1、控股有限公司全面预算编制、执行及调整管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 总则2第二章 全面预算的管理体制与组织体系4第三章 全面预算期与全面预算编制期9第四章 全面预算的编制10第五章 全面预算的执行、控制与分析18第六章 全面预算考核评价23第七章 全面预算的调整26第八章 附则29第一章 总则第一条 全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据XX控股有限公司（以下简称XX控股）的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。除非2、特别指明，本制度所指集团为控股公司及其下属所有单位。第二条 全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：（一） 推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。（二） 为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。（三） 强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，3、可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。（四） 加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。（五） 促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。第三条 全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行4、事前、事中、事后相结合的全程监控。第四条 全面预算管理体系的模式根据XX控股的实际经营条件和管理特点，XX控股全面预算的重点是资金流管理，采取以现金流量为核心的全面预算管理模式，全面提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现企业经营目标。 第二章 全面预算的管理体制与组织体系第五条 全面预算管理体制XX控股实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：（一） 统一规划原则。全面预算目标由XX控股统一规划，并与XX控股经营目标相一致，各级预算必须服从于XX控股的战略目标和经营目标。（二） 分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级5、管理，经下达的全面预算指标由XX控股各级预算单位负责落实，各单位对各自归口的业务作预算并对预算执行负责，XX控股统一对各单位全面预算执行情况分析考核。（三） 适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。（四） 上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。（五） 不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。第六条 全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨单位设立预算责任网络。全面预算管理的组织机构包括：控股公司董事会、总裁、全面预算管理委员会6、控股公司及下属一级预算单位全面预算管理办公室及全面预算责任网络。第七条 XX控股董事会XX控股董事会是全面预算管理的最高决策机构，XX控股董事会依据XX控股的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案，并通过总裁授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。第八条 总裁总裁负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经控股公司董事会批准通过的预算方案及其调整方案并对预算方案的执行负最终责任。第九条 全面预算管理委员会全面预算管理委员会是实7、施公司全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。全面预算管理委员会由包括公司总裁在内的领导班子组成：委员会主席由控股公司总裁担任，委员会副主席由公司财务总监担任，委员由控股公司各主管副总、山东XX集团公司总经理、各子公司总经理担任。全面预算管理委员会设秘书一名，由委员会主席指定，并经预算委员会其他成员认可。 全面预算管理委员会在控股公司总裁的授权下行使以下职责：（一） 组织拟订控股公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法，报总裁批准；（二） 组织召开质询会对各预算办公室8、提交的预算草案和控股公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议；（三） 审议控股公司预算草案、各单位预算草案以及调整草案，经控股公司总裁审批后上报控股公司董事会审批；（四） 审议控股公司季度滚动预算草案和各单位季度滚动预算草案；（五） 审查、分析控股公司、各单位预算执行分析报告，提出改善措施；（六） 在总裁授权下协调、裁定预算编制、执行过程中各单位发生的重大冲突；（七） 审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第十条 全面预算管理委员会的议事规则全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理委员会会议根据全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主9、席为召集人确定会议议程，并主持议事；如主席因特殊原因缺席，由主席指定副主席代为履行上述职责。第十一条 全面预算管理办公室全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构，设在各单位财务部。全面预算管理办公室设主任一名，预算分析和预算统计两个岗位；分为控股公司预算办公室和下属单位预算办公室，下属单位预算办公室在控股公司预算办公室和本单位总经理的双重领导下开展工作，控股公司预算办公室在全面预算管理委员会直接领导下开展工作。