司基本账户。每旬由各分公司的现金会计按规定格式报送资金旬报，旬报必须明确本旬收支明细、下旬预计支出明细，及各银行存款余额明细、现金数额、应收票据明细。4.2资金计划管理的规定资金计划的编制是资金管理的一个重要要求集团公司资金计划组织工作，具体由资金管理中心负责落实。各子分公司成立资金计划编制小组，子公司由各条线副总组成。分公司（项目公司）成员由分（项目）公司经理、财务科长、成本核算部、材料负责人组成。资金计划由分公司财务经理进行统45、计，汇总、编制，分公司有关部门在职责范围内配合，分公司经理签字审核后上报子公司财务科，由子公司财务科长统计、汇总，子公司其他有关部门全力配合，初审后交集团公司资金管理中心审核，资金副总复审，然后由资金管理中心报主管财务副总签字，最后由董事长确定批准。4.2.2房地产公司资金计划上报要求（1）房地产项目各部门根据当月完成的工作量及发生额在当月28号晚前上报资金计划给财务管理部（项目成本核算部上报的计划同时也报房地产集团成本核算部）；（2）财务管理部根据各部门上报的数据进行汇总并对已付款进行审核后在当月的30号同时上报房地产集团成本核算部、财务管理部和物资部（分管副总）；（3）房地产成本核算部对各46、子公司上报的产值及合同付款比例、累计应付款及设计费的合同应付款进行审核后在次月的1号晚前报财务管理部；（4）房地产物资部对所采购材料的欠款进行核实后在次月1号晚前报财务管理部；（5）财务管理部对前期、营销的合同应付款及所有的已付款进行审核，最终由房地产集团财务管理部进行汇总，三位分管副总审核并签字确认后在3号晚前报集团资金管理部；（6）集团资金管理部根据房地产集团审核后的数据对资金计划进行支出审核。4.2.3总承包公司资金计划上报要求（1）项目部项目经理、预算员按下月的形象进度计划、计算成本制造数、月度材料计划、费用计划等，编制本项目的资金计划，并根据下月业务费用支出情况编制项目业务费用支出资47、金计划。为了与各种报表口径一致，相互接口，使之更好地为经营管理以及经营、财务等分析服务，提高管理质量，形象进度、成本制造数、材料进销存报表、应付、应收款等均截止至每月的25日，项目于27日上报分公司财务科及预算科。（2）分公司经理、经营科、财务科、材料科(资金计划编制小组)根据项目资金计划汇总、编制分公司各核算单位的资金计划(附项目计划)，报总承包公司财务科。同时根据下月业务费用支出情况编制业务费用支出资金计划，并汇总项目业务费用支出资金计划，在下月的1日上报总承包公司财务部。（3）总承包公司资金计划编制小组经过审核后于3日将分公司资金计划、总承包公司资金计划一起上报集团公司资金管理中心。（448、）由资金管理中心负责装订，待董事长审批后备案。集团公司财务管理部需要的数据由子公司财务与资金管理中心收集、汇编。4.2.4安装公司资金计划上报要求（1）项目部安装项目负责人、预算员按下月的安装形象进度计划、计算成本制造数、月度材料计划、费用计划等，编制本项目的资金计划。月度资金计划报安装公司财务科。（2）安装公司资金计划编制小组直接审核、汇总安装项目资金计划，并上报集团公司资金管理中心。4.2.5装潢公司资金计划上报要求与安装公司资金计划上报要求相同安装、装潢公司待条件成熟时，资金计划上报流程与总承包公司相同。4.2.6其它公司资金计划上报要求 除上述公司外其余公司每月三日前直接报集团资金管理49、中心。各自按公司业务和实际需求上报资金计划，对于大额收支必须附说明。在上报资金计划的同时，附上月生产完成情况、本月生产计划和材料计划，以便核对。4.2.7集团公司总部各职能部门资金计划上报要求 集团各职能部门负责人报每月各自所需的费用计划，由主管领导批准后报资金管理中心。计划内容包括：贷款利息、工资、差旅费、招待费、办公费、食堂费用、备用金、职工借款等。4.2.8资金计划是一个综合性的计划，除资金计划外，资金管理中心规定的相关附表不能缺少，每份计划必须有负责人签字。4.2.9计划的编制应结合项目的材料计划、每月分包工程量统计、费用计划、材料欠款等。报送的方式为电子邮件和传真分类上报，资金管理中50、心收到资金计划审核交董事长批准后生效，审批后的计划于24小时内回复。4.2.10资金管理中心按照批准后的资金计划调配和划拨资金，分公司支出计划的实施基于收入计划实现，收支必须匹配。4.2.11各子、分公司审批后的资金计划中的支出项目因各种原因未能付出的，应向集团公司资金管理中心报告，集团公司资金管理中心在下月计划中调整；各分公司可在需要付出时再次列入资金使用计划。4.2.12每月资金计划有效期为本月8日至下月7日，有效期满自动失效，如计划中的有关收支计划没有实现，在预计实现的月份仍须重新上报。4.3 资金调配管理规定各子、分公司、项目收取的所有款项必须存入资金管理中心网上银行账户，使用的资金由51、资金管理中心按计划调拨；如收取的款项为承兑汇票或现金，应向集团公司资金管理中心书面请示，按集团公司资金管理中心的意见办理。公司间的资金调拨由资金管理中心办理或由资金管理中心授权子、分公司财务负责人、出纳办理。资金管理中心必须凭经过董事长审批同意后的资金计划，进行资金调拨。资金调拨审批单由资金管理中心分管副总批准。与资金调拨相关的记账凭证中必须附已批准的资金计划及调拨审批单。各子、分公司存入集团公司资金管理中心网上银行的资金在扣除各子、分公司应上交集团公司的管理费,其余归各子、分公司使用，不收取利息。各子、分公司在集团公司资金管理中心网上银行资金可使用额度不足时，可向集团公司资金管理中心办理借款52、手续，资金占用费按照人民银行同期贷款利率上浮10%-100%，该资金占用费支出列入该分公司经济指标考核。各子公司向集团申请借款的相关要求：（1）工程收款达到合同应收款的95%，并按照公司规定收回的陈欠款无法满足垫资工程资金。（2）销售按计划完成，但回款不能满足项目开发所需资金。（3）由借款单位向资金管理中心提出申请。各子公司向集团公司资金管理中心借款均需签署借款协议书，明确还款计划、借款利率，逾期滞纳金待，子公司还照协议要求进行还款。借款协议由子公司、集团资金管理中心订立，董事长批准后生效。如各子公司不能按期还款，集团公司资金管理中心将加收罚息，该罚息将直接从该子公司管理人员经济指标考核奖金中53、扣除。集团公司资金调度权归集团公司资金管理中心，各子、分公司不得拒绝执行集团公司资金管理中心下达的资金调度指令，必须将指定的款项汇入指定的银行帐户。总承包、安装、装潢上交管理费规定：日常收取按照回款资金的2.5%来收取,年底结算时总承包按各分公司实际完成工程量的1%收取管理费，安装、装璜公司按实际完成工程量的1.5%收取管理费. 房地产按实际完成工程量的2%收取管理费,销售回款资金在满足该项目运行及上交集团资金的情况下，先用于归还到期银行贷款及集团公司借款。若超额上交资金，资金管理中心按内部规定支付资金占用费。4.4安装、装潢公司与总承包公司资金拆分管理规定凡安装、装潢与总承包在一个合同中的工54、程，安装、装潢公司应作为总承包的分包，与总承包签订分包合同，并按照分包合同由总承包公司支付工程款。若因特殊原因未签订分包合同的，应按以下方式进行工程款的拆分：总承包公司应在收取资金后三个工作日内通知安装、装潢公司，并由双方财务进行资金拆分，拆分完成后，双方应在一个工作日内制作转帐通知单通知资金管理中心将资金划入安装、装潢公司帐户内。安装、装潢公司应在每月的25日向总承包公司相关部门报送当月的工作量报表，经总承包确认后作为拆分资金的依据，总承包公司在收取资金后，应根据与甲方签订的合同的付款比例向安装、装潢公司支付工程款，若合同规定按月支付70，则总承包也应按其完成工作量的70进行付款。双方如因资55、金拆分产生分歧，则最后的裁决权归属于集团资金管理中心。 服务费、人工费、料具租金代收标准（1）各子公司每月收取的各项工程款由总公司代表机具中心、劳务公司从中收取料具租赁费、工人工资（付现部分）及利润部分。（2）租赁费、工人工资按历年实际发生比例预收，利润按目标责任状指标预收，各项标准见下表。（3）在总公司收取部分中，控股集团按内部服务协议收取服务费（2.5%）。同时，为保证年底职工分配和料具租金等款项支付，对总公司收取部分的50%代为保存。（4）控股集团收取部分按零存整取的利息计算给各子公司，并用于年终职工分配和料具租金的发放，其余资金返还给子公司,子公司根据各分公司实际情况进行调控使用。（556、）分包款、材料款等各项支出均由建设产业集团各子公司自行负责，控股集团进行监督。（6）建设产业集团各子公司资金拆分比例标准如下分公司进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款预提利润率4.5%/3.5%/3.5%/3.9%/1.75%/2.6%/2.5%/3.25%/3.5%/3.5%/3%/4.4%/料具租赁费3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/年底工人工资(付现)12.5%/12.5%57、/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/小 计20.25%60%19.25%60%19.25%60%19.65%60%17.5%60%18.35%60%18.25%60%19%60%19.25%60%19.25%60%18.75%60%20.15%60%10月份前集团扣取12.