1、地产公司商务招商管理制度及流程编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 商务(招商)管理1 总则 商务关系是指在项目开发和经营过程中与主力店之间的业务联系，是集团商业发展战略的核心关系之一。建立、维护和发展良好的主力店关系是项目开发的重要基础，是项目成功和持续经营的基本保证。集团商务部统一负责与主力店进行相关的商务谈判、对接和协调，是集团直接面向客户、面向市场的部门，也是落实“订单地产”的主要环节。集团各相关部门和集团所属项目公司应予以配合，充分识别主力店的需求和期望，并用此指导项目产品定位、规划设计和工程施工等业务活动，从2、而保证项目实现预期目标。2 商务管理工作责任界定 2.1 商务部是集团负责商务关系管理的专职部门： 1) 根据集团或相关部门要求，参与集团商业项目的业态规划； 2) 负责主力店招商工作，制订相关招商计划并负责协调相关部门的工作； 3)负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订，负责主力店合同执行的监督和协调； 4)负责及时取得主力店的初步技术条件，组织协调规划研究院与主力店的具体技术对接工作； 5)组织协调集团商业管理公司与主力店洽谈并确定物业管理界面、相关费用，并签订物业管理合同。 6)主持协调项目建设中与主力店的关系，如主力店的设计变更、主力店进场装修、物业移交和主力店开业等；项目管理中心负责督3、办处理项目建设中出现的问题，直至达到合同中约定的相关要求。 7)负责与主力店的公共关系工作； 8)负责审查项目中有关主力店的对外宣传内容； 9)负责所有对外商务谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作。 10) 负责研究商业领域各业态的发展与特点，参与研究和总结万达城市综合体的特点和发展。 2.2 商务部、规划研究院、项目管理中心应向集团所属项目公司及时告知和解释主力店的有关要求。由商务部、规划研究院、项目管理中心会同集团所属项目公司，与主力店共同确定项目建设过程中的配合计划和配合机制。 2.3 集团所属项目公司应严格按照已确定的主力店有关要求执行和落实，在主力店进场后应积极协调配合。对涉及4、主力店的现场问题，集团所属项目公司应立即告知集团相关部门，以便及时进行协调解决，不得擅自解决或拖延不报。 2.4 在取得地块开发权后，由商务部和项目公司共同在当地招聘12名临时招商人员，负责当地主力店、次主力店（主要为娱乐、餐饮业态）和步行街餐饮客户的信息收集、客户确认、商务谈判、技术对接等工作，编制属当地商管公司。在招商工作结束前，业务上归商务部管理，行政上归项目公司管理。招商结束后，人员直接转为商管公司员工，但仍应承担其所负责主力店客户的租后服务工作。3 主力店需求的识别与评审 3.1 对于具体商业项目，集团相关部门应分别针对以下两种情况，识别和确认主力店的需求和期望。在此过程中，应充分考5、虑与主力店的长期合作协议的约定要求和商业运作相关的法律规定。 1)主力店已有书面材料说明的（包括商务条件、技术条件、物业服务要求等）：应对其要求进行研讨和确认； 2)主力店没有书面确认的，应由我方根据以往合作经验或从大型商业案例中总结出的经验提出要求，供其确认。 3.2 商务部负责组织各相关职能部门就上述方面的内容与主力店进行沟通和洽谈，按规定的作业流程，及时、准确地理解主力店对项目的要求。 3.3 商务洽谈过程中，发展部、规划部、项目管理中心、商业管理公司均应配合商务部工作，并在其职责范围内对完整、准确理解主力店要求负责。 3.4 租赁合同拟定 由商务部与主力店客户协商提出合同初稿，初步确定6、租金价格、交付条件、交付日期、物业费等商务条款。商务部组织规划部、项目管理中心、成本质量控制部、财务部、投资部、商业管理公司、法务部会审合同初稿。如相关部门对合同中的条款有异议，须书面提交商务部统一与对方谈判解决，并将结果知会有关部门。合同文本拟定后由商务部提交有关领导批准后，与对方签署。 