1、房地产开发公司运营计划管理制度汇编 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录前 言2第一节 项目基础信息认定3一、项目土地储备及开发面积指引3二、项目物业类型说明指引7第二节 全周期目标管理13一、可售物业启动会13二、酒店评审会22三、商业项目启动会管理指引（含销售+自持物业）23四、主题乐园启动会28五、展示区启动会28第三节 年度运营计划管控29一、年度运营计划填表说明29二、项目进度计划管理制度37三、预算管理43第四节 运营过程管理45一、运营简报45二、项目双周报48附件：48第一节 项目基础信息认定122、一、 项目土地储备及开发面积指引第一条 目的、定义与原则1、目的为规范各项目土地储备及开发面积信息统计标准，便于有依据的提供不同开发阶段科目成本测算、科目成本分摊、信息披露等相关面积数据，完善项目基础数据的管理。2、定义2.1总建筑面积：指建设用地范围内单栋或多栋建筑物地上及地下各层建筑面积 之和。2.2用地面积：建设项目报经城市规划行政主管部门取得用地规划许可后，经国土资源行政主管部门测定的建设用地土地面积，包括： 代征地面积：指由建设项目业主随同其他建设用地一起办理征地手续，并由业主承担相应费用，但建设项目业主必须无偿交付给城市公共建设行政主管机关，作为公共建设用地的那部分土地面积。该土地3、虽由业主出资、征用，但土地使用权不属于业主，业主的土地证上亦不体现，其财产权归城建部门即政府所有。该土地用途是规划已经确定且不纳入红线外市政配套费用的公共道路、活动场所、绿化及城市景观区的建设，紧邻项目建设用地。建设项目净用地面积：在该部分土地范围内方可建设项目所需的工程内容，业主仅对该部分土地拥有财产权。下述没有特别说明的，均为项目净用地面积。2.3 容积率：可计容的建筑面积/用地面积之比（%）。2.4建筑密度（建筑物的覆盖率）：项目用地范围内所有建筑的基底总面积（即底层占地面积）/ 用地面积之比（%）。2.5 绿化率：项目规划建设用地范围内的绿化面积/用地面积之比（%）。2.6绿地率：指建4、设用地范围内各类绿地的总和/用地面积之比（%）。主要包括公共绿地、宅旁绿地、配套公建所属绿地和道路绿地等，其计算比绿化率严格。 绿地率通常以下限控制：并不是长草的地方均可计算绿地率，距建筑外墙1.5米和道路边线1米以内的土地和地表覆土未达3米深度的土地，不管其上面是否存在绿化，均不计入绿地面积；公共绿地内占地面积不大于百分之一的雕塑、水池、亭榭等绿化小品建筑可视为绿地。2.7景观面积：暂定为项目规划建设用地范围内用地面积扣除建筑底层占地面积。2.8占地面积：指建筑物占有或使用的土地水平投影面积，按底层建筑面积计算。2.9计容面积：即为可计算容积率的建筑面积，是指小区内所有计算容积率的建筑面积之5、和，一般情况，计容面积= 规划条件容积率规划建筑用地面积。2.10可售面积：取得商品房预售许可证、可以进行预售和销售的商品房面积。包括已经预售和正在预售的商品房面积。仓库、机动车库、非机动车库、车道、供暖锅炉房、用 于人防工程的地下室、单独具备使用功能的独立使用空间、售房单位自营自用的房屋，以及为多幢房屋服务的警卫室（门卫室）、管理（包括物业管理）用房等不应计入可售面积。对自持经营物业，地上持有经营物业及地下用于商场等建筑面积视为可售面积。2.11拟建面积：指项目获取土地后至工程开工前的建筑面积（项目总建筑面积-已竣工备案的建筑面积-在建面积）。2.12在建面积：指工程开工后至项目未取得竣工备6、案的建筑面积。2.13竣工面积：指通过竣工验收后的竣工备案文件上载明的建筑面积。2.14土地储备面积：指项目未取得竣工备案的建筑面积（项目总建筑面积-已竣工备案的建筑面积）。2.15工程开工：指由施工单位提出开工申请，经甲方最终书面确认可以进行施工，其书面载明甲方要求或同意的基础施工阶段打桩或挖土的起始日期。3、原则3.1 一致性原则本指引规定定义及相应面积统计、更新维护标准，各业务部门使用时应保持一致。 3.2 确认性原则3.2.1本指引规定的数据统计、更新维护，按固定表式，由项目公司设计部门负责组织填写、开发/工程/销售部门配合、项目成本合约部门复核、项目负责人确认并对项目数据准确性负责；7、区域开发、设计、工程复核、区域成本合约复核并汇总。3.2.2对已获土地但未成立项目管理团队及区域所属的合资/合作项目，由区域开发负责组织填写、区域设计复核、区域成本合约复核并汇总，区域开发对项目数据准确性负责。3.3数据提供3.3.1成本合约部门是数据输出的唯一部门，该等数据的输出包括项目公司向区域、区域向集团的逐级汇总并提交。 3.3.2每月23日，区域应向集团运营管理部提交本指引规定的数据报表，该等数据包括下款规定各阶段更新数据。3.4数据的统计、更新维护项目及区域公司应按以下阶段对数据进行统计、更新：土地获取、扩初、施工图、预测、实测5个阶段，各阶段数据统计、更新内容及标准如下所述。第二8、条 适用范围适用公司开发的所有项目。第三条 土地获取阶段1. 根据签订的土地框架协议、招拍挂或股权转让/土地合同、已获土地证，统计更新各地块项下各产品类型对应的总建筑面积（包括地上建面、地下建面）、计容面积、占地面积；地块的用地面积（包括代征地面积、项目净用地面积）及绿地面积；说明所占权益比例。2. 计容面积通过容积率计算；占地面积通过建筑密度计算；绿地面积通过绿地率计算。3. 该阶段的产品类型的填写按土地框架协议、招拍挂或股权转让/土地合同、已获土地证项下约定的内容填写。第四条 扩初设计阶段1. 根据扩初设计，统计更新各地块项下各产品类型、最小核算单位对应的总建筑面积（包括地上建面、地下建面9、）、计容面积、占地面积；地块景观面积及绿地面积。地块景观面积通过其定义进行计算；绿地面积通过绿地率计算。2. 该阶段的产品类型的填写按“xx物业类型说明指引”内容的约定。第五条 施工图设计阶段1. 根据施工图设计，统计更新各地块项下各产品类型、最小核算单位对应的总建筑面积（包括地上建面、地下建面）、占地面积。2. 该阶段的产品类型的填写按“xx物业类型说明指引”内容的约定。第六条 预测阶段1. 根据可售面积定义及预售条件，在土地获取、扩初设计、施工图设计及预售各阶段统计更新各地块项下的可售面积。其中土地获取阶段统计更新至产品类型项下的可售面积；扩初设计、施工图设计、预售阶段统计更新至产品类型项10、下的最小核算单位的可售面积。2. 土地获取阶段的产品类型按土地框架协议、招拍挂或股权转让/土地合同、已获土地证的约定。扩初设计、施工图设计及预售阶段的产品类型按“xx物业类型说明指引”的约定。第七条 实测阶段（竣工备案）1. 根据实测/竣工备案，统计更新各地块项下各产品类型、最小核算单位对应的实测可售面积、当月竣工面积、累计竣工建面及累计计容面积。2. 该阶段的产品类型的填写按“xx物业类型说明指引”内容的约定。第八条 科目成本测算及分摊对面积数据的应用按“xx开发成本科目说明指引”约定的科目成本测算、科目成本分摊所采用的面积指标：扩初设计阶段前采用土地获取阶段数据；扩初设计及以后阶段采用扩初11、设计阶段数据，若后阶段统计更新的总面积比扩初设计相应总面积差异3%及以上的，则应按最新的统计的面积对科目成本测算值、科目成本分摊值进行调整；项目结算阶段采用实测/竣工备案阶段数据。第九条 土地储备土地储备应统计更新当月开工建面、在建面积、拟建面积和土地储备面积。其中拟建面积和土地储备面积按其定义，由固定表式自动生成，项目未竣工备案前，土地储备关联的项目总建筑面积在未取得工程规划许可证前采用土地获取阶段的更新数据（土地合同或招拍挂文件/股权转让文件载明的数据）、扩初设计及以后阶段采用扩初设计阶段所取得项目工程规划许可证载明的数据，项目竣工备案后采用实测/竣工备案阶段数据。二、项目物业类型说明指引12、第一条 目的、定义与原则1、目的为规范成本、营销、设计、开发、工程统计口径，便于成本、销售同平台数据的比较和分析，以及为利润测算提供正确的数据支持。2、定义物业类型是指开发项目的属性，亦可称为“业态类型”、“核算对象”。3、原则3.1 一致性原则本指引规定的产品类型，各业务部门使用时应保持一致；本指引规定物业类型项下的最小核算单位，由各业务部门自行确定，若不一致的应明确对应关系。3.2 确认性原则3.1.1指引规定的产品类型不满足项目需求的，由区域运营负责人向集团运营管理部提供相应的产品类型名称，由集团统一修订相应的产品类型。3.1.2指引第三条第1款规定的第一级分期由项目提交并经区域、集团确13、认的项目启动会资料明确的分期为准，不作调整；第一级分期项下的第二级子分期在确认的项目启动会资料后，根据实际情况，可在单体建筑未开工前预先进行调整，该等调整由项目、区域工程部门发起，征询销售及成本合约部门意见后，经区域总裁确认，报集团运营管理部备案。