%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%总公司扣取8.25%48%7.25%48%7.25%48%7.65%48%5.5%48%6.35%458、8%6.25%48%7%48%7.25%48%7.25%48%6.75%48%8.15%48%总承包公司资金拆分比例标准安装公司资金拆分标准分公司进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款预提利润率7.86%/8.34%/8.13%/8.5%/5%/7.22%/5%/6%/6.5%/料具租赁费0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/年底工人工资(付现)8.5%/8.5%/8.50%/8.5%/8.5%/8.50%/8.5%/8.5%/8.5%/小计16.51%659、0%16.99%60%16.78%60%17.15%60%13.65%60%15.87%60%13.65%60%14.65%60%15.15%60%10月份前集团扣取6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.90%6.9%6.9%6.9%6.9%总公司扣取9.61%53.1%10.09%53.1%9.88%53.1%10.25%53.1%6.75%53.1%8.97%53.1%6.75%53.1%7.75%53.1%8.25%53.1%装潢公司资金拆分比例：装潢公司收取资金按照预提利润率为13%，其中预提利润率中的2.5%作为服60、务费上交控股集团代管，其余返还装潢总公司。工人工资为5%，10月份之前控股集团暂收2.5%（10月份之后收取5%），其余返还装潢总公司。上述标准中，10月份之前料具租赁费和工人工资由控股集团代收一半，10月份以后全额上交控股集团，其余资金由各子公司进行调配，日常预提利润按照资金回款额按比例收取，农历年底前按产值进行清算；料具租赁费和年底工人工资平常按资金回款额固定比例收取，年底按实际发生额进行清算。若分公司使用的机械料具属于外租，则上述比例控股集团不再预提，总承包公司按照规定付款标准划至服务中心账户，由服务中心负责对外支付。对于有甲供材的项目在资金拆分过程中不按照上述比例，按产值和定额甲供材的61、相关数据,结合每次回款的实际数来换算,根据换算的工程量重新按照进度款收取比例计算应计取的人工费和租金等。换算后的工程量=回款/付款比例*实际产值/(实际产值-定额甲供材)；对于分公司出现的非现款部分，若是甲方代垫的各项费用，则根据费用的归属划分到对应公司，若是甲方抵入的房产，则也进行拆分，同时房产处理变现后再进行资金划拨。若调整管理人员工资发放时间，由财务管理部根据每月分公司管理人员发放的工资总额从抽取工程款中予以预提。安装、装潢等内部单位资金支付标准各分公司收取的资金进度款，由资金管理部拆分给总承包、安装，具体要求如下：（1）总承包公司与安装公司之间按照各自完成的产值进行拆分。总承包分公司若62、占用安装公司拆分资金的按拆分金额的2%每天进行处罚，罚款按财务经理30%、分公司经理70%的比例进行分摊。（2）明确土建和安装拆分后资金划拨流程，拆分后的资金，不需要土建分公司经理签字确认，直接将拆分后的金额划到各自相应的银行账户，减少资金占用。（3）对于非独立项目，资金拆分过程中必须将税金（按所在地标准）和配合费（1%），按拆分所得额计算后划土建分公司。（4）双方如因资金拆分产生分歧，由产业集团总经理负责协调解决，重大分歧由董事长决策。4.5 建设产业集团资金结算管理规定 资金拨付（1）每月30日前，总承包项目预算员按照项目实际进度，将本月产值信息录入总承包项目管理系统，分公司预算科长在次月63、1日前审核完毕，各子公司成本管理部经理在次月5日前对所有项目产值信息进行总体审核，若未及时录入及审核，系统将在到期日前一天对相关责任人进行短信提醒并按制度规定进行处罚；（2）各分公司财务科负责将项目部、分公司回收的所有工程款汇入公司指定的账户，并于收款当日将收款信息录入总承包项目管理系统，预算科长根据完成产值信息确定资金划拨比例；（3）控股集团资金管理中心根据资金预提规则、产值信息、实际回款信息对资金按照如下规则进行管控：集团公司预提2.5%的管理费，总承包总公司预提管理费用、料具租金、税金以及分子公司借款后，将剩余款项拨付相关分公司，分公司财务按照总承包、安装公司预算科长确认的产值将资金划拨64、给安装公司对应帐户；同时，安装公司收到资金后按照预提信息及时将款项划入所对应单位总公司银行账户；总承包公司按照公司规定向安装、装潢公司提取3%的配合费，其中平时收取1.5%，其余1.5%在年底收取；建筑产业集团资金部填写总公司为分公司垫付款项清单（例如材料集中采购款、税费或保险费等），说明原因，提交建筑产业集团总经理审批，审批通过后，告知对应子（分）公司并提交集团资金管理部；集团资金管理部按照审核确认的产值信息、预提比例，针对项目每笔收款，扣除相应款项后，进行一次性分配，并将分配信息提交各分子公司操作人员NC系统，由NC操作人员制单，总承包预提的管理费及划拨分公司的使用资金须经集团资金管理部审65、核，总承包公司按照安装、装潢完成产值信息划拨资金，安装公司上交总部管理费须由分公司财务经理审核，NC操作人员根据审核后的单据，进行资金拨付。分包款项拨付（1）分包商合作规范严格执行分包商付款评审流程、网银支付流程，未通过系统评审流程的分包款项，将不予支付。（2）分包款支付形式所有分包款项将通过网银划拨到已备案的公司账户，不再向个人账户支付分包款项。4.6集团内部企业付款标准（1）付款标准总承包公司、安装公司、装饰公司：形象进度款付至已完工程量的50%；农历年度付至已完工程量的70%；工程竣工一年，付至结算额（扣除保修金）的95%；二年内付至结算额（扣除保修金）的100%，保修金按合同约定执行。66、钢结构公司、NPC公司：在业务合同谈判过程中甲方可以适当根据实际情况给予相关公司预付款，具体预付款标准双方商定。同时，形象进度款付按照已完工程量的70%；农历年度付至已完工程量的85%；工程竣工一年，付至结算额（扣除保修金）的95%；二年内付至结算额（扣除保修金）的100%，保修金按合同约定执行。（2）针对集团内部企业，房地产项目公司按照上述标准编制资金计划、控股集团资金管理部按上述计划拨付资金，且必须专款专用、不得挪用。（3）如房地产公司由于自身原因如无法达到预算平衡导致不能承担、支付内部企业资金，由房地产集团向控股集团资金管理部出具借条，控股集团通过借款方式予以支付。（4）为理顺、规范内部67、往来关系，资金支付必须严格按照上市公司相关规范和流程进行，不得由控股集团直接划拨至各施工单位。（5）如房地产公司与内部施工单位之间存在矛盾，由控股集团资金管理部负责协调与仲裁。4.5资金支付的管理资金管理中心针对各分公司等独立核算单位分别建立独立的虚拟二级银行账户，对该独立核算的单位资金的收支情况等进行内部独立管理，凡是涉及到该核算单位资金的收取、支付等必须以该单位帐户体现。资金管理中心针对各独立核算单位实时设立可用款限额：（1）可用款限额不得高于该独立核算单位收支节余额；（2）可用款限额不得高于该独立核算单位所报资金计划额度；（3）各独立核算单位只有在帐户余额为正，且资金计划得到批准的情况下68、才可以拨付资金；（4）若其帐户余额为负或者帐户余额不足时，资金管理中心必须对分公司提出警告，并有权拒绝款项划拨，同时贸易公司有权停止材料供应。分公司必须加大要款力度，如确因承接项目垫资等原因导致余额不足，由分公司向资金管理中心提出借款申请。4.5.3房地产公司资金支付规定4.5.3.1总包、分包合同工程款支付要求:（1）任何总包、分包单位均不得涉及工程预付款。（2）每月工程进度款按照实际完成工程量的50进行支付。（3）工程全部通过竣工验收14天内，支付至已完工程量的75%。（4）如遇跨年度施工的，同意在春节前增加一次付款节点，付款时间为春节前一周，合同付款比例为已完工程量的70%。同时公司应要69、求总承包方、分包方书面承诺此款优先用于民工正常工资发放。（5）工程竣工结算后一年内付清除保修金外的余款。（6）垫资项目工程款支付：高层垫资项目完成结构封顶后付至已完成工程量的50，其后每月按实际完成工作量的50支付，余款按前述付款条件支付；多层项目垫资到封顶，垫资完毕后付至已完成工作量的50，其后每月按实际完成工作量的50支付，余款按前述付款条件支付。（7）所有设备款、样板房材料款、办公费用等不足两万元的、属同一批次的款项，除须留10的保修款外，均在一个月内付清，或当场付清。（8）关于房地产公司指定分包队伍的付款方式及标准:包清工方式：进度款：按分包队伍当月完成施工产值，扣除我司供应材料后的670、0支付当月形象进度款。年终付款：按分包队伍完成的施工产值，扣除我司供应材料款后，经我司相关部门审定后的80支付年度付款。决算款：1个月内提交竣工产值报表，与业主结算书审核完毕后，3个月内审计完毕，支付至审计额的95。余额待保修期满后15日内一次性支付完毕(本条款需要加入分包合同条款中)。包工包料方式：在包清工付款比例基础上降低5-10支付(一般情况下，严格禁止整体包工包料方式)。4.5.3.2房地产公司设计费用支付规定（1）设计人提交初步设计文件，并经发包人审核确认及政府相关部门审核同意后15日内,付至合同暂定总额的20%。（2）设计人提交施工图设计文件，达到可以打桩、做基础的要求，并经发包人71、审核并书面同意后15日内，付至合同暂定总额的45%。（3）全部施工图提供完成，施工图纸会审完成并经政府有关部门施工图审查合格后15日内, 付至合同暂定总额的70%。（4）设计周期较长的大型工程项目，施工图阶段的设计费，可按单项工程设计完成后分别拨付。（5）单独做修建性详规的第二次付款必须是达到可以做建筑方案，付款参照前述条款。（6）单独做建筑方案的第二次付款必须满足下家做图纸扩初设计，付款参照前述条款。（7）项目设计执行后期服务保证金办法，保证期一年，自工程交付使用之日起，房地产公司按设计费总额5预留后期服务保证金，待保证期满，扣除设计质量罚款后，一次性支付给乙方。（8）其它形式的发包均参照上72、述标准执行。