控股公司全面预算办公室职责：（一） 具体负责拟定和修改控股公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制程序、预算编制表格、预算执行10、监控方法等，报全面预算管理委员会审议；（二） 根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达；（三） 组织控股公司各部门及下属各单位编制预算或调整预算，对各单位编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制控股公司预算草案或预算调整方案，上报全面预算管理委员会审议；（四） 向各预算单位下达经批准的全面预算方案，监督各单位预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；（五） 负责对各单位全面预算办公室的业务管理，组织预算管理的培训工作，向各预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；（六） 遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算11、修正建议或接受并初步审查各单位、各部门提出的预算调整申请；（七） 监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告；（八） 协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。各单位预算办公室应承担的职责：（一） 负责根据控股公司下达的预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标、预算编制程序等，制定适合本单位的预算管理办法，报本单位总经理审批并送控股公司预算管理办公室备案；（二） 将控股公司下达的预算目标在本单位各部门内进行分解、下达；（三） 组织本单位各部门编制预算或调整预算，对本单位各部门编制的12、预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制本单位的整体预算草案或预算调整方案，经本单位总经理审批后上报全面预算管理委员会审议；（四） 向本单位各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；（五） 负责本单位预算管理的培训工作，向各预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；（六） 遇有特殊情况时，向控股公司预算办公室或全面预算管理委员会提出预算修正建议或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；（七） 监督全面预算执行情况，对本单位全面预算执行结果进行分析评价和反馈，负责撰写本单位全面预算管理工作的年度分析报告，经本单位13、总经理审批后向全面预算管理委员会提交；（八） 协助本单位总经理、控股公司全面预算管理办公室、全面预算管理委员会协调、处理本单位预算执行过程中出现的一些问题。第十二条 全面预算责任网络预算管理涉及面广、业务交叉点多，各下属单位、部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。预算责任网络以控股公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司下属各预算单位及各部门。预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括本单位/部门的预算初稿和初稿依据；监督本单位/部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调单位/14、部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。各单位/部门第一负责人对本单位/部门预算承担第一责任。第十三条 全面预算责任网络责任中心的划分全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类：投资中心、利润中心及成本费用中心。（一） 投资中心投资中心本身无具体经营业务，主要是其对外的资本投资，主要收入来源来自于下属公司的经营收入的股东分成，其决策能决定其投资方向、额度、投资收益率等主要因素，控制目标是特定预算年度的投资额度及相应的投资收益率等指标。（二） 利润中心利润中心为负有利润责任的单位，其15、决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标。（三） 成本费用中心成本费用中心为负有生产成本及期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各项成本费用指标。各责任中心控制目标见下表：单位责任中心类别管理责任人控制目标XX控股公司投资中心总裁投资收益率、现金流量山东XX集团投资中心总经理投资收益率、现金流量冬映红公司利润中心总经理利润、销售收入置业公司利润中心总经理利润、现金流量项目公司利润中心总经理利润、现金流量福科多公司利润中心总经理利润、销售收入物业公司利润中心总经理利润各单位职能部门费用中心部门负责人部门费用福科多生产车间成本中心车间负16、责人产品单位成本、产量冬映红生产车间成本中心车间负责人产品单位成本、产量置业公司工程部成本中心项目负责人工程成本、质量项目公司工程部成本中心项目负责人工程成本、质量各责任中心控制目标表第三章 全面预算期与全面预算编制期第十四条 全面预算期预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日至12月31日。第十五条 全面预算编制期全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。针对控股公司及各下属公司不同性质的业务及不同预算项目，实行以一年为一期，不同项目分别实行每三个月滚动调整一次和每月滚动调整一次的预算编制方法，因此控股公司的全面预算编制分为年度预算编制、季度预算调整和月度预17、算调整。年度预算编制期为每年10月12月（暂定），这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。季度预算调整期为每季度末月的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。月度预算调整期为每月度25日（暂定）开始着手编制下一月度滚动预算。第四章 全面预算的编制第十六条 全面预算编制的主要内容：（一） 从预算表编制的相互关系上分为两个层面：预测表、预算表。1. 预测表是对外界市场情况和内部资源所作的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测，预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定业务计划和预算的依据。2. 预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的18、基础上，对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。（二） 按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。1. 业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、各项采购预算、生产预算、项目开发成本、产品成本预算、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。