1、股份公司目标管理职责划分及规定编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: Xx 股份公司目标管理规定第一章 总 则 第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每个员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内推行目标管理。 第二条 推行目标管理的原则 1、建立全员参与，全员负责的管理模式。 2、通过目标管理促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3、以协商的方式订立各级目标，并实行分层负责。 4、注重成果：根据目标考核体系，将考核结果与员工的奖惩挂钩。 5、针对公司所有层面，包括有经营指标部门和没有经营指标的2、部门。 6、以正面激励为主，负面激励为辅，充分相信员工，强调“自我控制”。第二章 职责划分 第三条 投资发展部发展规划处 1、负责组织制定公司目标体系，并将公司各一级部门年度目标在公司主页上予以公布，使各级目标执行人员全面了解公司及各部门目标的相互关系，便于协调，同时增加目标制定与考核的透明度，加强公众监督力度。 2、负责各部门目标项及目标值的认定。 3、定期对各部门目标管理实施过程及效果进行检查、督导。 4、负责制定各部门目标的考核办法。 5、负责收集定量指标完成资料。 第四条 人力资源部 1、 参与目标体系的建立，负责组织目标成果评价小组对目标的权重和完成成果进行评估。 2、根据目标管理规3、定制定考核实施细则。 3、将目标成果评价小组评审结果进行综合评分，将考评结果汇总、审核、上报、发布和奖励兑现工作。 4、负责目标成果评价小组成员资格认定。 5、定期在网上公布目标检查结果。 第五条 财务部 1、参与目标体系的建立，负责定期向考评处提交部门定量指标完成数据资料，对数据的真实性负责。 第六条 目标成果评价小组 1、负责评定各一级部门指标的权重。 2、负责根据评分标准和被考核部门提供的指标完成情况的相关资料，对各一级部门目标完成情况进行考评。 第七条 公司各被考核部门 1、参与目标体系的建立，定期按要求制定本部门目标。报发展规划处审核备案。 2、负责本部门各项目标的分解。 3、按时填4、写目标追踪单和目标完成汇报表。 4、保存定性目标完成情况的相关资料，如：研究报告及参考资料、讨论会议记录、完成阶段的记录、月度计划、调研情况等，便于检查和考核。第三章 目标体系的设立 第八条 目标体系层次划分 公司目标体系分五个层次： 、公司总目标（级） 、一级部门目标（级）：指公司各子公司、事业部、分公司和公司一级部门目标。 3、二级部门目标（级）：各一级部门所属的职能部门的目标。 4、下级部门目标（级）：二级职能部门所属单位的目标。 5、个人目标（级）：下级部门所属每个岗位员工的目标。 第九条 目标的设立 、目标设立的时间：为每年度的期末至次年的期初的一个月，各部门排定目标设立日期和程序，5、以便上下级有时间协商讨论。 、目标设立要求 （1）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减。 （2）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际情况，以增加目标的挑战性。 （3）一致性：各层次的目标应保持一致，下级目标要以完成上级目标为基准。 （4）职位可控性：制定目标应与本部门或本人的职责相称，应避免目标重复（上下级所制定的目标完全相同，或同级部门所制定的目标完全相同）及目标断层（下级所制定的目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况） （5）民主性：所有目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 （6）可操作性：目标6、项目必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。