1、建设集团股份有限公司项目物资、工期控制制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录第一章 总 则2第一条:项目部2第二条:项目管理基本原则2第三条:项目部设立3第四条:项目信息管理4第五条:项目沟通管理5第二章 印章与授权管理8第六条:项目印章管理8第三章 项目组织机构、职责及管理方案9第七条:项目组织机构及职责9第四章 项目实施策划13第八条:项目策划13第五章 物资管理16第九条:供方管理16第十条:计划管理16第十一条:现场管理16第十二条:出库24第十三条:废余料回收处理24第十四条:核算管理27第十五条:竣工2、结算29第六章 劳务与专业分包资源管理31第十七条：分包实施方案31第十八条：分包商入场管理32第十九条：分包商安全、质量管理33第二十条：劳务实名制管理33第二十一条：分包商离场管理34第二十二条：分包商考核35第二十三条：劳务分包商管理流程35第七章 机械设备管理37第二十四条：管理职责37第二十五条：项目设备管理实施方案37第二十六条：设备计划与供应38第二十七条：设备进场与出场38第二十八条：设备使用与维修38第二十九条：设备安全管理39第八章 工期控制41第三十条：进度管理计划41第三十一条：施工准备41第三十二条：进度控制42第三十三条：总平面管理及协调44第三十四条：施工（工区）3、作业面管理及每日情况报告45第三十五条：施工影像管理45第三十六条：生产统计管理46第三十七条：进度检查与考核46第三十八条：工序控制46第九章 质量控制51第三十九条：质量管理策划51第四十条：过程和产品的监视和测量52第四十一条：不合格品的控制56第十章 职业健康安全与环境管理58第四十二条：职业健康安全与环境管理目标、指标和方案58第四十三条：职业健康安全与环境机构和责任制60第四十四条：对危险源辨识、风险评价和风险控制的策划61第四十五条：环境因素识别与评价控制61第四十六条：环境管理62第四十七条：消防管理66第四十八条：安全与环境交底与验收67第十一章 项目收尾管理69第四十九条：4、收尾工作计划69第五十条：现场清理69第五十一条：工程移交70第五十二条：工程资料归档及移交70第五十三条：项目管理总结与项目部撤离71第五十四条：工程保修与回访71第五十五条：项目部撤消72第十二章 施工技术管理73第五十六条：项目技术管理策划73第五十七条：团队建设73第五十八条：施工组织设计74第五十九条：施工方案77第六十条：技术标准81第六十一条：图纸会审82第六十二条：技术交底83第六十三条：检测试验85第六十四条：计量管理86第六十五条：技术文件与记录87第十三章 项目档案管理90第六十六条：项目档案管理目标90第六十七条：项目档案管理内容90第六十八条：项目经理责任制90第六十5、九条：项目工程施工文件管理90第七十条：电子文档管理91第七十一条：项目工程声像材料管理91第七十二条：保管92第十四章 成本管理93第七十三条：项目成本管理的定义和原则93第七十四条：项目成本管理职责及分工93第七十五条：施工图预算94第十五章 内部结算管理97第七十六条：基本要求97第七十七条：月度预结算98第七十八条：节点/完工结算98第十六章 外部结算管理100第七十九条：项目过程报量管理100第八十条：项目工程结算管理101第十七章 CI与项目文化工作104第八十一条：项目CI管理104第八十二条：项目文化建设的指导思想与工作目标106第十八章 项目考核与兑现111第八十三条：考核与6、奖励策划111第八十四条：考核与兑现程序113第一章 总 则第一条:项目部项目部是企业针对特定工程项目建立一次性组织机构，代表企业履行相关的经济合同。企业通过项目管理目标责任书明确其管理目标和责任，并根据各项目标的完成情况接受考核，享受奖励。第二条:项目管理基本原则(一)授权管理原则：公司根据特定工程组建项目部，履行企业与业主签订的工程承包合同，实现企业目标。公司授权项目管理工程建设过程中的质量、安全、进度、环境保护、供方管理等工作，授权项目在规定的权限内对项目资源供给、商务控制、客户管理开展工作。公司拥有项目部产生的一切成果，并对项目部产生的一切影响负责。(二)系统管理原则：指公司应精心组织7、各种资源，统筹协调各类管理，科学施工，对施工生产的具体过程进行有效管理。(三)相关方满意原则：项目管理的方针、目标与措施应充分兼顾七个相关方（业主、监理单位、设计单位、地方政府、周边社区、分包商和供应商、上级单位和内部员工）的利益，在确保业主满意的同时应处理好其他相关方的期望与要求。(四)持续改进原则：项目管理应按照策划实施检查改进的循环方法，促进各项工作的持续改进。第三条:项目部设立(一)项目部组织机构建立工程中标后，公司根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部。项目组织机构图如下：项目经理项目总工工程部实验室安质部测量部财务部商务部材料部综合办作业一队作业二队(8、二)项目部人员配备：企业根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。(三)项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。第四条:项目信息管理(一)信息管理计划1、信息管理计划内容信息管理范围、信息管理目标、信息管理组织机构、信息管理手段与措施、信息管理设备要求与费用概算、相关方的信息需求、信息管理渠道、信息管理措施、更新和完善信息管理要求。2、项目信息管理范9、围主要有：有关的社会公共信息：如自然条件信息、市场信息、政府发布的信息等。直接相关的外部信息：如生产要素市场信息、政府部门的信息、业主信息、分包商信息等。内部信息：如公司管理和技术信息、项目各种管理和技术信息等。3、信息管理目标通过健全项目信息管理组织、信息管理制度、信息管理渠道和信息管理系统，对项目信息及时分类统计、分析，从而指导项目管理决策及时、准确、科学、可靠，真正实现顾客满意、社会满意和企业、员工满意。4、信息管理策划活动分析业主和其他相关方的要求、确定信息管理的目的和任务、确定信息管理覆盖范围、明确项目施工和业务管理流程、配备相应的管理资源、明确信息管理职责和权限、对信息管理和信息发10、布进行规定。(二)信息管理实施1、成立项目信息管理工作小组组长：项目书记成员：项目各岗位主管；日常工作人员：项目信息管理员2、软、硬件配备岗位主管以上管理人员一般应配置电脑一台，U 盘一个；项目部一般应连接因特网，建立起外部信息渠道；项目部电脑间建立内部局域网，保证内部资源共享；具备条件的重点工程可建立远程监控系统；项目部应广泛应用公司规定的各类数据库，对信息进行存储；项目管理人员应积极学习运用各类办公和专业管理软件。3、信息的收集与传递项目岗位主管以上管理人员每月收集、统计责任范围内的信息，于每月28日前书面或网上传递到项目信息管理员，重大信息（如生产要素波动信息）应及时传递到项目经理，项目11、信息管理员将统计分析的结果及时书面报告项目经理、书记和技术负责人。项目信息管理员负责建立项目信息数据库，明确相应责任人（用电脑及硬盘）。工作调动时，做好书面移交手续。项目部各种纸质文档资料，项目信息管理员负责分类保管。(三)信息管理改进项目进行周、月工作检查、总结时，同步检查、总结信息管理工作。公司定期不定期检查“项目管理策划书”实施情况时，同步检查信息管理的有效性和信息成本，提出改进措施。第五条:项目沟通管理项目经理部在进行项目管理策划时，同时对项目沟通工作进行策划。(一)沟通分类1、内部沟通：内部相关方主要包括董事长、总经理、公司总部、项目经理部各职能部门、项目团队成员等。内部沟通的主要内12、容有：方针、合同、目标和指标、职责和权限、各项管理制度、施工图纸、图纸会审、设计变更、重大环境因素、重大危险源及相关信息、相关法律、法规及其他要求的信息、生产计划、采购计划、交底、业务检查、不合格品/不符合和紧急信息、及时向公司上报有关的信息，并获取公司内部文件及有关的信息、员工的意见、建议及其他各类业务信息。外部沟通：外部相关方主要包括国家和地方政府、行业主管部门、业主、监理单位、设计单位、供应商、分包单位、社区组织、媒体等。外部沟通主要内容有：管理体系方针及有关要求、法律、法规及其他要求的信息、主动与外部相关方沟通；了解相关方反馈的信息，及时处理其投诉等其他外部信息，如各种权威报刊、杂志上13、获取的有关技术创新、企业管理改进技术等方面的信息。(二)沟通渠道内部沟通方式主要有各种会议、文件、管理评审、专项检查，同时辅助专题汇报、联谊活动、思想政治工作、板报、宣传栏、刊物、电子媒体、通讯工具、互联网等。外部沟通的方式主要有合同、来往函件、专项会议、专题汇报、联谊活动、通讯工具、互联网等。外部沟通强调首问回复制、热线回访制和合作方共赢制。首问回复制是指项目管理过程中对于外部相关方提出的问题首先接受提问者必须按程序进行落实后向提问人进行回复。热线回访制是指公司和公司均应建立热线电话，写入与相关方的合同中，在合作过程中及时了解情况、接受投诉并妥善处置。合作方共赢制是指要向对待业主一样对待分包14、商和供应商，要树立帮助分包商、供应商规范管理、提高业务素质和服务水平就是帮助我们（总承包单位）自己的现代成功理念。(三)沟通实施与控制1、内部沟通实施与控制用多种形式将质量、环境、职业健康安全管理体系方针及其内涵和有关要求传达到每位员工，增强员工贯标意识。组织项目管理人员认真学习施工合同的具体条款，使项目管理人员明确施工内容、管理范围、工期要求、质量和安全文明施工要求、风险控制点、利润点，以便制定相应的措施等。明确各岗位的职责和权限，将项目目标分解到项目的每位员工。2、信息沟通改进项目各部门对其业务范围内的内、外部信息交流应做好记录，妥善保管，并建立信息库，及时进行沟通信息的完善和更新。 第二15、章 印章与授权管理第六条:项目印章管理程序管理要求刻制领取1、以公司名义承接的项目部印章，由公司综合办公室统一刻制，并配套下发启用印章的红头文件。所有公司认可刻制的印章必须有相应的启用文件与印章一并保存，否则视为无效或私刻印章。2、凡公司同意刻制的项目部行政章统一加刻“非合同章”字样。3、由公司办公室人员统一到公司办公室办理领用登记手续，各项目部所用印章由项目经理/项目书记在公司办公室签字领出。4、项目印章管理第一责任人须填写公司项目部印章与管理使用承诺书承诺书原件存公司办公室，并备案。使用1、项目经理为项目印章使用及管理第一责任人。2、项目印章使用权限：用于对业主、监理等单位进行非经济合同（16、协议）的工作联系、上报或下发日常文书资料等。3、项目日常用印，根据责任范围，由项目领导审批。审批人对其审批责任负责。4、与业主或其他单位签订与经济有关的函件，必须由上级单位（公司）审批后盖上级单位章。5、配合施工的外部劳务队伍、专业分承包队伍，一律不得使用带有我司名称的各类印章对总分包项目，项目公章必须由我单位人员保管。保管1、印章必须指定专人保管，不得擅自将印章外借和带出办公室。2、一旦出现公章被盗、丢失、损坏现象时，必须及时报告公司办公室，迅速采取风险防范措施，同时提出处罚意见。3、印章保管人调动工作或离职时必须进行印章书面移交。收回工程办理竣工验收完毕三个月内，项目公章应交公司办公室保管17、；工程销项后，公司办公室必须将公章封存至档案室。第三章 项目组织机构、职责及管理方案第七条:项目组织机构及职责对于已中标的项目，公司将针对该工程特点等因素组织、建立有相关该工程施工经验丰富的管理人员和工作经验丰富的施工队伍，成立项目经理部。项目部由七部一室组成，即实验室、测量部、工程部、物资部、商务部、质检部、安全部、综合办公室。(1)项目经理负责领导和管理项目经理部开展工作，主持编制项目管理方案，确定项目管理的组织与方针，对工程的质量、安全、进度、成本、文明施工及环境保护等全面负责，满足合同的各项要求；确定项目经理部管理组织机构的构成并配备人员，制定项目经理部的规章制度，明确有关人员的职责，18、全面组织工程施工以及接口的协调管理；接受项目公司、监理、业主、社会各方面的指导与检查；与项目公司及监理单位保持密切的联系，随时解决施工过程中出现的各种问题，确保工程按期或提前完工，确保业主的利益；积极主动地处理好与项目部所在地政府部门的关系，确保当地政府部门的利益，促使本项目成为当地的文明工地；领导项目总工程师、项目生产经理、项目商务经理和项目经理部各业务部、室开展施工的业务工作，对项目经理部的建立、完善、实施具有决策权。（2）项目总工程师带头执行国家有关施工技术政策和上级颁发的有关技术规程、规范和各项技术管理制度。对本工程质量、施工技术、负直接技术责任，指导施工队工程技术人员开展有效的技术管19、理工作；提出贯彻改进工程质量的技术目标和措施。负责新技术、新工艺、新设备、新材料及先进科技成果的推广和应用。具体负责组织对本标段工程项目施工方案、施工组织设计及质量计划进行编制及经批准后的实施。主持图纸内部会审、施工组织设计交底及技术交底。负责工程材料设备选型的相关工作。主持项目计量设备管理及检验、试验工作。经常深入现场检查和指导工作，指导和协助各施工区进行技术革新活动。对施工中可能存在的质量通病及时纠正、预防措施进行审核。解决工程质量中的关键技术和重大技术难题。对本工程的劳动保护和安全生产的技术工作负责，结合工程特点及施工进度，及时下达劳动保护和安全生产技术方案措施，并认真贯彻落实。及时组织20、相关单位和部门开展各阶段质量验收工作。（3）项目生产经理在项目经理的领导下，全面组织现场施工活动，负责工程总体部署，总体计划的管理，协调各部门关系，合理组织生产；参与制定贯彻项目经理部的质量方针和目标，并组织实施质量管理体系；负责工程的组织、管理、生产，符合施工方案的实施要求，做好接口的协调管理工作；负责工程的人员管理、物资管理、设备管理和分供方的评审工作；负责主要材料和设备的采购招标工作；负责项目经理部的安全生产活动，加强对职工的环保意识教育；负责建立项目经理部的安全生产和环境保护的管理组织体系；负责施工现场的标准化管理，确保本工程达到“文明工地”称号；负责对项目经理部的计划进度、实际进度进21、行调控，确保工程如期完工；负责组织、协调验收工作，最终交付后的服务管理工作。（4）项目商务经理直接领导合约、物资、设备的各项管理工作，负责对工程的合同管理、工程结算。监督各分包商的履约情况，控制工程造价和工程进度款的支付情况，确保投资控制目标的实现。审核各分包商制定的物资计划和设备计划，督促分包单位及时采购所需的材料和设备，保证分包单位的工程设备、材料的及时供应。同时作好工程成本控制、资金调配工作。（5）部门职责试验室：主要负责组织贯彻执行国家和上级颁发的技术标准、试验规程、规定和试验（检验）方法。根据施工需要安排试验检测项目，对试验资料的进行整理分析。工程部：负责本工程的施工生产调度，协调各22、施工队伍关系及人员机械设备调配，负责召开施工调度会，安排生产任务，对现场各工序进行管理，解决施工中存在的矛盾和问题，搞好各工序的衔接，缩短工序循环。安全部：专门负责项目安全监察工作，对施工员、班组长进行全面的安全技术交底，并检查执行情况。负责项目的文明施工及保卫工作，保持文明、有序施工环境。质检部：主要负责工程质量的控制，材料试验及申报，原始记录的收集、整理，监督、检查施工是否按照设计规范要求进行并负责工程质量的检查工作。商务部：负责合同管理、计量、统计、变更洽商及成本核算工作。物资部：主要负责项目物资管理，组织好工程用物资的计划、采购、运输、验收、贮存和出库发放工作。测量部：负责组织项目施工23、测量方案和检测方案的编制，完成各控制网的交接和复测工作，及时布置、检查项目测量工作，落实各级测量复核制度。综合办公室：负责办公用品采购，对外联络、文秘、外来访问接待等。第四章 项目实施策划第八条:项目策划(一)编制项目参与公司组织的项目策划书编制，并执行。(二)修改当项目实际情况与项目管理策划书策划基准发生重大变化时，由项目部提出修改方案，上报公司，按编制程序进行评审、签发。第九条:项目实施计划书(一)编制项目部按照项目管理策划书的要求，结合项目部实际情况，由各业务部门及相应岗位细化和分解管理内容，制定项目实施计划书（见附表4-1），经项目经理审核后上报公司工程管理部审批。(二)内容项目实施计24、划包含的主要内容包括：按照不同的施工阶段，针对项目施工准备期、项目主体结构施工期、项目装修与设备安装施工期（协调期）、项目交工期、项目维保期，从组织机构、合同责任分配、技术管理、生产管理、物资管理、设备管理、成本管理等制定相应的目标、措施。(三)交底项目部应对批准后的项目实施计划书进行交底，保证项目部成员明确各自的实施工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的相关工作进行移交。(四)评估项目部每月定期评估项目实施计划的执行情况并进行相应的记录（附表4-1）。主要是评估当期策划目标的完成情况、策划工作的实施情况、工程相关方当期的管理要求以及项目策划的基准条件是否发生变化等。项目部应25、根据每月的评估结果在下月完善和调整项目部的管理行为，并对项目实施计划书作出相应的调整。附表：4-1项目部实施计划编写任务表项目名称及编码项目基本情况项目部实施计划依据序号项目管理实施计划依据责任部门/人资料完善程度联系方式1项目策划书、项目部责任书2项目合同3施工图纸4项目部组织机构及人员职责5项目管理方针目标6市场分析资料、现场分析资料7法律、法规、标准、规定、政策8同类项目的参考资料9项目成本测算资料10施工组织设计11其它项目部实施计划编写任务安排序号计划名称责任部门/人编制要点完成期限审核人批准人1提纲及要点2项目部组织机构及职责3项目部合同责任分配(索赔与反索赔)4项目技术管理实施计26、划5项目设计管理实施计划6项目生产管理实施计划7项目部综合事务管理实施计划8项目分包管理实施计划9项目材料采购管理实施计划10项目料具及设备管理实施计划11质量管理计划12环境管理计划13职业健康与安全管理计划14信息与沟通管理计划15成本计划16风险控制计划17项目资金管理及税务实施计划18其他需制定的计划（如CI创优）19目录及汇总编制人/时间审核人/时间批准人/时间第五章 物资管理第九条:供方管理(一)项目物资部具有推荐、建议物资供方参与竞标的权力，(二)每年对本项目的物资供方的服务进行评价，评价结果进入下一次的物资招标资信评分。