4.5.3.3房地产公司资金支付管理规定（1）资金计划由子公司总经理负责报总公司总经理审核、董事长审批；（2）支付总额在50万元以内的由子公司经理签字把关予以支付；总额在50万元以上的，由总公司总经理签字把关。对计划外资金，须报董事长签字把关。子公司在资金支付审批时不得将大额款项肢解申请，但一次申请可分批支付。（3）各类资金实际支付后一周内应报所在公司成本管理部门备案。4.5.4总承包、安装、装潢分包工程款的支付（1）对任何分包单位均不得涉及预付工程款。（2）每月工程进度款按照实际完成工程量的50进行支付。（3）工程全部通过竣工验收14天内，支付至已完工程量的75%。（4）如遇跨年73、度施工的，同意在春节前增加一次付款节点，付款时间为春节前一周，合同付款比例为已完工程量的70%。同时公司应要求分包单位书面承诺此款优先用于民工正常工资发放。（5）工程竣工结算后一年内付清除保修金外的余款。（6）包清工方式的工程款支付标准：进度款：按分包队伍当月完成施工产值，扣除我司供应材料后的60支付当月形象进度款。年终付款：按分包队伍完成的施工产值，扣除我司供应材料款后，经我司相关部门审定后的80支付年度付款。决算款：1个月内提交竣工产值报表，与业主结算书审核完毕后，3个月内审计完毕，支付至审计额的95。余额待保修期满后15日内一次性支付完毕(本条款需要加入分包合同条款中)。（7）包工包料方74、式：在包清工付款比例基础上降低5-10支付(一般情况下，严格禁止整体包工包料方式)。4.6资金预算管理规定（1）房地产项目正式立项后，对于该项目从开始到结束所有的费用按规范的程序编制完整的资金预算，未经评审的房地产项目投资，资金管理中心按制度有权拒拨资金。（2）承建工程项目合同正式签订后，对于该项目按工程形象进度计划及预算成本制造数据编制完整的资金预算，没有事前成本制造数的资金预算的工程项目申请资金，资金管理中心按制度有权拒拨资金。（3）资金预算的调整：每年的春节后第一月确定本年度的资金预算，每年的资金预算第六个月作一次合理的调整。（4）资金预算的执行：资金预算分解到预算期内每个月份，资金计划75、是资金预算的每月分解执行。（5）分公司资金预算由分公司经理、经营科、财务科、材料科(资金预算资金计划编制领导小组)根据项目资金预算汇总、编制分公司各核算单位年度资金预算报子公司，子公司对分公司的资金预算进行审核、汇总最终形成子公司年度资金预算。（6）项目月度资金计划的收入按合同及已完成工程量确定。支出按项目部下月的形象进度计划，计算成本制造数，编制本项目的月度材料计划、费用计划，汇总成每月的支出计划。（7）资金计划的格式由资金管理中心制订，资金管理中心有权对于计划格式进行不定期的改进，并对于指标内容作出最终解释。（8）项目经理、分公司经理有权确定本项目、分公司的资金预算、收支计划，有权对于预算76、和计划内资金的支付作出合理的按排。（9）集团公司资金管理中心有权对于各子、分公司上报的资金预算进行合理的调整，对于各子、分公司的资金预算执行情况进行定期检查。4.7收款管理标准4.7.1 收款职责划分（1）项目经理为项目部要款的第一责任人，项目预算员为直接责任人；分公司经理为分公司要款的第一责任人，经营正、副科长为直接责任人；总经理为全公司要款第一责任人，常务副总经理为要款分管责任人，资金管理部对分公司做好日常配合、指导及督促工作。（2）项目预算员负责结算书及进度报表的编制并办理与甲方、监理的签字手续，同时协助项目经理参与要款工作，并办理项目收款手续；分公司经理和经营科长、副科长对项目要款工作77、提供必要支持；财务人员负责要款手续办理工作，并负责款项回收。（3）财务部门建立应收账款账目，明确应收款、分期应收账款和应收票据的数额、期限、应付款等内容。（4）财务部门根据应收账款账目，建立应收账款账龄分析表，将应收账款按账龄分为合同期内、进入预警期内、到期、逾期、最后通牒期、专业追账期、付诸法律期和坏账期八级，制订相应的催收措施。（5）财务部门对应收账款加强日常监督，根据实际情况每周或每月打印出会计账上全部接近到期的应收账款记录，提供并协助公司领导进行分析和诊断，对每笔账款做出处理意见。4.7.2 收款比例要求（1）为了保证数据的统一性，各项目及子公司在计算收款额度时必须按以下标准执行：对078、8年前竣工项目，竣工满1年的收款比例为90%；满1.5年的，收款比例为95%；满2年的收款比例为100%（保修金除外）；对08年竣工项目，6个月收至85%，12个月收至95%。保修金按照合同标准到期后6个月内到位；09年在建项目按已完工程量的70%收款（扣除甲供材）。（2）对于形象进度款欠款控股集团在责任状考核中按15%的年利息计提资金成本，除保修金之外的余款按7.5%的年利息计提资金成本。 风险处置要求（1）针对在建项目，项目部和分公司应根据合同条款负责形象进度款的要款工作，若甲方无能力付款或付款比例和节奏远低于合同约定，分公司应向总公司提出停工申请，总公司批准后分公司组织人员、机械料具撤场79、。项目复工与否应根据要款工作进展情况确定：经过评估，甲方有实力继续开发的项目，若应付款达到90%以上，可以继续施工；若应付款达到70%，必须要求甲方做出付款承诺后，方可复工。若应付款低于70%，且甲方又不愿做出付款承诺，坚决不允许复工。经过评估，甲方确实没有实力继续开发的项目，严禁复工，由分公司经理负责谈判，可以考虑以房抵款（按成本价或市场价的80%以下）或变施工为合作开发，否则立即准备提起法律诉讼。复工后，若甲方不能按时支付工程款，严禁无原则继续进行施工。第一，针对主体阶段施工项目，若复工后甲方超过2个月不能按照合同要求支付工程款，已完工程量低于70%，且甲方实力、诚信度均有问题，原则上必须80、全面停工，并办理索赔、工期变更手续；若已完工程量在70%以上，允许在加强发文、协商的前提下抢到封顶，然后将机械、料具、人员撤出，并全面停工，并办理索赔、工期变更手续；第二，针对装修阶段项目，超过1个月不按要求付款的，必须全面停工，并办理索赔、工期变更手续。（2）针对已竣未结项目，项目部和分公司应督促甲方做好对结账，并加强要款工作力度。（4）针对已竣已结项目，分公司经理负责加大要款力度，同时做好起诉前材料的收集工作。原则上若甲方不能按照合同要求支付我方工程款，立即起诉。4.8建筑产业借款标准（1）各子公司应按照上述要求做好自身的年内资金平衡工作，要确保年内职工分配、分包款等各项支出，因发展需要自81、身资金暂时无法平衡，可以向集团资金管理中心提出借款申请。（2）对于新设立分公司，或因经集团公司认可的其他特殊原因，且在年度预算中明确需要资金支持并获得批准的，集团、总公司按预算拨付资金，不算借款。（3）原则上集团支持因固定资产投资、重大、高效益项目垫资等原因导致的借款，不支持因为业务质量差、收款不及时导致日常资金周转困难导致的借款。对于不同性质的借款设定不同的借款利率，因为固定资产投资、整体打包工程需要等原因借款利率为5-7%，重大、高效益项目垫资等原因导致的借款为7-10%，如合同内款项收取在95%以上仍无法满足日常开支需要导致的借款利率为10-15%，合同内款项收取在95%以内导致的借款利82、率为15-20%。对于逾期还款的加收每月1-3%的滞纳金。（4）各子公司向集团公司借款均需签署借款协议书，明确还款计划、借款利率，逾期滞纳金等，子公司按照协议要求进行还款。借款协议由集团分管资金副总与总公司总经理订立。（5）各分公司负责自身的资金收取、使用平衡，并根据制度规定要求做好工程款、贸易公司采购材料款、机具中心费用、机械产业集团加工材料费、分公司日常开支、管理人员以及工人日常生活费等费用的支出工作。若各分公司由于垫资等原因出现资金紧张的情况，可由分公司经理向总公司提出借款申请，总公司在全公司范围内做好资金平衡工作。4.9 资金管理中心与财务管理中心配合管理的相关规定（1）资金管理中心必83、须严格按照财务管理中心根据财务管理体系的统一要求设计的资金管理台帐的设置进行填写；（2）财务管理中心有权要求资金管理中心提供财务报表的需要的各种数据以及报表。（3）财务管理中心有义务为资金管理中心提供因为融资需要的各种审计报告、财务报表。5 奖罚准则序号奖罚要点奖罚办法奖罚权行使人备注1不执行收支两条线罚公司负责人500-2000元/次；两次犯同样错误的，加倍处罚；连续三次犯同样错误，扣除0.5-1分。集团资金管理部2资金旬报不按规定时间上报罚编制人及财务经理各50元/次；两次犯同样错误的，加倍处罚；连续三次犯同样错误，扣除0.1分。集团资金管理部3计划出现偏差超过20%以上的子、分公司经理、84、财务主管各处以200-500元罚款；两次犯同样错误的，加倍处罚；连续三次犯同样错误，扣除0.1-0.25分。集团资金管理部4特殊资金计划申报必须提前部门(单位)负责人、财务负责人每次5005000元的罚款；两次犯同样错误的，加倍处罚；连续三次犯同样错误，扣除0.5-1分。集团资金管理部5虚报计划对相关责任人处以500-1000元的罚款；两次犯同样错误的，加倍处罚；连续三次犯同样错误，扣除0.5-1分。集团资金管理部6不按资金计划执行资金对分公司经理和财务科长每次分别罚款500元；两次犯同样错误的，加倍处罚；连续三次犯同样错误，扣除0.25分。集团资金管理部7上报给子公司与资金管理中心的有关数据85、应一致否则财务管理部有权给予100-300元的罚款；两次犯同样错误的，加倍处罚；连续三次犯同样错误，扣除0.25分。集团资金管理部8分包工程款的支付发生纠纷将给与责任单位1500元5000元/次的罚款；同时扣除0.5-1分。集团资金管理部9对接帐如因材料、财务或预算某一环节拖延导致未能按时完成，每项目拖延的第一天，罚总公司条线负责人(财务部经理、经营部经理)10元，分管副总20元，总经理15元。以后每天的罚款额度按每天5元的幅度递增累计，如条线负责人第二天罚款15元，第三天罚款20元，延误3天则累计罚款45元集团资金管理部10违背合同支付材料款及分包款第一次罚资金审批人、付款人各3000元，第86、二次各罚5000元，第三次免职。