第二条 适用范围适用于开发的民用建筑项目。第三条 物业类型包括层次1、物业类型的层次项目-地块-分期-产品类型-最小核算单位。1.1项目名称的确定1.1.1内部管控的项目名称应由两部分构成：即“城市+项目特定名称”，如：“昆山蝶湖湾项目”、“成都猛追湾项目”。1.1.2现有项目由各项目拟定名称后，经区域运营负责人审核，上报区域/旅游公司总裁确认；后续14、新增项目亦须按1.1.1条的方式命名，由项目预备会进行确认。项目名称确认后，作为此项目内部管控及与合作对象签署合同（销售合同除外）的唯一使用名称，不得修改。1.1.3对销售案名的确定由销售部门另行规定，并作为销售宣传及与小业主签署销售合同的使用名称。1.2地块名称的确定地块是指招拍挂或协议项目收购所形成的各地块。其地块名称应与土地证上所规定的名称保持一致，如项目对该地块有其他特定叫法，可加括号备注说明。1.3分期名称的确定1.3.1分期是指土地获得后，逐步施工的区域划分。1.3.2分期建立的基本原则：1）税务筹划合理性原则：应按税收缴纳最合理的方式在地块中对分期进行合理划分；2）开发周期一致性15、原则：同一分期内的开发周期应保持一致，分期内不同楼栋的开工时间相差不宜超过3个月，竣工时间依次类推；3）开发面积适中原则：同一分期内的面积不宜过大，以建筑面积不超过10万平方米为宜；4）产品差异原则：同一分期内的产品类型应基本相近，若产品因建筑上存在明显差异可能导致其建造成本出现较大差异的，应分别归入不同的分期以作为成本核算的对象。1.3.3现已明确分期的项目，需进行调整分期的，应按1.3.2条的规定，经项目工程、设计、成本、财务、销售等各职能部门达成一致，由项目总监上报区域运营负责人审核、区域/旅游公司总裁确认；新项目及未明确分期的地块，应按1.3.2条的规定建立分期，经项目工程、设计、成本16、财务、销售等各职能部门达成一致，由项目预备会/启动会进行确认。项目的分期经确认通过后，将作为内部管控及成本核算的依据，不得修改。1.3.4对于面积较大的分期，可分为两级层次，第一级分期名称采用“第一（二、三、四）期”表示；第一级项下的第二级采用子分期的形式，子分期名称以“2.1、2.2、2.3.”表示。子分期可依据项目实际施工情况自行添加及调整，作为施工节奏的管控，但不作为成本核算对象。1.4 最小核算单位，是指各单体建筑（即为单体楼栋）。第四、物业产品类型1、住宅：1.1公寓1）低层： 地上1-3层。与多层（或小高层、高层、超高层）相连的低层并入多层（或小高层、高层、超高层），但低层沿街商17、铺除外，该等商铺按下述第2.1.2款的规定。2）多层：地上4-6层。3）小高层：地上711层（或11+1层）。4） 高层：地上12层及以上。5）超高层：建筑高度大于1OOm。1.2住宅商业：是指项目性质为住宅的小区（建设规划红线范围）内的低层沿街商铺、独立单体建筑的住宅商业等。但不含具有产权的会所，该会所按下述第2.1.7款的规定。1.3花园洋房：是指设计图纸明确名称为花园洋房的低层或多层。1.4别墅：含叠拼、联排、双拼、独栋、类独栋等。1.5公共车库1）地下车库：具有住宅项目性质的地下建筑，含与住宅单体建筑相连(或独立)且为公共的地下停车库、自行车库等；住宅单体建筑独用的地下停车库（非公共的18、停车库）、自行车库等视为本楼栋的地下室。2）地下人防车库：属于地下人防工程的停车库；住宅单体建筑独用的地下人防工程视为本楼栋的地下室。3）地上车库：设置在地上建筑内的公共停车库，普通的地面停车位不属于地上车库。1.6配套建筑：含学校、幼儿园、活动室、独立单体的门卫室、独立单体的垃圾房、独立单体的物业用房、独立单体的变电站、无产证的会所等。1.7其他，含具有产权的会所、保障房等。2、商业与办公：2.1集合型商业 有较大规模，商业经营的整体性较强，能够通过合适的商业定位和经营手段，形成统一的商业品牌和口碑，辐射较远距离的消费客群的商业建筑。2.1.1大型单体商业：建筑单体计容面积大于2万平方米，能19、够将百货、超市、家居、各类型零售专卖店、各类型娱乐及服务等1种或多种业态集中设置在一个建筑单体内的商业经营场所，包括购物中心、单体百货、单体大卖场等。其项目范围包含地上建筑部分及与其直接连接的地下可出租经营部分与配套（包括车库、人防、机房等）部分面积。2.1.2街区型商业：建筑总计容面积大于2万平方米，由2个以上的多个小型商业单体（计容面积小于1万平方米）围合而成的具有内部（半）露天广场和内部露天步行街的商业单体集群。其项目范围包含地上建筑部分及与其直接连接的地下可出租经营部分与配套（包括车库、人防、机房等）部分面积。2.1.3大型地下商业：建筑面积在1.5万平方米以上，设置在独立地下建筑内，20、具有商业经营功能，同时在地面上没有与之直接连接的商业建筑（即非地面商业的地下部分）的商业空间。包括地铁商业、人防空间商业、地下联通通道商业、地下商业街等。2.2 配套型商业 整体规模较小，或有一定规模但经营整体性较差，不需要明确业态定位，适合各业户分散经营的商业建筑。2.2.1裙房商业：建筑单体计容面积小于2万平方米，地上建筑楼层3层或以上，主要经营面积与塔楼建筑（包括办公楼、酒店、SOHO、酒店公寓等）相连接，共用塔楼建筑的配套功能（包括地下停车库、机房等）的商业建筑。其项目范围包含地上建筑部分及与其直接连接的地下可出租经营部分与配套（包括车库、人防、机房等）部分面积。2.2.2沿街商铺：地21、上建筑楼层在2层或以下，部分经营面积与塔楼建筑（包括办公、酒店、SOHO、酒店公寓等）相连接或独立单体建筑的沿街商业建筑（住宅项目的沿街商铺属于住宅商业）； 2.3 其它类型商业具有商业经营功能，但产权属性属于工业、教育、文化、艺术等新建或改造建筑。包括产业园区、旧厂房改造商业、博物馆商业、体育馆商业等。2.4 标准办公楼建造用途主要用于企业办公经营，单套面积单元大于150平方米，不设置套内餐厨、卫生设施，仅设置单层公共卫生设施，能够实现单套、多套连通及全层连通使用的办公产品。2.4.1多层办公楼：地上1-7层的办公楼。2.4.2塔楼式办公楼：7层以上的办公楼。2.5 其它类型办公楼建筑用途兼22、顾企业办公经营和居住等其它一些使用功能，设置套内餐厨、卫生设施，不适宜多套连通使用的准办公产品。2.5.1别墅式办公：建筑单体在5000平方米以下，楼层在4层以下，有独立的出入口和大堂，仅适用于一家企业封闭使用的小型单体办公。2.5.2 SOHO式办公：套型设计在150平方米以下，提供套内餐厨及卫生功能的可兼顾居住功能的办公产品。2.5.3 产业园区型办公：土地产权为研发或工业等类型的办公产品。2.6酒店式公寓是一种提供酒店式管理服务的公寓，集住宅、酒店、会所多功能于一体，但本质仍然是公寓（其产权非住宅产权，一般为40或50年），其属性可分为“自持”和“可售”两大类。一般“自持”产品会配置有酒23、店式管理服务，“可售”产品则多不配置酒店式管理服务。2.7公共车库是指为商办项目服务的、不能作为独立车位出售的汽车库、自行车库和机械车库等。2.7.1 地下车库：含地下及半地下车库等。2.7.2地下人防车库：属于地下人防工程的停车库。2.7.3地上车库：设置在地上建筑内的公共停车库，普通的地面停车位不属于地上车库。2.8 配套建筑：是指为商办项目服务的、独立单体的管理用房、垃圾房、设备用房、变电站等。2.9 其他1）展览中心2）文化中心3）艺术中心4）其他3、酒店。酒店：按属性可分为：三星、四星、五星、超五星、商务酒店、精品酒店、快捷酒店、公寓式酒店等4、主题乐园类型暂无细分项第二节 全周期目24、标管理项目启动会适用范围：会议对应物业类型范围适用管理制度可售物业启动会1、住宅2、建筑面积3万方以下商业和办公（含自持和可售）3、酒店式公寓xx可售物业启动会管理指引酒店评审会酒店持有酒店建设期总体管理思路及评审会流程商业项目启动会建筑面积3万方以上的商业和办公（含自持和可售）xx商业项目启动会管理指引主题乐园评审会主题乐园xx主题乐园评审会管理指引展示区启动会售楼处、样板房、展示区专项启动会-一、可售物业启动会（一）可售物业启动会管理指引第一条 目的、依据与适用范围1、目的通过过程的动态管理，实现项目事前决策、事中跟踪和事后总结，保证项目预期效益的实现。项目启动会在项目全周期运作中起到承上25、启下的作用，参照项目投资拿地时确立的方案的主要指标作进一步细化，重点解决项目开发进度、销售、设计、工程质量、成本、财务、效益之间的统筹安排，并作为后续工作推进、点评及考核的主要依据之一。同时，为项目启动会更有效率的召开，在项目启动会前特安排产品定位、方案设计和目标成本三大专业评审会。