3.5 租赁合同评审 3.5.1 在签订合作协议及合同前，商务部必须提请分管副总裁召集相关部门对合作协议、正式合同条款，及其附件进行评审，确保： 1) 规定内容完整，表达清晰、准确，没有含混之处； 2) 洽谈过程中未取得一致的问题均解决； 3) 公司有能力满足约定内容的要求。 3.5.2 合作文本和合同的评7、审意见必须形成书面记录，并由参与人员会签，承担相应的评审责任。 3.6 合同签署 由商务部主持与主力店客户签署正式租赁合同，签署完毕后，集团档案室和财务部留底，商务部负责将复印件送达集团商业管理公司租金部、集团所属相关项目公司和商业管理公司，并知会规划部、项目管理中心、投资部、法务部等，财务部执行履约保证金手续。 3.7 合同变更和补充 3.7.1 由商务部主持会同双方法务及相关部门协商处理。 3.7.2 针对协议（合同）变更要求，商务部必须提请分管副总裁指定相关职能部门负责对变更内容进行评审，经书面同意后方可签订。 3.7.3 变更条款经批准签订后，商务部负责以书面形式传递到各相关部门，并跟8、进各职能部门变更条款的执行情况。4 主力店的对接管理 4.1 与主力店的对接管理应遵循集中管理、层层对接的原则。 4.2 主力店客户的开发、商务条款的确定和商务关系的协调以商务部为主，具体业务的执行由相关部门直接对接处理。无法解决的问题，由商务部负责协调主力店客户与职能部门处理，并视具体情况提请集团领导协调。 4.3 主力店对接工作，以及确认事项的时机、责任和内容，各业务部门必须按主力店对接管理办法的规定执行。 4.4 对以下事项的沟通，必须形成书面记录（报告），商务部和各职能部门必要时应要求对方签确。 1)主力店确认事项； 2)合同(协议)的解释和补充规定； 3)澄清、解释或补充项目技术要求9、； 4)项目配合要求； 5)对公司人员、项目进度、质量方面的反馈意见等。 4.5 由商务部负责接收、处理的信息，必须同时以书面文件形式传递到相关的职能部门（或集团所属项目公司）。由各职能部门直接接收、处理的信息，也必须同时以书面文件形式传递到商务部备案。 4.6 商务部必须按项目建立完整的主力店联系档案，分类保存与主力店的相关信息和资料，并定期（每月或根据项目运作计划规定）组织相关职能部门进行核对，确保信息传递完整，处理及时。 4.7 每次与主力店对口协调的事项均应形成备忘记录，并分发至各相关部门。5 支持文件 5.1 商务管理主要工作流程 5.2 客户开发工作规范 5.3 新项目推荐工作规范10、 5.4 租赁谈判工作规范 5.5 主力店对接管理办法 5.6 主力店进场移交注意事项 5.7 租后服务工作规范 5.8 商务文档管理规范商务管理主要工作流程1 租赁合同审批签订流程（必须由部门总经理签字或由总经理授权副总经理）1.1 租赁合同文本内容确认流程客户确认1.1.1 自有项目租赁合同文本内容确认流程商务部业务经理及主管副总确认副确认投资部会 签财务部会 签集团董事长确认分管副总裁确认商务部总经理确认商务部业务经理汇总完整的报批资料业务经理及主管副总与客户进行修改性谈判并确定后再报各部门确认法务部会 签成本控制部会签增值税发票项目管理中心会签进场条件、交房及提供相关证照的时间点商业管11、理公司会签物管职责界面、收费标准、租金支付方式、免费停车位、广告位、促销场地规划研究院会签房产技术条件、租赁范围、面积商务部总经理确认1.1.2已售项目租赁合同文本确认流程商务部总经理确认项目公司确认交房及提供相关证照的时间点商业管理公司会签物管职责界面和收费标准商务部总经理确认商务部业务经理将落实情况再报各部门确认投资部会 签财务部会 签商务部业务经理按照各部门会签意见与客户沟通商务部总经理确认业主方确 认集团董事长确认主管副总裁确认商务部业务经理汇总完整的报批资料商务部业务经理确认规划部会签房产技术条件、租赁范围、租赁面积客户确认1.1.3 补充协议的确认流程同租赁合同确认流程。1.2 租12、赁合同签订流程1.2.1 自有项目租赁合同签订流程在合同的签确栏中加盖印鉴核对文本商务部业务经理准备合同文本及所有附件资料审验客户的签约资料原件审核客户方面的签确章、骑缝章和法定代表人印鉴是否清晰、有无遗漏收取我司留存的合同文本及所有附件在合同的签确栏中加盖法定代表人印鉴合同加盖骑缝章合同的每份附件加盖签确章和骑缝章向印鉴管理部门出示合同审批通过的流程手续1.2.2已售项目租赁合同签订流程因由产权方或其委托的代理人签订，略相应流程。