集团资金管理部11资金审批流程不能超过10天公司总经理视情况处以5002000元的罚款，由董事长行使处罚权，同时由子公司总经理对延误审批时间的相关责任人视情况处以2001000元/天的罚款；与给予相应的扣分处罚。集团资金管理部12禁止开具空头支票对财务负责人、现金会计、领用人每人罚款200元。集团资金管理部13擅自借款处罚5000元以上；同时扣除1分。集团资金管理部14不按规定办理付款程序轻者对责任人罚款500元，重则罚款1000元；收取对方礼物的，礼品价值1000元以内罚款10倍，1000元以上开除。对于在付款过程中向我方人员行贿的，一经查实扣罚总价的10%，87、并从供应商名单中除名；并给予相应的扣分处罚。集团资金管理部15对于不服从公司资金管理程序违反收支两条线管理规定的每次罚款2000元，不经领导批准的调动、支付，每次罚款5000-10000元；同时扣除0.5-1分集团资金管理部16、子公司向集团公司资金管理中心办理借款应支付资金占用费，资金占用费的20在分公司经理层的奖金中扣除，资金占用费的80在分公司利润中扣除。资金占用费参考标准如下：向集团资金管理中心申请现款借款，针对不同性质设定不同的借款利率，因为固定资产投资、整体打包工程需要等原因借款利率为10-15%，重大、高效益项目垫资等原因导致的借款为12-18%，如合同内款项收取在90%以上仍无88、法满足日常开支需要导致的借款利率为15-20%，合同内款项收取在90%以下导致的借款利率为18-25%。对于逾期还款的加收每月1-3%的滞纳金；为资金管理中心处理承兑汇票的可免十五天的资金占用费，承兑汇票的借款年利率为不低于10%-15%。集团资金管理中心向分公司借款的年利率不低于15%-20%。分公司收到承兑汇票可向集团申请贴现，四大银行贴现月利率为不低于0.5%，其它商业银行贴现月利率为不低于0.7%。17资金收取的管理规定17.1年初至九月份形象进度款、已竣工项目工程款要款管理规定(1)在建工程应收款的相关规定分公司在建工程款考核基数为合同应收款的95%，以此为基数进行考核，超过合同应收89、款时点，差额部分按照每天万分之一比例进行处罚，达到考核基数给与0.25%的奖励，超额部分按照超出额的1%进行奖励。对超出合同100%收款部分，按照超出部分2%进行奖励。分公司经理、经营科长、预算科长、财务科长、材料会计、项目经理、预算员为要款第一责任人，其余人员为第二责任人，第一责任人按照折率的100%参与要款奖罚分配，其余人员按照折率的50%参与分配(分公司经理按200折，副经理按150折)。对子公司经理层，按照子公司应收款95%基数进行考核，超过合同应收款时点，差额部分按照每天万分之零点二比例进行处罚；达到考核基数给与0.05%的奖励，超额部分按照超出额的0.2%进行奖励。对超出合同10090、%收款部分，按照超出部分0.4%进行奖励。总经理按照1.5，常务副总按照1.25，其余副总、经营部经理、财务部经理按照1的系数参与奖罚的分配，罚款在年度奖金、工资中予以扣除。资金管理中心按照子公司经理层奖罚标准的1/3执行。装潢公司独立项目大项目部在建工程款考核基数为合同应收款的95%，以此为基数进行考核，超过合同应收款时点，差额部分按照每天万分之一比例进行处罚，达到考核基数给与0.25%的奖励，超额部分按照超出额的1%进行奖励。对超出合同100%收款部分，按照超出部分2%进行奖励。总公司总经理、副总经理、市场部经理、预算部经理、财务部经理、材料会计、项目经理、预算员为要款第一责任人，其余相关91、人员为第二责任人，第一责任人按照折率的100%参与要款奖罚分配，其余人员按照折率的50%参与分配(总公司总经理按照270折，副总经理按照230折计算)。安装公司独立项目分公司在建工程款考核基数为合同应收款的95%，以此为基数进行考核，超过合同应收款时点，差额部分按照每天万分之一比例进行处罚，达到考核基数给与0.25%的奖励，超额部分按照超出额的1%进行奖励。对超出合同100%收款部分，按照超出部分2%进行奖励。总公司总经理、常务副总、经营副总、预算部经理、独立项目所在分公司经理、预算科长、财务科长、材料会计、项目经理、预算员为要款第一责任人，其余相关人员为第二责任人，第一责任人按照折率的10092、%参与要款奖罚分配，其余人员按照折率的50%参与分配(总公司总经理按照270折，副总经理按照230折计算)。考核时点规定：在形象进度达标的同时，项目部必须按要求同步向甲方进行报量，以此时间为基点后的30之内为对帐要款时间，30天后的时点即为要款考核时点。(2)竣工项目应收款为了统一核算口径，请各分公司预算、财务部门对工程竣工满1年及1年以上且仍未办理结算的项目欠款，必须统一按竣工已结算的项目付款比例进行核算。凡在本年度属合同范围内收款，奖罚标准同在建工程应收款。对于本年度竣工工程，如合同中对结帐、余款支付有明确规定的，按照合同约定执行。如合同中无明确规定，按如下时间要求执行奖罚规定：a.在竣工93、四方验收之日起5个月内必须付至85%；b.在四方验收日起10个月内必须付至90%，12个月内付至95%；c.对接帐必须在四方验收日起5个月内完成，不论甲方何种原因，如因对结帐原因延误要款，按同等处罚执行。对于竣工项目，如确因甲方原因无法按合同兑现，分公司、项目部共同在30天之内与甲方进行协调、沟通，如无法解决，由分公司向总公司提出申请，总公司在30天内与甲方进行协调、沟通，如在上述时间内能够按合同回收工程款，不计罚款，如再没有收回的，该段时间计入罚款时间。对于无法收回的竣工项目，由总公司向董事长申请，提出理由、原因，经董事长同意后，转入陈欠款。上述第一、第二条考核核算截止期一般为9月底(年度要94、款责任状规定时间前)，其后的收款考核由年度责任状约定。陈欠款要款奖惩办法1-9月份陈欠款回收率及奖罚标准见下表，每月进行奖罚考核。按下表奖罚标准及超额收回或未收回资金额度进行奖罚，直到达到回收率指标后不再罚款，但如能超指标收款，奖金仍按相应奖励标准。竣、停工年限欠款回收率奖励标准罚款标准1年以内70%1%1.5%2年以内60%1.5%2%3年以内50%3%3%4年以内40%3%2.5%5年以内40%4%2%6年以内40%4%1%7年以内40%5%1%8年以内40%6%1%9年以内40%7%1%10年以内40%8%1%10年以上40%9%1%17.2十月一日到农历年底要款奖惩办法(1)考核部于每95、年的九月份具体负责责任状的起草工作，起草完成后组织战略企划中心、资金管理中心评审后，报董事长审批。董事长审批后由资金管理中心与各子公司总经理签订责任状。各子公司经理层根据资金管理中心下达的要款指标，根据各分公司施工完成情况将指标进行分解，与各分公司经理签订要款责任状。责任状必须针对不同的公司完成工程具体情况下达不同的要款指标，且将要款指标分解到每月。(2)在要款期间，资金管理中心原则上按照一定比例将所要款项划拨至分公司，作为正常工程建设资金(材料款、分包款除外)和分公司及各项目日常运营费用；分包工程款支付由分公司按月上报分包支付计划，由总公司经理层、资金管理中心、董事长联合进行审批，严格按审批96、后的计划执行；外地工人工资、代发外地大学生工资、外地管理人员过节费由各分公司按实统计核算后在上述回收工程款中代扣代发。(3)内部房地产项目进行内部划账，不作奖罚。(4)根据责任单位的要款业绩，按照各考核阶段对责任单位给以奖励或处罚：考核按月逐一进行，最终考核结果为每月奖罚的总和。形象进度款：子公司、资金管理中心：形象进度款以每一阶段要款指标的95%为考核基数，达到考核基数给与0.05%的奖励；超额部分按照超出额的0.2%进行奖励，对超出100%部分，按照超出100%部分的0.4%进行奖励。如收款比例低于95%，高于90%，按照与考核基数差额部分的0.2%进行处罚；如低于90%，高于85%，按照97、与考核基数差额部分的0.25%进行处罚；如低于85%，高于80%，按照差额部分的0.3%进行处罚；如低于80%，高于75%，按照差额部分的0.35%进行处罚；如低于75%，按照差额部分的0.4%进行处罚。安装公司独立项目、装潢公司独立项目、分公司：形象进度款以每一阶段要款指标的95%为考核基数，达到考核基数给与0.25%的奖励；超额部分按照超出额的1%进行奖励，对超出100%部分，按照超出100%部分的2%进行奖励。如收款比例低于95%，高于90%，按照与考核基数差额部分的1%进行处罚；如低于90%，高于85%，按照与考核基数差额部分的1.25%进行处罚；如低于85%，高于80%，按照差额部分98、的1.5%进行处罚；如低于80%，高于75%，按照差额部分的1.75%进行处罚；如低于75%，按照差额部分的2%进行处罚。除形象进度款外要款：按如下奖罚办法执行：对于分公司(装潢公司为大项目部)，以80%为考核基数，收款达到基数，即给与0.05%的奖励，每一阶段收款超出80%，低于90%部分，按照超出部分的0.4%进行奖励，超出90%，低于100%部分，按照超出部分的0.5%进行奖励，对超出合同100%收款部分，按照超出部分0.6%进行奖励。如低于80%，高于70%，按照差额部分的0.2%进行处罚；如低于70%，按照与基数差额部分的0.4%进行处罚。奖罚的分配：子公司：总经理按照1.5，常务副99、总按照1.25，其余副总、经营部经理、财务部经理按照1的系数参与奖罚的分配。安装公司独立项目：总公司总经理、常务副总、经营副总、预算部经理、独立项目所在分公司经理、预算科长、财务科长、材料会计、项目经理、预算员为要款第一责任人，其余相关人员为第二责任人，第一责任人按照折率的100%参与要款奖罚分配，其余人员按照折率的50%参与分配(总公司总经理按照270折，副总经理按照230折计算)。