专业评审会主要决策需在启动会上向许副主席及集团各职能领导做重点汇报。2、依据 根据前期已开的项目“拓展会”为基础，进行细化。3、适用范围适用于房产开发项目的可售物业部分。当项目中存在多种不同的可售产品类型时（如高层、联排别墅、可售商业等），需在启动会中分别展现。自持物业（持有商业、酒店、主题乐园等）不适用于本指引。26、对于持有类商业及售后返租类商业须单独召开“商业项目启动会”、自持酒店须单独召开“酒店评审会”、主题乐园须单独召开“主题乐园评审会”。第二条 项目启动会管理原则1、阶段性管理项目启动会分为两个阶段，即“专业评审会”和“正式启动会”。两阶段启动会的主要内容及相关要求如下：会议名称产品定位专业评审会方案设计专业评审会目标成本专业评审会正式启动会召开目的项目产品定位确定项目方案设计确定项目目标成本确定项目核心指标确定召开时间土地获取后30天内、初步方案前产品定位专业评审会后、土地获取60天内、规划方案意见征询前方案设计专业评审会后、土地获取75天内、桩基或总包招标前三大专业评审会后，土地获取后90天内27、，开工前参会人员集团：集团客户管理中心、集团营销区域：区域负责人、区域运营、区域营销/设计/物业、项目：项目负责人、项目营销/设计集团：集团设计区域：区域负责人、区域运营、区域设计项目：项目负责人、项目设计集团：集团成本、集团采购区域：区域负责人、区域运营、区域成本项目：项目负责人、项目成本集团：许副主席、各职能中心负责人、物业、集团运营管理部区域：区域负责人、项目负责人、区域运营、营销、设计、成本、财务负责人召集人项目营销项目设计项目成本区域运营汇报人项目营销项目设计项目成本项目负责人决策人集团客户/营销管理中心集团设计集团成本许副主席输出成果产品定位PPT及会议纪要方案设计PPT及会议纪要28、目标成本PPT及会议纪要正式启动会PPT、测算底稿及会议纪要备注：（1）上表所列示的参会人员为必须参加会议的人员，其他职能可凭实际情况选择性参加。（2）已召开专业评审会的会议决议形成后续专业评审会的决策依据，相关职能部门如有意见请及时沟通。设计、物业需提前参与到营销产品定位。设计方案上会前需征询营销、成本、工程、客服和物业等部门意见，待意见反馈并达成一致后上会。对于集团重点项目，以上各专业评审会建议集团、区域和项目各职能部门都参加。（3）为保证会议的有效推进，在专业评审会阶段，对于项目召集人召集并已确定好召开时间的会议，各参会方须准时参加。若无故缺席，视为其对会后决议的默认同意。对于区域、项目29、提报的上会资料和会议纪要等，集团相关职能部门应于3个工作日内做出反馈意见，否则默认为同意。（4）对于已通过项目启动会或已开工的历史项目，若项目在后续施工中未发生属于启动会重大变更事项清单中的内容时，可不再重复召开启动会。（5）若项目在未召开或未通过启动会的情况下擅自开工，将对项目处罚三颗星（30万），并对项目负责人进行书面通报。2、核心指标管控自本xx可售物业启动会管理指引正式发布之日起，所有召开启动会的项目，其各项指标除了不得低于拓展资料上承诺的指标外，还应满足以下要求：(1) 项目整体可售物业的全周期销售净利率，一线城市（北京、上海、广州、深圳）项目或经集团认定后的个别项目不得低于12%，30、二线（省会城市、计划单列市）、三线城市（除上述一、二线城市外）项目不得低于15%；(2) 获取预售证后1个月累计去化率不得低于40%，3个月累计去化率不得低于60%，交付时累计去化率不得低于80%；交付满一年后累计去化率不得低于90%；(3) 含低密度产品的项目在土地协议签署后一线城市12个月内，二线城市9个月内，三线城市6个月内须开盘；(4) 含低密度产品的项目在土地协议签署后15个月内应力争首批入账；(5) 土地总价10亿元以内的项目在土地协议签署后15个月实现经营性现金流转正；(6) 土地总价10亿以上、20亿元以内的项目在土地协议签署后24个月实现经营性现金流转正；(7) 若项目包含自31、持物业，在分摊自持物业相应的开发成本后，项目整体利润率不小于0；(8) 项目商业部分的规划证取得、工程计划、竣备节点须与住宅部分独立分开填报（项目须向政府独立报规，若当地有特殊规定除外，但须提供相应证明文件）。针对上述的核心管控指标，集团运营管理部将对启动会上会前的上会资料按此要求进行预审，若不达标原则上将不得召开启动会；在项目启动会通过后，集团运营管理部将按照启动会的承诺指标进行实时监管和点评。3、启动会管理纪律为保证启动会召开的严肃性与高效性，对会上确定的各项指标在项目全周期实施过程中做到动态管理，确保能够实际达成，启动会的过会流程及后续跟踪均应按照启动会纪律得各项内容执行：内容要求处罚奖32、励启动会关键要求1、启动会作为项目开工的里程碑，未通过启动会不允许开工；2、召开正式启动会前必须通过三大专业评审会，且启动会内容原则上不得与专业评审会决议内容不一致，否则需经集团相关部门同意；3、启动会执行严格的流程管理，请遵照下文的“会议过程管理”执行；4、应在启动会前完成相关指标的SAP录入，并在启动会后10天内完成数据更新；5、过程中重要变更：如在启动会重大变更清单里事项在项目实施过程中发生变更，必须提前得到集团相关部门（详见“启动会重大变更事项清单”）的认可，并按照清单内的处理原则处理。1、项目未完成启动会版的当年签约、回款与利润率指标其中2项，处罚1星(5万)；未完成3项，处罚3星(33、30万)；2、每年根据实际完成情况进行复盘，低于启动会全盘货值、全周期毛利5%-10%，处罚1星（5万）；10%以上，处罚3星（30万）（对于已售产品的未来均价不高于项目实际销售均价的120%，若未来存在当前未售产品，按启动会货值计算）；3、启动会结束后10天仍未完成SAP录入的，处罚1星（5万）。1、经营性现金流转正：项目现金流转正较启动会版提前3个月内奖励1星(5万)；提前6个月奖励2星(10万)；2、完成启动会版的签约、回款基础上，每年的利润率高于启动会版2个点，奖励1星（5万）。预审上会资料1、 启动会的上会资料应参照集团运营管理部统一发布的模板（含PPT及EXCEL测算底稿）进行编制34、；2、 区域运营负责人应在启动会召开前召集区域各职能部门预审上会资料，经区域各职能部门认可并由区域总最终确认后方可上会；3、 区域预审通过后的上会资料应在会前3天提供至集团运营管理部，并由集团运营管理部统一发集团各参会人员审阅。若集团职能部门审阅发现存在较大风险或问题，可终止上会，区域项目按集团职能部门要求调整后上会；未在规定时间将上会资料提供至集团的，或上会资料不符合集团要求的，该启动会不召开且视为“不通过”提报上会计划1、 项目应根据上会资料的进展情况并经区域各职能部门同意上会后，方可提报上会计划；2、 区域运营人员应汇总整理本区域各项目的上会计划并进行统一安排，并于每月25日向集团运营管35、理部上报次月召开启动会的上会计划；3、 上会计划应包含召开项目（或分期）、可上会时间等内容；4、 启动会的计划时间须与对应的一级节点时间保持一致；未及时上报计划清单或漏报的项目将不作安排。未在规定时间提供上会计划，或提供信息不完整的，处罚1星(5万)确定召开时间1、集团运营管理部将对各区域每月的上会计划进行统筹安排，最终的启动会上会时间以发出的正式邮件时间为准；2、启动会召开时间一旦确定后将不得任意更改和调整。未按确定的召开时间上会，或会前擅自更改和调整的，处罚1星(5万)会议决议跟进1、启动会的结果分为通过、不通过和有条件通过；并由许副主席进行最终决策；2、不论启动会通过与否，区域运营负责人36、应在会后3天内组织项目编制启动会会议纪要，并发送给各参会人员备案；3、对于“通过”的启动会，区域运营负责人应在会后3天内将上会资料提供至集团运营管理部备案；4、对于“有条件通过”的启动会，区域运营负责人应按会议精神组织项目调整上会资料，并在会后10天内提供至集团各参会人员；若因核心指标未达集团要求而被定为“有条件通过”的，则需在会后10天内重新上报至集团许副主席，并最终决策是否可以“通过”；5、对于“不通过”的启动会，区域运营负责人按会议精神组织项目重新修改并编制上会资料，并应再次上报上会时间。未在规定时间提供调整后的上会资料或会议纪要的，处罚1星(5万)4、启动会重大变更事项管理 集团各职能37、中心也将对启动会通过后承诺的各项专业关键指标作实时跟踪与管控，并结合过往启动会承诺的兑现程度为区域及项目团队建立“信用档案”，作为通报奖励/惩罚的依据和未来启动会通过与否的考察备案。同时，在启动会通过以后，为避免项目在执行过程中发生与启动会约定不一致的重大变更，并对启动会版承诺的核心指标形成影响，最终造成项目、区域与集团的损失，集团特此制定启动会重大变更事项管理指引，以参照执行：4.1 适用范围此管理指引适用于2014年下半年及以后新开启动会项目（包括已有项目新开地块/分期/楼栋）。