2. 财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。以上内容详见各类预算表格。第十七条 全面预算的编制方法体系在编制全面预算过程中，应区别不同的预算项目结合使用固定预算、滚19、动预算、零基预算等多种预算编制方法。（一） 采用月度滚动编制的预算项目包括各单位的资金预算表。（二） 采用按季滚动编制的预算项目包括：1. 销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式；2. 各项采购预算，包括采购计划表、各种生产辅助材料、施工材料采购、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算；3. 生产预算，包括项目开发成本预算、生产成本预算等；4. 投资变动预算等；5. 所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。（三） 采用按年固定编制的预算项目包括：1. 固定资产预算，包括固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧20、分摊预算、在建工程预算等；2. 管理费用中各部门费用预算、中介费预算、保险费预算；3. 销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。（四） 以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。第十八条 滚动预算编制的具体操作 XX集团在采用滚动编制方法时，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下图：滚动预算编制图（一21、） 上年末（10月12月）编制下一预算年度全年预算，同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至13月的月度预算，二、三、四季度的预算只编制季度总额。（二） 预算年度第一季度预算执行结束前（3月15日前），根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额以及对第二季度的预测编制二季度46月月度预算，并调整三、四季度预算总数，在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。（三） 第二季度结束前（6月15日前）根据一、二季度预算执行情况以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整22、情况编制第三季度79月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度的第一季度预算，增加下一预算年度的第二季度预算。（四） 第三季度结束前（9月15日前）编制第四季度1012月月度预算，同时调整下一预算年度第一、二季度预算总额，增加该预算年度的第三季度预算。（五） 第四季度开始后（10月15日），开始编制下一预算年度全面预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至13月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。以此类推。（六） 以月度为滚动周期编制的现金预算，滚动编制方法与季度相同。第十九条 年度预算的编制程序（一） 预算启动会议在编制下一预算年度的预算之前，全面预算管理委员会应组织控股23、公司全面预算管理办公室、下属各单位预算办公室及各预算部门做好预算编制准备工作，包括相关信息收集与分析整理、下一预算年度经营计划及本预算年度的预算执行情况分析，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算公司整体经营状况，拟定下一预算年度的编制假设。具体操作程序如下：1. 每年8月中旬，全面预算委员会秘书通知预算办公室确认预算专题会议召开时间；2. 8月下旬控股公司预算办公室通知各预算单位预算办公室，准备本单位预算专题会议资料，包括本单位各部门经理所提供的该部门本年度的工作总结和预算年度的预测报告；3. 各预算单位预算办公室汇总本单位各部门的预测报告，经总经理批24、准呈报控股公司预算办公室，控股公司预算办公室准备会议，安排议程；4. 控股公司预算办公室准备预算表格，发出会议通知5. 9月中旬召开预算专题会议制定公司总体年度经营目标值，并与各单位预测报告相比较，经过协调后制定科学、合理的公司年度经营目标值，分解到各预算单位，各预算单位继续分解到各部门，制定部门经营目标值，同时形成预算专题会议纪要并发送各预算单位执行；6. 会议参加人员：全面预算委员会成员、总裁办公会、各单位全面预算办公室、其他人员。会议由控股公司总裁主持，并对最后的决议有决定权。（二） 年度预算编制程序1. 每年10月1日前， 全面预算管理办公室负责根据控股公司下达的下一预算年度预算目标和25、公司初步分解的经营计划目标，分解到各部门和生产单位的预算目标。2. 各单位全面预算办公室制定详细的全面预算编制指导文件，在10月15日之前下发到各部门。全面预算编制指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件，全面预算编制假设、预算表格、预算编制说明和编制进度要求。3. 预算编制单位的各部门和各生产单位在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门或生产单位主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。4. 11月20日之前，各预算编制单位的各部门和各生产单位将主管领导审核26、后的全面预算草案上报本单位全面预算管理办公室进行初步审查，并根据预算办公室的审查意见进行修改。5. 各预算编制单位预算管理办公室将各部门和各生产单位的预算草案进行汇总合并后，组织召开本单位全面预算编制质询会，审议本单位整体全面预算草案并提出相关修改意见形成会议纪要。6. 各单位预算管理办公室组织本单位各部门和生产单位，根据年度全面预算质询会的会议纪要修改各部门及本单位整体全面预算草案，将修改后的预算草案报本单位总经理审批后上报控股公司预算管理办公室。7. 11月20日前，控股公司预算办公室负责汇总平衡各部门和各下属单位的预算草案，编制控股公司总体预算，提交全面预算管理委员会审议。8. 12月127、日前，控股公司预算办公室组织控股公司所有单位进行全面预算质询，提出修改意见，经重新调整后报全面预算管理委员会审核。 9. 12月15日前全面预算管理委员会将通过审核的全面预算草案由总裁签批后报董事会审批，批准后的全面预算方案，由控股公司预算办公室确定成文后正式下达给各单位及部门执行。第二十条 季度调整全面预算方案的编制程序1. 每季度末15日前，全面预算管理委员会围绕公司年度目标的实现，根据本预算年度前几季的实际执行情况，分析未来趋势，若经营环境无重大变化，按年度预算确定的目标，确定下期预算目标，由全面预算办公室进行指标分解并组织各部门开始编制下季度滚动预算。