装潢公司独立项目：总公司总经理、副总、市场部经理、预算部经理、财务部经理、材料会计、项目经理、预算员为要款第一责任人，其余相关人员为第二责任人，第一责任人按照折率的100%参与要款奖罚分配，其余人员按照折率的50100、%参与分配(总公司总经理按照270折，副总经理按照230折计算)。分公司：分公司经理、经营科长、预算科长、财务科长、材料会计、项目经理、预算员为要款第一责任人，其余人员为第二责任人，第一责任人按照折率的100%参与要款奖罚分配，其余人员按照折率的50%参与分配(对有分管副总的公司，分公司分管副总按照270折，经理、副经理按180折计算；对于没有分管副总的公司，分公司经理按照270折，副经理按照180折计算。)。资金管理中心：资金总监按300折参与分配，资金管理组成员按折率参与分配。17.3如在年底前能够达到总体收款要求的，全年各月度因为收款产生的处罚按照50%计算；如果年底仍达不到收款要求的，101、除上述处罚外，各阶段性月度罚款按照原处罚额度的1.5倍计算。17.4由于责任单位未能处理好分包工程款的支付，导致发生纠纷或影响公司形象的，集团公司将给与责任单位1500元5000元/次的罚款。17.5在建工程对接帐要求子公司：在建工程形象进度对帐工作均在12月20日之前与甲方确认完毕，作为年度要款的依据，同时完成包括材料、财务、预算三套报表数据的确认工作。如因材料、财务或预算某一环节拖延导致未能按时完成，每项目拖延的第一天，罚总公司条线负责人(财务部经理、经营部经理)10元，分管副总20元，总经理15元。以后每天的罚款额度按每天5元的幅度递增累计，如条线负责人第二天罚款15元，第三天罚款20元102、，延误3天则累计罚款45元。如因对帐延误同时导致要款工作受影响从而产生罚款，在按上述对结账要求罚款后，因此产生的要款罚款按75%计算。安装公司独立项目：在10月1日之前已竣工项目、或已完成工程量的在建工程形象进度对帐工作均在12月20日之前与甲方确认完毕，作为年度要款的依据，同时完成包括材料、财务、预算三套报表数据的确认工作。特殊原因项目由分公司向总部打报告申请。如因材料、财务或预算某一环节拖延导致未能按时完成，延误的第一天对直接责任人处罚30元，对分公司主管科长、分公司经理罚款50元，以后每天的罚款额度按每天10元的幅度递增累计，如直接责任人第二天罚款40元，第三天罚款50元，延误3天则累计103、罚款120元。每项目拖延的第一天，罚总公司条线负责人(财务部经理、经营部经理)10元，分管副总20元，总经理15元。以后每天的罚款额度按每天5元的幅度递增累计。如因对帐延误导致要款工作受影响从而导致要款罚款，在按上述要求罚款后，因此产生的要款罚款按75%计算。装潢公司独立项目：在10月1日之前已竣工项目、或已完成工程量的在建工程形象进度对帐工作均在12月20日之前与甲方确认完毕，作为年度要款的依据，同时完成包括材料、财务、预算三套报表数据的确认工作。特殊原因项目由大项目部向总部打报告申请。如因材料、财务或预算某一环节拖延导致未能按时完成，延误的第一天对直接责任人处罚30元，对主管部门经理、分管104、副总、总经理罚款50元，以后每天的罚款额度按每天10元的幅度递增累计，如直接责任人第二天罚款40元，第三天罚款50元，延误3天则累计罚款120元。如因对帐延误导致要款工作受影响从而导致要款罚款，在按上述要求罚款后，因此产生的要款罚款按75%计算。分公司：在10月1日之前已竣工项目、或已完成工程量的在建工程形象进度对帐工作均在12月20日之前与甲方确认完毕，作为年度要款的依据，同时完成包括材料、财务、预算三套报表数据的确认工作。特殊原因项目由分公司向总部打报告申请。如因材料、财务或预算某一环节拖延导致未能按时完成，延误的第一天对直接责任人处罚30元，对分公司主管科长、分公司经理罚款50元，以后每105、天的罚款额度按每天10元的幅度递增累计，如直接责任人第二天罚款40元，第三天罚款50元，延误3天则累计罚款120元。如因对帐延误导致要款工作受影响从而导致要款罚款，在按上述要求罚款后，因此产生的要款罚款按75%计算。17.6年度割算工作均在12月30日之前办理完毕，同时包括材料、财务、预算三套报表数据的确认工作。对拖延的处罚同上款规定。17.7集团公司给与责任单位回款额0.1%的要款费用，由责任单位限额使用，按照公司管理制度的规定进行报支。17.8法务管理中心要款奖惩办法(1)十月一日至农历年底要款管理规定考核部于每年的九月份具体负责责任状的起草工作，起草完成后组织战略企划中心、资金管理中心评106、审后，报董事长审批。董事长审批后由资金管理中心与法务中心总监签订。(2)奖罚措施：在达到上述要求后，给予0.25%的奖励，如有超出，对法务管理中心奖励超出部分的0.5%，如超出25%，奖励超出部分的0.75%，如超出50%，奖励超出部分的1%。如到帐额低于指标，但高于75%，罚差额部分的1%，如低于75%，高于50%，罚差额部分的1.5%，如低于50%，罚差额部分的2%。奖罚分配法务总监、法务管理中心经理共同承担其中25%，其余分配由法务总监根据各律师的贡献拟定分配方案，报董事长审阅。6 操作手册6.1 现金6.1.1现金发票报销收到发票先看右上角有没有审批，有没有财务审核，经手人，部门负责人107、签字。然后核对金额与票面是否一致，附件与票面是否一致，如都一致那么该部门如有该费用的资金计划就付款。6.1.2凭证的制作先登录用友NC系统，点开单据管理点查询后选单据类型，然后找和发票相对应的发票号码在方框内打，然后点单据审核，审核完毕后就可以生成凭证了。6.1.3材料发票的登记先登录诚达贸易材料库，点开财务管理中的合同管理，后点开入库管理，后点制单找到相应的供应商，输入入库单号，使用项目，经手人然后点确定，完了就输入相对应的材料，数量，和金额。6.2 银行6.2.1日常资金划拨根据集团公司各部门资金申请计划和相关领导的批示，或已经审批完成的相关凭证单据，填制银行转帐支票，加盖相应财务印鉴章，108、并编写出票单位银行支付密码，填写在支票上，然后根据收款单位所提供的银行账户名称、账号、开户银行三个要素填写银行进账单，如果对方单位开户银行在南通市以外，则直接填写相关银行电汇凭证，并加盖财务印鉴章，编写出票单位银行支付密码，填写在电汇凭证上，最后将所填写的转帐支票或电汇凭证送达相关银行即可。6.2.2银行凭证的制作首先登陆用友NC系统，点击制单项目，在制单中选择增加项目，然后根据所编制的凭证，在凭证类别中选择银行凭证，录入相对应的费用科目和相对应的出票银行，最后点击保存，这样就完成凭证的制作。6.3 资金计划6.3.1 集团总部资金计划（1）集团各职能部门负责人报每月各自所需的费用计划，由主管109、领导批准后于每月3号前报资金管理部。（2）资金管理部在收到集团各部门上报的资金计划后，对上月实际执行情况中各项支出费用明细与原审批资金计划中明细进行对比，找出超支、未付、节约的原因。（3）根据年初制定的总预算计划中的每月资金计划预测数，对比本月上报各项支出费用明细，对计划中未报或多报费用项查明原因并进行调整。（4）资金管理部对资金计划初步审核完毕，根据各部门审核完的费用及上月实际执行情况进行数据汇总，并整理初审意见。（5）资金计划依次报主管资金副总、主管财务副总审批意见。（6）每月8号前将资金计划报至董事长秘书处登记，并由董事长对资金计划进行最终审批。（7）将董事长审批意见在二日内回复至集团各110、部门。（8）审批完的集团资金计划资料装订并保存留档。6.3.2 房地产业集团资金计划（1）房地产总公司经理、财务负责人对各分公司上报资金计划进行审核汇总签字，并于每月3号前将下属各分公司及总公司资金计划一起上报资金管理部。（2）资金管理部在收到房地产各公司上报的资金计划后，对上月实际执行情况中售房收入及各项支出费用明细与原审批资金计划中明细进行对比，找出销售指标是否完成及费用超支、未付的原因。（3）根据年初制定的总预算计划中的每月资金计划预测数，对比本月上报各项支出费用明细，对计划中未报或多报费用项查明原因并进行调整。（4）资金管理部结合成本核算科、前期部、营销部等提供的相关数据对资金计划初步111、审核完毕，根据各部门审核完的费用及上月实际执行情况进行数据汇总，并整理初审意见。（5）资金计划依次报主管资金副总、主管财务副总审批意见。（6）每月8号前将资金计划报至董事长秘书处登记，并由董事长对资金计划进行最终审批。（7）将董事长审批意见在二日内回复至房地产各分公司。（8）审批完的房地产资金计划资料装订并保存留档。6.3.3 机械产业集团资金计划（1）机械产业各分公司财务负责人按公司业务和实际需求上报费用计划，由主管领导批准后于每月3号前报资金管理部。（2）资金管理部在收到各公司上报的资金计划后，对上月实际执行情况中收入及支出部分与原审批资金计划中明细进行对比，找出销售指标是否完成及费用超支112、未付的原因。（3）根据年初制定的总预算计划中的每月资金计划预测数，对比本月上报各项支出费用明细，对计划中未报或多报费用项查明原因并进行调整。（4）资金管理部对资金计划初步审核完毕，根据审核完的费用及上月实际执行情况进行数据汇总，并整理初审意见。（5）资金计划依次报主管资金副总、主管财务副总审批意见。（6）每月8号前将资金计划报至董事长秘书处登记，并由董事长对资金计划进行最终审批。（7）将董事长审批意见在二日内回复至各分公司。（8）审批完的机械产业资金计划资料装订并保存留档。6.3.4建筑产业集团资金计划6.3.4.1总包公司资金计划上报流程(1)项目部项目经理、预算员按下月的形象进度计划、计113、算成本制造数、月度材料计划、费用计划等，编制本项目的资金计划，并根据下月业务费用支出情况编制项目业务费用支出资金计划。(2)分公司经理、经营科、财务科、材料科(资金计划编制小组)根据项目资金计划汇总、编制分公司各核算单位的资金计划(附项目计划)，报总承包公司财务科。同时根据下月业务费用支出情况编制业务费用支出资金计划，并汇总项目业务费用支出资金计划，上报总承包公司财务科。