4.2 提报内容详见附件1启动会重大变更事项清单（项目填写）。4.3 提报原则当项目涉及到变更项中的任何一项发生38、“需上报的变更范围”的变更，并且对核心指标造成负面影响的，均需提报“变更清单”至集团相关监管部门，并抄送配合部门备案（详见详见附件1启动会重大变更事项清单（项目填写）。4.4 核心指标包括货值、现金流、利润率、交付及客户满意度的启动会版承诺指标。4.5 变更认定项目提交负面清单后，由集团相关监管部门及配合部门对清单中的内容进行认定，并由集团运管管理部以邮件形式发布最终认定结果。4.6 动态跟踪集团运营管理部将组织集团相关监管部门及配合部门不定期前往项目现场勘察；项目勘察的周期原则上不少于一季度一次。SAP系统后续将对重大变更做“跳闸”设置，一旦相关变更超出一定范围（详见附件2启动会重大变更事项39、清单），系统将关闭合同签订、付款，价格规划等功能。4.7 针对“预计发生变更”的处理措施4.7.1 经认定对核心指标影响较小，或是影响较大但存在特殊原因，项目可直接发起线上签报流程，经许副主席及集团相关监管部门审核通过后，形成变更结果，项目并按变更结果实施；4.7.2 经认定对核心指标影响较大，且不存在任何特殊原因，需由区域运营安排专题会议或在月底协调会讨论，经许副主席及集团相关监管部门审核通过并形成会议纪要后，形成变更结果，项目并按变更结果实施。4.8 针对“已发生变更”处理及处罚措施一旦集团在现场勘查过程中发现项目存在未提前上报变更情况，将做瞒报处理，项目罚2颗星，项目绩效记录一次未完成，40、区域相关职能（集团监管/认定部门确认）绩效记录一次未完成。4.8.1 经认定对核心指标影响较小，则区域须提供应对方案及后续补救方案，由区域运营安排专题会议，经许副主席及集团相关监管部门审核通过后，形成变更结果，项目并按变更结果实施；4.8.2 经认定对核心指标影响较大，项目追加处罚2颗星，项目绩效记录一次未完成，区域相关职能绩效记录一次未完成。4.9 后续跟踪变更同意后，项目须更新最新的启动会方案，并按此方案实施；变更被否决后，项目仍须按启动会的指标实施。附录名词解释1、项目开发周期指项目土地获取至项目整体交付使用之间的时间段。2、项目销售周期指项目第一次获取预售证至项目可售物业销售至90%之41、间的时间段。3、“工程成本”包括开发费用、建安费用（即各可售产品类型建安费用、车库、其他建安费用）、营建成本。4、“开发成本”包括土地成本及工程成本。5、“开发总成本”包括开发成本、开发间接费（工程部门）及资本化利息。6、“房增开发成本”包括开发成本、开发间接费（工程部门）。7、计算内部收益率(IRR)所采用的企业基准收益率ic=10%。8、目标成本相应定义详见“xx项目目标成本管理指引”的规定。9、“当期”、“各期”是指一个项目项下规划的分期开发的范围。关于“项目”、“地块”、“分期”、“产品类型”的定义及包括的内容详见xx物业类型说明指引的规定。10、其他定义按现行法律、法规及条例的规定。42、（二）可售物业启动会流程1. 可售物业启动会基本流程2.可售物业启动会部门工作面沟通流程3.可售物业启动会流程二、 酒店评审会（一）酒店建设期总体管理思路（二）酒店阶段评审会管理流程三、 商业项目启动会管理指引（含销售+自持物业）第一条 目的、定义及原则1、目的通过过程的动态管理，实现项目事前决策，保证项目预期效益的实现。项目启动会在项 目全周期运作中起到承上启下的作用，参照项目投资拿地时确立的主要指标作进一步细化， 重点解决项目开发进度、销售、设计、工程质量、成本、财务、效益之间的统筹安排，并作 为后续工作推进、使用、点评及考核的主要依据之一。2、依据根据前期己开的项目“启动会”为基础，进行43、细化。3、适用范围适用于房产开发项目的商业物业自持和销售返租部分。第二条 项目启动会管理原则1、阶段性管理项目启动会分为两个阶段，即“第一阶段启动会”和“第二阶段启动会”（原项目预备 会取消）。两阶段启动会的主要内容及相关要求详见下表：内容/要求商业启动会目的及作用规范商业规划设计，避免开发风险对象范围xx内商业建筑面积大于3万平米的商业物业召开时间在项目整体启动会之后召开前提商业部分正式开工前一个月汇报人项目负责人参会人集团：许副主席、商业管理公司、丁程管理中心、营销公司、研发设计中心、成本管 理中心、集团运营管理部 区域/项目：各职能部门负责人汇报资料按集团推荐的PPT模板编制决策内容项目44、商业部分的总图方案、建筑方案、商业定位、租售策略（自持销售比例）、开发 节点、目标成本、商业经营财务测算等若项目在未召开或未通过商业项目启动会的情况K捎自商业部分开丁，将对项目处罚三颗星（30万）, 并对项目负责人进行书面通报。2、核心指标管控自本xx商业项目启动会管理指引正式发布之日起，所有召开启动会的项目，其各项指标除了不得低于启动会资料上承诺的指标外，还应满足以下要求：（1）项目销售商业物业，承诺回报率，预期销售目标单价，设计面积与经营适用匹配性，设计动线；（2）项目自持商业物业，总体方案，市场调研报告，设计面积与经营适用匹配性，设计动线、工程节点、考核经营补亏期（投资回收期)、IRR 45、(内部收益率)、EBITDA率（税息折旧及摊销前利润率)、RE(净资产收益率)。针对上述的核心管控指标，集团商业管理公司将对启动会上会前的上会资料按此要求 进行预审，若不符合上将不得召开启动会；在项目启动会通过后，集团商业管理公司将按照 启动会的承诺指标进行实时监管和点评。对于市场调研报告，须由商业管理公司审核认定的第三方调研机构完成（详细机构名单 见xx商业调研机构供应商名录），相关调研可由项目直接委托也可由项目委托集团 商业管理公司进行，相关咨询费用由项目承担。3、启动会管理纪律为保证启动会召开的严肃性与高效性，对会上确定的各项指标在项目全周期实施过程 中做到动态管理，确保能够实际达成，启46、动会的过会流程及后续跟踪均应按照启动会纪律得 各项内容执行：内容要求处罚奖励启动会关键要求1、商业的市场调研资料完备真实；2、商业定位思路清晰；3、设计方案合理；1、若市场调研报告未符合集团商 业管理公司的要求（关键），则项 目罚星一颗；预审上会资 料1、启动会的上会资料应参照集团运营管理部统 -发布的模板（含PPT及EXCEL测算底稿）进行编制；2、区域运营负责人应在启动会召开前召集区域 各职能部门预审上会资料，经区域各职能部门 认可并由区域总最终确认后方可上会；3、区域预审通过后的上会资料应在会前天提供至集团各参会人员审阅；4、对于第一阶段启动会，若经区域预审后仍存 在多个推荐方案的，可在47、上会资料中对多个方 案分别阐述，但不得多于两个方案。未在规定时间将上会资料提供至 集团的，或上会资料+符合集团要 求的，该启动会不召开且视为“不 通过”提报上会计 划1、项目应根据上会资料的进展情况并经区域各 职能部门同意上会后，方可提报上会计划；2、区域运营人员应汇总整理本区域各项目的上 会计划并进行统-安排，并于每月25日向集团 运营管理部上报次月召开启动会的上会计划；3、上会计划应包含召开项目（或分期）、对应阶段、可上会时间等内容；4、启动会的计划时间须与对应的一级节点时间 保持-致；未及时上报计划清单或漏报的项目 将不作安排。未在规定时间提供上会计划，或提 供信息不完整的，处罚1星(548、万）确定召开时间1、集团运营管理部将对各区域每月的上会计划 进行统筹安排，最终的启动会上会时间以发出 的正式邮件时间为准；2、启动会召开时间一旦确定后将不得任意更改 和调整。未按确定的召开时间上会，或会前 擅自更改和调整的，处罚1星(5 万）会议决议跟 进1、启动会的结果分为通过、不通过和有条件通 过；并由许副主席进行最终决策；2、不论启动会通过与否，区域运营负责人应在 会后3天内组织项目编制启动会会议纪要,并 发送给各参会人员备案；3、对于“通过”的启动会，区域运营负责人应 在会后3天内将上会资料提供至集团各参会人员；4、对于“有条件通过”的启动会，区域运营负 责人应按会议精神组织项目调整上49、会资料，并 在会后10天内提供至集团各参会人员；若因核 心指标未达集团要求而被定为“有条件通过” 的，则需在会后10天内重新上报至集团许副主 席，并最终决策是否可以“通过”；5、对于“不通过”的启动会，区域运营负责人 按会议精神组织项目重新修改并编制上会资 料，并应再次上报上会时间。未在规定时间提供调整后的上会 资料或会议纪要的，处罚1星(5 万）4、启动会重大变更事项管理集团各职能中心也将对启动会通过后承诺的各项专业关键指标作实时跟踪与管控，并结 合过往启动会承诺的兑现程度为区域及项目团队建立“信用档案”，作为通报奖励/惩罚的依 据和未来启动会通过与否的考察备案。