2. 若经营环境发生重大变化， 按28、全面预算的重大调整原则和流程调整预算年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。3. 各预算单位在全面分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，并将最近一季预算细化到3个月份，并同时增加一个季度的预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管副总初审，由主管副总提出意见并进行修改，最后报总经理签字。4. 每季度末月23日之前，各预算单位将审核后的预算草案上报控股公司全面预算管理办公室。控股公司全面预算管理办公室审查各预算单位上报的季度滚动预算草案是否符合控股公司总体的方针、目标，讨论通过各预算单位全面预算草案或返回重编。5. 在29、全面预算管理委员会的领导下，公司全面预算管理办公室负责对讨论通过的各部门季度滚动调整预算草案汇总平衡，编制控股公司季度滚动调整全面预算草案，提交全面预算委员会审议。6. 每季度末月25日前由全面预算管理委员会组织召开季度滚动全面预算质询会（季度滚动全面预算质询会会议细则参照年度全面预算编制质询会会议细则），审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。7. 每季度末月28日前由全面预算管理办公室组织各单位，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各单位修改季度滚动预算草案，报全面预算管理委员会审批。8. 每季度末月30日前全面预算管理办公室将经全面预算管理委员会审批后的季度滚动预算方案下发执行。第二十一30、条 年度全面预算编制质询会会议细则（一） 全面预算编制质询会的目的：对各单位的年度经营计划和预算草案进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。分为预算单位内部质询会和全面预算委员会召集的全集团的预算质询会；（二） 预算单位应在全集团的预算质询会召开之前一周，在本单位内部，就本单位各部门的预算编制情况，由总经理办公会召集部门经理、预算编制人员、预算办公室、主管副总参加的质询会，综合协调各部门的预算编制能最佳完成本单位的经营目标，会后由预算办公室总结呈报控股公司预算办公室，同时组织相关人员参加全集团的预算质询会；（三） 会前准备：预算管理委员会提前3周下达会议议程31、及规则和材料要求，各单位提前1周准备好经营计划或预算草案及相关材料。（四） 参加人员：总裁、副总经理、财务总监、全面预算管理委员会成员、全面预算管理办公室成员、公司各预算单位负责人及预算编制人员，其他预算有关人员视情况参加。（五） 召开时间：年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后10日内。（六） 会期为：一至两天。（七） 主要议程：1. 总裁介绍公司的总体经营目标和财务目标以及各单位分解目标；2. 各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向；3. 总裁总结发言，明确各单位计划修改方向。（七） 会议规则：1. 各单位所呈报的图表采用标准格式；2. 质询及对质询的应答以事实及数据32、为基础；3. 质询对事，不针对人；4. 与会人员对各单位预算有质询权，总裁对修正要求有终决权；5. 预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。（八） 会后事项：1. 全面预算管理办公室分发全面预算质询会议对于各部门预算草案修改的要求和时间表。2. 全面预算管理办公室跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与控股公司的要求达成一致。3. 将重新汇总编制的全面预算草案报全面预算管理委员会审核、董事会批准。第二十二条 预算预备费编制预算时，各单位可预留一定的预备费作为预算外支出储备，预备费总额为年度预算总成本的一定比例。预算预备费总额的确定根据各单位业务性质、预算编制和执行经验33、对全面预算年度基本假设的信赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素的分析等，由控股公司全面预算管理办公室建议提留比例，经全面预算管理委员会审批通过。该比例一般为10左右，首次可以扩大到15以内。在预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。第五章 全面预算的执行、控制与分析第二十三条 全面预算方案的指令性要求年度全面预算方案和季度滚动调整全面预算方案一经批准下达34、，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第二十四条 全面预算的执行单位（一） 各责任中心是全面预算的执行机构。（二） 预算执行的责任人1. 责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人； 2. 各责任中心的公司主管领导对于其负责的该责任中心预算的执行负有主要责任。第二十五条 全面预算执行控制的原则全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。(一) 金额管理：从预算的金额方面进行管理；(二) 预算项目管理：按预算的项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵；(三) 数量管理：对一些预算项目(如原材料消耗)除进35、行金额管理外，从预算指标的数量方面进行管理。第二十六条 全面预算执行控制体系(一) 责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；(二) 各预算单位财务部：依据预算目标对本单位下属责任中心的各种经济行为实施事中控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；(三) 各预算单位总经理：在控股公司董事会授权的额度范围内对本单位下属责任中心的预算外行为进行审批控制。第二十七条 全面预算控制（一） 下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订绩效考核指标的重要依据，根据预算执行情况对36、责任人进行考核、奖惩。（二） 费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。（三） 成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经总经理审批纳入预算外支出。（四） 预算内资金控制：1 预算内支出，根据不同的审批权限由预算单位各责任中心第一负责人、主管副总经理、总经理审批；送财务部审核，财务部根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；2 财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与财务部核对。