若无法量化，则写出定性化完成标准，定性化的完成标准措辞应明确，以免引起当事人与上下级之间的误会或意见不和。 （7）各级人员在确定工作目标后，应根据每项目标，拟定具体的工作计划，包括以下各项内容：明确的方法和步骤；必要的资源：完成的时间和阶段；可能的问题和成功的关键。 第十条 设立目标的步骤： 1、由总经理会同各一级单位主管依据公司发展战略，本年度即需解决的问题，必须完成的工作，以往经营状况，市场预测等情况，协商拟定总目标方案，由公司董事会批准后作为公司总目标加以实施。 2、各一级部门根据公司总目标的分解目标项确定目标值，目标值由总经7、理与一级部门负责人共同商定，各一级部门各目标项权重由目标成果评价小组根据各项目标对公司价值/利润影响程度确定。子公司目标报子公司董事会批准后加以实施；事业部、分公司目标报总经理办公会批准后实施。目标确定后，由一级部门负责人填写目标卡。 3、各一级部门再将本部门目标项分解到二级部门，目标值由上下级共同商定。目标确定后，由二级部门负责人填写目标卡。 4、各二级部门再将目标项分解到下级部门，目标值由上下级共同商定。目标确定后，由下级部门负责人填写目标卡。 5、下级部门再将本部门目标分解到每个岗位的员工，由每名员工根据本人所在部门的目标，结合本人职责，经与部门主管协商后确定。目标确定后，由个人填写目标8、卡。 第十一条 目标体系的管理工具 1、目标卡。见附表1. （1）使用目标卡的目的评价目标成果的依据； 下属有调动情况发生时，可做为后来者继续工作的依据。 （2）目标卡的填写 各部门在确定自己年度目标后，一级部门由发展规划处负责填写，并发放到各部门，由各部门目标责任人和其上级主管签字，一式三份，目标责任人一份，考评处一份，发展规划处一份。季度目标由各部门先提出，发展规划处平衡后通过计划下达，作为各部门季度检查目标；其它层级部门由目标责任人根据分解目标进行填写。目标卡的填写一般要求在年初完成。 2、目标追踪单。见附表2 （1）使用目标追踪单的目的：便于对目标完成过程进行控制，及时采取纠正措施。 9、（2）目标追踪单的填写：一级部门定量指标由发展规划处负责收集填写；定性指标由各被考核单位填写，交由发展规划处审查。每季度填写一次。一般要求下月15日前送交。 3、目标完成汇报表。见附表3 （1）使用目标完成汇报表目的： 便于客观公正获取真实目标完成资料，提高考评的准确性。 （2）目标完成汇报表的填写 上半年结束和年终，一级部门各目标责任人负责填写目标完成汇报表。定量目标根据发展规划处收集的完成资料进行填写，定性目标由目标责任人根据实际完成情况填写，然后送交考评处并由其组织目标成果评价小组评审；其它层级部门由目标责任人填写目标完成汇报表，送交上级主管。一般要求下月10日前完成。第四章 目标的检查10、和实施 第十二条 每季度检查一次公司各层级目标完成情况，并将一级部门检查结果在公司主页上进行讲评。半年期后，召开目标管理讲评会议，要求各级管理人员针对上期间目标完成情况进行检讨、分析，找到差距的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。 第十三条 检查程序： 1、一级部门：定量指标由发展规划处从数据来源处收集指标完成情况，填写部门目标追踪单，送交考评处；定性指标由目标责任人填写目标追踪单，汇报执行目标的情况，由发展规划处审核后，送交考评处；由考评处将检查结果在公司网上进行讲评。要求次月10日前完成。 2 、其它层级各部门：各层级目标责任人填写目标追踪单，送交上级主管检查执行目标的11、情况。要求次月10日前完成。 第十四条 目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1、该问题仅属个别问题，不致影响总目标或部门目标的完成时，由目标执行人与直接主管商定解决。 2、该问题将影响总目标或部门目标的完成时，由直接主管协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会协商解决。 3、由于客观环境因素影响而使目标执行发生困难，无法解决时，可由目标执行人提出修订目标卡，经由上级主管批准后，对目标卡及目标追踪单进行修改，报发展规划处备案。 