第十条:计划管理(一)项目物资部在进场一周内应向物资部提交27、详细、准确、规范的材料采购总计划。项目材料总计划要根据发生的变更签证按季度定期纠偏。所有物资采购总计划均要求公司商务管理部门和技术部门进行审核并签字。物资计划分为工程用主材计划、措施用材计划、易燃易爆剧毒化学危险品计划和辅助材料计划。主材和措施用材计划及电线电缆、配电箱柜计划必须在实施采购前30天由项目部提供给公司相关部门。剧毒化学危险品计划必须在采购前报公司保卫部审批。项目部必须严格按照施工合同规定的时间将甲供材料计划提供给甲方。项目物资部每月25日前向公司报送下月材料采购计划。(二)项目物资部每月向公司物资部提交月度材料需用计划，项目物资部必须每月将月度计划的汇总量与总计划量核对，月度计划28、累计量一旦超过总计划，要求项目部按程序增补计划后方可继续供货。第十一条:现场管理(一)进场管理：1、项目部采购的材料、调拨材料及租赁物资进场，必须有项目材料员与使用方参与验收，甲供材料进场需甲方代表参与验收，劳动保护防护用品的验收要有项目安全员参与，验收按物资采购合同、物资租赁合同、物资采购计划和顾客提供财产清单进行物资名称、规格型号、数量、生产厂家、品牌、质量证明资料等验收和外观质量检验，其中钢材的验收必须按指定的生产厂家对产品质量证明书与实物进行认真核对，验收合格由项目经理部材料员负责填写验收单（预算单价指施工合同约定单价），验收手续必须在24小时内完成；验收单必须在三天内交项目经理审核签29、字。验收单中“物资部主任”签字栏由公司物资部主任签字审核，超大型项目部由项目物资部主任签字审核。与公司同城的项目在15天内交公司物资部负责人审核签字，与公司不在同城的项目每月25日前交公司物资部负责人审核签字，从材料验收到审核完备的验收单必须及时交财务人员并登记物资原始单据交接表。工程完工后30天内，由项目材料员将整理好的验收单上交公司物资部存档，公司最终审计完成方能销毁。2、采购的材料和调拨材料登记物资质量台帐，租赁物资登记周转材料租赁台帐，甲供材料登记顾客提供财产台帐。超大型项目部须登记招议标材料的物资采购台帐。台帐由项目材料员负责登记并与工程同步。工程完工后30天内，由项目材料员将整理好30、的物资质量台帐、周转材料租赁台帐、顾客提供财产台帐上交公司物资部存档，超大型项目部还须上交物资采购台帐，公司最终审计完成方能销毁。3、每月25日前，项目材料员与供方、财务部对账，分别填写供应商结算汇总表、供应商月度材料清单、对账表、拨料单分析汇总表和物资收入消耗统计表并上报公司物资部。4、进入现场的材料由项目材料员负责收集产品生产厂家的质量证明资料（如为复印件加盖供方红章注明原件留存处）和出厂合格证（原件）, 验收易燃易爆危险化学品和剧毒化学危险品时，应向供方索取物资安全数据表，并及时传达到项目部相关人员、公司安全部、公司保卫部备案。需要复检的材料由项目材料员填写物资检通知单交试验员取样送检，31、试验员将复检结果反馈材料员。来不及检验或降级使用材料由项目经理部总工审批实行“紧急放行”，紧急放行材料应及时送检。对于进场材料外观质量合格未复检的材料，由材料员挂上标识牌，标识状态为“待检”；对于进场材料外观质量合格、复检合格的材料，由材料员挂上标识牌，标识状态为“合格”；对于进场材料外观质量不合格、复检不合格的材料，由材料员挂上标识牌，标识状态为“不合格”，不合格物资应拒收，由材料员填写不合格物资处置记录。由物资部负责采购的半成品，进入现场由项目材料员挂上加工半成品标识牌，现场加工的半成品由现场工程师挂上加工半成品标识牌。联营项目必须使用合格产品，对各分包单位进场材料品牌、质量进行监控，统一32、收集材料复检资料，杜绝使用不合格品。材料质量由联营项目经理负责。(二)物资采购预警：项目部承担因盲目计划不准确造成材料供应短缺或超量的责任，应控制工程尾期原材料的进场数量。项目物资部应在材料进场量达到总计划的70%时，填写材料采购与工程进度3：7预警表，对采购量与形象进度严重失衡的项目进行预警。(三)辅材采购流程见附表：5-2附表5-2流程名称代购审批公司物资部技术部法务部部门节点公司经理项目部劳务队、联营方ABCD1234开始材料进场前15天审批审核审核提出申请实施代购现场验收每月5日前出具收据结束5流程注解： C2节点项目经理签字同意；联营方的代购必须报公司同意后，由公司经理实施 A2节点33、； D4节点劳务队每月5日前不出具收据的不得实施代购；超大型项目部由项目物资部实施 B2、B3节点，项目经理实施 A2节点；未实行辅材统购的公司，辅材代购由项目物资部实施 B3节点。附表：5-2辅材采购流程表(四)堆码贮存防护凡进入项目经理部现场的材料,应根据现场平面布置规划的位置堆放。现场材料须堆放整齐，成堆、成方、成垛，长大件一头齐，要求场地平整、排水良好、道路畅通、进出方便。1、钢材的贮存：按钢材的不同种类、规格、分堆存放，并挂上标识牌。钢材的堆码要做到长短材料一头齐；堆放时堆垛应距离地面 30cm 左右，堆与堆之间一般间距50-100cm，堆垛须牢固，以防倒塌。做好钢材的防锈工作，对于34、有特殊要求的材料，要按其特性加以防护。2、焊条、焊剂的贮存：分牌号、规格整齐堆放，并挂上标识牌。堆垛高不宜超过6箱。堆垛须离地30cm以上。堆放场所须保持干燥，以防止其受潮、霉变、脱皮。3、水泥的贮存：不同生产厂、不同品种标号和不同出厂日期的水泥，应分别堆放，并挂上标识牌，不得混杂。破包散包，应及时清理，重新装包，与原批、原品种标号同时归垛存放，不得混杂。破包、重新装包水泥应先使用。水泥贮存必须防雨防潮，水泥库中水泥垛高不得超过15包，垛应离地面30cm以上，离墙面20cm以上，库中留有适当的通道。散装水泥，必须分品种、标号入密封罐保存。临时室外堆放包装水泥，除坚持以上规定外，还应上盖、下垫，35、并在水泥垛四周挖排水沟，并保持其通畅。超有效期水泥需重新取样检验，否则不得使用。4、混凝土外加剂的贮存：按其品种、批量分库或固定场地妥善保管并挂上标识牌。过期混凝土外加剂需重新取样检验，否则不得使用。5、原木、原条、锯材的贮存：按其品种等级、规格分堆存放并挂上标识牌。原木、原条、锯材露天堆放时，应平整夯实地面，并适当离地面 20-30cm。要注意通风、防雨、防潮，上盖下垫，适时翻堆，防止腐烂变质，同时做好防火工作。6、胶合板的贮存：胶合板贮存堆码，必须分品种、规格、等级分别堆放，并挂上标识牌。堆放处应干燥通风，露天堆放需上盖下垫。堆垛距离在1.5米左右，不宜过高，堆垛须离地面 20-30cm。36、做好防潮防火工作，还需做好防止其他杂物、油渍对胶合板的污染。7、灰、砂、石的贮存：按灰、砂、石的种类、规格分别堆放，并挂上标识牌。贮存场地要清洁无积水、渍水、杂物，最好有垫层，以防止杂草物、泥土等混入砂石中影响其质量。石灰的块灰应及时放入水化池中保管。袋装生石灰粉、熟石灰粉的堆放、贮存与水泥的贮存、保管相同。8、砖、瓦的贮存：按砖、瓦的品种规格，分别堆放，并挂上标识牌。堆放地必须平整夯实，堆放采用平放或立放。堆码需整齐，不宜过高，防止倒塌、重压及外物撞击造成损失。9、建筑玻璃的贮存：按玻璃种类、规格分别堆放，并挂上标识牌。堆放必须立靠牢、栓牢、防斜压、倒塌。必须垫离平面 10-20cm。严禁雨37、淋、潮湿，露天堆放，必须上盖下垫。10、建筑陶瓷的贮存：按等级、品种、色号、规格分别堆放，并挂上标识牌。陶瓷在贮存时严禁受潮，室外堆放时应防雨。11、防水材料的贮存：聚氯乙烯、氯化聚乙烯、铝箔面油毡的贮存按不同种类、规格分别堆放，并挂上标识牌。堆垛应离地面 20-30cm，堆垛高度不超过 2 卷，须防潮防火。皂液乳化沥青的贮存并挂上标识牌。皂液乳沥青贮存温度为 10-45之间，并避免曝晒。聚氯乙烯建筑防水接缝材料与建筑防水沥青嵌缝油膏的贮存应按其种类、规格分别以加盖容器包装存放并挂上标识牌。贮存温度不超过50，注意防火。聚氨酯建筑密封膏的贮存分不同型号分别贮存并挂上标识牌。贮存须干燥通风、阴凉38、。聚硫建筑密封油膏与丙烯酸脂建筑密封膏的贮存分级、分类贮存并挂上标识牌。贮存须阴凉、干燥、通风。严防热源、水源。容器盖必须盖紧，不能倒置。建筑门窗用油灰与中空玻璃用强性密封剂的贮存应分种类、等级分别存放并挂上标识牌。存放仓库应阴凉、干燥、通风。砂浆、混凝土防水剂的贮存中应分粉状或水状，分别存放并挂上标识牌。贮存以便于发货原则。石油沥青纸胎油毡、油纸的贮存按不同品种、标号、规格、等级分别存放并挂上标识牌。若立放，高度不得超过两层，贮放温度在50以下。注意防潮防火。水性沥青基防水涂料贮存时，应注意分产品类型分别贮放并挂上标识牌。贮存温度在零度以上，注意防火、避免曝晒。聚氨酯防水涂料贮存应分等级存放39、，并注明标识，存放库须通风阴凉，禁烟火。复层建筑涂料贮存应分别存放并挂上标识牌。贮存应避免受阳光直射，室温在50以下，溶剂型应按危险品贮存。内外墙涂料贮存按不同产品、型号、等级分别贮存并挂上标识牌。12、饰面、保温材料的贮存：天然石材与建筑水磨石制品贮存应按石材的品种、规格分别堆放并挂上标识牌。石材一般在室内存放，室外存放时应遮盖。板材堆码时，应光面相对。直立码放倾斜度不大于 15 度，层间加垫且垛高不超过 1.5m。板材平放时，地面须平整，垛高不超过1.2m，包装堆码高度不超过2m。普通纸面石膏板、耐水纸面石膏板、吸声用穿孔石膏板，耐火纸面石膏板贮存按品种、规格及等级分别在室内存放并挂上标识40、牌，场地应平整、干燥。水平堆码垛与地面有10cm以上的间距。板与板之间应有垫条，垫条放置时上下垂直，垫条间距不大于250mm，垛高不超过2m。装饰石膏板、嵌装式石膏板贮存按品种、规格及等级分别在室内存放并挂上标识牌。堆放场地平整、干燥，堆高不超过2m且须立放。轻钢龙骨贮存按不同规格，分别堆放并挂上标识牌。堆放时须平放，底部垫离地面不超过1.8m并做好防潮防腐蚀工作。建筑用纸面草板贮存地面应干燥，通风良好并挂上标识牌。应平放垫离地面。纸板堆码要整齐,垛距不超过 2mm 。膨胀珍珠岩装饰吸音板贮存按品种、规格及等级分别堆放并挂上标识牌, 堆放场地应平整、干燥，堆放高度不超过2.5m。13、易燃、易41、爆及化学危险品贮存：易燃、易爆及化学危险品是指：油类：汽油、柴油、煤油及各种润滑油；压力容器：锅炉、乙炔气瓶、石油液化气瓶、电石；化学危险品：分析试剂、油漆、盐酸、硫酸、亚硝酸盐；爆破器材：包括各类炸药、雷管、导火索、导爆索、非电导爆系统、起爆药和爆破剂；土建安装施工生产设备维修，后勤服务等涉及的易燃、易爆及化学危险品。油库内无杂草等助燃物，围墙周围有不低于15米的隔离带，配有消防砂、消防栓、灭火器，并定期检查、维护，所有存放物品挂上标识牌。定期对罐体、油桶、管道、瓶体、阀门进行点检维护，并有记录。贮存易燃、易爆及化学危险物品的库房以及使用中的锅炉，应当符合有关安全防火规定，并根据物品的种类、42、性质设置相应的通风、防爆、防火、防雷、防晒、防护围堤、报警等安全设施。化学性质或防护、灭火方法相抵触的化学危险物品，不得在同一库房或同一贮存室内存放。库房内的易爆及化学危险物品不得超过设计容量，性质相抵触的易爆及化学危险物品，必须分开贮存，库房内严禁存放其它物品。严禁无关人员进入库区；严禁在库区吸烟和用火；严禁把其它容易引起燃烧、爆炸的物品带入仓库；严禁在库房内住宿和进行其他活动。公司每季度对易燃、易爆及化学危险品进行一次检查，项目经理部每天进行一次检查，贮存库管人员每天进行二次检查，并做好记录。14、劳动保护、防护用品贮存按不同品种、规格型号、使用性能堆码整齐并挂上标识牌。环境做到防潮、防湿43、防火并定期检查。15、入库物资的贮存做到库房整洁、按不同品种、规格型号堆码并挂上库房物品标签。库内货架上、下间距10-20cm。做到防潮、防湿、防火。第十二条:出库(一)材料按先进先出、有效限期先使用原则。做到不合格，超有效限期的材料不出库使用。项目部有租赁公司自购周转料具的，退租时必须先退还外部租赁部分。周转料具退还时要与劳务队办理“红字”拨料单手续。(二)对主体结构材料、措施用材料、装饰装修材料和安装材料与劳务队实行包耗制度，这类物资主要有钢材、水泥、砼、砌体材料、砂、石、钢管、扣件、安全网、装饰装修材料和安装材料等。对劳务合同明确由我方购买、劳务队包耗的物资，出库时必须开具注明采购价和44、调拨价及“施工部位”的拨料单，物资部对拨料单的帐务处理按“采购价”做帐。劳务队的材料收料人必须具有其法定代表人出具的委托书，此委托书在发料前项目材料员必须收集。对劳务合同明确由我方提供、劳务队伍不包耗或我方自用的物资开具注明实际采购单价的领料单。工程完工后30天内，由项目材料员将整理好的拨料单、领料单上交公司物资部存档，公司最终审计完成方能销毁。第十三条:废余料回收处理(一)项目部在处理废旧物资前，必须填写废旧物资处理审批单，经公司批准后方可处理。处理时项目部必须在公司年初选定的单位中选择一家进行处理。项目物资部作好废旧物资处理的记录单，收集好相关的资料归档。处理资金必须交财务部冲减项目成本。45、项目物资部每季首月5日前填写废旧物资处理明细汇总表上报公司。(二)工程完工不能调拨到其他项目的原材料、半成品、回收的电线电缆、配电柜、模板、木枋等变现处理的材料及损失的周转料具没得到劳务队认可的，填写物资报损（废）申报表，报公司批准后方能做帐务处理。(三)项目在施工现场进行废旧物资的处理时，应配置电子吊钩秤（价格5000元左右），一方面有利于加强盘圆钢筋的验收把关，另一方面也可以避免废旧钢材处理过程中磅差损失风险。(四)工程竣工后多余的原材料能退还供方的，开具“红字”验收单、拨料单冲帐；不能退还供方的原材料及废旧物资必须通知分司，由公司物资部协调到新开及在建项目经理部使用。调拨的材料开具拨料单46、，调拨物资的价格按以下执行：1、钢材原材料根据当前的市场价格（严重锈蚀的除外）,由调出项目经理部负责送货到调入项目经理部，其运费及上车力资费已包含在调拨价格中。2、加工桩箍及脚手架挑架用的槽钢（严重锈蚀的除外），根据当前的槽钢市场价格的75%，由调出项目经理部负责送货到调入项目经理部，其运费及上车力资费已包含在调拨价格中。3、未超过有效使用期的水泥根据当前的市场价格，其费用的承担同钢材调拨的费用一样。4、木枋未使用过，且保存完好、无腐烂、无弯曲的木枋可按当前的市场价格进行调拨；对于已经使用过的木枋，要求无腐烂、无顺弯、去掉钉子、去掉水泥砂浆、不开裂，长度及成色按以下标准调拨：长度为定尺2米或447、米及其它定尺长度的木枋，成色按原价值的60%计；长度大于或等于3米、小于4米，成色按4米木枋原价值50%计；长度大于或等于2米、小于3米，成色按4米木枋原价值40%计；长度大于或等于1米、小于2米，成色按2米木枋原价值40%计；如无2米木枋原价值的，成色按4米木枋原价值30%计；长度小于1米，经确认实属项目经理部不能再利用的可以不计入调拨数量。木枋在调拨时如果未将其表面的水泥砂浆、铁钉清理干净，可在以上基础上下降10%。木枋在进行调拨时，其费用的承担同钢材调拨的费用一样。5、胶合模板未使用过且保存完好的胶合模板按当前的市场价格进行调拨；对于已经使用过但没有破裂、无分层、无腐烂、无脱胶及无孔洞的48、胶合模板，长、宽、面积及成色按以下标准调拨：长宽=1830mm915mm18mm、1220mm2440mm18mm、1220mm2440mm15mm成色按原价值50%计；长宽1500mm500mm或面积0.75m，成色按原价值40%计；长宽1000mm400mm或面积0.4m ，成色按原价值20%计；长宽1000mm400mm，经确认实属项目经理部不能再利用的可以不计入调拨数量。胶合模板在调拨时如果未将其表面的水泥砂浆、铁钉清理干净，可在以上基础上下降10%。胶合模板在进行调拨时，其费用的承担同钢材调拨的费用一样。6、安全网、竹架板必须无破损、去掉水泥砂浆（有破损及水泥砂浆的不计价），可根据当49、前市场价格的50%调拨，严重腐蚀的不得使用，由调出项目经理部负责送货到调入项目经理部，其运费及上车力资费已包含在调拨价格中。7、装饰材料的采购在与供货商签订合同时，应先与供货商约定未使用完且保存完好的材料可给予退回；装饰材料在进行调拨时，可根据当前市场价格进行调拨，其费用的承担同钢材调拨的费用一样。8、不能划为固定资产、使用过的小型机具：1000元以下，运行良好的机械按市场价的40%划拨；1000 元2000元之间，运行良好的机械按市场价的45%划拨；2000元以上的，运行良好的机械按市场价的50%划拨。上述费用的承担同钢材调拨的费用一样。9、其他材料五金、水暖、电料、油漆、化工、橡胶及低值易50、耗品等未使用过的，可根据当前市场价格进行调拨；旧的、可使用的其他材料按以下价格划拨：截面积16mm的电线电缆：无破损，长度大于100米的，按市场价的60%划拨；有破损或长度小于100米的，按市场价的40%划拨。截面积16mm的电线电缆：无破损，长度大于50米的，按市场价的50%划拨；有破损、长度大于50米的，按市场价的40%划拨；50米以下、20米以上，无破损的，按市场价的40%划拨；50米以下、20米以上，有破损的，按市场价的30%划拨；20米以下、10米以上，能使用的，按市场价的20%划拨。旧配电箱、旧镝灯、旧碘钨灯等电料及配件按市场价的50%划拨。旧镀锌水管按市场价的60%划拨；旧水咀、51、旧水表、旧弯头、旧直接、旧接头等水暖按市场价的40%划拨。上述费用的承担同钢材调拨的费用一样。10、变质和过期失效的易爆及化学危险物品，应及时清理出库，予以销毁。销毁前应登记造册，提出销毁方案，报公司批准，并向所在地县、市公安局备案。在公安局指定的适当地点妥善销毁。第十四条:核算管理(一)劳务合同明确由我方提供（含甲供材料），劳务队包耗使用的所有材料（包括但不限于以下常见的材料：钢材、砼、水泥、砂、石、砌体材料、地砖、墙砖、大理石、钢管扣件、保温隔热材料、安装主材等）必须进行核算。