(3)总承包公司资金计划编制小组经过审核后于将分公司资金计划、总承包公司资金计划一起上报集团公司资金管理中心。6.3.4.2 安装公司资金计划上报流程(1)项目部安装项目负责人、预算员按下月的安装形象进度计划、计算成本制造数、114、月度材料计划、费用计划等，编制本项目的资金计划。月度资金计划报安装公司财务科。(2)安装公司资金计划编制小组直接审核、汇总安装项目资金计划，并上报集团公司资金管理中心。6.3.4.3装潢公司资金计划上报流程与安装公司资金计划上报流程相同安装、装潢公司待条件成熟时，资金计划上报流程与总承包公司相同。6.4 应收工程款6.4.1 在建工程应收款（1）对工程项目进行前期资料的收集，包括:工程概况、合同开竣工日期、合同付款条款等。（2）各分公司根据公司要求制作相应表格，内容包括：历年每月完成土建、安装、装璜产值汇总，按合同付款条款至各施工节点工程形象进度款、财务已收款、预留保修金等,并按各分公司统计工115、程欠款情况表。（3）每月由各分公司预算科统一上报土建、安装、装璜本月实际完成产值报表，对各专业完成产值数进行累计汇总（年度产值调整最终按工程审计部审计数确定）。（4）每月由各分公司财务科统一上报各项目土建、独立安装、独立装璜等工程收款情况，并对项目甲方未转的水电费、抵房款及其他各项费用进行统计上报。（5）各分公司根据各项目实际完成施工进度所达合同约定付款节点，计算工程本月应收款及合同累计应收款，按财务本月及累计实际收款数，计算合同内形象进度欠款，并按合同约定保修金比例预留相关保修金。（6）根据各分公司预算科及财务科ERP系统内录入的各项目工程应收款及已收款数，对其进行审核，并对差异部分进行沟通116、调整。（7）对各分公司进行欠款数汇总合计，并统计汇总建设产业集团工程应收款报表。（8）将建设产业集团工程应收款报表报送主管资金副总及董事长。（9）建设产业集团工程应收款报表装订并保存留档。6.4.2 竣工未结工程应收款（1）对工程项目进行前期资料的收集，包括:工程概况、实际竣工日期、合同付款条款等。（2）根据公司要求制作相应表格，内容包括：历年每月完成土建、安装、装璜产值汇总，按合同付款条款至各阶段节点工程形象进度款、财务已收款、预留保修金等,并按各分公司统计工程欠款情况表。（3）根据原各分公司预算科统一上报的土建、安装、装璜每月实际完成产值报表，对各专业完成产值数进行累计汇总（年度产值调整最117、终按工程审计部审计数确定）。（4）根据原各分公司财务科统一上报各项目土建、独立安装、独立装璜等工程累计收款情况，并对项目甲方未转的水电费、抵房款及其他各项费用进行统计上报。（5）各分公司根据各竣工项目竣工后至本月报表所达合同约定付款节点，计算工程本月应收款及合同累计应收款，按财务本月及累计实际收款数，计算合同内形象进度欠款，并按合同约定保修金比例预留相关保修金（包括已到期保修金的返还）。注：为了统一核算口径，对工程竣工满1年及1年以上且仍未办理结算的项目欠款，必须统一按竣工已结算的项目付款比例进行调整（并对结算进展情况随时跟踪了解）。（6）根据各分公司预算科及财务科ERP系统内录入的各项目工程118、应收款及已收款数，对其进行审核，并对差异部分进行沟通调整。（7）对各分公司进行欠款数汇总合计，并统计汇总建设产业集团工程应收款报表。（8）将建设产业集团工程应收款报表报送主管资金副总及董事长。（9）建设产业集团工程应收款报表装订并保存留档。6.4.3 竣工已结工程应收款（1）对工程项目进行前期资料的收集，包括:工程概况、实际竣工日期、合同付款条款等。（2）根据公司要求制作相应表格，内容包括：历年每月完成土建、安装、装璜产值汇总，按合同付款条款至各阶段节点工程形象进度款、财务已收款、预留保修金等,并按各分公司统计工程欠款情况表。（3）根据各分公司预算科提供竣工项目土建、安装、装璜结算值对原累计完119、成产值数进行调整。（4）根据原各分公司财务科统一上报各项目土建、独立安装、独立装璜等工程累计收款情况，并对项目甲方未转的水电费、抵房款及其他各项费用进行统计上报。（5）各分公司根据各竣工项目竣工后至本月报表所达合同约定付款节点，计算工程本月应收款及合同累计应收款，按财务本月及累计实际收款数，计算合同内形象进度欠款，并按合同约定保修金比例预留相关保修金（包括已到期保修金的返还）。（6）根据各分公司预算科及财务科ERP系统内录入的各项目工程应收款及已收款数，对其进行审核，并对差异部分进行沟通调整。（7）对各分公司进行欠款数汇总合计，并统计汇总建设产业集团工程应收款报表。（8）将建设产业集团工程应收120、款报表报送主管资金副总及董事长。（9）建设产业集团工程应收款报表装订并保存留档。第二节 融资管理制度1 运营流程1.1银行发放贷款流程 流程图流程说明（1）职责分工融资部主管：收集整理资料，编写融资方案，参与银行谈判。融资部经理：审核报送银行资料，参与银行谈判。融资部副总监：审核报送银行资料，形成决策意见，与银行进行深层次沟通。分管副总：审核并决策报送银行资料，加大与银行合作力度。董事长董事长或董事会：审核（2）节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1融资主管、融资经理提供银行信息。2融资副总监根据公司实际情况及各金融机构现状，进行深入分析，并向分管副总提出建议。银行信息分析建议3121、分管副总做出决策，选择合适的银行。银行信息、分析建议确定合作银行4融资主管、融资经理与银行初步接触，介绍企业情况及贷款意向，必要时提请融资副总监共同出席。银行表示同意合作的意愿5融资主管编写融资方案，整理相关报送资料，经融资经理审核后报融资副总监审核。6融资副总监审核。7报分管副总审核同意。报送银行资料8融资主管或融资经理将审核好资料报送银行。9经银行有权上级行审批。10银行对我司进行信用等级评定、授信审批。期间，融资主管、融资经理与银行保持密切联系，及时沟通，补充资料。必要时，提请融资副总监、分管副总参加与银行的会面，及时解决问题。通过评级、授信11融资主管完善相关补充资料、整理贷款资料，经122、融资经理审核同意后，报送融资副总监审核。12融资副总监审核。13分管副总审核。14融资主管报送进一步完善的贷款资料给银行。在此期间，融资主管多次进一步完善贷款资料，细化融资方案，经融资经理、融资副总监逐级审核，报分管副总审核同意后，报送银行。贷款资料15银行完善贷款资料，上报上级行。16银行经有权上级行审批，同意发放贷款。17经分管副总同意，报请董事长审查，必要时提请董事会决议。18董事长或董事会审核。19融资主管、融资经理完善抵押或保证手续，办理放款手续。获得贷款1.2办理抵押流程1.2.1流程图1.2.2流程说明（1）职责分工融资主管：收集抵押资料，办理抵押手续。融资经理：审核抵押资料，办123、理抵押手续。融资副总监：审核抵押资料。分管副总：决策评估机构，审核相关抵押费用。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出说明1融资主管收集拟抵押土地房产在建工程相应的土地证、房产证、规划地块经济指标等资料。查询当地房产局、国土局及金融机构认可的评估机构信息。将资料、信息提交给融资经理初步审核后，提交融资副总审核。抵押资料2融资副总监审核过资料、信息后提交分管副总。抵押资料审核意见3分管副总根据上交的资料做出决策，选定合适的评估机构。抵押资料、审核意见选定评估机构4融资主管收集各地办理抵押的资料清单，整理并完善抵押资料。5融资主管或融资经理向评估机构提交抵押物相关资料，签订评估合124、同。评估合同6评估机构签订评估合同。7融资主管或融资经理陪同评估公司到项目现场勘测，出具评估报告。评估报告8评估机构到房产局、国土局进行评估报告备案.9融资主管或融资经理向房产局、国土局提交资料。10房产局、国土局内部流程审批。11通过房产局、国土局内部流程审批，分管副总审批同意。12融资主管或融资经理交纳相关抵押费用，取得他项权利证明书。完成抵押2 工作标准2.1融资手续的办理统一扎口2.1.1各公司所有的融资手续(原制度：对外筹集资金)均由集团资金管理中心融资部办理，各子、分公司和集团公司其它管理部门均无权办理融资业务。2.1.2与各公司相关的所有资料，各公司必须根据集团公司融资部提出的要125、求，按时、准确地提供，不得以任何理由推诿，各公司财务负责人必须对此负责。2.1.3金融机构日常所需资料，统一由集团公司融资部扎口报送，但上报的具体资料，需由各公司根据集团公司融资部的具体要求按时、准确地提供，设有融资专员的公司统一由融资专员及时收集资料后上报融资部。2.2办理融资业务的审批规定2.2.1每次融资均须经集团公司董事长审批后由集团公司资金管理中心组织办理。 2.2.2上报给金融机构的财务报表及有关资料必须由资金管理中心、财务管理部审核、备案，主管领导签字后方可上报。2.2.3负责向各金融机构申报贷款授信额度工作，授信额度的申报必须通过融资评审。2.2.4提供给各金融机构的资料、报表126、应建立完整的资料库，每次上报前必须经主管副总签字确认，需调整的重大事项也应经主管副总同意。（该处进准则）2.3贷款支用的规定2.3.1集团公司资金管理中心对外筹集资金应根据集团公司董事会的决议进行，所筹资金的用途应符合董事会决议的要求，必须专款专用，不得挪作他用。2.3.2开发贷款资金的支用，根据银行的开发贷款封闭管理要求，落实贷款支用条件，明确贷款用途，及时向银行提交相关工程承包合同、材料采购合同等，及时、合理做好贷款的支用工作。2.3.3资金管理中心应督促各子分公司，尽可能将经营性资金回笼至各个贷款账户，落实好经营性资金的回笼工作。2.4贷款台帐的建立资金管理中心必须按规定建立贷款台账、对127、外担保台账、银行承兑台账、保函台账。每笔贷款、担保的所有资料必须在资金管理中心备案、留存，确保贷款不逾期。