第十五条 各级目标执行中出现的问题，经上级主管协商解决处理后，应将处理情况填入目标追踪单。第五章 目标成果的评价 第12、十六条 本公司各层级部门及全体员工均为目标管理考评对象。 第十七条 考评方式：采取自我考评、目标成果评价小组考评和上级考评相结合的方式 。 1、自我考评：每个考核期期末，由目标责任人填写目标完成汇报表自行评价目标完成情况。 2、目标成果评价小组考评： （1）工作内容：评定公司各一级部门定量和定性目标的权重；对照目标卡，检查部门目标完成资料，听取目标责任人对目标完成情况的汇报，然后评定其成果。 （2）形式：由具有资格的人员组成一个目标成果评价小组，人数不超过15人，并设组长一名，实行组长负责制，组长由由人力资源部直接认定或目标成果评价小组推荐产生。 （3）目标成果评价小组成员资格要求：坚持原则、13、清正廉洁、秉公办事、具有敬业精神；要求具有5年以上经营管理经历，熟悉公司经营情况；具备经济、法律和企业管理等方面的专业知识和较高的综合判断能力。每年认定一次。 （4）遵循原则：严格按照xx股份公司目标管理规定和考核实施细则等有关文件规定，本着“独立、客观、公平、公正”的原则开展考评工作；对各部门考评情况及结果，未经允许一律不得擅自对外披露；在考评过程应坚持原则、清正廉洁、秉公办事，严格履行职责。 3、上级考评：由各级主管在考核期期末，对下属目标完成情况进行考评。 第十八条 考核周期 1、半年考核一次。 2、年终进行综合考评。 第十九条 目标的考核程序 1、一级部门考核程序： （1）每个考核期末14、，由目标成果评价小组根据各一级部门目标完成汇报表和评分标准进行考评。 （2）考评处根据考评结果计算部门考评积分，送交总经理审核。 2、其它各层级部门考核程序： （1）每个考核期末，各层级目标责任人对目标完成情况逐级进行自我考评，并呈直接主管考评绩效。 （2）上级主管检查下级的自我考评是否正确，对下属目标完成情况进行考评，并将考评结果送交考评处审核备案。 第二十条 目标成果的评价 1、评价方法：依次对被考核部门每个指标从完成度、复杂困难度、进行过程中的努力度等三个要素进行评分，并乘以该指标的权重，作为部门目标项完成得分，再相加得出部门考评积分。计算公式如下： 部门考评得分（S）=（目标完成率评定15、等级 + 困难度评定等级 + 努力度评定等级）权重 2、评价步骤： （1）评定“目标完成率” “目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两种不同的评定法。 定量指标：即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标准，超过目标A，达到目标B，低于目标C，远低目标D。 定性指标：对于定性指标完成标准按A、B、C、D划分等级。 （2）评定 “困难度” “困难度”原则上在设立目标时即可评定出来，但由于目标实施过程中，条件或环境可能发生变化，故在评价成果是仍应重新评定“困难度”。 （3）评定 “努力度” “努力度”是指个人在执行目标过程中，面对困难时的努力程度，按A、B、C、D划分等级。 16、（4）评定“最终的考核积分” 将评定的“目标完成率” “困难度” “努力度”等三要素根据各等级分值设置表转换为分值，乘以每个指标的权重，最后得出部门目标考评积分。 第二十一条 各要素评分标准、等级分值设置表参见考核实施细则。一级部门各评价要素由专家小组根据等级评分标准进行评定。其它层级部门由各级主管进行评定。 第二十二条 目标完成成果的考评积分将作为部门目标责任人的工作绩效，与各部门目标责任人的奖金和职务考评直接挂钩。 第二十三条 奖励方式 1、根据考评总分每半年兑现一次奖金，目标完成情况将作为职务考评的一个重要评价要素。在年终考评时，对部门绩效考评成绩优异的单位，可颁发 “协力奖”；对执行目17、标管理表现突出的个人可视情况分别给予“创新奖”、 “明星奖”、记功或嘉奖。获奖人员及获奖部门主管在以后的晋升、培训、提薪时优先给予考虑。 2、发放奖金：由总经理根据情况确定奖金总额后，由考评处根据考评结果拟定具体的分配方案，报总经理批准后实行。 第六章 附 则 第二十四条 本规定由发展规划处负责解释。 