(二)对劳务合同明确由劳务队自购的物资，项目部不得代购。如确有极特殊的情况需代购的，代购前15天劳务队必须出具其法52、定代表人或其委托人签字、盖公章的代购申请书，且项目经理、法务部经理、公司经理签字同意，方可代购。代购的材料必须立即开具拨料单拨给劳务队。劳务队必须每月5日前将上月代购的总金额开具“收款收据”交公司财务人员冲抵其劳务款和工程款。否则，公司及项目部必须停止代购。代购物资同我方采购物资一样管理。所有代购必须派专人到现场进行管理。(三)由我方自购模板、木枋，劳务队伍包耗使用的，在工程开工前，项目经理部必须根据施工配模方案计算模板、木枋总需用量，由公司与劳务队伍单独签订模板、木枋包干使用合同，作为劳务合同的重要组成部分。一旦我方供货量达到总需用量，则由劳务队按我方的质量要求自行购买或由其承担超出部分的材53、料费用。(四)坚持对拨料主材实行月度核算、节点核算（分地下室、裙房、主体三节点）、竣工结算的原则。1、项目物资部每月20日左右对劳务队伍的拨料进行汇总，同时由项目生产经理牵头, 项目物资部负责原材料清点, 项目工程部负责（技术部和商务管理部配合）半成品的清点，项目物资部对劳务队的库存原材料（已拨未用部分）及半成品进行结果汇总，分劳务队填写劳务方材料清单，并交项目预算员计算该劳务队当月材料节超量及节超额。2、每季末对现场库存材料及半成品盘点后，开具“红字”拨料单的同时，开具对应的“蓝字”拨料单（日期为下月初），同时交财务。此时的拨料单只用作帐务处理，不须劳务队伍签字，但我方相应人员签字应齐全。354、工程每到一个节点，不论在哪个时段，都必须进行核算。核算方法同月度核算。(五)坚持按劳务合同约定严格节超奖罚的原则。(六)按项目部目标责任书约定的单价或劳务合同约定单价为调拨价拨料核算的原则。即同一项目经理部同一类材料的拨料单价是固定的。(七)严格控制主材损耗率的原则。项目部必须坚持由项目部管理人员做钢筋施工翻样，不得委托劳务队翻样。劳务合同中约定螺纹钢16 以上的损耗率定为0.5%左右，高线的损耗定为-3-5%左右，其它规格钢材损耗率定为 1%左右。整个工程用钢材损耗率控制在1%；工程使用的砼用量节约率不得低于3%。工程每到一个节点，不论在哪个时段，都必须进行核算。核算方法同月度核算。(八)55、物资盘点：项目部加强实物盘点及材料、财务帐面核对工作，查清二者不一致的原因，并及时调整。按公司盘点的要求如实盘点，并上报物资盘点表，物资盘点金额汇总表。(九)若由公司（项目部）替劳务或联营方代购物资材料，须签订合同并报公司主管部门备案，并收取其合同总价2%的管理费，同时由公司代扣劳务方或联营方材料款直接支付材料款。第十五条:竣工结算工程竣工后，项目物资部必须在与劳务队办理分包结算前与其先办理材料结算。办理方法与过程核算一样。若项目部有甲供材料，则材料员必须在工程完工之15日内或按施工合同约定的时间与甲方办理材料结算。项目部办理最终周转料具租赁费及赔偿费结算时，必须至少有项目物资部、项目商务经理56、项目经理、公司物资部主任、公司成本、生产经理签字确认。项目物资部必须向公司物资部提交经公司商务管理部审核过的项目部与劳务队办理的最终材料结算资料。 第六章 劳务与专业分包资源管理第十六条:管理职责（一）项目部是项目劳务管理的实施主体。项目部成立分包管理工作小组，组长由项目经理、书记担任，副组长由生产经理担任，小组成员由项目相关部门、岗位人员及专业分包、劳务分包单位负责人组成。（二）中型以上项目或劳务人员达到500人以上的项目，必须设置专职分包（劳务）管理人员（劳务管理工程师），其他项目配备兼职劳务管理员。（三）项目部劳务与专业分包资源管理职责：1、与项目管理策划同步制定分包需求计划，明确进场57、时间要求。2、建立分包进场台账，严格按公司、局要求完善进场工人实施实名制管理要求。3、主动帮助、协助解决分包方在合作过程中遇到的具体困难，全面履行项目分包管理责任。4、对既发的分包纠纷除日常及时解决外，对复杂问题每月集中在月底协商解决。5、做好分包月度、季度、年度考核与评价，及时上报考核评价结果。6、分包信息、报表的收集、整理、建档、报送工作。第十七条：分包实施方案（一）分包实施方案内容1、项目劳务与专业分包管理体系、管理制度及分包工作结构分解和责任落实情况。2、劳务与专业分包合同释义、内容分解及合同交底。3、项目施工组织安排与劳动力详细使用计划。4、分包履约保障措施和施工现场后勤管理。5、项58、目分包成本管理计划、成本风险因素分析、控制措施。6、分包现场管理风险分析和防范措施安排。（二）分包实施方案是项目成立后对项目策划中分包策划内容的深化和分解，是项目管理实施方案的重要内容，具体流程和做法按项目管理实施方案相关章节要求执行。第十八条：分包商入场管理（一）入场资料验证。项目部分包管理员根据分包合同、管理制度对进场队伍企业资料进行验证，确保是具有合法主体资格的分包企业。同时根据地方政府或公司相关规定与分包商签订安全协议、规范用工协议书、计划生育协议等附属管理协议。（二）施工准备。项目部指导劳务分包商进行施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商指定管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方59、法、现场管理计划。（三）入场教育与培训。项目部在进场时应组织相关部门对分包商劳务工人进行现场环境介绍、管理制度、施工工序流程、操作规范、安全生产、遵章守纪、劳动保护等内容的入场教育；并根据需要，建立劳务工人业余学校，根据项目阶段性施工特点，有针对性的组织对劳务工人的培训，项目劳务管理员对教育和培训内容作记录，填写分包商入场教育（培训）登记表（四）后勤安排。项目部应对现场工作区和生活区统一规划和管理，安排健康有益的娱乐活动，为劳务工人提供安全舒适的工作生活环境，制订并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度；生活区设施要求按公司标化管理要求进行。（五）项目部必须通过管理制度、程序、施工记录、会60、议记录、联系函等形式明确分包商的人员、物资、机具设备进出场及作业要求的验证方法，确定是否满足分包合同规定，分包合同未说明的必须补充明确，避免结算纠纷。第十九条：分包商安全、质量管理（一）安全技术交底。项目部必须组织相关部门对分包商队伍按法令法规要求和安全管理规定，在下达生产任务的同时进行各级各层的质量、安全、环境技术交底，保存安全技术交底记录。在中间过程对分包商进行监督、检查和指导。（二）凡进入现场的分包商必须建立质量、安全与环境管理体系，按要求配备专（兼）职管理人员，按要求持证上岗，按要求配备安全防护设施、防护用品和质量检测仪器。（三）施工项目必须对分包商提出的各类计划、报告和诉求的回复明确61、程序、时效要求和紧急问题的处理方法，严禁久拖不决影响生产顺利进行。第二十条：劳务实名制管理（一）劳务人员用工管理实名化。项目部劳务管理员建立分包商现场人员名单，名单按分包商管理人员和施工班组分类，保持个人和企业证照复印件备查，按名单与分包商注册档案中内容对应验证，缺项内容要与公司工程管理部联系核对及时补充备案，不符合要求人员应及时清退。（二）劳务人员现场管理实名化。进入现场施工的劳务人员要佩戴工作卡，注明姓名、身份证号、工种、所属分包企业，没有佩戴工作卡的不得进入现场施工。项目部实行月度劳动力统计制度，项目劳务管理员汇总各施工区（作业面）责任工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商班组出62、勤情况，对现场劳务人员统计记录，填写现场劳动力统计表。（三）分包商按照劳务实名制管理要求，建立劳务工人考勤和工资支付实名制度。项目部必须监督、检查分包商实名制度执行情况，必要时与各分包企业共同组建工会联合会，指导务工人员依法维权，现场设立劳务人员维权告示牌。1、建立劳务工人月度考勤表。通过对考勤表及现场各施工区工长的检查，随时掌握现场劳动力人员情况，有条件的或当地政府有要求的项目可采用更先进的IC卡门禁制度；2、建立劳务工人月度工资表。保证劳务工人合法利益；有条件的项目可代分包商给劳务工人办理工资卡，直接将工资履行手续后打卡发放。3、劳务工人考勤表和工资表需交项目备案,项目建立劳务工人工资支付63、台账。每月的人员花名册、考勤表、工资表要一一对应，并加盖劳务分包企业公章，领取工资的劳务人员要本人亲自签字确认。4、分包商必须按月按约定的标准支付劳务人员工资，且支付数额不得低于当地最低工资标准。第二十一条：分包商离场管理（一）分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。因工程停工可与分包商协商退场。（二）分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证件64、借用工具或器物，办理项目部门禁放行手续后，方可退场。（三）项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作。第二十二条：分包商考核（一）项目部每月对分包商进行月度考核，考核情况填写分包商月（季）度考核表报公司工程管理部备案。（二） 项目部分包管理小组监督分包商劳务人员工资支付，处理劳务纠纷、劳务诉讼案件，建立劳务人员工资应急预案、劳务纠纷和突发事件的协调处理预案。（三）对考核为严重信用不良或出现聚众闹事、欺诈行为，符合列入黑名单条件的，项目部将分包商不良记录登录不合格分包商情况登记表，经公司审核后列入65、黑名单。第二十三条：劳务分包商管理流程见下表：6-1 劳务分包管理表 程编号6-1流程名称劳务分包商管理部门 公司工程部公司财务部项目经理项目经理部节点ABCD1开始入场登记、培训、办证2培训上课各项目汇总报公司工程部34清点出勤人数核实、收集工资发放表，建台账编制资金计划审核各项目汇总报公司工程部监督当月农民工工资支付567监督、检查、评价报公司工程部月度劳务供方检查、评价结束流程注解：D2完成分包商现场人员名单、分包商入场教育（培训）登记表。D3完成现场劳动力统计表。A3、A5、D5完成劳务分包商基本数据统计表D6完成劳务供方月（季）度考核表。第七章 机械设备管理第二十四条：管理职责（一）66、项目部是项目设备管理的实施主体，必须设立机械设备管理机构或管理岗位，配备机电工长（设备管理工程师）。（二）项目部机械设备管理职责：1、根据设备管理策划和深化方案编制设备需用计划。2、配合公司组织的外租机械设备考察、租赁招标。3、负责项目机械设备进场验收和设备的退场交接工作。4、负责项目机械设备的安全使用管理。5、负责项目机械设备的租赁费的结算和成本分析。6、设备报表的报送。第二十五条：项目设备管理实施方案（一）设备管理实施方案主要内容1、 项目设备管理体系、管理制度的建立和责任落实情况。2、对项目策划阶段设备配置方案的深化和优化。3、设备进场所需的场地、道路、运输条件的准备。4、垂直运输设备和67、起重设备在项目所在地的地方政府有关备案、资质、使用、安装、拆卸过程中的法令法规要求。5、群塔作业方案。（二）设备管理实施方案是项目成立后对项目策划中设备管理策划内容的深化和分解，是项目管理实施方案的重要内容，具体流程和做法按项目管理实施方案相关章节要求执行。第二十六条：设备计划与供应（一）项目部根据优化后的设备配置方案编制设备需用计划报公司工程管理部审核，其中大型设备、垂直运输设备和起重设备需求计划，公司工程管理部必须报公司工程管理部备案，由公司领导审批确定设备供应方式后方可执行。（二）公司对项目部设备供应主要有分包方自备的设备、公司自购设备和监视测量机具、向公司租赁使用的大型设备、外部租赁使68、用的设备。（三）项目部在设备进场前应对设备分包合同与拟进场设备进行查看、验证，确保设备与合同约定一致。第二十七条：设备进场与出场（一）项目部根据施工进度统筹安排设备进出场时间，提前做好场内运输条件、临时堆放、水电配套设施等的准备工作。（二）对有设备基础要求的设备，提前组织设备基础施工，按设备基础验收规范的要求做好验收资料，并存档备查。（三）所有施工现场安装的设备在安装完毕后，项目部组织对设备完好状态、安全保护装置、环境保护性能、随机档案资料进行检查、验收，验收合格后方可投入使用，并填写机械设备检查（验收）表，垂直运输设备和起重设备检查和验收必须按国家法令法规要求的相关方法和程序进行。第二十八条69、：设备使用与维修（一）凡规定需要操作证才能操作的设备，其操作人员必须持证方可操作，特殊工种作业人员必须持有监管部门认可的操作证，其他没有规定的操作人员必须具备懂构造、懂原理、懂性能，会使用、会保养、会检查、会排除故障的能力，必要时必须事先进行培训，在掌握操作、维护、安全方面的知识并经考核合格后，才能上岗操作。（二）垂直运输设备和起重设备使用过程中必须保持包括交接班、日常保养、日常检查内容的运转记录。（三）设备应按清洁，润滑、调整、紧固、防腐的要求，做好机械设备的基本日常维修保养。（四）在基本维修保养的同时，设备的维修必须满足设备说明书及国家有关规范要求，政府有资质证照要求的维修内容，必须由专业70、资质的企业和资格证书的人员进行。（五）垂直运输设备和起重设备维修过程必须保持设备维修记录。第二十九条：设备安全管理（一）施工现场设备管理执行定人、定机、定岗制度，小型设备实行班组负责制，主要设备实行专人负责制，重要设备实行机长负责制，并建立相应的操作、维修、维护的岗位职责。（二）设备使用时必须悬挂醒目的安全警示牌和操作规程牌，并且满足现场文明施工标化要求。（三）设备使用应遵守安全技术规程和安全使用管理规定，并符合设备出厂使用说明要求，设备的各种限位开关、安全保护装置应齐全、灵敏、可靠，不得超负荷、超载、超速及带病使用。（四）项目部应对操作、指挥人员进行入场安全教育，以及作业前的安全技术交底。（71、五）垂直运输和起重设备的安装、顶升、拆卸必须由具备相应资质的企业和具备相应资格证书的人员进行，且程序、手续必须符合规范要求，作业前项目部组织进行施工方案交底和安全技术交底，对安装、顶升、拆卸等过程进行监督管理。（六）垂直运输和设备的安装、顶升、拆卸方案必须按规定审批后方可组织实施。（七）项目应根据设备使用的具体情况，进行机械设备安全和环境因素识别，制定应急预案，多塔作业时必须编制群塔作业方案。（八）项目部每月组织设备检查，并填写机械设备检查（验收）表，在对分包商月度考核时，对垂直运输和起重设备、分包商提供设备的运转记录和维修记录检查并备案，督促分包单位及时进行设备维修保养。（九）项目部建立设备72、资料档案，资料为原件、复印件或扫描件，档案包括如下内容：1、设备租赁合同。2、机械设备检查（验收）表。3、设备需用计划。4、设备操作、指挥、维修人员名单。5、特种作业人员操作证。6、垂直运输设备、起重设备安装检验和使用检验所有资料。7、垂直运输设备、起重设备运转记录和维修记录。 第八章 工期控制第三十条：进度管理计划（一）编制流程项目部根据项目管理策划，结合现场实际情况（如地方政府规定、气候条 件、周边环境等），编制项目部进度管理计划，填报作为项目部实施计划的组成部分，报公司工程管理部审批，特大、直属项目报公司工程管理部审批。8.1.2主要内容进度管理计划的主要内容有：项目生产管理体系，项目进73、度目标，项目进度计划及安排，进度保证措施及权责，资源需求与配置，进度风险与对策实行总承包管理的项目，项目部应将各专业分包单位的施工进度纳入统一管理范围。第三十一条：施工准备（一）项目开工应具备的条件1、 已收到业主建设单位或招投标管理单位签发的中标通知书。2、与业主建设单位已签订工程承包合同。3、施工现场 “三通一平” 工作按合同约定完成并将测量控制点移交给我公司。4、业主、建设单位，已办理质量和安全监督手续并取得建设项目施工许可证。5、 临时设施方案已经监理业主和当地有关部门批准。6、业主、建设单位已组织设计勘察监理施工单位进行了图纸会审和设计勘察交底。7、施工组织设计已经按程序报监理业主建74、设单位和上级主管部门审批。8、现场的测量控制网已建立并经有关部门验收。9、项目所需的机械设备、劳动力、材料等资源已按规定程序组织完成，并开始陆续进场。10、现场的办公生产生活临建开始陆续搭设。（二）开工确定1、施工项目具备8.2.1 的条件，项目部才能向公司工程管理部递交开工报告，经公司工程管理部批准之后，项目部向业主（监理）、递交开工报告，经业主（监理）批准，该项目进入正式施工。（群体建筑以施工进度计划中的关键线路上第一个开始挖土的项目开槽日为该项目开工日期，其余单位工程依次以土方开挖日计算各单位工程开工日期）。2、远离公司的远征施工项目，公司可委托远征项目部直接向业主（监理）递交开工报告，75、请业主监理批准。3、项目部应将业主和监理签署同意意见的开工报告或开工指令上报公司工程管理部存档，公司工程管理部对该项目立项，开始上报施工统计报表。4、开工报告应注明计划开工、竣工时间，需要确认的业主和公司必须办理的各项手续及准备工作已完成，并留有业主监理签字和单位盖章及审批时间的空间。第三十二条：进度控制（一）进度目标分解：1、施工过程中根据项目进度网络图划分工程施工控制节点并确定各施工节点进度计划。2、运用横道图分解分部、分项工程施工进度计划。3、根据工程施工进展情况制定年、季、月度施工计划。4、总承包管理的项目，编制各分包进出场计划。（二）资源需求与配置：1、.根据优化的施工组织设计，施工76、方案及进度计划安排提出各阶段管理人员、劳动力、设备、2、材料、资金等资源需求计划，并提出配置入场措施、途径及时间。3、对可能实现不了的资源配置需求提出可行的应急措施。（三）进度风险与对策1、编制“进度计划管理”同时，列出“进度风险清单”，并针对性提出化解措施及责任分工。2、动态管理进度风险，对及时化解的风险总结经验，对化解不了的风险及时分析，报告公司，要求增援解决。3、进度风险不积累，不转移，确实出现积累，应及时调整进度计划，以保证总的进度目标。（四）工期签证与管理1、 项目现场工程师每周盘点影响进度计划因素，包括工程量的变更，工程款支付，甲供材料、设备的供应，图纸会审到位，工序验收等，及时提77、出书面工期签证，传递监理、业主及项目技术负责人、档案工程师。