（五） 预算外资金控制：1 预算外支出中的资金支付首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，总裁无权审批，应报控股公司董事会申请审批。2 预37、算外资金申请，需由责任中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总裁在控股公司董事会授权范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制，在控股公司董事会授权范围外需向控股公司董事会专项申请，由控股公司董事会审批。3 全面预算管理办公室应对各部门预算外资金的实际使用情况进行另行建帐管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第二十八条 全面预算执行信息反馈（一） 预算执行过程中，各单位要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行分析报告和专题反馈报告等38、形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个预算单位预算执行的进度和结果，于每月3日前报送本单位预算办公室及各主管领导，预算办公室根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通并及时解决执行过程中出现的问题，并同时将报告报送控股公司预算办公室。（二） 全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。（三） 预算单位总经理、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预39、算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第二十九条 全面预算差异分析（一） 全面预算差异分析在全面预算执行过程中，全面预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。（二） 负责分析差异的责任部门1 控股公司预算委员会1） 审批预算办公室提交的重大差异分析报告；2） 对全面预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。2 控股公司预算管理办公室1） 分析全面预算执行情况，汇总各单位预算办公室提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报全面预算管理委员40、会；2） 确认导致差异的原因；3） 确认应对差异负责的预算单位，提出处理意见，并上报全面预算管理委员会；3预算单位预算办公室1） 向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。2） 确认导致差异的原因；3） 确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报控股公司预算办公室；4各责任中心1） 记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；2） 出具全面预算差异分析报告，上报公司预算管理办公室；3） 落实由本部门负责的改进措施。（三） 全面预算差异数据记录各责任中心都要建立全面预算记录台帐（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按全面预算项目详细记录全面预41、算额、实际发生额、差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。（四） 全面预算差异分析程序1. 全面预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪全面预算的执行情况，形成全面预算分析报告，经本部门领导审批后于每月2日前将上月全面预算分析报告交本单位全面预算管理办公室及各主管领导；2. 全面预算管理办公室根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，最后由全面预算管理办公室于每月4日前，形成每月总的全面预算分析报告，出具初步全面预算考核意见，同时将分析报告提交控股公司预42、算办公室。3. 每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意见，为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。4. 每月8日前，全面预算管理办公室根据审批后的集团全面预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每月全面预算考核意见交综合事务部、人力资源部并根据公司绩效考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核，同时将改进措施报告提交控股公司预算办公室。（五） 预算差异分析报告应有以下内容：1. 本期预算额、本期实际发生额、本期差43、异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2. 对差异额进行的分析；3. 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。第三十条 全面预算的冲突与仲裁（一） 在执行预算中各预算单位及责任中心发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报控股公司全面预算管理办公室协调，全面预算管理办公室协调无效时上报全面预算管理委员会仲裁；（二） 全面预算管理委员会做出仲裁决议后，通过控股公司全面预算管理办公室下达“全面预算仲裁决议书”给相关部门；（三） 仲裁决议一经形成，各单位及部门须无条件执行。第六章 全面预算考核评价第三十一条 全面预算评价的目的（一） 考核各44、单位及部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。（二） 分析各单位及部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。（三） 评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。第三十二条 全面预算评价原则（一） 目标原则：以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩。（二） 激励原则：全面预算目标是对全面预算执行者45、业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。（三） 时效原则：全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进行。