同时，在启动会通过以后，为避50、免项目在执行过程中发生与启动会约定不一致的重大变 更，并对启动会版承诺的核心指标形成影响，最终造成项目、区域与集团的损失，集团特此 制定启动会重大变更事项管理指引，以参照执行：4.1 适用范围此管理指引适用于2014年下半年新开启动会项目（包括己有项目新开地块/ 分期/楼栋)。4.2 提报内容详见附件1启动会重大变更事项清单（项目填写）。4.3提报原则当项目涉及到变更项中的任何一项发生“需上报的变更范围”的变更，并且对核心指标造成负面影响的，均需提报“变更清单”至集团相关监管部门，并抄送配合部门备案（详见附件2启动会重大变更事项清单）。4.4核心指标包括销售商业物业考核利润和资金流指标；同时包51、括自持商业物业，考核经营补亏期（投资回收期）、IRR (内部收益率）、EBITDA率（税息折旧及摊销前利润率）、ROE净资产收益率。4.5变更认定项目提交负面清单后，由集团相关监管部门及配合部门对清单中的内容进行认定，并由集团运管管理部以邮件形式发布最终认定结果。4.6动态跟踪集团运营管理部将组织集团相关监管部门及配合部门不定期前往项目现场勘察；项目勘察的周期原则上不少于一季度一次。4.7针对“预计发生变更”的处理措施经认定对核心指标影响较小，或是影响较大但存在特殊原因，项目可直接发起线上签报流程，经许副主席及集团相关监管部门审核通过后，形成变更结果，项目并按变更结果实施；经认定对核心指标影响52、较大，且不存在任何特殊原因，需由区域运营安排专题会议或在月底协调会讨论，经许副主席及集团相关监管部门审核通过并形成会议纪要后，形成变更结果，项目并按变更结果实施。4.8针对“已发生变更”处理及处罚措施一旦集团在现场勘查过程中发现项目存在未提前上报变更情况，将做瞒报处理，项目罚2颗星，项目绩效记录5颗黑星，区域相关职能绩 效记录5颗黑星。经认定对核心指标影响较小，则区域须提供应对方案及后续补救方案，由区域运营安排专题会议，经许副主席及集团相关监管部门审核通过后，形成变更结果，项目 并按变更结果实施；经认定对核心指标影响较大，项目罚4颗星，项目绩效记录10颗黑星，区域相关职能绩效记录10颗黑星。453、.9 后续跟踪变更同意后，项目须更新最新的启动会方案，并按此方案实施；变更被否决后，项目仍须按启动会的指标实施。四、 主题乐园启动会评审会主要涵盖如下内容（具体模板详见附件3）：1. 经济技术指标；2. 设计；3. 工程；4. 成本利润；5. 区域承诺。五、展示区启动会展示区启动内容主要涵盖设计、成本和工程三个方面（具体内容及模板详见附件4），其中：1. 设计包括：1) 景观设计；2) 售楼部设计；3) 样板房设计；2. 成本包括：1) 展示区成本的责任明确；2) 展示区规模概述；3) 永久工程展示区费用；4) 临时工程展示区费用；5) 园林景观工程费用；6) 展示区运营费用测算；7) 展示区54、成本归属分析。3. 工程包括：1) 展示区进度计划表。第三节 年度运营计划管控一、年度运营计划填表说明(以编制XX年项目运营计划为例)第一部分 编制项目运营计划的目的项目运营计划包含项目的年度运营计划及三年规划，其编制目的为：“想三、看二、做一、管一、控一”，其中年度运营计划指标将纳入当年度的考核内容。第二部分 项目运营计划包括的报表1. 项目年度运营计划包含的报表：（1）项目节点进度计划表；（2）项目销售计划表；（3）项目入账计划表；（4）项目经营性现金流量计划表；（5）项目各月资金计划明细表；（6）项目营建成本目标成本测算表；（7）项目营建成本（权责成本）计划表；（8）项目运营计划汇总报表55、；2.项目三年规划包含的报表；（1）项目节点进度计划表；（2）项目销售计划表；（3）项目入账计划表；（4）项目经营性现金流量计划表；（5）区域三年投资计划表；（6）区域销售签约/入账计划汇总表。第三部分 项目运营计划的填表依据各表在编制时原则上应以最近已通过项目启动会的全周期数据所对应的年份为依据，按当年集团要求并结合上一年度的实际完成情况排定运营计划；由于项目运营计划的编制会随着每年的集团业务要求及实际完成情况进行实时调整，因此有关具体的编制原则会在每次编制/调整项目运营计划前由集团运营管理部通过邮件予以明确。第四部分 区域/项目运营计划编制的基本流程各项目运营计划的编制应由项目负责人牵头，56、区域工程、设计、成本、营销、综合、财务等各职能部门应与项目充分沟通并协调一致，由区域运营负责人对各项目运营计划进行汇总审核，并对区域内各项目的销售数据、费用以及成本支出进行综合平衡，以达成区域的整体目标。此外，运营计划中的工程节点需与集团工程管理中心预先达成一致，成本数据需与集团成本管理中心预先达成一致，销售签约与回款金额需与营销公司预先达成一致，销售入账金额与项目经营性现金流需与集团财务管理中心/集团运营管理部预先达成一致。第五部分 项目节点计划填表说明1.“项目”、“地块”、“分期”、“产品类型”的定义与名称按“xx物业类型说明指引“的规定进行填写；（SAP系统内通过选择项目的WBS结构自57、动生成）2.“包括单体”是指同一产品类型项下的同步开发包括的单体；（SAP系统内通过选择项目的WBS结构自动生成）3.“建筑面积”按“土地储备及开发面积信息表”内最新阶段的建筑面积；（SAP系统内通过选择项目的WBS结构上面积信息自动生成）4.“开工”是指由施工单位提出开工申请，经甲方最终书面确认可以进行施工，其书面载明甲方要求或同意的基础施工阶段打桩或挖土的起始日期；开工日期必须为现场具备一定人力、物力条件且后续进行批量连续性施工的起始日期；（SAP系统内通过选择项目的WBS结构上进度信息自动生成，并可在此基础上对计划时间进行手工调整）5.“计划入账奋斗版时间”是指项目通过取得满足入账条件的58、形象竣备文件或其他措施而达到提前入账的奋斗时间；（SAP系统内通过选择项目的WBS结构上进度信息自动生成，并可在此基础上对计划时间进行手工调整）6.“竣工”是指取得竣工备案证的时间；（SAP系统内通过选择项目的WBS结构上进度信息自动生成，并可在此基础上对计划时间进行手工调整）7.“交付”是指项目取得政府颁发的“住宅交付使用备案证书”（各地方名称可能会略有不同，或为其他具有同等效力的证明文件）后正式交付给业主的时间，此交付时间不得晚于与业主签订的销售合同上约定的（含宽展期）交付时间，若同一栋楼中销售合同存在多个交付时间分批交付的情况，则以第一次交付的时间为准；（SAP系统内通过选择项目的WBS59、结构上进度信息自动生成，并可在此基础上对计划时间进行手工调整）8. 项目一、二级节点应按照集团发布的项目全景节点基准工期排定项目全景节点，请先填写一级节点的计划时间，待确认后再结合一级节点填写二级节点的计划时间；9.上述内容的示例详见项目节点计划模板表；10.此表由项目工程部组织填写。第六部分 项目销售计划填表说明1.“地块”、“分期”、“产品类型”、“包括单体”须与“项目节点计划表”保证一致，项目工程、营销、成本充分讨论交圈后，由项目成本部组织填写；（SAP系统内由项目营销部通过选择WBS来进行确定）2.“营业税及附加率”、“所得税税率”按项目当地税务规定，仅需在“项目小计”栏内填写，其他分60、项单元格（阴影部分）不需填写，由项目财务部填写；（SAP系统内由项目财务部进行“税率/费率维护”后，表中可自动生成）3.“2012年底库存销售面积”是指截至到2012年12月31日底已获预售证但未销售的面积，由项目营销部填写；（SAP系统内通过系统计算自动生成）4.“XX年计划新增预售证的可售面积”应结合“项目节点计划表”中“取得销售许可证”的计划时间，并按“土地储备及开发面积信息表”内最新阶段的可售面积填入，由项目营销部填写；（SAP系统内通过系统计算自动生成）5. “可销售面积”为“2012年底库存销售面积”与“XX年计划新增预售证的可售面积”之和（公式自动生成），不需填写；（SAP系统内61、通过系统计算自动生成）6. “可售单方土地成本、可售单方开发费用+建安费用”应按与集团成本管理确认的、最新的动态成本填入；“可售单方营建成本”应与展示区启动会确定的营建成本或目标成本保持一致，并分摊至各产品类型；“可售单方开发动态成本”为上述单方动态成本之和，不含开发间接费和资本化利息（此两项费用另行计算），此部分成本数据由项目成本部填写；（SAP系统内摘自成本模块最新的可售单方动态成本，并通过系统计算自动生成）7.“销售面积”是指预计当月签约面积，由项目营销部填写；（SAP系统内需填写）8.“销售回款金额”是指“销售签约金额”项下预计当月的预收帐款，由项目营销部填写；（SAP系统内通过填写的62、销售均价自动计算签约金额，销售回款金额需填写）9.