2、 项目技术负责人协助现场工程师每周敦促工期签证，监理、业主代表签字后传递档案工程师备案。3、档案工程师每月统计、分析工期签证单，结果传递项目经理、技术负责人，并据此及时调整工期计划。（五）项目生产例会1、生产经理每天下午5：00前后组织岗位工长、施工队负责人生产碰头会，清理当天进度完成情况，布置第二天工作任务。2、项目经理每周一上午9：00前后组织岗位主管以上管理人员生产调度会，总结上周进度完成情况及项目管理情况，布置下周工作任务及管理目标。3、项目经理每月（季）参加公司生产例会，并于每月底组织项目月度例会，传达公司管理要求，主要78、分析当月进度状况和产生绩差的原因，以及采取的纠正措施。（六）项目月度生产竞赛1、项目根据施工片区的划分及进度计划安排，组织月度生产竞赛，重点突出比工期、赛进度，对优胜者实施流动红旗制，并表彰、奖励。2、根据条件变化及进度压力，组织生产百日会战，一段时间集中优势人力、物力、财力，实现赶工期或提前工期目标。第三十三条：总平面管理及协调（一）项目部按照施工组织设计或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布置，合理划分工区和作业面。在合同范围内，满足各阶段、各分包单位、各专业施工对作业场所、场内交通、水平运输和垂直运输、工程材料设备及构件堆场、临时设施及临电、临水等需求，明确责任部门和责任工程师，建立79、总平面管理制度，协调各方关系。（二）项目部应要求各分包单位或通过建设方（如果是它指定的分包单位）提供准确的进退场时间表和详细的施工作业计划，明确需要总承包方协调的关键部位和重要节点，以便协调工作的及时跟进。（三）项目部对分包单位的施工行为及施工进度情况做完整的记录，作为合同履约及结算的重要依据存档备查。第三十四条：施工（工区）作业面管理及每日情况报告（一）项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师， 相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。（二） 各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部工程管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向80、施工作业人员交底，同时进行安 全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。（三）各工区或作业面责任工程师（工长）每天将进度实施情况及管理情况进行总结，编制施工日志，并填写本工区或作业面的工区每日生产情况报表报项目部生产经理。（四） 项目部生产经理汇总整个项目的进度管理及作业情况，并形成项目每日施工情况报告报项目经理，认为有必要或上级领导和主管部门需要时，应向上级报告。（五）项目部生产经理组织现场工程师逐日检查分包单位作业计划完成情况，每周、月对施工进度进行检查考核，每月25日前填写在建工程工期履约情况动态表上报公司工程管理部门。（六）项目经理根据项目实施的具体情况，每月25日前81、编制项目经理月度报告报公司工程管理部。（七）项目每日施工情况报告（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午12点）是考核项目生产经理、各现场管理工程师的基本依据。第三十五条：施工影像管理（一）项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。（二）施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄；公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点， 每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。（三）项目部施工影像负责人员编写施工影像日志，记录每天拍摄情况，82、并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。第三十六条：生产统计管理项目部应设立专职或兼职生产统计人员，对已完实物工程量及工作量进行统计，按照公司生产统计报表制度要求编制报表，经生产、商务等部门会签，报项目经理审查后，于每月20日前报公司工程管理部。第三十七条：进度检查与考核（一）项目部对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况调整进度计划。如修改后的进度目标超过合同工期要求时，应及时书面报业主确认，并报公司工程管理部门备案。（二）公司工程管理部门，每季度、每节点对项目进度管理检查、总结与评价，对工期严重83、延误的项目提出预警，提出改进措施，并书面反馈项目。第三十八条：工序控制（一）工序分为关键工序、特殊工序和一般工序。具体界定见下表： 工程项目中的重要施工过 转换梁、悬挑梁以及大跨度梁的模程，包括对人身安全、使用功 板支撑；是指对工程安全、 能有重要影响的过程；地下室结构防水；关 键 质量、使用功能有 企业生产中的薄弱环节， 大体积砼施工；过程 重要影响的施工过 以及引进采用的新材料、新技 屋面防水及厨卫间防水施工；程。术、新工艺的施工过程； 钢屋架、钢梁、钢柱的焊接； 合同规定或业主关注提出 防雷接地焊接、弱电综合布线缆线的特别要求的施工过程。终端的连接、防水套管安装； 项目部认为应界定为关键84、过程等内容。是指过程的结果是 国家验收规范中暂没有规 砼灌注桩；否合格不易或不能 定的施工项目； 地下室基础底板防水；经济的通过后续的 暂无检测手段或检测设备 预应力钢筋砼施工和压力容器、压特殊过程监视和测量加以验 的施工项目；力管道焊接；证的过程。(3)不易或不能经济的通过后续的监视和测量加以验证的过程。 一般过程除已明确的关键、特殊过程外，其余的施工过程均为一般过程。定义过程名称界定方法施工中属于此类过程承重结构钢筋的连接（钢筋机械连接、电渣压力焊、闪光对焊、电焊等）；（二）一般过程的控制1、项目经理组织项目班子人员组织协调好施工中的各项管理工作及各项资源的配备工作，明确管理和操作人员的岗85、位职责，对各岗位人员的工作情况和工作能力进行考核管理，使整个工程的各项管理工作处于受控状态。2、资源的配置与管理包括：按公司规定配备具备相应能力的管理人员和作业人员项目生产经理对物资的供应能力进行控制管理，材料员按技术工程师提出的材料需用量计划，保质保量的及时组织供应工程所需的各类材料；项目生产经理负责进行施工机械设备的调配；配置必须的、有效的、适宜的监视和测量装置，并由有资格的人妥善保管。施工前，由质量工程师（原工长）负责依据施工图纸、施工组织设计、工艺标准、验收规范等编制技术交底，并向施工人员进行详细交底。 需要送检现场原材料必须送检合格后方能在工程中使用。需做隐蔽验收记录方可进入下道工序86、施工时，应做好隐蔽工程验收记录，并上报业主、监理工程师签字认可。必要时，试做加工样件、样板块或样板间，得到业主认可后再予施工。施工过程中严格按施工图、施工工艺标准、施工质量验收规范执行。（三）关键过程控制1、关键工序在施工前，工长向作业班组交底，技术工程师对劳务供方的执行标准情况进行抽查。2、当施工方案不能满足关键工序能力要求时，由技术工程师编制作业指导书，经项目主任工程师审批后发至各相关人员；必要时由项目主任工程师组织各相关人员对关键工序进行策划，策划的内容：确认工序所使用的工具、机具设备及测量检测仪器确定所需材料的材质及规格型号；确定所需的技术参数；确定操作人员应达到技能。3、施工过程中跟87、踪监控有关的技术参数。当发现过程参数不稳定或达不到要求时，立即向项目主任工程师汇报，由项目主任工程师组织项目经理、生产经理、技术工程师、质量工程师、试验责任人、劳资员、材料员以及操作人员，从人、机、料、环、法五个方面的原因进行分析，找到影响质量的关键因素，并制定相应的措施。必要时，会同设计单位代表，业主或现场监理工程师，重新对过程参数进行评定，确保达到工序产品质量的要求。过程参数一般包括（但不限于此）：砼配合比、砂浆配合比；砼坍落度、砼试块强度；大体积砼（1000立方米及以上）的温控；U形膨胀剂防水砼；电渣压力焊、气压焊、电焊的电流参数等。过程参数的控制记录按施工中原有的表格做好记录，当个别参88、数无表格时（如焊接工艺的电流参数、大体积砼温控等），则采用过程参数记录表做好记录。4、必要时，作业班组按项目主任工程师的要求试做加工样件、样板块或样板间等，一旦得到确认，则应严格按标准操作并保留确认记录。（四）特殊过程控制1、项目主任工程师应组织编制施工方案（作业指导书）。2、特殊工序施工之前，由项目主任工程师主持，对照经审批的施工方案确认其设备、人员、材料、环境、工艺等，并填写特殊过程预先鉴定记录；在施工中质量工程师（原工长）进行连续监控，填写过程参数记录表。3、特殊工序控制方法按本章执行（五）检查公司工程管理部及时收集各项目的关键、特殊工序清单，建立年度关特工序监控表，了解施工时间，过程抽89、查控制落实情况，填写检查表。如发现控制不到位时及时提出整改要求。公司工程管理部对公司级以上重点工程关键、特殊工序不定期抽查，并每半年检查公司工程管理部门对所属各项目关键、特殊工序的界定、施工前中后控制、检查情况，形成检查记录。如发现控制不到位时及时提出整改要求。第九章 质量控制第三十九条：质量管理策划（一）质量管理机构与团队建设1、 项目经理为项目部质量工作第一责任人，项目部均须制定一名副职分管质量工作。2、项目部应成立质量工作领导小组作为项目部的质量工作决策机构。3、项目部质监员的配备应满足工程质量监督的需要，中、小型项目至少应配备2名专职质监员，各专业分包单位至少配备1名专职质监员；大型、90、特大型项目、公司重点工程应设置质监组，设质量总监一名，组员数量根据工程规模的大小确定，原则上不低于3人，各专业分包至少配备2名专职质监员。（二）质量方针公司本着“诚信守法 科学管理 保护环境 关爱员工 构筑精品 持续创新”的质量安全、环境方针。（三）质量管理策划项目部在工程中标后45天内，由项目质量总监或分管副经理主持编制项目质量管理实施计划，主要内容包括：1、质量目标和要求；2、质量管理组织和职责3、施工管理依据的文件4、人员、技术、施工机具等资源的需求和配置5、场地、道路、水电、消防、临时设施规划6、影响施工质量的因素分析及其控制措施；7、进度控制措施8、 施工质量检查、验收及其相关标准；91、9、突发事件的应急措施10、对违规事件的报告和处理11、应收集的信息及其传递要求12、与工程建设有关方的沟通方式13、施工管理应形成的记录14、质量管理和技术措施15、施工企业质量管理的其他要求。公司工程管理部负责对项目部进行项目管理策划中的质量策划部分的交底，项目部质量总监或分管副经理负责向项目部管理层进行进行项目质量管理实施计划交底，并保存记录。第四十条：过程和产品的监视和测量（一）过程的监视和测量1、 由项目部质量总监或分管副经理牵头，每月定期组织两次质量检查，不定期检查根据现场需要进行；根据工程质量检验计划，现场质监员每日对现场进行巡查。2、项目部需建立质量检查制度，明确检查人员应具备92、的资格、职责和权限等。3、项目部质量检查均需保持检查记录。4、过程的监视和测量流程图见9-1。流程编号9-1过程监视和测量部门 公司分管副经理公司节点ACD1开始23审批检查通知4567提出改进验证反馈改进结果资料备案8结束流程注解: 公司、项目经理部进行的过程监视和测量参照此流程执行。项目经理部项目部准备检查接受检查实施改进流程名称公司工生程产管管理理部部B（二）产品实物质量的检查和验收1、 公司、项目部开展的质量检查内容包括质量管理检查和实物质量检查，实测、实量检查。2、公司、项目部应配备必备的监视和测量设备，建立监视和测量设备台帐、监视和测量设备周检计划表，保持所使用的监视和测量设备的有93、效性并标识。3、分部（子分部）单位工程质量验收对于重要的分部（子分部）、单位工程在自查合格后，由项目部向公司工程管理部递交工程内部验收申请报告和自评报告，在收到验收申请报告一周内由公司工程管理部组织对工程进行内部验收。内部验收根据相关验收规范的要求进行，同时对照核实项目部的自评报告，在预验收中发现问题的整改情况需经公司复查确认。在内部验收合格后，项目部方能向监理单位提交工程验收申请，并应积极配合办理验收手续，公司工程管理部按规定参与验收。4、公司建立试验与检测管理制度、质量验收管理制度。5、 工程竣工验收流程图9-2。流程编号9-2流程名称工程竣工验收工程管理部部门公司法人代表 公司总工 公司94、办公室 项目经理部项目部节点ABCDEF1开始23组织初验签字盖章申请用印申请验收竣工报告45审批审核向监理提交竣工报告用印67参与业主组织的竣工验收审批审核审核申请用印验收记录89用印配合业主办理竣工验收手续10竣工备案资料归档结束1112流程注解：F2节点应填写地基与基础、主体结构、竣工验收申请报告并附项目竣工验收自评报告。E2节点由公司生产管理部组织工程工程部、质量部进行，项目各分包单位参加，检查各分部工程验收结果、复查的实物质量和质量控制资料核查情况，形成工程竣工验收自检记录。E4节点用印申请时应附地基与基础、主体结构、竣工验收申请报告、公司盖章确认的项目竣工验收自评报告、工程竣工验收95、自检记录。地基与基础、主体结构分部工程的验收参照本流程执行。第四十一条：不合格品的控制（一）不合格品的标识1、不合格品主要由项目质监员负责进行标识。2、不合格品的标识方法：文字标识：凡能在实物上进行标识的需在实物上注明“不合格”字样，必要时勾画出不合格的范围。记录标识：无法在实物上进行标识的，以记录的形式进行标识。以上两种标识方法可以结合运用。（二）不合格品的评审和处置1、 质量问题主要由项目质监员通知有关单位、人员当场整改，当不能当场完成整改时应由项目质监员发出整改通知督促整改，并复查。2、 在发生工程质量事故后的24小时内，项目经理应报告给公司工程管理部和分管领导，公司在随后的24小时内上96、报给公司工程管理部和分管领导，并在2日内补报详细材料。若是重大质量事故，各层级需立即向上级如实汇报。3、在收到一般质量事故报告后3日之内，由公司工程管理部组织公司总工、工程部、项目部等有关人员进行事故调查、分析，由公司工程部提出事故处理方案，报公司总工审批后实施。项目主任工程师、质量工程师对事故处理过程进行检查把关，事故处理完毕后，由公司工程管理部组织公司总工和工程部进行复验直至合格。4、事故处置结束后一周内，由项目主任工程师负责将质量事故的处置结果上报公司工程管理部，公司工程管理部、总工将项目报送资料整理、审核后报公司工程管理部，公司工程管理部及时向分管领导汇报事故处理结果，并对资料进行备案97、。5、让步接收的不合格品，需经项目主任工程师批准。顾客有要求时，应报顾客、设计单位或监理单位认可，并在施工日志中记录不合格品情况和部位。6、返修或返工的产品由项目质监员重新组织验收。（三）不合格品信息的收集和传递1、项目部、公司工程管理部建立在建工程不合格品台账，每月随质量报表上报上一级质量部门。2、当出现质量事故时应及时将事故信息递交相关领导。 第十章 职业健康安全与环境管理第四十二条：职业健康安全与环境管理目标、指标和方案（一）安全环境策划1、项目部在施工前，结合公司施工现场安全管理标准化图册的要求进行整体安全环境策划并编制项目安全环境策划书，经领导审批后实施。2、施工现场安全环境策划书应98、针对工程项目的类型和特点，依据危险源、环境因素识别、评价和控制策划结果，以及适用法律法规、标准规范和其他要求，确定安全环境目标，并以实现安全目标为目的。3、施工现场安全环境策划书应与施工组织设计同步策划，实施前应经项目经理审批确认，并在施工过程中保持及时更新。注：安全环境管理制度应有如下内容：安全环境责任制、安全环境交底制度；安全环境教与培训制度；班组安全活动制度；安全环境检查制度；隐患整改制度；奖惩制度；工伤事故报告制度；施工现场安全纪律；安全专项方案管理制度、消防管理制度；保卫值班制度；现场文明施工管理制度；分包安全管理制度；安全技术交底和危险因素告知制度；环境管理规定等；项目部应设立消防99、领导小组，建立义务消防组织，对义务消防队员每年组织一次消防安全知识培训及演练。项目经理为消防第一责任人，项目书记直接分管，安全员实施日常监督检查。（二）安全目标责任书公司与各项目签订安全生产目标责任书，责任书中明确安全目标、环境指标、创优指标、授权监管工作以及奖罚要求等。（三）专项安全施工方案（安全技术措施）1、按照住房和城乡建设部危险性较大的分部分项工程安全管理办法（建质200987 号）文件规定，项目在涉及下列专业性较强、危险性大的分部分项工程必须由专业技术人员依照标准规范制定专项安全施工方案：脚手架、模板工程、基坑支护与降水工程是指开挖深度超过5m（含5m）、土方开挖工程、施工用电、起重100、吊装作业、塔吊、物料提升机及其他垂直运输设备的安装与拆除及基础和附着的设计，孔洞临边防护、拆除、爆破工程、水下施工、拆除施工、人工挖孔桩施工以及其他危险性较大的工程等。应当组织专家组进行论证审查的工程有：深基坑工程开挖深度超过5m（含5m）或地下室三层以上（含三层），或深度虽未超过5m（含5m），但地质条件和周围环境及地下管线极其复杂的工程、高大模板工程（水平混凝土构件模板支撑系统高度超过8m，或跨度超过18m，施工总荷载大于10kN/m2，或集中线荷载大于15kN/m的模板支撑系统）、30m及以上高空作业、地下暗挖工程等。2、对以下两类作业制订单项安全技术方案和措施，并对管理人员和操作人员的101、安全作业资格和身体状况进行合格审查：高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基坑开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业；从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业。