第二十五条 本规定考核实施细则由人力资源部考评处制定。 第二十六条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第二十七条 本规定自公布之日起实施。附表1：江 钻 公 司 目 标 卡执行部门： 填表日期： 年 月 日目标项 目标值 权重 资料来源 备 注 上级主管（签字） 目标责任人（签字）18、 附表2：xx公司 年 月 日 目标追踪单执行部门： 目标责任人：目标项 本月（季）完 成 累计完成 目标完成率 自 我 评 价（说明与改进意见） 备 注 预计 实际 预计 实际 主要说明完成工作采用了哪些方法和手段 附表3：xx公司目标完成汇报表执行部门： 目标责任人： 填表日期： 年 月 日指 标 项 完 成 情 况 目 标完成率 资料来源 自 我 评 价 计划完成 实际完成 xx股份公司目标管理考评实 施 细 则 第一条 目 的 为完善公司考评管理制度，规范公司目标管理考核办法，推动目标管理体系的有效运行，根据xx股份公司目标管理规定，特制定本细则。第二条 评价内容 目标管理考评内容包括19、定量指标和定性指标两个部分，根据每项指标对公司价值/利润的影响程度和完成复杂困难度确定相应的等级系数。各项指标内容见附表1、附表2，定量指标计算公式见附表3。第三条 评价要素及评分标准 1、目标完成率考核：分“定量指标”与“定性指标”两种类型。 （1）完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按A、B、C、D四个等级进行考核，各等级考核标准见附表2。 （2）、完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个等级进行考核。 A等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 B等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。 C等：在考核期内，项目进度只完成预20、期目标的一半以上， D等：在考核期结束时，项目进展仍处于起步阶段，人员组织及时间安排均未得到有效落实。 2、困难度考核：部门在其责任权限范围内要完成该目标（指标），预期可能遇到的困难，共分为以下四个评分等级： A等：该目标（指标）在实施过程中无任何成功经验可借鉴，独创性很强，同时该目标（指标）能否顺利完成，在很大程度上取决于外部环境（或条件）的影响，部门需花费70%以上的人力、物力来从事该项计划。 B等：该目标（指标）在实施过程中有比较类似的成功经验可借鉴，但又具有较强的独创性，该目标（指标）受外部环境（或条件）的影响不是很大，部门需花费50%以上的人力、物力来从事该项计划。 C等：该目标（指21、标）在实施过程中有类似的成功经验可借鉴，独创性不是很强，该目标（指标）与外部环境（或条件）的变化无任何联系，部门只需花费30%以上的人力、物力来从事该项计划。 D等：该目标（指标）在实施过程中有成功的经验可直接加以利用，无需任何创新或只需做简单的改动即可。 3、努力度考核：在目标（指标）实施过程中，是否能根据项目进展，经常组织开展一定形式的调研、座谈（应以记录为准），并且采取的措施、方法是否具有新颖性与独创性。共分为四个评定等级，各等级评分标准如下： A等：在目标（指标）实施过程中，能积极动脑筋、想办法，认真组织开展多种形式的调研、座谈活动，广泛收集各种信息，项目能按预定步骤有效展开，工作措施22、方法具有很强的新颖性、独创性。 B等：在目标（指标）实施过程中，能比较主动地按照项目实施步骤开展工作，偶尔需要上级主管督导。 C等：在目标（指标）实施过程中，经常需要上级主管督导，方能使工作得以推动，工作主动性欠佳。 D等：在目标（指标）实施过程中，工作常常处于被动状态，需要上级主管亲自参与，方能开展工作。 目标管理考评采用百分制，各评价要素（目标完成率、困难度、努力度）A、B、C、D四个等级对应的分值设置见下表1：表1：等级分值评价要素 A B C D 比重 备注 目标完成率 70 52 34 18 70% 困 难 度 10 8 6 4 10% 努 力 度 20 16 12 8 20% 第23、四条 评价计分 1、定量指标评分 I、计算评价指标目标完成率。 