（四） 例外原则：对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。（五） 分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。（六） 可控性原则：各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的全面预算执行差异负责。（七） 全面评价原则：以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核。（八） 总体优化原则：全面预算考评要支持企业总目标，符合总体优化原则。第三十三条 全面预算考核评价46、的责任部门及职责（一） 全面预算管理委员会1. 审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。2. 监控全面预算执行情况，审批全面预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。（二） 全面预算管理办公室1. 监控本单位全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报总裁办公会及全面预算管理委员会审批。2. 将审批后的全面预算执行考核意见交综合事务部、人力资源部，由综合事务部、人力资源部根据公司绩效考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。（三） 综合事务部1. 根据本单位绩效考核制度及全面预47、算管理体系，设计有关全面预算考核的指标体系；2. 根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。（四） 人力资源部1. 根据本单位实际情况、全面预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度；2. 根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任人进行奖惩。3. 各预算单位总经理的预算执行情况考核由控股公司预算办公室统计、综合事务部核定，预算管理委员会审批，报总裁办公会通过执行。第三十四条 全面预算考核评价的内容（一） 对预算单位经营业绩进行评价。（二） 对全面预算执行部门的评价。（三） 对全面预算管理系统进行评价。第三十五条 全面预算考核评价的执48、行每月8日前，全面预算管理办公室将每月的全面预算执行考核意见交综合事务部、人力资源部，由综合事务部、人力资源部根据本单位绩效考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。第七章 全面预算的调整第三十六条 全面预算调整的原则（一） 全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整；（二） 当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；（三） 当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，预算单位内部应主动49、积极提出调整申请，或董事会在与预算单位领导层进行协商一致后，提出调整申请。第三十七条 全面预算调整条件全面预算调整分为常规调整和重大调整，常规调整指每季度下旬针对本季度的预算执行情况结合全年的预算目标以及内外部环境的变化对下一季度的预算进行小范围的调整，也称滚动调整重大调整指有下列情况之一发生时，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整：（一） 董事会调整公司发展战略，重新制订公司经营计划；（二） 公司总裁办公会决定追加（或缩减）任务；（三） 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；（四） 国家相关政策发生重大变化；（五） 生50、产条件发生重大变化；（六） 发生不可抗力的事件；（七） 董事会或者全面预算管理委员会认为应该调整的其他事项。第三十八条 全面预算重大调整权限（一） 预算单位全面预算的重大调整权属于控股公司董事会和全面预算管理委员会；（二） 控股公司董事会对涉及预算单位年度经营目标的调整具有决定权；（三） 全面预算管理委员会在保证预算单位年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。第三十九条 全面预算重大调整方式（一） 由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与预算单位经营层协商一致51、后，可以在预算年度内进行预算单位经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求并最终确认全面预算调整方案。（二） 由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，全面预算办公室、各预算单位及责任中心可以向全面预算委员会提出预算调整申请。（三） 全面预算调整申请中必须包括：1. 导致无法实现全面预算的原因，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加（或缩减）任务、项目可行性建议书等）；2. 已经采取的其他弥补措施和效果；3. 调整内容；4. 调整后的预算方案。第四十条 全面预算调整的程序（一） 预算调整申52、请部门填写全面预算调整申请表，提交全面预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交预算单位主管领导审批（如预算调整由控股公司董事会提出，可直接按第三步程序开始）； （二） 预算调整申请部门将主管领导签字同意的全面预算调整申请表上交本单位全面预算管理办公室，经审核提交给控股公司预算办公室。（三） 控股公司全面预算管理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的全面预算调整申请表及相关报告递交全面预算管理委员会讨论并提出是否调整的建议；（四） 将全面预算管理委员会讨论通过的调整方案报总裁审批；（五） 对于特别重大调整，调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于特别重大调整），预算管理委员会需将调整申请及总裁审批意见提交董事会进行审批；（六） 董事会或全面预算管理委员会批准全面预算调整后，由全面预算管理委员会下达给控股公司全面预算管理办公室；（七） 控股公司全面预算管理办公室留存全面预算调整申请表，并根据审批意见，编写“全面预算调整通知书”，以及调整预算目标下达给预算单位预算办公室，由预算单位预算办公室落实相关责任中心执行。第八章 附则第四十一条 本制度由控股公司全面预算管理办公室拟定，全面预算管理委员会审核，经控股公司总裁批准后实施。第四十二条 本制度由控股公司全面预算管理办公室负责解释说明。第四十三条 本制度自颁布之日起实施。