3、各项安全专项方案（安全技术措施的内容）应包括:防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷电、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防暑、防疫、防环境污染等方面。4、安全专项施工方案由项目工程技术人员负责编制，报公司工程部组织会审，总工程师审批，报专业监理工程师审核，总监理工程师签字确认，项目部组织实施，安全管理人员负责监督102、执行。5、大型设备安拆方案必须由设备出租单位编制并审批，报公司总工程师审批，专业监理工程师审核，总监理工程师签字确认，项目部组织实施。6、在项目施工过程中如发生重大设计变更涉及到安全问题时，应及时对原定安全技术方案（措施）进行修订变更，并按审批程序及时办理修订审批手续，否则应停止施工作业。第四十三条：职业健康安全与环境机构和责任制（一）机构人员设置1、建筑面积超过5万m2或工程造价超过1亿元以上的大型项目必须设置安全总监，待遇等同项目副经理。项目部按照建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法（建质200891号）规定配齐安全员，其配备标准为：1万平米以下不少于1人；1-5103、万平米不少于2人；5万平米以上不少于3人，应当设置安全主管，按土建、机电设备等专业设置专职安全生产管理人员。土木工程、线路管道、设备安装工程按照工程合同价：5000 万元以下的工程不少于 1 人；5000 万-1亿元的工程不少于 2 人；1 亿以上的工程不少于 3 人，应当设置安全主管，按土建、机电设备等专业设置专职安全生产管理人员。2、督促分包队伍配备安全员，配备标准如下：劳务分包单位施工人员在50人以下的，应当配备1名专职安全生产管理人员；50人-200人的，应当配备2名专职安全生产管理人员；200 人及以上的，应当配备 3 名及以上专职安全生产管理人员，并根据所承担的分部分项工程施工危险104、实际情况增加，不得少于工程施工人员总人数的 5, 项目要将分包队伍的安全员纳入我方安全管理体系一同进行管理，其工资奖金由我方代扣代发。说明：现场安全员必须按总公司CI规定统一着装，统一戴安全帽，项目部为安全员配备相应的安全检查工具，如钢卷尺、扳手、手电筒、数码相机、工具袋等，以利于开展工作。（二）安全与环境责任制项目部应建立健全安全环境责任制，明确各岗位的职责：项目经理经理是安全生产环境第一责任人，生产经理是安全环境直接责任人。第四十四条：对危险源辨识、风险评价和风险控制的策划（一）职责项目部按本程序要求进行危险源辨识，风险评价和风险控制。对确定为本项目的重大危险源，填写重大危险源及其控制计划105、清单，报管理者代表审批后执行。（二）工作程序1、职业健康安全危险源辨识2、职业健康安全风险评价3、确定评价方法4、确定危险源 5、风险控制6、危险源辨识、风险评价的更新第四十五条：环境因素识别与评价控制（一）职责项目部按本程序要求进行环境因素的识别和评价，根据确定的重要环境因素填写重要环境因素及其控制计划清单，报管理者代表审批后发布实施。（二）工程程序1、工作步骤选择施工现场或作业活动、产品和服务；识别施工现场或作业活动、产品和服务中的环境因素；对环境因素进行定性和定量评价；确定重要环境因素。2、环境因素识别3、评价方法4、确定重要环境因素5、环境因素控制6、重要环境因素的更新 第四十六条：环106、境管理（一） 公司在与项目签订的安全生产目标责任书中对此项指标予以分解，确保完成公司计划。（二）项目每季度上报节能减排报表。（三）公司每年开展环境达标验收工作。（四）建筑施工粉尘控制1、 施工现场设专人负责工地的扬尘治理工作，成立环境管理领导小组，配备洒水设备，作好压尘、降尘工作。2、 对现场细颗粒材料运输，垃圾清运，采取遮盖、洒水措施，减少扬尘。3、现场道路出入口设清洗槽，车辆离开现场前应对轮胎和底盘进行清洗，不得带泥上路。4、现场禁止燃煤及木柴或其它材料，作好消防管理，将烟尘控制在最小限度。5、主要运输道路及材料堆场进行硬化处理并每天派人打扫、浇水，非硬化区域采用花草绿化，尽可能减少裸露地107、面。6、风力超过四级时，应停止土方开挖，并将现场堆土用彩条布进行覆盖，减少现场扬尘。7、现场长期堆放的土方是产生扬尘污染的重要源头之一，现场土方洒水后拍实，必要时采用安全网进行覆盖。8、在现场搅拌砼和砂浆的应将水泥库进行封闭，并于第一批水泥进场前完成。水泥、砂石等加料时应仔细慢加，防止粉尘扬起。存放水泥等易扬尘的粉面状建材应及时覆盖。砼及砂浆搅拌场地应设有降尘喷水设施。混凝土罐车每次出场前应清洗料斗。9、现场食堂和供暖采用清洁燃料。（五）施工生产噪声控制1、在城市市区范围内向周围生活环境排放建筑施工噪声的，应当符合国家规定的建筑施工现场环境噪声排放标准。2、要根据不同施工阶段不定期地对施工过程108、中排放的噪声进行测试。当超过标准规定值时，应立即停止施工并采取整改措施。3、开工前现场围墙建设完，对处于敏感部位或有特殊要求的工程，施工前完成降噪围帘的包裹。4、施工车辆在城市区范围内行驶，其消声器和喇叭必须符合国家规定要求，应按规定使用喇叭。车辆必须加强维修和保养，保持良好的技术性能，防止噪声污染。5、 在模板、脚手架的拆除过程中，拆下的模板、钢管及扣件必须按照规定要求从溜槽放下或用人工传递，禁止往下乱扔投，最低限度地减少噪声污染。6、现场搬运或卸载材料货物时，应根据不同的产品制定相应的措施，轻拿轻放，防止产生噪声。7、 在城市市区噪声敏感建筑物集中区域内，禁止夜间进行产生环境噪声污染的建筑109、施工作业，但抢修、抢险作业和因生产工艺上要求或者特殊需要必须连续作业的除外。因特殊要求必须连续作业的，必须有有关主管部门的证明，并应公告附近居民。8、所使用的施工机具必须有出厂合格证，并在使用过程中加强维修和保养，保持良好的技术性能，防止噪声污染环境。9、现场木工棚在使用之前封闭，封闭率达到100%（禁用瓦棱铁作为封闭材料）。10、 在噪声敏感区进行砼作业应对地泵进行封闭，结构施工阶段若用普通砼振动棒导致场界噪声超标时，则应采用低噪声环保砼振动棒替代。11、在进行一些室内娱乐活动时，应当控制音量或者采取其他有效措施，避免对周围居民造成环境噪声污染。12、运输材料的车辆进入施工现场，严禁鸣笛，装110、卸材料应做到轻拿轻放。（六）固体废弃物及建筑垃圾处理规定1、项目部必须指定专人对废弃物及建筑垃圾进行管理，并划出专门的堆放场所。2、 项目部必须在施工生产中对废弃物及建筑垃圾进行分类收集存放，挂牌标识，并与现场文明施工要求相适应。3、废弃物及建筑垃圾主要分为：无毒害有利用价值，如废旧金属材料、木材、电器材料、办公用品、装饰材料、安装材料等；无毒害无利用价值，如废弃建筑砂浆、碎砖砂石、生活垃圾等；有毒害如废旧电池、笔芯、胶片、复写纸、墨盒、橡胶制品、化学制品、油污包装等三大类。4、各单位及项目指定的管理负责人根据废弃物及建筑垃圾的存放量及现场情况安排处理；对无毒害有利用价值类由项目管理负责人提出111、处理报告，报公司领导审批；对无毒害无利用价值类生活垃圾和建筑垃圾分别归入垃圾站及时清运；对有毒害类应集中送到各地政府环保部门指定的污染物处理站进行特别处理。5、施工现场严禁焚烧各类废弃物。6、公司相关部门定期对各单位及项目部的废弃物及建筑垃圾处理工作进行检查，并实施奖惩。（七）污水排放控制1、施工现场应设置排水沟及二级以上沉淀池，尤其在现场砼（砂浆搅拌处）应设置沉淀池，施工污水经沉淀后方可排入市政污水管网或河流。2、施工现场存放的油料和化学溶剂等物品应设有专门的库房，地面应防渗漏处理；废弃的油料和化学溶剂应集中处理，不得随意倾倒。3、食堂排污应设置隔油池，并应及时清理。厕所必须设化粪池应做抗渗112、处理，并应及时清理。食堂、盥洗室、淋浴间的下水管线应设置过滤网，并应与市政污水管线连接，保证排水通畅。4、在有油品渗漏的机械设备的适当部位设置防渗回收措施，防止油污直接排放。（八）节能、减排、降耗管理在编制施工技术措施和专项管理方案时，应对节能、节水、减排、降耗进行策划，编制专门措施。施工中应积极推广“四新”技术和落实节能、节水、减排、降耗措施，严格过程控制，保证工程质量一次合格或一次创优，提高材料的综合利用率，减少消耗和浪费损失。同时应建立消耗台帐，定期进行节超分析，实施持续改进。并做到数据真实、可靠、齐全、有效。第四十七条：消防管理（一） 项目部办公室负责消防日常工作，消防检查随安全检查同113、步进行，同时将消防设施消防器材以及消防通道作为重点检查范围。（二）工程开工后，施工现场必须按规定布局消防通道（车道不小于3.5m,高度不小于 4m）、紧急疏散楼道，并悬挂醒目的标志和指示牌；距施工现场 150 米范围内必须配有1-2个消防栓及消防水源；施工现场消防器材的配置要求每层楼的电梯口、楼道口配备两具，并挂在醒目的地方，配备的消防器材必须是ABC类型的干粉灭火器材。（三）重点防火部位应按要求存放易燃易爆物品，并悬挂醒目的防火标志，配足消防设施（每个部位配备两具）。施工现场各易燃易爆类气瓶的防火、防爆安全使用管理，必须做到各种气瓶有标准色标，有明显安全标识牌，有防火、防爆炸安全措施及制度。114、气瓶间距不得小于5m，距明火不得小于10m且有隔离措施。乙炔瓶使用或存放时不得平放，做到按照安全规定存放各类气瓶，严禁混装混放。（四） 现场库房、木工房内严禁烟火，库房内不准设置移动照明灯具，照明灯具下方不准堆放物品，其垂直下方与储存物品水平距不得小于0.5m。木工房内的电机、电闸设备应是封闭式，保持干燥清洁；室内碎料、刨花、锯木等易燃物品每班清扫一次，倒在指定安全地点，禁止在室内堆放。（五）施工现场的动火作业，要按规定由动火单位填报（ ）级动火许可证申请动火，严格进行审批后，方可进行动火作业，并在动火时做到“四有”、“一清”，即：有监护措施、有监护人、有安全操作技术、有消防设施；“一清”：应115、彻底清灭动火现场的火种，确保安全无火方可离开现场。对危险性大的动火，要报请公安消防监督部门审批。（六）施工现场临建设施要用非燃物搭设，应距离在建工程20米以外；厨房、锅炉房、配电房等距离临建宿舍之间的防火间距不得小于10-15米。距厨房、锅炉房的炉灶门5米内不准堆放可然物。（七） 施工现场职工、民工宿舍的防火工作，应按“谁主管，谁负责”的原则加强管理，宿舍内不得使用电炉、煤炉、油炉、液化气炉灶及电热炊具，明火烧灼食物、开水，严禁使用自制电热（解）水器；不得贮放汽油、油漆和其它化学易燃易爆品及液化气瓶，氧气瓶等易燃易爆气瓶；不得自行乱接乱拉电线或随意安装电源插座，严禁私自改变原安装设计线路或进行116、用电操作。照明灯具功率不得大于100W，灯具与可燃物间距不得小于40cm；照明灯必须安装开关，严禁长明灯；线路接头处必须用绝缘材料包扎，严禁线头裸露；严禁用大功率照明灯具烘烤衣物，取暖或在电线上搭挂衣物毛巾等易燃物品；严禁重复使用安装破损、老化电缆（线），线路的安装、维修、保养、拆除、必需由专业电工人员操作；严禁卧床吸烟，烟头不得乱丢乱放。（八）职工、民工宿舍区域范围内应配备足够的消防器材和相应的消防设施，并保证其处于完好状态。第四十八条：安全与环境交底与验收（一）安全与环境交底1、项目部必须建立安全环境交底制度，并有效实施；项目工程开工前，由项目技术负责人会同项目经理将工程概况、施工方案、安117、全环境技术措施等对项目管理人员及分包方进行详细地交底和说明；同时对分包单位进行安全总交底。2、分部、分项工程施工前，项目责任工程师将工程概况、施工方法、施工工序、危险源、环境因素、安全环境技术措施对施工班组长和操作工人（包括但不限于架工、电工、电焊工、气焊工、起重工等特殊工种）进行详细交底，安全员负责监督实施；3、塔吊、物料提升机、外用电梯安拆等设备安拆工程由专业工程师按专项施工方案在安拆前对安拆人员进行专项安全技术交底。4、在进行安全环境交底时，应根据所在岗位的职业健康危害和对环境所造成的影响进行有针对性的交底。5、进行安全环境交底时，交底人、接受交底人双方履行签字手续。（二）安全验收1、项118、目部必须建立健全施工现场的安全验收制度，各类安全防护用具、架体、设施和设备进入施工现场或投入使用前必须经过验收方可投入使用。2、项目自有、租赁、分包企业自带以及现场实施的安全防护用具、设施和设备必须严格执行验收制度。3、经过专家论证超过一定规模的危险性较大的工程，由项目部组织具体验收工作，公司相关部门参与验收。4、施工现场使用的各种特种劳动防护用品在验收时应备案各种特种劳动防护用品合格检测报告及出厂合格证等。5、各类验收应填写验收记录，参加验收的各方签字确认后交项目安全部备案。 第十一章 项目收尾管理第四十九条：收尾工作计划（一）项目部在工程正式移交前一个月，或者正式停工（预计停工期一个月以上119、）的前一周，编制项目收尾工作计划表，报公司工程管理部审批。（二）项目收尾工作计划确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设 施拆除、项目设备、周转料具、剩余材料、器械用具等物资出场、退库、调 拨，安全、质量、环境保护、成本控制、保安控制措施，以及工程结算、 工程款回收、工程返修工作安排等。（三）项目收尾工作由项目部具体组织、指挥与协调，原则上按照现场清理、工程移交、工程结算、工程资料归档移交、项目部撤离、完工总结的程序进行。必要时公司工程管理部门进行协调。（四）项目部应结合总承包管理的要求掌握现场各专业分包单位收尾工作进展状况，并将各专业分包的收尾管理工作纳入计划范围。第五十条：现场清理（120、一）项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，制定现场清理工作计划，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施拆除、设施设备及剩余 材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等 工作。（二）现场清理工作由项目部工程管理部门牵头实施，负责现场清理工作的内外部协调，根据清理工作安排制定清理总体计划及每日作业计划，下达各工区或作业面，项目部物资、商务、安全、质量、环保等部门共同参与并实行分工负责制。各作业面做好施工日志，向项目部反馈每日情况报告，项目部工程管理部门及时督促协调。（三）项目部工程管理部门督促现场各专业分包单位按计划开展现场的收尾清理工作，对剩余工程完成情况统计报量121、，掌握总承包合同范围内专业分包单位的施工任务完成情况。项目部商务管理部门依据合同向业主办理结算业务。第五十一条：工程移交（一）项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织工程技术、质量、商务人员对工程收尾情况进行全面检查，确保工程设计图纸、变更等要求的全部施工 内容无遗漏，向公司提出移交申请。（二）公司组织相关方对工程检查验收，确认已满足合同要求，具备移交条件后，由项目部向业主提交工程移交申请，协商移交事宜，办理移交手续。（三）工程移交后，按合同规定履行交工后服务，公司与业主协商交工后服务方式。根据需要确定保留工程现场的服务人员，提交现场维修人员及公司维修管理部门的通讯联系方式等。（四）工程因故122、暂停（预计停工期不少于三个月）的，需做好对已施工工程、设备、临设的检查、防护、照管、安保工作，必要时，要对工程重要部位制作工程暂停前的影像记录。若由于暂停会影响到的部分后续施工工艺，需提前告知业主方。（五）项目部办理竣工结算工作按照公司程序办理。第五十二条：工程资料归档及移交（一）项目部归档资料包括工程技术资料及项目部管理资料两部分。工程技术资料归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行，项目部管理资料包括项目实施过程中的项目策划书、项目部实施计划及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等资料。（二）工程移交时，向业主及建设档案管理部门移交项目技术资料，向123、业主提交工程使用说明书、工程保修书。（三）工程移交后 1 个月内，项目部应将项目部管理资料分类整理，移交给公司档案管理部门。（四）未完成资料归档移交的项目部，公司不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。（五）项目部公章的移交按照本手册第 章规定办理。第五十三条：项目管理总结与项目部撤离（一）工程移交后，项目部应着手安排项目管理总结工作，并编制项目部管理总结计划表，由项目经理主持进行合同清理、工程资料整理移交、整理结算与收款情况、编写项目完工总结报告，对整个项目部的运行全过程进行回顾和总结，报告在工程结算完成后一个月之内编写完成。（二）工程移交进入保修阶段后，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员124、之外，其余人员在公司统一安排下应逐步撤离现场。（三）公司根据项目部实施过程中的成本还原考核资料、项目总结资料、项目审计和监察报告对项目部的管理绩效进行全面考核评价。第五十四条：工程保修与回访（一）公司的工程管理部门对项目保修进行管理与监督，现场留守人员或 企业指定的保修服务单位依据保修合同约定实施保修期内的维修、服务工作。（二）相关人员在接受保修任务前，应结合现场实际情况和图纸、方案等对保修责 任进行甑别，为保修费用分担提供依据。在承担保修任务时，要对保修的工 作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制，必要时应编制技 术方案并进行评审、论证。保修工作完成后，由实施保修的责任人负责组织125、 业主对保修工作进行验收。（三）在保修期内，项目部或保修单位相关部门应加强项目尾款及保修款的清收，当工程保修期满，向建设方发出工程保修期满通知单。