II、确定困难度及努力度评议等级：对困难度及努力度的评价采取目标成果评价小组评议的方式进行，由小组成员对照评分标准逐项打分，取平均分数作为最后的评价结果。 III、计算出定量指标得分 定量指标评价得分=（目标完成率评价得分+困难度评价得分+努力度评价得分）权重 其中: 权重 = 单项定量指标等级系数/部门指标等级系数 2、定性指标评分 I、根据定性指标所评价的内容，采取以下两种方式评价定性指标的目标完成率：目标成果评议法：目标成果评价小组各位成员在遵循综合分析、客观公正的原则基础上，依据评价标准，对部分定性指标（见目标体系表）目标24、完成率实际达到的等级进行判定。 调查问卷法（公众评议法）：对部分需全体员工认同的定性指标，可采取以调查问卷的方式来判定实际达到的效果。具体评价时，可由目标成果评价小组根据指标性质设计成相应的调查问卷，经员工评议后，判定该指标目标完成率达到的等级。 II、确定困难度及努力度评议等级： 评定方法同定量指标评分步骤的第条。 III、计算定性指标得分：定性指标评价得分 =（目标完成率评价得分+困难度评价得分+努力度评价得分）权重 其中: 权重 = 单项定性指标等级系数/部门指标等级系数 3、费用指标考核 对费用指标采取只扣不奖的方式进行，具体评价标准见附表2，经算术平均后，确定费用指标最终考核得分。 25、表2：评价等级与考核得分对应关系评 价等 级 A B C D 考 核得 分 0 -1 -2 -4 4、计算综合评价得分 综合评价得分（S）=（定量指标评价得分+定性指标评价得分）+费用指标考核得分 第五条 评价结果的形成 1、综合评价结果以最终评价得分和评价类型加评价级别表示，包括优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。优（A）：综合评价得分达到85分以上（含85分）良（B）：综合评价得分达到70分-85分（含70分）中（C）：综合评价得分达到50分-70分（含50分）低（D）：综合评价得分达到40分-5026、分（含40分）差（E）：综合评价得分在40分以下。 每种评价类型再划分级别，分别是： 优：A+、A+、A 良：B+、B、B- 中：C、C- 低：D 差：E 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出5分（含5分、小数点四舍五入），提高一个级别；当综合评价得分属“中”类型，60分以下用“C-”表示、60分以上（含 60分）用“C”表示，当综合评价得分属于“低”、“差”类型，不分级别，一律用“D”、“E”表示。 2、评价等级与得分系数的对应关系见下表3表3：评 价等 级 A（优） B（良） C（中） D（低） E（差） A+ A+ A B+ B B C C D E 考27、 核得 分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 69-60 59-50 49-40 40分以下 得 分系 数 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 第六条 评价结果兑现方式 1、目标管理考评结果作为公司一级部门的年度工作绩效。 2、目标管理考评结果与一级部门主管年终奖金兑现挂钩，与二级部门主管职务考评及奖金分配挂钩，具体办法是： （1）、对一级部门主管，由总经理根据其年薪基数及目标管理考评结果，确定年终奖金的兑现比例；计算公式为：一级部门主管年终奖金兑现系数=本部门考核得分系数(基础等级系数 +加权平均等级系数)其28、中： 基础等级系数 =本部门指标等级最高的一项指标的等级系数加权平均等级系数 =剩余指标等级系数之和 /剩余指标数部门指标等级与等级系数对应关系如下：表4：指 标等 级 一级 二级 三级 四级 五级 等 级系 数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 部门指标等级评定方法见附件1。 （2）对二级部门主管的考核由一级部门主管将本部门的目标分解到所属二级部门，并相应设置各项目标的等级系数。 各一级部门主管依据各项目标的完成情况，对所属二级部门进行考评，考评结果作为个二级主管职务考评中“工作绩效”部分的得分。 各一级部门主管分解指标和评价打分时要遵循以下原则： 第一：所属各二级部门指标(基础等级系29、数 +加权平均等级系数)/二级部门个数该一级部门(基础等级系数 +加权平均等级系数) 第二：所属各二级部门考核得分/二级部门个数该一级部门考核得分各一级部门主管依据所属二级主管目标管理考评结果，确定其奖金兑现额度。 二级部门主管奖金兑现额度 = 本部门考核得分系数 (基础等级系数 +加权平均等级系数)个人薪点数 本部门奖金薪点值 其中：基础等级系数 =本部门指标等级最高的一项指标的等级系数 加权平均等级系数 =剩余指标等级系数之和 /剩余指标数 3、目标管理考核结果与一级部门奖金分配挂钩兑现，具体方式如下： （1）公司依据一级部门目标管理考核结果及部门总薪点数分配各一级部门奖金总额。一级部门奖30、金总额 = 一级部门考核得分系数(一级部门基础等级系数 +加权平均等级系数)一级部门总薪点数 奖金薪点值 （2）由各一级部门主管依据所属各二级部门目标管理考核结果及公司兑现的奖金总额，计算确定所属各二级部门的奖金额度。二级部门奖金总额 = 二级部门考核得分系数(二级部门基础等级系数 +加权平均等级系数)二级部门总薪点数一级部门奖金薪点值 （3）由二级部门主管依据所属员工工作绩效考核结果进行半年（和年终）奖金分配。 第七条 专家评审小组的组成 为使目标管理考评工作公开、公平、公正，公司将专门成立目标成果评价小组，小组成员由相关部门具有丰富管理经验，熟悉目标管理考评业务，并能够坚持原则，秉公办事的31、人员组成，小组成员一般不少于10人，设组长1人，实行组长负责制，具体工作规则见附件2。 第八条 附则 1、本细则由人力资源部考评管理处负责解释。 2、本细则报总经理批准后执行，修改时须经同样的程序。 3、本细则自公布之日起实施。 附件1：部门目标权重评价标准 附件2：目标成果评价小组工作规则 附件1：定量指标考核评价标准表 附表2：定量指标考核评价计算方法江汉石油钻头股份有限公司二000年六月二十八日附件1：部门目标等级评价标准 一、目标等级设置原则 1、目标等级是指单个目标在公司总目标中重要性。 2、设置原则：根据每个指标对公司价值/利润的影响程度和完成复杂困难程度确定。 二、评价标准 所有32、目标分5个等级，每个等级评价标准如下： 1、与完成公司利润直接相关的产品经营和资本运营指标，完成难度非常大，耗费的人力物力非常大 、时间长的经营指标。 2、与完成公司利润直接或间接相关的经营指标和非经营指标，对公司利润影响相当大，完成难度相当大。 3、与完成公司利润直接或间接相关的经营指标和非经营指标，对公司利润影响比较大，完成难度比较大。 4、与完成公司利润直接或间接相关的经营指标和非经营指标，对公司利润影响大，完成难度大。 5、与完成公司利润直接或间接相关的经营指标和非经营指标，对公司利润影响一般，完成难度一般。 注：纳入1、2档的指标数应不超过所有指标数的20%，纳入其它档次指标数不超过33、所有指标数80%。（根据巴比莱定律（二八定律）即20%的指标创造80%的利润。） 三、结果处理 1、部门目标等级与等级系数对应关系如下：目标等级 一级 二级 三级 四级 五级 等级系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 2、将所有小组成员的评价意见进行加权平均，最后计算每项目标的等级系数。附件2：目标成果评价小组工作规则 为规范目标成果评价小组工作行为，确保目标成果评价小组评价工作客观公正、真实可靠，依据公司目标管理规定等有关文件规定，特制定本规则。 一、建立目标成果评价小组主要目的是利用评价小组成员的经验，检查各部门定量指标和定性指标完成情况，对部门目标管理的成果进行评价，促进其客观、34、公正性。 二、目标成果评价小组的主要职责： 1、负责评定各一级部门指标的权重。 2、负责对各一级部门定量指标和定性指标完成成果进行评价。 