融资主管应每月编制贷款、担保报表，上报公司领导。2.5贷款利息的计算对于每月或每季支付给金融机构的利息，融资部必须事先进行计算，列入每月资金计划。2.6贷款成本核算融资所得资金，不管是集团公司本身融得、还是以各子、分公司名义所得，均须由资金管理部统一调配,利息由实际资金占用单位支付，计入相关项目的项目成本。2.7融资中涉及各子分公司的规定2.7.1各子公司必须做好贷款卡的年审工作,若由此影响融资对于责任人罚款1000元。2.7.2开发贷款中涉及各房地产子公司的规定（1）开发贷款未发放之前，128、若项目需要预售,预售前必须将土地,在建设工程先抵押给即将发放开发贷款的银行。故房地产子公司需将预售时间初步安排提前告知融资部。（2）各房地产子公司前期部应在土地款交纳之后，按照土地出让合同按时办理出相应面积的土地证，其余三证也必须在一个月之内办理完毕。在开发项目五证的每证办理完毕后，即时通知融资管理部，并将影印件提供给融资管理部。由于前期部工作失误，导致开发贷款的延误。2.7.3各企业的行政管理部门应将本单位的基础资料(包括营业执照、代码证、税务登记证、贷款卡、开户许可证、验资报告、公司章程等)在新增办理、年检或变更后3天内将上述资料的影印件提供给融资管理部。 2.7.4为了控制承接项目的风险129、，同时为了配合集团融资业务，建筑产业各经营部门在承接项目时应收集齐项目的基础资料(包括甲方营业执照、公司简介、股权结构、项目简介、项目立项批文、土地证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设施工许可证、开工报告、中标通知书等)。由于经营部门工作失误，导致项目贷款的延误，资金管理中心有权对相关人员处以200500元的罚款。2.8融资担保管理标准2.8.1公司对外提供担保必须经董事会同意后方可办理，并需与担保单位签订担保协议，协议中须明确担保的最高额度。（1）在与有关高校、科研单位、企事业单位结成战略性联盟、签订相关合作协议时，涉及请求外单位担保或对外提供担保事项内容时，必须经过融资管理部评130、审，由融资管理部报集团公司董事长批准。（2）请求外单位融资担保或为外单位融资提供担保事项，由融资管理部事先对相关单位作出财务状况调查、企业资信调查、企业信誉调查、企业主要负责人情况调查，报请董事长审查，必要时提请董事会决议，并要求被担保单位提供反担保，或与其签订对等的互相担保的协议。2.8.2被担保对象的资信标准：（1）被担保人为依法设立并有效存续的企业法人。（2）被担保人资产负债率不得高于70%。（3）被担保人在银行无不良信用记录。2.8.3向非互相担保公司提供担保时，必须要求对方提供有效资产和企业实际控制人（自然人）的反担保。2.9有效资产抵押的办理规定2.9.1定期收集公司有效资产的情况131、，并报分管副总，提请相关部门办理合法有效的产权手续。2.9.2资产抵押需分管副总批准。2.9.3确保及时出具资产评估报告。2.9.4积极配合金融机构及投资方，取得资产抵押证明，如他项权证等。2.10融资合同管理规定融资业务相关合同，除金融机构格式文本外，一切合同文本经法律部评审。2.11融资居间管理标准2.11.1如确认中介方确有实力。我司可提供较全面的融资资料，并要求中介方提供经审计的财务报表和筹资的资金来源、利率、期限等资料，并报上级领导评估。2.11.2融资业务相关合同，除金融机构格式文本外，一切合同文本由法律部评审定稿。2.12融资档案管理标准2.12.1整理保管融资合同、协议及所有报132、送出的资料，并按融资项目整理成档，编制内部融资情况表，报分管副总。2.12.2保存的融资档案不得借出。如有特殊需要，经分管副总批准，可以提供查阅或复制，并办理登记手续。2.12.3融资管理部成员遵守公司商业保密制度，对公司的融资情况不得对外泄漏。2.13融资日常工作管理标准2.13.1业务招待管理规定（1）用于业务招待费用500元以下的费用必须提前经部门经理审批。（2）于融资部用于业务招待费用500元以上的费用必须提前报分管副总审批。（3）对于除餐饮外礼品、其它娱乐活动及特殊要求，必须提前报分管副总审批，否则不予报销。（4）如果批准人不在，必须进行电话请示，征求同意后方可实施，并且事后补齐相关133、手续，否则不予以报销。（5）不得擅自进行业务招待，否则费用自理。2.13.2出差管理规定（1）融资部人员必须遵守公司出勤管理制度。（2）出差定义：融资部因为业务开拓需要离开南通即视为出差。（3）出差时间在四小时以内必须经过部门经理批准。（4）出差时间超过四小时必须报分管副总批准。2.13.3业务拓展管理办法（1）融资部人员所有对外业务开拓必须在公司授权框架内进行。（2）在第一次和银行或者金融机构进行直接接触及重要谈判场合原则上必须有分管副总或分管副总以上公司领导参加，但经过分管副总或以上领导的授权可以由融资部经理、副经理代表参加。（3）对于有意向的融资渠道必须提前报分管副总批准，由分管副总明确134、责任人和沟通方案，责任人根据分管副总的安排进行落实。（4）在合同正式谈判前，融资部必须对合同基本意向进行细致分析和评审，确定谈判方案并及时上报分管副总批准实施。在谈判过程中出现重大分歧必须及时向分管副总请示汇报，禁止在未向主管领导沟通汇报情况下轻率表态。（5）对于居间合同等经济事宜，融资部必须经过法律部审核，并报分管副总批准，否则公司不予认可。（6）融资部成员与银行等金融机构沟通后，必须及时向分管副总通报情况，并形成书面纪要，记录谈话要点，报分管副总备案。（7）在业务开拓过程中对外融资部人员不得泄露公司商业机密。（8）对于重大的活动必须由分管副总召集相关人员进行内部评估，统一思想，在谈判过程中135、做到统一口径。（9）由融资部成员经办的金融业务票据回单，填写移交清单，及时移交相关部门。3 奖罚准则序号奖罚要点奖罚办法奖罚权行使人备注1提供给各金融机构的资料、报表、需调整的重大事项上报前，未经主管副总签字确认。罚融资经理、融资主管500-1000元/人；两次犯同样错误的，加倍处罚；连续三次犯同样错误，扣除0.5分。资金管理中心分管副总2各子公司未做好贷款卡的年审工作,若因此影响融资。罚各子公司责任人1000元/人；两次犯同样错误的，加倍处罚；连续三次犯同样错误，扣除0.5分。资金管理中心3各房地产子公司前期部应在土地款交纳之后，按照土地出让合同按时办理出相应面积的土地证，其余三证也必须在一136、个月之内办理完毕。在开发项目五证的每证办理完毕后，即时通知融资管理部，并将影印件提供给融资管理部。由于前期部工作失误，导致开发贷款延误。罚各房地产子公司相关人员200-500元/人；两次犯同样错误的，加倍处罚；连续三次犯同样错误，扣除0.1-0.25分。资金管理中心4为了控制承接项目的风险，同时为了配合集团融资业务，建筑产业各经营部门在承接项目时应收集齐项目的基础资料(包括甲方营业执照、公司简介、股权结构、项目简介、项目立项批文、土地证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设施工许可证、开工报告、中标通知书等)。由于经营部门工作失误，导致项目贷款延误。罚建筑产业各经营部门相关人员200-137、500元/人；两次犯同样错误的，加倍处罚；连续三次犯同样错误，扣除0.1-0.25分。资金管理中心4 操作手册4.1具体融资业务操作指引4.1.1评级授信工作指引（1）按银行要求收集财务报表及相关资料（2）整理上述报送资料（3）向银行报送资料并作沟通，表达公司意向（4）按银行意见完善相关材料（5）审批进程的跟踪（6）上级银行下达审批结果（7）集团授信按牵头行的意见办理，需协调子公司及所在地的参与银行。4.1.2开发贷款操作指引（1）收集项目资料。一般包括母公司、项目公司情况，项目具体情况、周边情况、投资收益及融资量的测算，及发改委批复、项目四证等。（2）编写项目可研。根据上述资料及银行要求进行138、编写。（3）选择合作银行。一般一个项目选择2-4家国有和股份制银行同时申报。（4）与银行初步沟通，就项目授信、融资额度和期限、担保方式、融资成本等进行沟通，通过国土房产部门银行掌握当地办理抵押的规定。（5）按照银行要求，不断完善资料。（6）配合银行做好对集团及项目实地考察。（7）及时回复上级银行提出的问题（8）与各审批环节保持紧密联系，跟踪审批进程，推进审批进度。（9）上级行批准后，办理放款手续办理担保手续完备放款手续，实现贷款发放（10）贷款的支用根据银行的开发贷款封闭管理要求，落实贷款支用条件，明确贷款用途，及时向银行提交相关工程承包合同、材料采购合同等，及时、合理做好贷款的支用工作。（1139、1）配合银行做好贷后检查工作，及时上报资料按季及时报送财务报表、公司经营概况等，与银行建立良好的合作关系。4.1.3流动资金贷款操作指引（1）选择贷款主体、收集挂钩项目资料（2）编写初步贷款申请报告。根据上述资料及银行要求进行编写。（3）与银行初步沟通。就项目授信、融资额度和期限、担保方式、融资成本等进行沟通，通过国土房产部门银行掌握当地办理抵押的规定。（4）优化贷款方案，完善资料（5）银行到集团公司及挂钩项目实地考察（6）对银行各上级行提出问题的及时回复（7）做好流动资金贷款进程的推进工作（8）经银行有权上级行审批通过贷款后，办理放款手续（9）办理保证担保手续或抵押担保手续办理保证担保手续或140、抵押担保手续完备贷款放款手续，实现贷款发放检查贷款申请、流动资金贷款合同、符合公司章程的董事会决议或股东会决议的签署、盖好印鉴章的借据等资料是否完备。（10）贷款的支用按照申请贷款的用途，支用贷款。（11）配合银行做好贷后检查工作，及时上报资料按季及时报送财务报表、公司经营概况、在建工程情况等，与银行建立良好的合作关系。4.1.4委托贷款操作指引（1）与贷款委托方初步洽谈，确定委托贷款方案（2）与贷款委托方初步洽谈（3）确定委托贷款方案（4）选定委托贷款银行，报送委托贷款资料委托人应提供的资料* 对于委托人是政府部门的，应要求其提供单位公函，说明委托资金来源及使用合法性。