第五十五条：项目部撤消（一）项目部完成合同责任及项目部责任书规定的内容并在工程结算办理完成后，公司审计部门应督促项目经理提出项目最终考核的申请，并提交相应的项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目完工总结报告等资料。（二）公司在收到项目最终考核申请后，按照公司规定，对项目部进行最终考核，确定项目部最终绩效考核结果，进行相应的奖 罚兑现。（三）公司完成上述工作并在项目部尾款及保修款清收完成后，由人力资源部门组织填写项目部撤消申请，报公司上级部门，经主管126、领导审批后正式撤消项目部。 第十二章 施工技术管理第五十六条：项目技术管理策划（一）编制组织工程承接后，由公司工程部组织特大型项目，工程部组织所属项目，公司相关部门及项目部参与，根据施工合同、招投标文件、施工组织设计、企业有关技术管理规定和公司年度技术工作计划编制项目技术管理策划，经项目经理批准后上报公司工程管理部。（二）编制内容项目技术管理策划是对项目开展技术管理工作的整体策划，各项措施应具体，明确落实责任人、预计完成时间。（三）细化与更新项目部针对技术管理策划内容在施工组织设计、施工方案和日常技术管理中细化落实，并在实施过程中保持及时更新。（四）实施检查项目总（主任）工程师每月对策划实施情127、况进行检查，目标实施情况考核频次不低于半年一次。（五）阶段成果总结项目部对阶段成果及时提炼总结，公司工程部协助组织相关鉴定、验收、评审和奖励申报等工作。第五十七条：团队建设（一）岗位设置项目部根据工程项目规模和复杂程度设置工程技术部或技术责任工程师岗位，大型及特大型工程项目设专职总工程师一名，中型及中型以下工程项目设主任工程师一名。大型项目的总工程师应具备工程师职称，特大型项目的总工程师宜具备高级工程师职称。项目部应设技术、试验、计量、资料等专（兼）职岗位，且须按规定持证上岗。（二）技术交流与培训根据项目特点和实际情况组织召开技术交流和技术培训，创造科技人员交流的渠道和氛围，提高科技人员的交流128、能力和业务综合水平。第五十八条：施工组织设计（一）编制前期准备1、 项目经理结合总目标组织技术、工程、质量、商务、安全等专业人员研讨施工部署、思路、关键设备、施工方法的选择。2、项目总（主任）工程师和技术部根据研讨结论明确施工组织设计（方案）主要内容，明确编制责任人，特别是须专家论证的专项施工方案。（二）编制与审批施工组织设计是指导现场施工并具实施性的纲领性技术文件，它是整个建设项目施工的战略部署，也是编制专项施工方案的依据。施工组织设计的编制是结合中标后项目的实际情况，对技术标中“工程特点、难点和重点以及对策；施工部署；平面布置；进度计划及里程碑时间；主要分部分项工程施工方法内容”进行细化和129、优化，重在兼顾技术工艺的先进性和经济上的合理性。1、编制原则编制时应以技术标为基础，同时重点结合项目投标报价和工程的成本情况，重点对工程的成本有重要影响的方案（包括总体施工流程、总平面布置、模板的配备、大型机械设备的配备等）进行优化，编制出经济、合理、先进、科学、可执行的施工组织设计。并贯彻国家现行法律、法规、行业规程、标准等，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备满足合约规定的各项控制指标要求坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理布置现场，采取季节性施工措施，实现均衡施工，达到合理的经济技术指标合理安排施工总体部署和施工顺序，明确技术、劳动力、物130、资、施工机具和施工现场的准备。根据合同和企业资源安排施工进度，运用网络计划及关键线路控制技术，详细完整定义活动或工作要素，科学建立工作分解结构，合理排序活动，正确估计活动历时，周密制定进度计划，做到进度计划控制合理和资源分布均衡采用动态原理等系统分析方法，合理控制劳动力、物资、施工机具等资源的进场流量，尽可能减少场地占用和临时设施，科学地布置施工平面图，做到绿色施工编制内容应安全可靠、技术先进、组织严密、管理科学和经济合理，同时内容要简明扼要。2、编制依据与要求施工组织设计编制根据工程项目的规模分别编制施工组织设计大纲、施工组织设计、施工方案（施工作业指导书）等。对于图纸供应不齐全、不及时的项131、目应结合技术标和施工现场实际情况编制施工组织设计大纲施工组织设计由总承包单位负责编制，分包单位在总承包单位的总体部署下，编制其分包工程部分的施工组织设计或施工方案，并报总承包单位及监理审批后方可据此组织施工特大型项目、特殊项目的施工组织设计由公司总工程师组织，有关部门及项目经理、项目总工程师参加编制（合同签订30个工作日内完成）大型项目、重要分部分项工程施工组织设计或施工方案由公司工程部或公司总工程师组织，有关部门及项目经理、项目总工程师参加编制（合同签订20个工作日内完成）一般构筑物和中、小、特小型项目的施工组织设计、施工方案或作业指导书，由项目主任工程师组织，项目技术、工程、质量、安全等岗132、位参加编制（合同签订10个工作日内完成）3、审核、审批施工组织设计的审批是一项严肃的工作，参与审批的人员或部门应对提交审批的施工组织设计进行认真审核，提出意见或建议并作出结论性意见，提出的意见、建议或修改的要求等应具体、明确。公司审核、审批意见填写施工组织设计会签记录表、施工组织设计审批表，公司审批意见以文件形式下发。（三）修改、补充、变更和调整1、经过审批符合要求的施工组织设计与施工方案是指导项目施工的法规性文件，项目部的有关人员必须严格执行，不得随意变更或修改。如确需变更或修改时，应报原审批单位批准后实施。2、施工组织设计编制单位在收到上级审批修改意见后要及时组织对原施工组织设计进行修改、133、补充和完善，修改变更记录经项目总（主任）工程师审核，公司总工程师批准后在五天内将修改变更情况书面反馈审批单位。3、施工周期较长的工程，因施工条件变化或在施工的特定阶段，原施工组织设计（方案）不能满足施工要求时，应由原方案编制人编制施工组织设计调整方案，报原审批单位或审批人批准后实施。（四）施工组织设计（施工方案）的实施与管理1、工程开工前应编制施工组织设计，因招标或设计图纸等原因可分阶段编制施工组织设计或施工方案，并按上述规定履行审批手续。2、施工组织设计、施工方案（作业指导书）由资料员及时分发给：建设单位、监理单位、项目部的工程、质量、安全、成本岗位，经上级工程部审批的报审批单位存档，做好收134、发文登记。3、经过审批的施工组织设计，公司总工程师或项目总（主任）工程师及项目经理在工程开工前应集中管理人员以幻灯片形式逐级交底，详细讲解其具体内容、施工技术要点和保证措施，保证施工组织设计的顺利执行。4、项目经理、项目生产经理、项目总（主任）工程师对批准的施工组织设计和施工方案（作业指导书）应认真组织实施，以保证项目施工活动的正常开展。项目质量、安全部门是监督、检查施工组织设计（方案）执行的主控部门，复核施工组织设计（方案）的落实情况并做好记录，实施检查可与安全、质量检查同时进行，记录也可采用安全检查评分表或质量验收记录。对未按批准的施工组织设计（方案）进行施工的（留存照片备查），提出整改要135、求并督促落实。关键部位由项目质量总监组织工程、质量、技术部门复核。经专家论证的方案实施时，项目应及时告知公司告知公司，以便参与监控。第五十九条：施工方案（一）施工方案分类施工方案包括技术专项施工方案（D 类）和安全专项施工方案。安全专项施工方案依国家安全法规分为一般性安全专项施工方案（C 类）和危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案（B类），超过一定规模的危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案（A类）。（二）施工方案范围项目部应根据工程的具体情况编制施工方案，对工艺要求比较复杂或施工难度较大、危险性较大的分部分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制专项施工方案或作业指导书。在施工组织设计及136、项目技术管理策划中应明确需要编写的专项施工方案目录。专项施工方案至少应包括：大体积混凝土施工方案；施工总平面布置方案；大工程量钢筋焊接操作；模板工程施工方案（包括计算书）；外脚手架施工方案（必须包括搭设、使用、拆除和计算书等内容）；塔吊、施工电梯、物料提升机等施工设备的安装、基础设计与施工、附着支撑的设计与安装、设备拆除方案等；施工现场临时用电用水施工方案；屋面工程、卫生间、厨房间和外墙的防水防渗施工方案；临建设计与施工方案（包括临建房屋、工地围墙、现场道路、排水排污设施等）；起重机吊装作业方案（根据项目实际情况编制）；结构拆除施工方案等。（三）专家论证会超过一定规模的危险性较大的分部分项工程137、专项施工方案应当由项目部组织召开专家论证会。实行施工总承包的，由施工总承包单位组织召开专家论证会。下列人员应当参加专家论证会：专家组成员；建设单位项目负责人或技术负责人；监理单位项目总监理工程师及相关人员； 公司分管安全的负责人、总工程师、项目经理、项目总（主任）工程师、专项施工方案编制人员、项目专职安全生产管理人员；勘察、设计单位项目技术负责人及相关人员。（四）专家论证的主要内容专家组成员应当由 5名及以上符合相关专业要求的专家组成。项目参建各方的人员不得以专家身份参加专家论证会。专家论证的主要内容：1、专项方案内容是否完整、可行。2、专项方案计算书和验算依据是否符合有关标准规范。 安全施工138、的基本条件是否满足现场实际情况。（五）方案完善专项方案经论证后，专家组应当提交论证报告，对论证的内容提出明确的意见，并在论证报告上签字。该报告作为专项方案修改完善的指导意见。项目部应当根据论证报告修改完善专项施工方案，并经公司总工程师、项目总监理工程师、建设单位项目负责人签字后，方可组织实施。专项方案经论证后需做重大修改的，应当按照论证报告修改，并重新组织专家进行论证。进行了专家论证的方案及论证报告应及时报公司及公司工程部备案。（六）危险性较大的分部分项工程专项施工方案编制应当包括以下内容：1、工程概况：危险性较大的分部分项工程概况、施工平面布置、施工要求和技术保证条件。2、编制依据：相关法律139、法规、规范性文件、标准、规范及图纸（国标图集）、施工组织设计等。3、施工计划：包括施工进度计划、材料与设备计划。4、施工工艺技术：技术参数、工艺流程、施工方法、检查验收等。5、施工安全保证措施：组织保障、技术措施、应急预案、监测监控等。6、 劳动力计划：专职安全生产管理人员、特种作业人员等。7、计算书及相关图纸。（七）高大模板工程及支撑体系专项施工方案编制应当包括以下内容：1、编制说明及依据：相关法律、法规、规范性文件、标准、规范及图纸（国标图集）、施工组织设计等。2、工程概况：高大模板工程特点、施工平面及立面布置、施工要求和技术保证条件，具体明确支模区域、支模标高、高度、支模范围内的梁截面140、尺寸、跨度、板厚、支撑的地基情况等。3、施工计划：施工进度计划、材料与设备计划等。4、施工工艺技术：高大模板工程及支撑系统的基础处理、主要搭设方法、工艺要求、材料要求、材料的力学性能指标、构造设置以及检查、验收要求等。高大模板工程及支撑体系应优先选用技术成熟的定型化、工具式支撑体系，各种要求应结合工程的市场与现场实际情况。5、施工安全保证措施：高大模板工程及支撑体系搭设及混凝土浇筑区域管理人员组织机构、施工技术措施、模板安装和拆除的安全技术措施、施工应急救援预案，支撑体系在搭设、钢筋安装、结构吊装、混凝土浇捣过程中及混凝土终凝前后位移的监测监控措施等。6、劳动力计划：包括高大模板工程及支撑体系141、特种作业人员、管理人员（含技术质量、施工生产、安全监管人员）。7、计算书：验算项目及计算内容包括高大模板工程及支撑体系的主要结构强度和截面特征及各项荷载设计值及荷载组合，梁、板模板支撑系统的强度和刚度计算，梁板下立杆稳定性计算，立杆基础承载力验算，支撑系统支撑层承载力验算，转换层下支撑层承载力验算等。每项计算列出计算简图和截面构造大样图，注明材料尺寸、规格、纵横支撑间距。8、相关图纸：附图包括支模区域立杆、纵横水平杆平面布置图，支撑系统立面图、剖面图，水平剪刀撑布置平面图及竖向剪刀撑布置投影图，梁板支模大样图，支撑体系监测平面布置图及连墙件布设位置及节点大样图等。（八）编制要求在编制施工方案时142、应重点突出，施工部署流程清晰，图文并茂，关键控制要点明确，充分运用结构计算软件及 3D，安全预防、检查、应急措施到位，明确责任落实到人，明确责任部门、人员、完成时间、资源配置。第六十条：技术标准（一）技术标准信息采集企业采用的技术标准不得低于国家和行业标准的规定，并必须执行国家强制性标准。项目技术部通过政府机构、行业、协会、出版机构、图书馆、书店、报刊杂志、互联网等渠道，及时获取相关最新版本的国家、地方、行业、企业标准和其他要求，并进行动态管理。（二）文件清单管理1、项目技术部根据施工图纸要求，配备满足设计图纸要求及施工需求的技术标准，并分发给项目有关部门，并获取适用的法律、法规，编制本部门文143、件清单。收集汇总其他部门或岗位文件清单，编制项目部文件清单，经项目相关部门或岗位审核，管理者代表审批后，及时发布并发放传递到相关部门或岗位，做好本部门的收发文登记。2、文件清单实行动态管理，当文件修改、作废、增加时，技术部及时收集变动信息，发放文件修改记录表经管理者代表批准后对清单进行调整。3、 文件清单的更改方式一般包括划改、换页、换版三种方式。属于划改的，将更改原文用横线划去，在相应位置填写更改后的内容；属于换页的，将更改页贴在原页前面，在原页上标明“换页”二字；换版即文件整体更换，原版废止。（三）作废标准处置当有标准失效或作废时，标准管理人员及时通知有关人员，负责及时撤出失效或作废的标准144、，并在技术标准清单及文件清单目录上进行标识，撤出的失效或作废的标准应加盖“作废”标识，防止失效或作废标准继续使用。（四）技术标准学习项目部根据施工现场管理人员工作特点，采用比较灵活的方式（专题讲座、分散学习、自学等）组织技术标准的学习，并做好学习记录。第六十一条：图纸会审（一）图纸会审是对工程设计的复核，也是对施工组织设计编制依据的复核。（二）图纸会审步骤为：商务交底内部会审设计交底图纸会审会审纪要交底。（三）商务交底1、商务交底主要针对在投标报价和合同签约过程中对存在风险的分部分项工程及施工阶段商务上应注意的事项进行交底。2、施工图纸会审前的商务交底由公司市场商务管理部门组织进行，公司工程部145、及项目经理、项目总（主任）工程师、生产经理、商务经理、技术、成本、工程、质量等人员参加。3、特大型项目、公司评估存在亏损风险的项目及公司确定的特殊项目商务交底时，公司主管市场商务的经理、总工程师、生产经理等应参加。第六十二条：技术交底（一）目的技术交底是施工组织设计和施工方案（作业指导书）能够实现的基础，是确保每一工序在受控状态下进行施工的前提。（二）多级交底项目部必须切实地作好技术交底工作，坚持多级技术交底制度，确保所有相关人员了解技术要求，并在施工过程中正确执行。即项目负责人对全体施工人员进行施工组织设计交底；技术负责人对专业工程师进行施工方案、措施交底；专业工程师对施工班组进行施工交底；146、施工班组对作业人员进行操作交底。另外，对于项目推广应用的新技术以及重大设计变更或方案变更时要进行相应的技术质量交底，技术质量交底必须有针对性和可操作性，必要时应组织进行操作示范。（三）依据施工图纸、施工方案、相关施工质量验收规范和技术标准、相关施工技术操作规程、职业健康安全及环境保护法规及相关标准。（四）原则1、施工组织设计交底应突出其指导性，施工方案交底应突出其针对性和可行性，施工技术交底应具有可操作性。不能说原则话，应提具体的操作及控制要求。2、必须符合上一层次技术文件的原则及意图，即必须与相应的施工方案保持一致。3、提出的要求符合相关法律法规、施工质量验收规范和技术标准的规定。4、技术交147、底是对施工方案中某一分项工程操作的细化，其只能比方案更细化，而不能比方案更简单。5、使用标准化的技术用语和专业术语，规范使用计量单位。6、必须交到底交到作业层，即与该工序有关的人员都应接受交底。（五）方式技术交底可灵活采用书面交底、会议交底、样板交底、挂牌交底、模型交底等方式。（六）主要内容1、项目负责人、总（主任）工程师向项目工程技术及管理人员技术交底的主要内容：包括本工程的范围、施工条件、施工部署、施工组织、计划安排、资源投入；工程的施工技术关键性问题；设计文件要点及设计变更洽商情况；总分包配合协作的要求，土建和安装交叉作业的要求；工程的工期、质量、成本、安全等要求；拟采取的技术组织措施等148、。2、专业工程师对施工班组技术交底主要内容：包括工程中的具体工作内容；关键性施工技术问题；保证工程施工质量的施工方法、技术措施和安全、环境保护措施等；施工质量标准及验收规范的有关条文；施工图中必须注意的尺寸、标高、轴线及预埋件、预留孔位置；设计变更的具体情况；质量和安全操作要求等。专业工程师对施工交底进行复核。（七）技术交底记录技术交底由项目总（主任）工程师组织，同时形成文件，并得到有效控制，并明确记载交底人、接受交底人、交底时间，谁负责交底，谁负责填写记录，并负责将记录原件移交给项目资料员存档，并建立技术交底目录。（八）实施监控技术交底后应进行过程跟踪，实时监控，及时指导和纠偏，确保施工的每149、一道工序都严格按照交底内容实施。结合交底内容，对项目关键、特殊工序建立监控表，明确过程参数和过程检查记录，由项目质量总监组织工程、质量、安全、技术等部门进行复核，跟踪验证。第六十三条：检测试验（一）工作范围项目部试验员应具备相应的专业上岗资格，掌握相关标准。建筑工程施工现场检测试验工作包括建立施工现场检测试验管理制度、制订检测试验计划、制取试样、登记台帐、送检、检测试验、检测试验报告管理。（二）管理制度施工现场建立健全检测试验管理制度，项目总（主任）工程师组织检查检测试验管理制度的执行情况。