三、由具有资格的成员组成目标成果评价小组，小组成员资格由人力资源部提出，总经理认定。小组人数不超过15人，并设组长一名，实行组长负责制，组长由人力资源部直接认定或由目标成果评价小组推荐产生。 四、目标成果评价小组成员资格要求：1、资格要求：坚持原则、清正廉洁、秉公办事、具有敬业精神2、要求具有5年以上经营管理经历，熟悉公司经营情况。 3、具备经济、法律和企业管理等方面的专业知识和较高的综合判断能力。 五、目标成果评价小组组长职责： 负责组织目标成果评价小组评35、价工作，协调解决评价工作中出现的争议和问题，组织完成目标成果评价小组的工作结果报告。 六、目标成果评价小组工作内容： 1、根据评价标准，评定公司各一级部门定量和定性目标的权重。 2、了解目标责任人的自我评价报告，作好评价准备。 3、对照目标卡，从以下几个方面检查部门目标完成资料：自我评价报告 参考资料 讨论会议记录 调研记录和资料 工作方法和措施 周、月、季工作计划 4、听取目标责任人目标完成情况的汇报，并提出质疑。 5、根据评分标准和目标责任人提供的指标完成情况的相关资料，评定目标完成成果。 七、目标成果评价小组在开展评价工作中应遵循的原则： 1、严格按照xx股份公司目标管理规定和考核细则等36、有关文件规定，本着“独立、客观、公平、公正”的原则开展考评工作。 2、对各部门考评情况及结果，未经允许一律不得擅自对外披露。 3、在考评过程应坚持原则、清正廉洁、秉公办事，严格履行职责。 八、对评价工作中玩忽职守，存在严重主观随意性，致使评价结果失真，给评价工作造成不良影响的小组成员，取消目标成果评价小组成员资格；情节严重的，给予一定的行政处分。 附件1： 定 量 指 标 评 分 标 准指 标 超过目标（A） 达到目标（B） 低于目标（C） 远低于目标（D） 数据来源 经营指标 产品销售收入 超过目标2% 达到目标 低于目标1% 低于目标5%以上 会计处 货款回收率 达到目标 低于目标5% 低37、于目标10% 低于目标15%以上 会计处 需求预测准确率 超过目标2% 达到目标 低于目标3% 低于目标5%以上 发展规划处 成品资金占用 达到目标 超过目标2% 超过目标5% 超过目标10%以上 发展规划处 市场占有率 超过目标1% 达到目标 低于目标1% 低于目标5%以上 市场研究室 供货及时率 超过目标2% 达到目标 低于目标1% 低于目标5%以上 发展规划处 销售成本率 低于目标0.5% 达到目标 高于目标1% 高于目标5%以上 会计处 存货资金占用 达到目标 超过目标1% 超过目标3% 超过目标5%以上 会计处 其它业务收入 超过目标2% 达到目标 低于目标1% 低于目标5%以上 会38、计处 确保公司经营目标的实现 超过目标0.2% 达到目标 低于目标0.5% 低于目标1%以上 发展规划处 投资融资收益 超过目标10% 达到目标 低于目标1% 低于目标5%以上 会计处 科技人员所占比例 超过目标2% 达到目标 低于目标1% 低于目标5%以上 组织管理处 实现利润（新材料） 超过目标10% 达到目标 低于目标5% 低于目标10%以上 会计处 存货资金占用（新材料） 达到目标 超过目标2% 超过目标5% 超过目标10%以上 会计处 货款回收率（新材料） 超过目标5% 达到目标 低于目标5% 低于目标10%以上 会计处 费用指标 只 扣 不 奖 管理费用 达到目标 超过目标0.1%39、 超过目标0.5% 会计处 销售费用 达到目标 超过目标0.2% 超过目标0.5% 会计处 销售费用（新材料） 达到目标 超过目标0.2% 超过目标0.5% 会计处 长期积压物资降库（新材料） 达到目标 超过目标1% 超过目标3% 发展规划处 培训费 达到目标 超过目标0.2% 超过目标1% 会计处 业务招待费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标1% 会计处 外宾招待费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标3% 会计处 精神文明建设费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标3% 