1.2.3 补充协议签订流程同租赁合同签字流程。2 主要商务条件确认流程2.1客户方先提出商务条件的确认流程董事长批示（超出原政策条件较多的）分管副总裁批示商务部业13、务经理填写商务条件确认表客户提供书面/口头报价商务部总经理批示发客户2.2 集团事先下达商务条件的确认流程主管副总裁通知商务部填制标准化的商务条件确认表集团书面/口头下达商务条件商务部总经理确认并抄送对口业务经理通知客户2.3 商务部通过市场调研和租赁经济分析提出商务条件董事长批示分管副总裁批示通知业务经理填写商务条件确认表商务部总经理办公会提出商务条件商务部总经理批示发客户3 房产技术条件确认流程商务部获得客户初步交房条件规划部负责人确认规划研究院提供具体房产技术条件商务部组织协调规划院通过谈判与客户确认最终交房条件商务部列入合同附件未签约区域的确定房产条件由商务部和规划院会签后通知项目公司14、执行。规划院提交商务部的所有图纸和资料需由规划院院长签字确认；房产条件和规划设计图纸确认后如需变更均需主管副总裁审批。4 租赁区域和租赁面积确认流程自有项目租赁区域和租赁面积确认流程将图纸和面积报客户规划部负责人确认规划部提供具体区域图纸和面积商务部提供客户租赁的目标区域商务部总经理确认商务部组织协调规划研究院通过谈判与客户确认商务部列入合同附件5 物管职责界面和相关条件确定流程5.1 物管职责界面和收费标准确定流程商业管理公司总经理确认商业管理公司提供报价标准和物管合同文本商务部提供客户租赁区域、内部使用的主要功能及初步物管职责界面商务部总经理确认将报价和物管合同文本报客户商务部组织协调商管15、公司通过谈判与客户确认商务部将其列入合同附件谈判结束后，需两个部门总经理签字确认5.2 电费增值税发票提供确认流程主管副总裁签字 批（若不能满足相关条件会影响客户签约）商务部专题报告商务部据此与客户洽谈成本控制部、项目管理中心和规划研究院落实提供可能商务部告知成本控制部、项目管理中心及规划研究院客户需求5.3 外立面店招位、广告位、停车位和免费促销场地确认流程：5.3.1 自有项目外立面店招位、广告位、停车位和免费促销场地确认流程双方主管副总裁签批 批（若不能满足相关条件会影响客户签约）商务部专题报告商务部据此与客户洽谈 阅商业管理公司落实提供可能商务部致函商业管理公司告知客户需求信息5.3.16、2 已售项目外立面店招位、广告位确认流程投资部协调业主签批（若不能满足相关条件会影响客户签约）商务部专题报告商务部据此与客户洽谈 阅业主方落实提供可能商务部致函业主方告知客户需求信息6 合同执行过程中商务条款的单项调整商务部分管副总裁批示业务经理及主管副总对客户的修订理由进行评估后报部门总经理审核主力店客户提出对合同商务条款进行修订发客户商务部总经理审核批准涉及租金、免租期、递增率或其它重大事项的调整的需集团董事长批示 客户开发工作规范建立丰富的客户资源储备是集团招商工作最为重要的基础，当一个项目有众多的备选客户时，我们的商务谈判才会真正的主动。客户开发是一项长期性的工作，需要持之以恒，而且必17、须在广泛的基础信息中进行筛选才能确保质量。根据客户开发和筛选的流程，可以把该工作分为基础信息收集、建立联系、重点筛选、深入接洽、持续沟通、建立合作、扩大合作几个阶段。1 基础信息收集 1.1 首先应该对客户进行分类，目前与我司已有合作关系或潜在合作关系的客户大致分为零售类、娱乐类、餐饮类、配套功能类。 1.2 获取信息的途径应该是多方面的，除了报刊、电视、网络外，还应包括各种行业协会、相关业内人士、已合作的老客户、企业内部有相关行业和企业从业经验的员工等等。每一个渠道都要建立一个固定和有效的信息收集方式，并根据信息更新的周期，不断进行调整和丰富。