其内容包括：1、岗位职责；2、现场试样制取及养护管理制度；3、仪器设备管理制度；4、现场检测试验安全管理150、制度；5、检测试验报告管理制度。（三）施工检测试验计划内容工程施工前，项目总（主任）工程师组织技术工程师、试验员编制施工检测试验计划，并应报送监理单位进行审查和监督实施。施工检测试验试验计划应按检测试验项目分别编制，并应包括以下内容：1、 检测试验项目名称；2、检测试验参数；3、试样规格；4、代表批量；5、施工部位；6、计划检测试验时间。（四）施工检测试验计划规定施工检测试验计划编制应依据国家有关标准的规定和施工质量控制的需要，并应符合以下规定：1、材料和设备的检测试验应依据预算量、进场计划及相关标准规定的抽检率确定抽检频次；2、施工过程质量检测试验应依据施工流水段划分、工程量、施工环境及质量151、控制的需要确定抽检频次；3、工程实体质量与使用功能检测应按照相关标准的要求确定检测频次；4、计划检测试验时间应根据工程施工进度计划确定。第六十四条：计量管理（一）基本规定1、项目部总（主任）工程师全面负责项目经理部的计量管理工作，兼职计量员负责日常计量器具的管理和各项计量规章制度贯切执行。2、计量器具分为监视和测量设备及工具，详见监视和测量设备类编表、监视和测量工具类编表1、监视和测量工具类编表2。各部门应建立、健全监视和测量设备与工具台帐，包括级别、编号、数量、检定时间、完好程度及购置时间等，各级计量员汇总形成本单位监视和测量设备台帐、监视和测量工具台帐、监视和测量设备及监视和测量工具周检计152、划表，并每年上报。 3、计量器具由计量员统一安排，在送检计划内送检，受检合格后方可使用，保证计量器具的受检率、合格率达到100%。检定机构的检定证书、校验记录及证件由计量员存档保管，其复印件交公司工程部，保管期为一年。4、凡购置或库存的计量器具，在出库时应附有效时间内的检测合格证方可出库，否则重新送检，领用单位或个人在领用计量器具时亦应向库房索取检测合格证。5、计量器具应贴上检定或校准状态标识，保证在使用期内的正常使用和维护，如在使用期内有损坏，应及时修理。（二）计量监督1、 施工过程中的工艺和质量检测均应按计量网络图的要求进行，以确保工程质量和计量数据的准确可靠。2、钢筋混凝土工程、钢筋加工153、现场钢筋绑扎、模板拼装的施工质量，直接影响工程质量，因此，特别应加强对钢筋混凝土施工过程的计量监督，钢筋、模板的检验严格按照施工验收规范及施工工艺计量网络图和质量计量检测网络图要求进行，并经常抽查钢材、砂、石、水泥的材质报告及检验报告，以及收发料记录。3、 检查和了解各种计量器具的送检情况，查核是否有漏检情况，查核计量器具的配备率、检测率、合格率是否达到要求。4、项目部应按法定计量单位做好统计报表，严禁使用非法计量单位。第六十五条：技术文件与记录（一）记录清单编制项目技术部对本部门技术文件及记录进行有效管理和控制，保证其真实性、完整性、及时性、有效性和可追溯性，并编制本部门记录清单。收集汇总154、各业务部门的记录清单，编制发布项目部记录清单，负责记录的管理。（二）技术文件与记录分类技术文件与记录分工程施工和工程技术管理两大类。工程施工文件是施工组织设计实施效果和工程实体质量的证据，工程施工过程中应分类管理， 并符合建设工程文件归档整理规范GB/T50328、当地建设主管部门、城建档案管理机构及公司档案室的规定。（三）技术文件与记录管理技术文件与记录收集整理过程中应编制卷内封面及卷内目录，标识清楚，便于查询，并建立借阅登记表，履行借阅手续。（四）储存环境要求项目部提供工程施工文件适宜的储存环境，配备档案柜、档案盒，做到防虫、防渍、防火、防盗。（五）施工图纸收发项目部收到施工图纸后，及时做155、好接收登记台帐，经项目总（主任）工程师根据内容识别发放范围，批准后，向分包单位、供方单位以及工程、安全、成本等相关人员有效发放，做好分发台帐。（六）工程施工文件管理策划编制与交底项目部总（主任）工程师在开工前组织编制项目工程施工文件管理策划明确工程施工文件内容、编制人、完成时间、编制整理归档要求等。并向相关现场责任工程师、技术责任工程师、资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批的划分进行详细交底。（七）工程施工文件填写规定工程施工文件填写应符合档案管理要求，归档资料应为原件，内容完整、齐全、字迹工整、清晰、准确，签字要完备，不得随意更改，记录的内容和记录人应能够追156、溯。禁用铅笔、彩色笔、纯兰墨水笔等易褪色的书写材料书写。一般情况下不允许用复印件，材料一律用A4纸（297 mm210mm）书写，物资出厂合格证等材质证明复印件上应加盖原件存放单位红章，并注明原件存放地点、复印时间，并有经办人签字。（八）施工文件核查项目部工程施工文件的收集应与工程施工同步，资料员必须及时按规定做好收集、整理、归档工作，并及时核查各类施工文件是否交圈，在工程竣工验收三个月内移交建设单位、城建档案馆、公司档案室。等技术文件手续全部办理完成，并且取得一定经济效益。第十三章 项目档案管理第六十六条：项目档案管理目标（一）完整、齐全、及时移交。第六十七条：项目档案管理内容（一）工程施工157、文件、声像材料、经营文件、会计资料。第六十八条：项目经理责任制（一）检查、督促项目工程施工文件、经营文件、声像材料的管理，解决档案收集过程中存在的问题，督促项目施工文件责任人、项目造价工程师按时将档案完整移交到公司档案室及建设单位；第六十九条：项目工程施工文件管理（一）职责：明确工程施工文件管理责任人，明确各分项文件编制责任人，定职定责；1、项目现场责任工程师（技术）负责工程管理文件、工程技术文件、竣工图、建筑工程竣工验收文件等施工文件的编制或收集。根据施工进度及时将合格的施工文件原件一式三份（或根据合同要求）移交工程施工文件管理责任人；2、项目现场责任工程师（工程、质量）负责工程测量记录、工158、程施工记录等文件、工程质量验收文件等文件的编制或收集，根据施工进度及时将合格的施工文件原件一式三份（或根据合同要求）移交工程施工文件管理责任人；3、项目试验员负责工程试验检验记录、成品、半成品等材料合格证编制或收集 ,根据施工进度及时将合格的档案原件一式三份（或根据合同要求）移交工程施工文件管理责任人；（二）策划：工程施工文件管理责任人在工程开工之日起，制定工程施工文件管理策划。列出归档详细清单、时间、责任人等，确保工程施工文件与工程进度同步；（三） 归档内容：根据工程国家规范、地方规定及公司规定；（四）收集：项目工程施工文件管理责任人根据工程归档清单和施工进度及时收集工程施工文件,收集的文件159、应符合国家规范及当地政府的有关规定及公司的相关规定，及时进行审查,发现错项、漏项、不完整等问题时，应立即责成原编制人在规定时间内重新编制，直至符合要求；（五）总分包工程：目标为国家优质工程的，合同内与合同外承包的工程由工程施工文件责任人全数收集，并检查合格与否；项目商务管理部在总分包工程合同内约定档案移交内容、要求、移交时间等，收取分包单位档案归档抵押金；（六）移交：项目工程施工文件责任人在工程竣工三个月内将完整、齐全的工程施工文件原件移交公司）档案室和建设单位，并按照档案管理要求整理、装订、标识、录入公司档案管理系统；第七十条：电子文档管理（一）运用管理软件编制施工文件的项目,应在该程序完成160、后将电子文档存诸、标识，并将管理软件、电档案室。第七十一条：项目工程声像材料管理（一） 项目办公室指派专人负责综合事务活动声像材料和工程全景照（工程全景照由于利用要求高，一般拍摄水平和相机难以满足要求，因此，在工程完工后一个月内，可请有关专业人员拍摄）；（二）项目工程部指派专人负责工程施工过程重点施工照片；（三）归档内容：1、综合事务活动声像材料反映本单位主要职能活动等过程中形成的声像材料。包括：领导人和著名人物参加与本单位有关的重大公务活动；本单位组织或参加的重要活动；记录本单位重大事故、重大自然灾害等过程中形成的声像材料；其他具有保存价值的声像材料。2、工程项目声像材料（四）归档要求：收集161、与归档范围的声像材料，由摄影人员及时整理，填写说明文字，定期向项目施工文件责任人移交，任何单位或个人不得据为己有。归档的声像材料应是原版、原件；对反映同一内容的若干张照片，应选择其主要照片归档。主要照片应具备主题鲜明、影像完整、未加修饰剪裁等特点。采用数码相机拍摄的照片归档，在硬盘、光盘等磁性介质上保存的同时，应从有归档价值的照片中选取有代表性的部分冲洗成 6寸银盐影像照片归档（即电子与纸质照片同时移交归档）。每幅照片都要有文字说明，说明该片所反映的内容（部位）、时间、地点、人物、背景、摄影者等。录音带必须声音清楚，摄像带等必须图像清晰。录音带、摄像盒上要贴上标签，注明录制内容、录制时间、地点162、盒数、编号及录制者/摄像者等。（五）移交：综合事务活动声像材料活动结束后由办公室随时移交合格的纸质和电子材料，工程项目声像材料在工程施工完成一个月内，由工程部将合格的纸质工程照片、电子声像材料移交工程施工文件管理责任人，由工程施工文件管理责任人同工程施工文件一起移交公司档案室并录入公司档案管理系统。第七十二条：保管需向公司档案室及相关方移交的施工文件应配置档案专用柜并满足安全、环境保管条件。第十四章 成本管理第七十三条：项目成本管理的定义和原则（一）项目成本管理定义项目成本管理是以施工项目为对象，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过成本测算、成本控制163、成本核算、成本分析、成本考核等工作内容实现预定的成本目标，并降低成本费用的一种科学管理活动，它主要运用技术、经济和管理手段达到预定目标，实现盈利的目的。（二）项目成本管理原则项目成本管理原则在保证合同总体目标的前提下，通过成本管理的各种手段，达到最低成本目成本最低化原则标要求。项目成本管理涉及施工进度、质量、安全、技术、物资、机械、劳务、财务全面成本管理原则等一系列管理工作，项目全体人员必须共同参与。建立以项目经理为核心的成本目标责任制度。公司与项目经理签订项目目成本目标责任制标管理责任书，确定目标成本；项目经理根据不同的管理内容，把目标成本原则分解到每个岗位，形成完整的成本责任制体系。项目164、成本管理强调过程控制，对成本目标实施过程监督、控制和调整，对可动态控制原则能影响项目实际成本的因素进行详细分析，及时反映项目实际成本。第七十四条：项目成本管理职责及分工（一）主要职责项目成本管理主要职责：1、签订项目目标管理责任书并分解落实到项目部相关成员，签订项目岗位责任状；2、协助公司做好材料、分包和机械设备等的招标采购工作和授权范围内零星采购工作，确保内部分包采购成本的过程授控；3、每月组织召开成本分析会，节点组织召开经济活动分析会，按照“量价分离”原则，对项目责任范围内的各成本项节超原因进行详细分析，制定整改措施并实施；4、建立成本管理台帐。定期报送项目成本相关资料，包括项目成本报表、165、商务月度报告等；5、按照商务策划书要求组织与成本管理有关的变更、风险化解和签证索赔等工作；6、全面负责对“量”的管理（包括物资消耗量、内外结算工程量等）。对外结算办理等工作；7、每月对劳务、专业分包包耗材料使用情况进行盘点，配合项目商务管理部办理劳务、专业分包节点材料耗用结算。第七十五条：施工图预算（一）编制原则遵循标价分离原则，以招标文件约定的工作内容为依据，以施工图为工程量计算依据，按合同约定的计价原则形成的预算书。材料预算总量可作为施工过程材料消耗总控制标准。（二）成本测算项目开工后，项目经理牵头，由商务经理组织相关部门，在目标成本测算基础上，通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控166、制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案优化等措施，测算项目计划成本。（三）成本控制1、项目实施过程中，项目部根据公司下达的施工计划、责任成本以及项目实际情况，编制年、季、月度成本计划，作为成本要素部门的成本控制红线（即项目经理下达给要素部门的责任成本），并作为对要素部门绩效考核的依据。成本计划必须满足公司责任成本的盈利指标，如当期不能满足，必须有补救措施。2、贯彻“方案决定成本”的指导思想，施工方案编制单位应科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。3、加强施工生产组织管理，实现均衡生产，保证施工进度满足经公司批准的实施性施工组织设计的要求。有条件的167、项目经经济比选可采用快速施工方案。4、项目应建立工程数量管理制度，及时对主体工程、措施工程以及临时工程数量进行核查和清理。建立工程数量管理复核台账，及时完善和更新。5、劳务分包价格必须执行公司指导限价，项目确有具体情况超出指导限价的，可实施例外管理。分包合同实行两级评审，分包结算（至少末次结算）须报公司审核后办理。6、加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。加强对砂、石等地材采购数量和单价的控制，充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本。实行限额发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。加快项目周转材料的周转次数168、，降低周转材料成本。7、合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；加强对机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率；实行单机单车核算，按台班产量进行考核，降低燃油料费、电费和维修费；按工程量大小，合理租赁机械设备，严格按工程量进行费用结算；根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。8、组建精干高效的项目部，严格执行公司制定的人员定岗定编及费用标准，控制现场管理费支出。9、责任成本计价：项目部每季度统计实际完成的工程数量，按照公司下达责任成本预算确定的单价，编制责任成本验工计价表，上报公司审批，作为拨付项目资金的控制依据。第十五章 内部结算管理第七十六条：基本169、要求（一）内部结算主要包括劳务分包结算、专业分包结算、联营工程分包结算、材料与料具结算、设备租赁结算。（二）对分包单位（包括劳务、专业分包、机械租赁、商品砼等）内部结算必须按月及时办理结算，实行“月结月清”。劳务材料耗用结算和物资盘点实行节点清(地下室封顶、主体封顶、工程完工)。（三）劳务、商品混凝土、专业分包需按工程节点办理节点结算，节点结算累计即为完工结算书。（四）内部结算应严格按照生产要素合同执行，严禁无合同结算、超越合同范围和单价进行结算。（五）分包结算包括商品砼结算，项目部在报送公司审核时，务必同时报送分包结算工程量、施工图预算量、业主合同清单量三数对比表。（六）月结月清制度同样适用170、于海外项目。（七）不遵循分包合同和有关资料办理分包结算，给公司带来损失超过5万元（含5万元）以上的，对直接责任人处于不低于损失金额的 50%罚款；情节严重的移交司法机关处理。（八）对分包结算的审核及会签是内部程序，由商务管理部牵头办理，不得由分包商参与。分包结算会签及审核资料属企业机密，在办理过程中不得泄露消息。（九）单项分包最终结算额超过600万的，公司进行抽查。特殊项目或有风险的项目，应单独签订结算协议。（十）项目商务管理部门按照合同约定，配合财务部门编制资金支付计划，根据收款情况及时付款，严禁超合同约定比例付款，更不允许超付款；指定分包付款申请须由总包单位签字确认方可支付。（十一）项目部171、必须建立月度结算和完工结算台帐，登记、统计各分包单位的结算完成情况，全面掌握项目分包单位的结算完成情况。（十二）未采用公司统一表格的内部签证、签字不齐全的内部签证，都视为无效分包结算资料。（十三）严禁采用计时工的方式办理签证，确实无法计件的分包内容，由项目部工程、商务、项目经理共同同时确认包干费用；分包补充协议只有通过公司评审通过后，方能签订；分包结算总额大于分包合同额 10%的分包结算需报公司评审通过后方能办理；每出现一次上述情况，视情节轻重对相关责任人罚款500-1000元。第七十七条：月度预结算（一）月度预结算周期为上月21日至本月20日。项目工程部根据当月的形象进度完成情况每月20日向172、项目商务管理部提交分包合同完成情况验收单，项目商务管理部根据形象进度按合同的有关规定进行计量、计价，编制月度预结算书；月度预结算书经项目商务经理审核后，再送交项目经理、公司商务管理部、公司成本经理审定，所有审核工作必须在28日之前完成。（二）月度预结算不需分包单位签字盖章，如有争议，可在节点结算中解决。（三）月度预结算仅作为进度款支付的依据。（四）月度预结算流程图。第七十八条：节点/完工结算（一）分包节点结算劳务、专业分包、商品混凝土需办理节点结算，根据工程实际情况，可分为地下室、裙楼、主楼（可1015层作为一个节点）、装饰等节点，两个节点之间时间周期尽量不超过3个月，完工结算是节点结算的累计173、。节点结算需分包单位盖章。结算表格由公司商务管理部另行发布。（二）分包完工结算分包、设备租赁等分包工作内容完成后，项目应组织办理分包方完工结算，完工结算必须在工程竣工以前全部办理完毕。劳务分包结算必须在劳务分包商退场后，28天内办理完毕，专业分包结算在分包工程完工后14天内办理完毕，设备租赁结算在设备退场后7天内办理完毕，此期限包括审核时间。一份合同只能对应一份完工结算，结算办理和审核程序与月度预结算相同。完工结算需分包单位盖章。 第十六章 外部结算管理倡导“坚持把过程报量当结算办，把结算当营销工作来做”的商务管理理念，贯彻到每一项日常工作中去。第七十九条：项目过程报量管理（一）每月23日前项174、目商务管理部按合同要求牵头组织相关部门进行报量资料准备，技术部提供月度施工进度应与月度报量匹配，下月进度计划和资源投入要为下月报量打好基础，砼报验单和钢筋送检单上的数量应与月度报量相匹配，每月25日前项目商务管理部应将对外报量完整资料经商务经理审核，项目经理审定签字后报送监理、业主，合同有特殊要求的按合同约定程序办理。