“费用”中的开发间接费、管理费用、销售费用和资本化利息及财务费用先按一定比例计提（此比例将结合财务提供的上年度费用实际使用情况每年更新，本次按2012年版的比例进行计算）；营业税金及附加、土地增值税、所得税按国家相关税法规定计算。以上数据均不需手工填写，由公式自动计算；（SAP系统内由项目财务部进行“税率/费率维护”后，表中可自动生成）10.“全年合计”、“费用小计”、“利润贡献额（签约口径）”、“销售净利率”不需手工填写（公式自动生成）；（SAP系统内通过系统计算自动生成）11.上述内容由各部门填写后，最终由项目营销部负责复核、汇总。第七部分63、 项目入账计划填表说明1.项目入账的口径需与财务的入账口径保持一致，需具备以下几个条件：（1）实际收款比例大于合同所规定的首付款比例（一般为20%）；（2）项目某地块或楼栋取得竣工备案证；（3）实际工程形象进度已完工，达到可交付状态；（4）已实际交付房屋，或向小业主发出交楼通知书；2.“入账面积”是指达到入账条件的单体的可售面积之和；其中，“现房”是指已取得竣工备案证但尚未销售的物业，“期房”是指已销售或计划销售但尚未取得竣工备案证的物业；（SAP系统内通过系统计算自动生成）3.“销售入帐金额”是指达到上述入账条件后财务确认的销售收入，由项目财务部填写；（SAP系统内通过系统计算自动生成）4.64、“可售单方土地成本、可售单方开发费用+建安费用、可售单方营建成本”是指该产品类型所含的单体在达到入账条件的时点下所对应的预计结转成本；“可售单方预计结转成本”为上述单方成本之和，不含开发间接费和资本化利息（此两项费用另行计算），此部分成本数据由项目成本部填写；（SAP系统内摘自成本模块最新的可售单方动态成本，并通过系统计算自动生成）5.“费用”中的开发间接费、管理费用、销售费用和资本化利息及财务费用，按财务的计费口径，其项目小计数应与“项目销售计划”中本项目按当年签约金额计提的费用值保持一致，再按每个产品类型的入账金额与项目总入账金额的比例进行分摊；营业税金及附加、土地增值税、所得税按国家相关65、税法规定计算。以上数据均不需手工填写，由公式自动计算；（SAP系统内通过系统计算自动生成）6. 入账毛利润=入账金额-预计结转成本-开发间接费-资本化利息及财务费用-营业税金及附加；入账净利润=入账毛利润-管理费用-销售费用-土地增值税-所得税；以上数据均不需手工填写，由公式自动计算；（SAP系统内通过系统计算自动生成）7. 上述内容由各部门填写后，最终由项目财务部负责复核、汇总。第八部分 项目经营性现金流量计划填表说明1.“房产销售收入回款”应与“项目销售计划表”中的“销售回款金额”保持一致，由项目营销部填写；（SAP系统内通过系统计算自动生成）2.“其他收入”中不含融资及贷款的收入，一般不66、需填写，如有，则由项目财务部填写；（SAP系统内需填写）3.“土地成本支出”由项目成本部填写，如对支付时间及金额等情况不了解，可与集团法务部、财务部沟通确认；（SAP系统内摘自“项目各月资金计划明细表”中填写的成本支出）4.“工程成本支出”是指预计XX年各月需支付的开发费用、建安费用以及营建成本的合同价款，由项目成本部填写；（SAP系统内摘自“项目各月资金计划明细表”中填写的成本支出）5.“管理费用（含开发间接费）、销售费用、资本化利息及财务费用”的各项费用全年总数不得超过上年度实际使用费用（若提前编制运营计划而导致上年度实际使用费用尚无法统计的，可采用上年度费用预算数代替）的1.1倍，并按月67、平均分配，同时可在此基础上手工调整；（SAP系统内摘自预算模块上一年的实际费用数通过系统计算自动生成，并可在此基础上进行手工调整）待年度预算确定后，再以预算数替换之前每月的费用（2014xx年由于尚无预算值，故无需替换仅按总额平均分配）；其中，“管理费用”由项目综管部填写，“销售费用”由项目营销部填写，“资本化利息及财务费用”由项目财务部填写；（SAP系统内摘自预算模块最新确定的预算数，并通过系统计算自动生成）6.“营业税金及附加”参照当地税务局的征收标准，暂按当月销售回款的5.5%计提；“土地增值税”按当地税务局要求的土增税预缴比例，暂按当月销售回款的2%计提，若预测当月有土地增值税结算的，68、则在当月需将应清缴的土地增值税扣除预缴费用进行计算；“企业所得税”暂按当月销售回款的20%预缴25%的所得税，并在年末进行清算；以上数据均由公式自动计算，如计提数与实际情况有较大差异，可手工进行调整，由项目财务部填写；（SAP系统内由项目财务部进行“税率/费率维护”后，表中可自动生成）7.“其他支出”中不含融资及贷款的还款，一般不需填写，如有，则由项目财务部填写；（SAP系统内需填写）8. 年度内各月“净现金流量”是指当月现金流入减去当月现金流出；9. 年度内各月“累计净流量”是指当月的“净现金流量”与上月的“累计净流量”之和；10.上述内容由项目各部门填写后，最终由项目财务部负责复核、汇总。69、第九部分 项目各月资金计划明细表填表说明1. “合同（非合同）名称”项下仅列出计划于当年支付的合同（非合同）名称，后续每年逐步添加及更新；（SAP系统内通过系统计算自动生成）2.“累计已支付额”是指该项合同（非合同）已批且财务已支付额；（SAP系统内通过系统计算自动生成）3.“合同（非合同）约定每月应付额”应由“每月预计完成工作量约定付款比例”计算得出相关金额；（SAP系统内需填写）4. 一级成本科目“每月应付额”的合计值应与“项目经营性现金流量计划”中每月成本的现金流出保持一致；5.总包合同需标红注明；6.此表由项目成本部组织填写。第十部分 项目营建成本目标成本测算表填表说明1. 项目营建成70、本目标成本应结合项目整体目标成本统筹考虑（仅可售物业发生营建成本），并按照“谁受益、谁分摊”的原则进行跨地块/跨期分摊；2.营建成本项下的各成本科目应先计算该成本科目的总成本，若该项总成本是以项目维度或多个地块打包发生的、或以地块维度或多个分期打包发生的，则需进行跨地块/跨分期分摊，并按表内的分摊原则分摊至各地块/各分期内；如无需分摊的，则直接计入当地块/当期应分摊成本中；（SAP系统内摘自成本模块分摊后的各科目目标成本，并通过系统计算自动生成）3. 此表由项目成本部组织填写。第十一条 项目营建成本（权责成本）计划表填报说明1. 各科目的目标成本值需与“项目营建成本目标成本测算表”中本科目的目71、标成本小计值保持一致；（SAP系统内通过系统计算自动生成）2.“已发生成本”和“待发生成本”需按照科目下各合同的实际发生情况与合约规划分别填写，合同与非合同应分开；（SAP系统内摘自成本模块最新的动态成本，并通过系统计算自动生成）3.“其中：待发生成本中在当年预计发生金额”应根据待发生合同/非合同的计划招标时间，预估于当年预计签约的合同金额和预计发生的非合同金额；（SAP系统内根据成本模块功能自动计算项目全周期的待发生成本；在此基础上，有招标计划的系统自动生成当年预计待发生成本，无招标计划的则可以手工填写当年预计待发生成本）4. 此表由项目营销部（或区域营销管理部）同项目成本部（或区域成本管理72、部）充分讨论交圈后，由项目成本部（或区域成本管理部）组织填写。第十二条 区域三年投资计划填表说明1“现有项目”是指区域在XX年1月1日前拿地的所有可售物业项目；2“2012年底可售物业的拟建可售面积（开工之前的所有预估可售面积）”是指截止到2012年12月31日，现有项目所有未开工的可售面积之和（含未进行初扩设计方案的可售物业部分），如项目尚未召开启动会，则以项目拓展会预估可售面积填写；3“2012年底开工未获得预售许可证的可售面积”应与系统中相应的数据保持一致；4“2012年底库存销售面积”应与XX年项目运营计划中“2012年底库存销售面积”保持一致；5“现有项目全周期销售均价”是指区域需根73、据项目销售情况，测算项目未销售部分项目销售均价，其中，未进行价格规划部分按启动会中项目全周期销售均价数值填写，尚未召开启动会，则按项目预备会相应数据填写，没有项目预备会数据的可按项目拓展会的预估值填写；6现有项目XX年xx年“全年销售签约金额”及“全年入账额”应与当年销售计划表中“全年合计销售签约金额”和“全年合计入账额”保持一致；7XX年 xx年“区域全年销售签约金额增长率”和“区域全年入账额增长率”区域可根据具体情况手工填写，但原则应不低于集团在每次编制三年规划前发布的最低增长幅度；“区域全年销售签约金额”和“区域全年销售入账额”公式自动计算，无需填写；8“区域合计年末存量销售比”可根据区74、域预计手工调整，可参考集团在每次编制三年规划前发布的存量销售比建议值。第十三条 区域销售签约/入账计划汇总表填表说明1区域现有项目的年度总销售额及总入账额应与“三年投资计划表”中的现有项目合计值保持一致； 2区域新增投资项目的年度总销售签约额及总入账额应与“三年投资计划”中测算的新增投资项目总额保持一致；并按此总额拟定每个新增投资项目的上下半年的销售签约与销售入账额； 3区域的“新增投资项目”是指在XX年1月1日以后拿地的可售物业项目。