会计处 团委经费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标3% 会计处 运输费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标3%40、 会计处 仓库经费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标2% 会计处 文具、杂品费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标2% 会计处 排污费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标2% 会计处 绿化费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标2% 会计处 物料消耗费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标2% 会计处 邮电、印刷复印费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标2% 会计处 警卫、消防费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标2% 会计处 办公室、车辆维修费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标2% 会计处 计算机站费用 达到目标 超过目标0.5% 超过目标2% 会计处 计算机修理费 达到目标41、 超过目标0.5% 超过目标2% 会计处 通讯费 达到目标 超过目标0.5% 超过目标2% 会计处 附件2：各部门经营指标及费用指标计算公式序号 指 标 名 称 计量单位 指标量 计 算 公 式 一 市场部： 1 产品销售收入 万元 24200 实际实现销售收入额/计划实现销售收入额 2 货款回收率 % 110 货款回收率=货款回收金额/销售收入*100% 3 需求预测准确率 % 80 上一个月预测数/本月需求数 4 成品资金占用 万元 4100 实际资金平均占用额/计划资金占用额 5 销售费用 万元 600 实际销售费用支出数/计划销售费用数 6 市场占有率 %5 65 xx钻头使用数/全国42、各油田钻头使用总数 二 制造部 1 供货及时率 % 80 本月实际生产数/本月双方认可计划数 2 销售成本率 % 52.5 销售成本率=销售成本/销售收入 3 存货资金占用 万元 10000 实际存货平均资金占用/计划存货资金占用 4 其他业务收入 万元 434 其他业务收入实现数/其他业务收入计划数 5 运输费 万元 15 运输费实际发生额/运输费计划额 6 仓库经费 万元 25 实际发生额-计划控制额 7 文具、杂品费 万元 15 实际发生额-计划控制额 三 人力资源部 1 合理的科技人员比例 % 10 科技人员数/全部人员数 2 培训费 万元 130 实际发生费用/计划费用 四 财务部 43、1 确保经营目标实现 实现利润/净资产 2 投资融资收益 万元 100 实际完成数/计划数 3 管理费用 万元 4178 实际发生费用/计划费用 五 综合事务部 1 排污费 万元 4 实际发生费用/计划费用 2 物料消耗费用 万元 23 实际发生费用/计划费用 3 绿化费 万元 13 实际发生费用/计划费用 4 办公室、车辆修理费 万元 35 实际发生费用/计划费用 5 邮电、印刷复印打字费 万元 25 实际发生费用/计划费用 6 警卫、消防费 万元 12 实际发生费用/计划费用 六 信息资源部 1 总费用 万元 32 实际发生费用/计划费用 2 计算机修理费 万元 15 实际发生费用/计划费用 3 通讯费 万元 30 实际发生费用/计划费用 七 公司办 万元 1 业务招待费 万元 37 实际发生费用/计划费用 2 外宾招待费 万元 8 实际发生费用/计划费用 八 党群工作部 1 精神文明建设费 万元 18 实际发生费用/计划费用 2 团委经费 万元 1.95 实际发生费用/计划费用