（二）过程报量目标：地下室工程月度报量工程量节约力争达到 30%，0.000 以上主体结构阶段月度报量工程量节约力争达到20%。（三）对外报量四个阶段：编制阶段、报送阶段、核对阶段、总结阶段。1、编制阶段：对现场实际进度进行盘点，进场原材和半成品进入报量，当月变更签证索赔计入当月175、工程月报中，支撑性资料要全，材料进场计划、材料进场验收单、材料送检单、隐蔽工程验收单、砼浇筑申请单和工程计划等相关资料均需与月报量相匹配，施工图预算不能漏项、漏量，合同外工程内容相对应的措施费增加计入月报中。2、报送阶段：按合同规定格式及程序报送，报送前提前与业主沟通，选择报送时机。3、核对阶段：分步骤核对，积极与月报审核人员沟通交流；不能让步的坚持不让步，据理力争，抓大放小。4、月度报量总结：每月进度款审批后进行总结，对进度款申报工作进行动态调整。第八十条：项目工程结算管理（一）项目外部结算管理职责项目部是工程结算的直接责任单位，其中项目经理是工程结算的第一责任人。对工程结算的各项目标实现负176、有全部责任，商务经理（商务人员）是工程结算的直接责任人，项目部其他管理人员必须全面对结算工作进行协作项目部负责结算阶段商务策划，报公司商务管理部评审后实施填写保本保利分析汇总表（完工实际成本核定表），编制结算书初稿在结算办理过程中，做好与业主、审计单位的沟通，及时向公司商务管理部汇报结算进程、需要解决的问题和结算审核的初步结果提出合理的工程结算奖罚申请及分配方案，报上级部门审核结算办理完毕后，书面总结工程造价和结算工作，按规定向公司商务管理部上报、移交相关结算和经营资料。（二）工程结算内容包括按合同约定竣工图纸范围内的工程价款；设计变更及签证、索赔造价；争议及其它未解决事项造价。（三）结算策划177、书的编制1、 项目部在完工前3个月完成结算策划书的编制工作。2、编制的原则：结算阶段侧重工程量、价的策划，倡导把工程结算当营销工作来做的经营理念，争创二、三次经营的效益最大化。（四）保本保利分析1、项目办理竣工/节点结算向业主报送结算书之前必须进行保本保利分析，并经过公司审核同意；无保本保利分析不准向业主或监理报送工程结算书。2、保本保利分析是项目确保效益目标实现的手段，是项目能否全面履行项目目标责任书的最后一道防线，目的在于使工程结算有明确的目标与底线。3、保本保利分析的前提条件：工程收尾基本完成且各使用功能处于调试阶段、各类债权债务基本确定（或有收入与或有支出应单列）、所有分包结算项目已审178、完毕（包括材料结算）、所有材料供方的对帐结算已完毕（库存盘点已完毕）、与业主的资金及实物往来已初步对帐、结算和竣工后的风险能初步预估。4、项目保本保利分析由项目经理牵头、商务经理组织、其他部门参与，在工程完工/节点后20天内必须完成保本保利分析,并报送公司审核，确保在工程结算报送业主前确定结算的保本保利额。5、保本保利分析的方法：保本保利值=实际发生的（直接工程费+间接费+上级管理费+财务或其它费用+期望的超成本降低额+不可遇见费）-库存。6、工程完工后20天内项目的所有成本封帐，即成本遵循“只出不进”的原则，若项目成本需要增加，必须由项目书面报告，公司商务管理部、财务部联签报成本经理审批后方179、可增加，否则不予认可。（五）竣工/节点工程结算编制1、公司倡导分地下室/主体/装修等节点办理工程结算，项目部应在节点完工后28天编制完节点工程结算，并按照规定的程序报审。2、项目部应在工程施工过程中及时主动收集整理工程结算资料、分步进行工程量计算汇总等工作；工程结算资料与工程同步、齐全有效，确保在每个结算点之前完成结算的各项准备工作。3、如监理、业主单位无特殊要求，工程结算书需采用统一格式。4、项目商务人员编制完成节点/竣工工程结算后，由项目经理组织、由商务经理牵头、会同项目相关部门完成项目结算评审，之后按照分级评审的要求将结算资料（包括预算书及相应计算底稿等）报送公司评审。5、项目商务经理（180、商务人员）根据公司评审意见对结算初稿进行修改，将调整后的结算书报送公司商务管理部审核后报送业主。（六）结算审核与审计1、结算编制与送审时间必须严格遵守合同约定。2、工程结算书送交建设单位时要有签收记录,项目经理、商务经理要及时与审核单位联系，定期催促审核单位，并积极配合审核单位审查。审核过程中的重大分歧必须主动沟通、寻求解决途径；需要公司协助解决的问题，必须尽快汇报。3、结算审查过程中双方存在争议的部分，项目应及时、主动沟通并补充相关资料，尽可能达成一致；确不能达成一致的，应及时将相关情况向公司商务管理部汇报，公司根据具体情况制定相应对策；在结算核对过程中，项目商务经理要坚持写结算日记。4、结181、算过程中确有必要时可进行甩项结算；对于甩项结算部分，公司商务管理部应安排专人负责，并采取相应的对策和措施。5、对已停工工程，应根据总包合同约定及时办理已完工程结算；对不具备条件办理结算或不能办理结算的，项目部应准备好相关资料，经结算领导小组批准后交公司法务部门处理。6、结算完毕后，项目商务经理（造价员）按照规定7日内向公司移交结算审核报告及工程造价资料。第十七章 CI与项目文化工作第八十一条：项目CI管理（一）目的及要求深化CI战略在工程项目的实施，全面提升企业的品牌形象和品牌影响力，不断增强员工对企业的自豪感。将项目CI策划纳入项目策划书，积极创建xx公司CI工程。（二）主要职责项目部应成立182、CI执行小组，项目经理或书记任组长，组员可由具体负责CI管理工作的相关人员组成。CI执行小组要确保总公司、局CI管理规定在项目部得以落实；负责编制本项目的CI策划书，经审批后执行，并做好管理维护工作；负责收集、整理、保存本项目的CI档案资料；确保本项目创建目标的实现。（三）必须严格按CI规范标准实施的工程：1、合同额在5000万元以上、工期在一年以上的工程；2、国家、省、市、自治区重点工程；3、城市繁华街段的临街工程；4、准备参加各级创优的工程；5、对外宣传企业形象有意义的工程。（四）CI实施工作流程（见流程17-1） 项目宣传部流程编号171流程名称项目工程CI创建检查指导申报部门节点公司宣183、传部项目部分支机构CDA开始B创建CI工作目标及分支机构完成指标审查迎检确定具体创建工程名单审定上报公司备案结束确定项目CI策划书组织实施第八十二条：项目文化建设的指导思想与工作目标（一）指导思想坚持以科学发展观为指导，紧密围绕项目建设安全、质量、工期、效益、技术创新等目标，以“铸魂、育人、塑形”为主线，以企业价值体系为核心，以项目精神文化、行为文化、制度文化、物质文化建设为重点，使公司文化在项目内化于心、固化于制、外化于行，聚化于气、优化于利，推动公司文化建设和项目管理水平、经济效益和社会效益的不断提升，为促进企业科学发展提供文化支撑。（二）工作目标1、打造一批优质工程。包括结构质量、功能质184、量、魅力质量、可持续发展质量和服务品牌质量。2、创新一组科技成果。各项目要注重创新，包括自主创新、集成创新、引进消化吸收再创新。自主创新就是要有所创造，有所发明，有所专利；集成创新就是要把其他行业、其他专业的技术综合运用到建筑上来；引进消化吸收再创新，就是把全人类先进的技术拿来为我所用。特别要注重信息技术、数字技术在项目上的应用，要大力推进新型建筑工业化，要通过实践创造自己成熟的工法。3、形成一套管理经验。项目管理经验也是项目文化的重要成果。一是标准化管理；二是统筹协调管理；三是知识管理；四是现场管理。4、造就一批优秀人才。项目文化的成果还要体现在一批优秀人才的茁壮成长上。人才主要有四类：一是185、项目经理人才，二是专项管理人才，三是专业技术人才，四是技工队伍。作为一个项目，要为员工提供岗位，创造条件，使他们学到知识，增长才干。每个企业都要为社会创造财富，每个项目都要为企业创造利润、为客户创造价值、为员工创造前途、为环境创造美景，更要造就一批优秀人才。（三）项目文化建设的内容及要求精神文化、行为文化、制度文化、物质文化、人本文化、廉洁文化、和谐文化等七大文化构成公司项目文化的主要内容。其中精神文化是核心，行为文化是关键，制度文化是支撑，物质文化是基础，人本文化是根本，廉洁文化是保证，和谐文化是目标。1、项目精神文化建设项目要积极开展精神文化教育主题教育活动，使企业核心价值理念融入每一个员186、工的精神世界，变成自觉行动，并通过文化理念的渗透和贯彻，转化为员工的共同价值取向，成为引领员工不断奋进的动力源泉；项目要加强形势任务教育，不断强化广大员工的使命，激发广大员工爱岗敬业、顽强拼搏、争创一流的工作热情；要加强“立诚守信，有诺必践”的诚信教育，树立“以诚信赢得客户，以诚信凝聚员工，以诚信立足社会”的理念，营造忠诚守信的文化氛围，将忠诚守信转化为爱企敬业的精神品格。2、项目行为文化建设项目在行为文化层面上，要大力培养广大员工遵章守纪、按章办事、行为规范、文明施工的良好习惯，严格落实安全质量责任制，进行全过程、全环节、全方位质量控制和安全控制，努力形成以文化促管理、以文化保安全质量的良好187、局面。3、项目制度文化建设项目要以精细化管理为重点，通过强化精细化管理理念，大力加强精细化管理的宣传教育和培训，引导广大员工牢固树立“履约就是最大的节约”、“精致铸就品质，细节决定效益”意识，不断降低项目成本，提升项目效益的最大化；通过统一认识、完善项目精细化管理的制度文化体系，进一步细化岗位职责标准、工序流程和执行程序等，推进项目管理的精细化、规范化、程序化、标准化和信息化，不断提升项目管理的控制力和执行力；通过积极营造和开展“精细化管理、降本增效”的良好文化氛围和活动，在项目努力做到人人守规则，事事精细化，处处创效益，使精细化管理、降本增效成为提升项目管理的主旋律，成为每个员工的共识和自觉188、行动。4、项目物质文化建设项目要以品牌形象为重点，精心打造“中国建筑”品牌，牢固树立“名牌塑造品牌，规模支撑品牌，技术创新品牌，文化提升品牌，宣传唱响品牌”的品牌观，使“中国建筑”品牌在全公司项目得到全面推广；要加强品牌文化建设，深入开展安全标准化工地、文明工地、文明宿舍和资源节约型、环境友好型项目创建活动，通过推进科技创新、重点工程建设、质量信誉评价、创造精品工程等途径和深化“四优形象”即：优秀员工形象、优质工程形象、优良服务形象、优美环境形象的创建活动等，坚持和实现“干一个项目，树一座丰碑，创一个品牌，占一方市场”，充分彰显xx企业品牌形象。5、项目人本文化建设项目要坚持以人为本，以文化人189、为重点，牢固树立“依靠员工、为了员工、福利员工”的理念，不断增强员工对企业的认同感、归属感和荣誉感，增强企业的凝聚力。要强化“人才是争先之本”的理念，积极营造人尽其才，才尽其用的成长环境，为员工创造更好的成长机会，提供更大的发展舞台。要加强劳务队伍的教育管理，把具有特色的项目文化渗透到劳务队伍教育管理中，使企业的价值理念转化为广大劳务工的自觉行动，使劳务工与企业共铸诚信、共创和谐、共同发展；要建立健全激励机制与有效的绩效评价体系，进一步完善队伍管理办法和文明行为规范考核与奖励细则，激励约束员工养成良好的职业行为习惯，激发员工的潜能，努力把员工培育成富有创造精神和创新能力，讲诚信、守承诺的高素质190、管理主体。6、项目廉洁文化建设项目要以“三优一零”即：工程优质、效益优良、员工优秀，违纪违法为零”为重点，培育以xx文化为核心的廉洁理念，大力营造廉洁文化氛围，创造健康的生态环境；要以项目班子成员和关键岗位人员为重点，深入开展党性党风党纪教育，引导党员干部自觉筑牢拒腐防变的思想道德防线；要在广大员工中积极开展反腐倡廉形势任务教育，使廉洁意识深入人心，形成人人思廉、全员倡廉的文化氛围；要建立健全道德教育、反腐倡廉和监督机制，大力开展“服务中心”的效能监察活动，加强对重点人员、重点环节、重点部位的监督，全面推行劳务队伍选用、工程材料采购等“阳光”工程建设，强化事前介入、过程监控、结果回访，保证项目191、健康发展；要大力开展项目廉洁文化示范点创建活动，加强项目党风廉政建设责任制，层层签订党风廉政建设责任书，开展廉洁承诺、廉洁公约、聘请廉洁监督员等活动，推进廉洁文化进项目、进工地、进岗位，努力实现“工程优质、效益优良、员工优秀，违纪违法为零”的目标，促进项目的规范管理和健康发展。7、项目和谐文化建设项目要以协调发展为重点，努力构建和谐的人文环境。要牢固树立“同舟共济，和合生赢”的和谐文化理念，努力营造干群关系和谐、员工关系和睦、内外关系和顺、人与自然和谐的项目文化氛围；要用和谐文化经营项目，加强与业主、监理、设计单位的沟通，加强与地方政府和当地群众的联系，加强与供货方的合作，为项目建设创造良好的192、外部环境；加强绿色施工、清洁生产、节能减排和环境保护，促进人与自然和谐；要用和谐文化凝聚发展力量，尊重员工的主体地位，发挥员工的主体作用，推进民主管理，落实员工参与项目管理的民主权利，改善员工的生产生活条件，落实劳务队伍“五同”管理，建立企业和谐稳定的劳动关系。（四）项目文化建设的保证措施1、文化管理与制度管理并重司属各单位及项目经理部要把项目文化建设作为项目管理的重要手段，坚持制度管理与文化管理并重，将项目文化建设与工程建设同策划、同部署、同检查、同考核、同奖惩，保证项目文化建设的顺利进行。2、确定示范项目，将项目文化建设落到实处。各单位要根据项目的不同规模、不同区域、不同建设要求和不同的主193、体业务，提出各有侧重的建设意见，加强对各项目进行分类指导。要积极探索项目文化建设与党建主题实践活动相结合，与“三文明一满意”和劳动竞赛活动、安全标准化工地建设相结合，与技术创新相结合，与党风廉政企检共建活动相结合，与企地共建、扶贫帮困活动相结合的新途径和新方法，促进项目文化建设向纵深发展。确定项目文化建设的示范项目，并通过建设示范点、以点带面，现场观摩会、成果发布会、经验交流会等形式，总结推广先进典型经验等有效措施，将公司项目文化建设落到实处。 第十八章 项目考核与兑现第八十三条：考核与奖励策划项目考核与兑现是公平、公正评价项目管理及获利能力，保证项目及时兑现，提高员工阳光下收入，提高项目管理194、人员的工作积极性与创造性。为提高项目兑现的及时性，公司执行项目三步兑现办法，即地下室封顶预兑现、主体完工预兑现、竣工结算兑现。（一）组织机构 成立以公司经理为组长的项目考核与兑现小组。（二）一般规定1、按照客观公正的原则；过程考核与竣工考核相结合的原则；审计一个、考核兑现一个的原则。2、项目按规定奠定项目目标管理责任书，工程竣工验收合格后，且相关资料齐全，报公司申请考核、兑现。（三）兑现标准参照公司相关标准。（四）风险抵押无论项目采取何种组织管理模式，项目经理部都必须实行风险抵押。劳务和扩大劳务分包项目实行项目班子成员和重要管理岗位风险抵押，联营项目实行全员风险抵押。按规定应交而未交风险抵押金195、的项目班子成员，在项目考核盈利时不予兑现，亏损时同等处罚。1、交纳标准：参照公司相关规定。2、资金管理。职工风险抵押金实行“台帐登记、专户存储、按规上收、审批返还”的原则。公司财务部设置风险抵押金专用账户，全司范围内收取的各类职工风险抵押金资金全部集中到公司总部进行专户存储。项目人员风险抵押金交公司（直管项目）财务部，由公司（直管项目）财务部每月末将资金转入公司专用账户。各单位、直属项目要严格按照公司规定，按时足额交纳风险抵押金，不得以任何名义截留、占用风险抵押金资金，财务部门每月将风险抵押金台帐交公司财务部，公司财务部负责核查。3、风险抵押金的退还。项目竣工，经公司审核明显不亏损且完成其他各196、项管理目标的项目，由项目经理部提出申请，所在公司审计部、商务管理部审核（直营项目由公司审计部、商务管理部审核），报公司经理审批，在工程竣工后30天内退还所有人员的风险抵押金。经审计完成了其他各项管理目标，但没有完成上缴指标，风险抵押金冲抵项目上缴，余额部分按比例返还。经审计亏损，项目已交纳的风险抵押金将直接用于抵减项目亏损额。4、退还审批程序。调任新项目工作若担任项目职务的，则按新项目类别之规定交纳风险抵押金，原项目风险抵押金转新项目继续作抵押，实行多退少补制。人力资源部在员工就任后一周之内向财务部门出具工作联系单，财务部门在收到工作联系单后2 个工作日内收回该员工原风险抵押金交款收据原件，并197、开具新的风险抵押金收款收据交由该员工收存，并作好台账登记，便于兑现时使用。属公司内部调动的由所在公司财务、人力资源部办理该手续；属跨公司调动的，则由公司总部财务、人力资源部门监督办理该手续。调任新项目工作若未担任项目职务的，则风险抵押金继续抵押在原项目。员工中途擅自离职或脱岗的，不得退还风险抵押金。5、未缴纳的处理。各单位在申报项目班子成员任职审批材料时，应附带所报拟任职人员交纳的风险抵押金收据复印件；在超过规定时限仍未交纳抵押金后一周内，公司可另行组织任命其他人员为该项目班子的主要成员；项目主体封顶前仍未缴纳风险抵押金的，不得参与项目奖励兑现。第八十四条：考核与兑现程序（一）项目三步兑现审计198、，实行分级授权、审批兑现的方式。（二）项目未完成目标管理责任书的处罚地下室、主体完工审计结论为亏损的项目，在公司内部作亏损预警通报，项目进行成本分析，公司制定扭亏增盈的具体措施，并指定专人负责跟踪落实，同时上报公司审计部、商务管理部备案。竣工项目不能完成本合同所规定的经济效益目标时，项目已交纳的风险抵押金将直接用于抵减项目亏损，项目成员应交纳而未足额交纳的风险抵押金，由各成员补交齐，项目已发放的效益奖、工期奖和质量奖等由公司按项目人员实发金额分别在其以后的薪酬中扣回，公司将按相关规定对项目部及人员进行处罚。项目绝对亏损额在100万元以下的，由公司负责调查并进行处罚，调查结果和处罚决定报公司备案；项目绝对亏损额在 100-300万元的，由公司负责调查并进行处罚，调查结果和处罚决定报局备案；项目绝对亏损额超过300万元的，由公司负责调查并进行处罚。出现绝对亏损的项目，项目经理五年内不得再担任其他项目的项目经理，更不得升职任用，还不得从事与经济相关的岗位，情节严重的（指触犯法律），将追究其法律责任。