二、项目进度计划管理制度 第一部分 编制目的为了加强集团进度计划管理，合理控制项目的开发节奏，科学有效的制定项目的节点计划，确保项目开发进度在满足质量标准和投资75、效益的前提下，达到公司的经营要求。第二部分 适用范围： 本制度适用于813总部、直属各区域及所辖项目；xx股份参照执行。第三部分 术语及定义：3.1一级节点计划（含KPI节点） 一级节点是项目全景开发过程中的里程碑节点。其中的 “KPI节点”的完成情况计入业绩综合排名考核，且进行月度运营点评，一级KPI节点的确定及调整由集团副主席批准；其余一级节点仅进行月度运营点评，一级节点的确定及调整由集团运营执董批准。3.2二级节点计划按批准后的一级节点进度计划进行分解，二级节点的确定及调整由区域 总裁批准。3.3三级节点计划（含固化节点）按批准后的一、二级进度计划进行细化，且须包含其中的“固化节点”，三76、级节点的确定及调整由项目负责人批准。第四部分 节点进度计划的编制原则：4.1稳定增长原则进度计划应满足集团的发展战略和经营目标的需要，并体现经营规模和 经济效益的不断增长。4.2切实可行原则进度计划应参照集团已经发布的项目全景节点基准工期，并充分考虑项目自身的市政配套、施工难度、资金安排、人力配备、气候环境等不利因素的综合影响进行编制，确保进度计划具有较强的可操作性。4.3灵敏变化原则进度计划应根据市场情况和施工现场的变化，在确保集团经营目标达成的前提下及时调整。4.4 绩效考核原则一级节点进度计划作为月度运营点评及年度KPI考核的重要依据；二级节点进度计划作为区域管控的关键节点；三级节点进度77、计划作为项目的操作与执行节点。第五部分 节点进度计划的管理组织5.1集团副主席批准一级KPI节点计划的制定及调整；5.2集团运营管理部的主要职责：5.2.1组织制定进度计划管理的有关制度等，检查制度的落实情况；5.2.2组织集团工程管理中心、研发设计中心、营销公司等部门对各区域、项目上报的一级节点进度计划进行评审，提出合理化建议；5.2.3牵头“集团节点计划预警小组”，定期跟踪项目相关一、二级节点进度计划，促进达成集团确定的一级节点目标；同时，定期/不定期召开小组会议；5.2.4如预判进度延迟，必要时现场踏勘；组织对一级节点进行点评及奖罚。5.3集团工程管理中心/研发设计中心/营销公司等集团职78、能部门主要职责：5.3.1参与各项目一级节点进度计划的评审，提出合理化意见；5.3.2跟踪计划的执行情况，及时预警和提出整改意见；5.3.3按专业发出“节点预警报告”，并跟踪区域、项目实施；5.3.4向运营管理部门提出一级节点点评及奖罚的建议。5.4 区域管理中心主要职责：5.4.1落实集团颁布的项目进度计划管理制度并检查项目执行情况，全程管控集团/区域确认的一二级节点，并达成一、二级节点目标；5.4.2审批或编制项目一级节点进度计划，报集团批准；5.4.3批准项目上报的二级节点进度计划，提交集团相关部门备案；5.4.4定期/不定期对项目进行现场踏勘，检查项目进度计划完成情况，对于预判延迟的一79、二级节点应发出节点预警，并会同项目提出进度解决方案；5.4.5每月向集团运营管理部、工程管理中心提交进度计划执行情况的月度节点进度报告等书面文件；5.4.6跟踪、落实集团发出“节点预警报告”，并按要求进行反馈。5.5项目主要职责：5.5.1组织项目相关部门及时填报一级、二级节点进度计划，并上报区域审批；5.5.2组织项目/区域各职能部门编制“三级节点进度计划”，并落实到责任部门与责任人（与区域相关的节点需组织区域职能部门参与编制），同时提交区域备案。其中三级固化节点必须填写，其余节点可结合项目具体情况由项目负责人确定；5.5.3根据区域、集团的审批意见及时修订节点进度计划；5.5.4组织落实80、已批准的节点进度计划，确保各级节点进度计划的目标达成；5.5.5编制项目周报、月度节点进度报告等，按规定及时上报；5.5.6研究解决在项目进度计划执行中产生的各种偏差问题。对于预判延迟的项目全景计划节点应发出节点预警；5.5.7落实、执行区域的节点预警以及集团发出的“节点预警报告”，并按要求进行反馈。第六部分 项目节点进度计划编报与审批6.1一级节点进度计划：项目一级节点原则上以最近一次通过的启动会版一级节点计划为准。如果项目未召开启动会，则以集团签字确认的年度运营计划版一级节点为准。6.1.1项目填报一级节点进度计划：项目负责人组织项目工程、设计、成本、开发、销售和财务等部门共同参与，充分考81、虑项目全景目标实行年度滚动式编制，并提报区域审批；或由区域组织编制。6.1.2区域汇总审核一级节点进度计划：区域运营组织区域工程、区域营销、区域设计、区域开发、区域成本等部门对各项目一级节点进度计划进行评审，并与项目沟通并达成共识，经区域总裁确认后提交集团运营管理部。6.1.3集团评审一级节点进度计划：集团运营管理部组织集团工程管理中心、研发设计中心、营销公司等部门进行评审，并与区域沟通后，上报集团副主席批准。6.1.4修订一级节点进度计划并备案： 区域根据集团的审批意见，组织区域职能部门及项目修订一级节点进度计划，并报集团运营管理部备案。6.2二级节点进度计划 按集团批准的一级节点进度计划，82、各项目负责人组织编制二级节点进度计划，按区域要求提报审批，经区域总裁批准后，报集团相关部门备案；或可由区域组织编制并审批。6.3三级节点进度计划或项目全景节点关键工作清单的编制与审批 按批准的一级或二级节点进度计划，项目负责人组织项目/区域相关职能部门编制三级节点进度计划或项目全景节点关键工作清单（详见附件5：项目全景节点关键工作清单（模板），经项目的开发/设计/成本及合约/工程/营销及客服/财务负责人和项目总、以及区域的开发/设计/成本及合约/工程/营销及客服/财务/运营负责人和区域总沟通确认后，报集团运营管理部和相关职能中心（工程管理中心、成本管理中心、研发设计中心、财务管理中心、营销公司83、）备案。第七部分 节点进度计划调整与审批7.1一级节点（含KPI）计划：7.1.1一级节点以最近一次通过的项目启动会为依据，在启动会通过后原则上不予调整。7.1.2一级节点进度计划如需调整，项目负责人应组织项目相关职能部门分析节点调整的原因及预计完成时间并提交区域审批，也可由区域直接提出调整申请，经区域总裁确认后，提交集团运营管理部、工程管理部中心、营销公司评审，KPI节点报集团副主席批准，其他一级节点报集团运营执董批准。批准后区域提交集团运营管理部、集团工程管理中心及其他相关职能中心备案，不备案不予调整。7.1.3如果经集团管理层讨论对项目开发节奏做出调整决议，项目应按要求进行项目节点计划调84、整。7.1.4如果该项目物业已经销售并对业主做出交付承诺，原则上不允许更改“竣工备案”和“交付”节点时间。“交付”节点时间是指项目取得政府颁发的“住宅交付使用备案证书”（各地方名称可能会略有不同，或为其他具有同等效力的证明文件）后正式交付给业主的时间，此交付时间不得晚于与业主签订的销售合同上约定的（含宽展期）交付时间，若同一栋楼中销售合同存在多个交付时间分批交付的情况，则以第一次交付的时间为准；7.1.6项目、区域在对一级节点计划进行调整时，应根据节点类型与集团工程管理中心、营销公司及运营管理部等集团职能部门进行预沟通。7.2二级节点计划：在确保一级节点计划目标达成的基础上，项目可提出调整申请85、（区域也可主动进行调整），经区域工程、区域营销、区域设计、区域运营等部门评审后由区域总裁批准，并须提交集团相关部门备案。7.3三级节点计划或项目全景节点关键工作清单：在确保一级或二级节点计划目标达成的基础上，由项目工程、设计、开发、成本等专业部门提出调整申请，项目负责人组织项目各部门会审后，按“6.3三级节点进度计划或项目全景节点关键工作清单的编制与审批”流程进行确认和备案。第八部分 节点进度计划预警及过程跟踪8.1基本原则：事前提醒、事中跟踪、事后检查与奖罚。8.2项目节点预警申报：8.3集团节点预警管控：8.2和8.3条按附件6：项目一、二级节点预警机制的内容进行推进、执行、检查及反馈。886、.4进度跟踪报告：8.4.1每月最后一天，各区域工程管理部门按填报要求汇总所辖项目一级节点进度计划完成情况，经区域运营负责人、区域总裁审核后报送集团运营管理部和工程管理中心。8.4.2二、三级节点进度跟踪由各区域、项目自行管理，但须确保一级节点计划目标的达成；每月最后一天各区域应将二级节点进度完成情况提交集团运营管理部和工程管理中心备案。8.4.3集团运营管理部、工程管理中心对各区域提报的一级节点进度计划的完成情况进行分析，运营管理部汇总。