* 对于委托人是企业的141、，要求其提供委托资金及其来源合法性的声明、有效营业执照、有效税务登记证及年检证明、有效法人代码证、有效法定代表人身份证件、前一年度及上月度财务报表、公司章程、有效董事会决议或或股东会决议（如查阅客户章程后认为有必要要求客户提供）具有同等法律效力的证明或文件。委托人不具备独立法人资格的，要求其提供有效的法人授权委托书。对于委托人为上市公司的，要求其出具有效董事会决议或股东会决议（如查阅客户章程后认为有必要要求客户提供），承诺委托贷款对上市公司其他股东不构成利益损害。* 委托人是事业单位的，要求其提供事业法人登记证、有效营业执照、法定代表人有效身份证明、有效税务登记证及年检证明，并提供单位公函，说142、明委托资金来源及使用合法性。* 跨国公司境内成员企业向境外成员企业发放外汇资金委托贷款的，要求其提供国家外汇管理局关于同意该项境外放款的批复文件。* 合同由授权代理人签订的，委托人须出具有效的授权委托书。* 委托人预留的印鉴和有权签字样本。* 经办行要求委托人提供的其他资料。借款人应提供的资料* 借款人公司章程、有效贷款卡（自然人无须提供）、有效董事会决议和有效法人授权书等。* 借款人有效营业执照、有效法人代码证、财务报表。* 借款人法定代表人身份证明（如授权代理人订立合同，须提供签字盖章的授权委托书）；自然人有效身份证明。* 委托人要求的其他文件。（5）经银行有权上级行审批通过后，办理委托贷143、款放款手续（6）办理保证担保手续或抵押担保手续（7）完备贷款放款手续，实现贷款发放4.1.5境外融资操作指引（1）鉴别投资方鉴别投资方真伪，如是居间服务人介绍的，需要通过多渠道了解投资方的真实性。需对方提供成功运作的项目。（2）报送融资项目资料根据双方谈妥的初步方案或者对方的资料清单，向投资方提交项目资料清单，并进一步跟进项目，补充资料。（3）与投资方洽谈与投资方进行多次的合作洽谈，包括项目整体合作的思路及主要条款。（4）签订合作意向书在多次洽谈达成一致的基础上，签订合作意向书。（5）对方进行尽职调查根据合作意向书的要求，进行了尽职调查。（6）多轮商务谈判根据尽职调查的结果，双方进行对商务及法144、务进行进一步的深入的谈判。（7）签订合作协议书根据多轮商务谈判的结果，双方签订合作协议书。（8）落实合作相关手续（9）融入资金4.2抵押操作指引4.2.1房产抵押（1）填写房地产抵押申请书，抵押双方加盖公章。（2）提供抵押双方法人代表身份证明、身份证复印件，双方营业执照复印件。（3）抵押方提供同意抵押的董事会决议及无其它抵押、无法院查封等其他经济纠纷的承诺书。（4）房产证原件及复印件。（5）借款合同、抵押合同。（6）房产评估报告或双方房产价值确认书。4.2.2在建工程抵押（1）填写登记申请书及法人委托书。（2）提供建设工程规划许可证、建设用地规划许可证、规划总平图、国有土地使用权证、公安机关出145、具的关于在建工程公安编号的证明的原件及复印件。（3）借款合同、抵押合同。（4）抵押双方提供营业执照复印件、受托人身份证复印件，双方共同认可的关于在建工程建造进度及价值的书面文件。（5）抵押方提供股东会或董事会同意抵押的书面文件及公司章程复印件。4.2.3土地抵押（1）填制土地抵押登记申请审批表，并加盖银、企双方公章；（2）提供法人身份证、代理人身份证复印件（银企双方）；（3）提供权利人、义务人法人代表身份证明书；如法人不能亲自办理的，需出具委托书（银企双方）；（4）提供企业营业执照、代码证（复印件各1份）；（5）提供抵押、借款合同、抵押物清单各1份；（6）抵押人与借款人不一致的，需提供双方协议146、（包括第三人登记资料一套）；（7）提供宗地评估报告（需有资质的评估机构出具）；（8）部分抵押的，还需提供抵押权人加盖公章认可的宗地抵押范围的抵押宗地附图；（9）共有宗地抵押的，需有共有人书面同意证明；（10）集体土地使用权抵押的，需有所有权人书面同意证明；（11）合资 、股份制公司办理抵押的，需提供董事会同意抵押决议书及公司章程复印件；（12）房地产开发抵押的，提交承诺书；（13）提供土地证原件。备注：国有出让土地，抵押折率一般不超评估金额的70%，最高80%。集体流转土地，抵押折率一般不超过评估金额的40%；变更他项权利的，出具补充协议，明确变更事项。4.2.4房产、在建工程及土地同时抵押的147、注意点需先至房产局办理房产、在建工程抵押，再去国土局办理土地抵押。4.2.5注销抵押登记（1）注销房产抵押：提供房产证、房屋他项权证、注销证明。（2）注销在建工程抵押：提供注销证明、他项权证、法人委托书及受托人身份证。（3）注销土地抵押：提供土地使用权证，土地他项权利证、土地他项权利注销申请表（银行出具）。4.3融资管理审批操作指引4.3.1对合作的金融机构及投资机构的审批寻找融资机构，融资主管、融资经理提供相关信息, 融资副总监根据公司实际情况及各金融机构现状，进行深入分析，并向分管副总提出建议。分管副总作出决策，选择合适的银行。4.3.2报送资料的审批融资主管根据各金融机构要求，整理资料，148、提交融资经理、融资副总监审核，经分管副总同意后上报各金融机构。4.3.3融资方案的审批融资主管纂写融资方案，编写过程中，相关要素同融资经理、融资副总监沟通协商。融资方案纂写完毕，提交融资经理、融资副总监审核，经分管副总同意后上报。4.3.4同意贷款的审批金融机构经过其内部流程审批同意我司的贷款后，融资主管、融资经理将金融机构贷款方案提交融资副总监审核，并上报分管副总审批，经分管副总同意后上报董事长审批，必要时提请董事会决议。4.3.5选择评估机构、保险公司等的审批融资主管收集评估机构、保险公司等信息，将资料、信息提交给融资经理初步审核后，提交融资副总监审核。经融资副总监审核后提交分管副总，分管149、副总根据上交的资料作出决策，选定合适的评估机构、保险公司等。4.3.6对外担保的审批为外单位提供保证担保时，由融资主管、融资经理收集相关担保单位信息，对其作出财务状况调查、企业资信调查、企业信誉调查、企业主要负责人情况调查，将信息报融资副总监审核后，经分管副总审核同意后，报请董事长审查，必要时提请董事会决议，并要求被担保单位提供反担保，或与其签订对等的互相担保的协议。4.3.7其他融资管理的审批融资主管收集基础资料，经融资经理、融资副总监逐级审核后，报分管副总同意后，上报董事长审批，必要时提请董事会决议。4.4担保管理操作指引4.4.1对外担保管理（1）全面了解被担保企业情况。包括企业基本情况150、财务状况、经营情况、资信状况等。（2）核实被担保企业资信状况，内部评审。由融资主管、融资经理收集被担保企业相关信息，形成初步意见，提交融资副总监、分管副总审核。（3）做好反担保工作。（4）登记被担保企业信息台帐，保管担保档案。（5）及时了解被担保企业经营发展情况，防范担保风险。4.4.2建立为我司担保的担保管理系统（1）寻找互保企业、有实力的担保公司。（2）设计担保方案。（3）登记担保企业信息台帐，保管担保档案。（4）建立长期的担保合作关系。4.5融资居间管理操作指引4.5.1与融资居间人初步接触初次和融资中介接触，可提供项目的基本资料，并索取中介方的基本资料如营业执照、税务登记证等资料进行151、评估。4.5.2双方初次评估如均有合作意向，可进行深一步会谈。调查中介方的融资能力，融资成功的项目等背景资料。4.5.3鉴别融资居间人，内部评审内部评审融资居间人，确定是否进一步跟进。4.5.4与融资居间人签订保密协议保密协议一般沿用我司格式文本，如有特殊情况，报送法律部。4.5.5提交较为详细的项目资料如确认中介方确有实力，我司可提供较全面的融资资料，并要求中介方提供经审计的财务报表和筹资的资金来源、利率、期限等资料，并报上级领导评估。4.5.6双方互相评估后，达到合作切入点，由双方领导会谈，并邀请其对我公司项目进行考察，费用一事一议。 由我司与资金方直接见面。4.5.7融资业务相关合同，除152、金融机构格式文本外，一切合同文本由法律部评审定稿。4.6融资档案管理操作指引4.6.1企业及项目资料的收集及更新（1）集团公司及子分公司的企业资料的收集并及时更新资料包括：营业执照正副本、组织机构代码证正副本、税务登记证正副本、开户许可证、贷款卡、资质证书、公司章程、验资报告、获奖证书、法人代表身份证明、法人代表身份证、董事会签字样本、董事会人员名单、股东明细等。更新：每年年检后，资料需及时更新；涉及到股东变更或增资时，应收集相关资料，如更新的公司章程、验资报告或股权转让协议、工商局变更登记证明等。（2）房地产集团的项目资料的收集并及时更新项目批复、土地出让合同、土地证、用地规划许可证、建设工153、程规划许可证、工程建设施工许可证、销售许可证；项目设计规划方案、经济技术指标；开发计划；工程进展；销售状况；营销策划方案等。（3）建设产业集团承建项目资料的收集并及时更新项目及项目甲方的相关资料（如：立项批文、四证、中标通知书、合同、开工报告、项目情况介绍等）（4）集团及各子公司财务报表的收集并及时更新收集各公司的月报、季报、年报。4.6.2担保单位资料的收集及更新担保单位资料：营业执照正副本、组织机构代码证正副本、税务登记证正副本、开户许可证、贷款卡、资质证书、公司章程、验资报告、获奖证书、法人代表身份证明、法人代表身份证、公司简介等。4.6.3报送资料的整理将报送资料形成清单，记录报送时间、报送单位、资料明细等。4.6.4贷款档案的归档根据各银行，归集整理贷款档案，包括借款合同、抵押合同或保证合同、借据复印件等。4.6.5各银行空白合同文本、借据的归类收集整理各银行借款合同、抵押合同、保证合同、借款借据等文本资料。4.6.6各地房产局及国土局抵押格式文本的收集包括各地房产局、国土局格式文本资料，如抵押登记申请、法人代表证明、授权委托书等。