第九部分 进度考核9.1集团每月将对一级节点进度的完成情况进行月度运营点评（详见附件7：“项目一级节点”进度点评细则）；同时“一级KPI节点”的完成情况还将87、纳入业绩综合排名考核。业绩综合排名及月度运营点评与区域、项目的绩效、奖励挂钩；9.2集团按附件6：项目一、二级节点预警机制对节点进度计划预警及过程跟踪，并进行检查与点评，点评结果将与区域、项目的奖励挂钩，具体方式如下：如预警节点发生延误，参照“项目一级节点”进度计划点评细则和项目一、二级节点预警机制将予以奖罚：1) 若项目预判节点将发生延误并按规定时间提前上报区域/集团预警，各方采取相关措施后，使得节点按期完成的，集团将不作罚星且予以表扬；2) 若项目预判节点将发生延误并按规定时间提前上报区域/集团预警，各方采取相关措施后，但节点仍发生延误的，集团将视情况在“项目一级节点”进度计划点评细则的处88、罚基础上作适当减免；3) 若项目刻意隐瞒预警节点且并未采取相关措施的，经区域/集团核实或发出“节点预警报告”，造成节点最终发生延误的，集团将视情况在“项目一级节点”进度计划点评细则的处罚基础上加罚12颗星。9.3二、三级节点进度计划的考核由区域、项目自行确定。第十部分 附则10.1本制度由集团副主席批准后生效，集团运营管理部负责解释。10.2本制度自发布之日起执行。三、预算管理xx年费用预算管控指引：（一）管控原则xx年费用预算管控总原则为：以区域为单位、以季度为周期、以季度回款达成率为依据、以财务支付为口径（含企划费用），以系统强控为手段。（二）管控范围xx年的费用预算主要针对管理费用与销售89、费用实施强控，强控至二级科目（即：管理费用人事、管理费用行政、管理费用财务、管理费用通用、销售费用企划、销售费用客服、销售费用对外中介代理佣金、销售费用-积分费用），二级科目向下的三级及四级科目之间在实际使用时额度可以相互调剂，除招待应酬费不得相互调剂外。考虑财务费用及资本化利息、税费的特殊属性，暂不纳入强控范围，但其日常支付及管控仍需严格遵守年初版费用预算。（三）管控细则1、按季度进行费用额度的总控，本季度的费用可用额度与上季度区域销售回款的达成率直接挂钩，即：区域上季度回款达成率=上季度区域实际销售回款额/上季度区域计划销售回款额，则各项目本季度的费用可用额度=年初版费用预算本季度预算额度90、*区域上季度回款达成率（集团层面按各区域的平均达成率进行管控）；2、本季度预算可用额度一经系统确认，原则上季度内的月度之间不得互相调剂额度，如遇特殊情况，在季度总额度不变情况下月度之间需调整额度的，需提交运营管理部审批；如季度内当月可用预算额度未用完，则自动顺延至下月；如本季度可用预算额度未用完，则自动顺延至下季度；3、如本季度可用额度无法满足区域需求时，在年度费用预算总额度不变情况下，调整其他季度的费用额度至本季度使用的， 最高需签报至董事长审批；直接申请调增费用预算额度，导致年度费用总额度增加的情况，最高也需签报至董事长审批；4、各层级预算主体的差旅费、日常交通费、招待应酬费、会务费均按部91、门进行管控，原则上不得进行部门之间调剂，如遇特殊情况，在本月总额度不变的情况下，部门之间确实需调整额度的（除招待应酬费），需提交区域综管审批，同时报备集团运营管理部。以上为xx年费用预算的管控指引，于xx年1月1日起正式实施。第四节 运营过程管理一、运营简报运营过程管理相关制度412123（一）制度说明本说明是针对项目，按月查看各项目的运营简报数据。运营简报模板详见附件8。（二）填写说明1233.13.21销售能力1.1实际回款数以区域财务提供数据为准，当月、同期累计计划、年度计划回款额以签字版运营计划为准；1.2 当月实际销售回款额：通常为次月第三个工作日24点前截止（上、下半年除外，为截止92、到当月底）具体截止日期以集团运营管理部发出的通知邮件为准，财务实际到账的销售款视为当月销售回款额，并应扣除退定、退房的相应预收销售款。2. 盈利能力 2.1 累计实际入账额按截止至上月末实际入账金额填写，“上半年同期入账完成率”仅在上半年测算；2.2 累计实际入账净利率需与“季度累计实际入账净利率计算辅助用表”测算出的入账净利率保持一致，且每半年（即第二、四季度末）的入账净利率须经集团报表部门确认；2.3 上半年计划入账额、年度计划入账额、入账净利率以签字版运营计划为准。3. 季度累计实际入账净利率计算辅助用表3.1 房产销售入帐的条件：（1）实际收款比例大于合同所规定的首付款比例（一般为2093、%）；（2）项目某地块或楼栋取得竣工备案证；（3）实际工程形象进度已完工，达到可交付状态；（4）已实际交付房屋，或向小业主发出交楼通知书；3.2 入账“现房”是指已取得竣工备案证但尚未销售的物业，入账“期房”是指已销售或计划销售但尚未取得竣工备案证的物业。4. 营运能力4.1 表中各月节点的统计须与“节点计划进度跟踪表”中落在当月的节点个数保持一致，并以区域为单位进行汇总；4.2区域中各项目的节点计划与完成情况需与双周报中统计的节点保持一致，其中节点的计划时间应以签字版运营计划为准；4.3 各项目以“产品类型”下的包括单体为单位统计节点个数，不同“产品类型”的相同节点也应分别计入，同一“产品类94、型”中不同单体的同一节点若时间不同应分别计入；例如某项目一期高层15#楼的预售节点均为XX/9/30，610#楼的预售节点均为XX/10/30，则应分别填写，并计为2个节点；4.4 一级节点(一级KPI节点)累计完成率=截至目前实际完成一级节点数(一级KPI节点数)/截止目前计划节点数(一级KPI节点数)；5. 节点计划进度跟踪表5.1 如项目“完成”当月计划节点，在表中用“绿色”标示；如项目“未完成”当月计划节点，则用“红色”标示；如项目难以完成未来3个月内的节点计划，则用“黄色”标示预警。5.2 如项目当月“完成”以前未完成的计划节点，则改用“绿色”标示；如项目当月“仍未完成”以前未完成的95、计划节点，继续用“红色”标示。5.3 如项目当月“提前完成” 以后的计划节点，则用“绿色”标示；以后不需要再用颜色标示，直到计划当月再次标示“绿色”，并在备注里注明提前完成日期。5.4 在表中“未完成和预警节点的原因分析及解决方案(每月按实填报)”栏中填写未完成（标红）或预警节点（标黄）的进度现状，并客观真实的分析未完成及预警的原因，提出进度解决方案以及预计的完成日期；6. 年度累计动态入账额跟踪表6.1 动态入账的定义：（1）已签订正式销售合同；（2）实际收款比例大于合同所规定的首付款比例（一般为20%）；（3）项目某楼栋已实际取得竣工备案文件的（现房），则该楼栋当年上半年（即1月1日至6月96、30日）的累计实际签约额计入上半年动态入账，该楼栋当年下半年（即7月1日至12月31日）的累计实际签约额计入下半年动态入账；（4）项目某楼栋计划于上半年（即1月1日至6月30日）取得竣工备案文件的，则该楼栋在当年6月30日前的累计实际签约额计入上半年动态入账；如计划于下半年（即7月1日至12月31日）取得竣工备案文件的，则该楼栋在当年12月31日的累计实际签约额计入下半年动态入账；（5）工程形象进度应在相应时间内同步完工（若为精装修房，需实际完成内部装修或在相应时间内完成内部装修）；6.2 “可入账面积”及“可入账金额”须填写累计实际销售的数据（计划销售的数据无须写），并按实际销售的时间对应填97、写到上下半年中；6.3 “奋斗入账”是指在动态入账的基础上，按集团整体要求，还需包含以下内容：（1）当年竣备（含形象竣备）节点提前部分的预计销售额；（2）计划竣备（含形象竣备）节点未提前，但要求计划销售增加的部分；计划落在上半年的、或于上半年销售的，则计入“上半年奋斗入账”；“全年奋斗入账”应包含“上半年奋斗入账”和下半年奋斗入账的金额；6.4 “运营计划入账时间”项下的“竣工备案证时间”和“入账奋斗版时间”，实际已完成的时间用红色字体表示，计划时间用黑色字体表示；6.5 “财务入账时间”是指财务人员结合外部审计的要求，依据运营计划的“竣工备案证时间”和“入账奋斗版时间”进行手工调整后的时间，每半年度调整一次，且每年6月、12月须以财务入账时间计入动态入账。二、项目双周报为确保集团及时跟踪掌握项目实际情况，为集团和区域及时解决项目问题提供重要依据，要求项目每月中和月末分两次提交双周报，由区域运营统一按要求打包发送给集团研发设计中心、集团工程管理中心和集团运营管理部，集团运营管理部会不定期根据实际需要，并汇总集团研发设计中心和集团工程管理中心意见，对项目双周报内容进行动态修订。项目双周报的内容涵盖了项目的基本概况、运营、工程、设计和需集团/区域协调解决的问题等几项主要内容：1) 项目概况2) 运营；3) 工程；4) 设计；5) 需集团/区域协调解决的问题。