客户信息收集途径一览表信息来源信息内容信息特点收18、集周期网络企业网站信息较为细致，信息获得周期不受限制，但搜索范围极大，搜寻效率较低日常行业协会网站信息相对集中，信息获得周期不受限制，但有遗漏行业评选活动宣传出现频率高，关联度高，但真实度不高出现评选活动时报刊/杂志地方性报刊/杂志信息来源丰富，有固定的周期，但搜寻效率低报刊发行周期专业性报刊/杂志信息相对集中，有固定的周期业内人士合作伙伴信息真实度高，关联度高日常行业主管信息覆盖面全，真实度高，但需要有一定的人脉关系介入资深专家信息覆盖面全，真实度高，但需要有一定的人脉关系介入公司员工主管部门员工信息真实，但覆盖面狭窄日常应聘人员信息较为真实，但覆盖面不够确定公司有相关人员招聘时展会、集会专19、题展会信息真实、覆盖面广，但有一定遗漏，需一定投入，信息获得周期受限制展会举办时合作企业联谊会信息真实，覆盖面一般，信息获得周期受限制会议举办时2 建立联系 2.1 信息获得后，要尽快与相关企业取得联系，以获得最直接、准确的信息，并开展下一步工作。 2.2 建立联系时可先以传真、电邮的形式，表明来意。因只是初步的接触，主要的目的在于弄清对方的主管发展的部门和相关人员，可先不急于表达我司的真实意图。 2.3 为了在第一时间引起对方的兴趣，应从对方最感兴趣的话题入手，找对人员和部门后再进入正式的沟通。 2.4 建立联系的结果应全面获知客户的联系人、联络方式，包括手机、电邮等尽可能多的联系方法。3 20、重点筛选 3.1 经过初步的联系后，我们要对获知的信息进行筛选。筛选有两大关键：一是被筛选的信息要尽可能的全面、真实，二是要有一个较为科学、合理的筛选标准。 3.2 信息真实、全面主要靠在第一、第二个阶段的工作中进行把握和控制，科学的筛选主要靠不断完善相应的标准，目前的标准主要是店面的品牌影响力、租金承受能力、拓展计划的符合度、房产技术要求等几个方面。 3.3 品牌影响力实际上是企业实力、管理能力、盈利能力的综合写照，所以这个看似抽象的标准可以被若干反映具体经营水平、规模的数据进行量化。具体可以使用销售额、利润额、员工人数、连锁店数、增长率、行业排名等参数加以衡量。垄断度相对较高的超市、家电等21、行业的横向比较相对容易，但较为分散的百货、餐饮等行业的横向比较将较为困难，这时可以考虑将比较的范围局限在一个城市中，甚至在上海、北京这种超大型城市中可以局限至项目所在的商圈内。 3.4 为了确保信息不被随意筛选掉，筛选的结果和过程应该有多人和各个层级参与。4 深入接洽 4.1 初步联系中只涉及双方企业基本情况的介绍和合作意向的探讨。深入的沟通则要建立在具体的项目合作的基础上，为了增强对方的合作信心并最终促成合作，必须增强客户的感性认识，具体可以通过项目的推介、现场参观、邀请来访等方式，还有高层领导的直接参与也有助合作的加速。 4.2 因为双方尚未有合作的经验，商务人员给对方的第一印象十分重要，22、此时往来的函件、资料的提供、语言都会是对方判断我司实力的重要信息来源。 4.3 接洽的深入必须建立在双方现实利益的基础之上，所以必然会涉及具体项目的合作意向以及合作条件，为了知己知彼，在接洽之初就要了解好对方的心理价位（不仅仅指租金），同时也要了解好我方的合作条件的底线，这样才能做到心中有数，从容应对。5 持续沟通 5.1 客户的店面拓展计划一般都是商业企业的核心计划，所以项目确定的周期往往较长，而且牵涉到必须有较高层面的管理人员参与确定，有的项目甚至持续数年之久，或经历了几任主管才得以确认。所以保持持续、耐心的沟通十分正常，也很必要。通常并无实际进展状态下的沟通周期在一至两周。 5.2 为了23、保持持续沟通，必须要不断制造沟通的由头和机会。通常采用的机会有:提供项目资料、介绍新员工认识、出差拜访、了解其某方面信息（与项目合作无直接关系的）、节假日问候等。6 建立合作 建立合作，达成具体的租赁合同是把潜在合作关系变为现实合作关系的重要标志，也是我们开发客户的现实目的。7 定期撰写行业分析报告 商务部应对商业领域各个业态进行持续、深入的调查和研究。业务经理在此基础上应就自己主管的业态每半年撰写一份行业分析报告，用于指导客户开发、项目推介等招商工作。新项目推荐工作规范 新项目推荐是商务部日常工作之一。发展部在确定购买土地之前需要主要业态的客户确定进驻意向，从而减少我司的投资风险。而客户确定24、进驻也关系到其发展策略和投资决策，所以该项工作在形式上虽然没有签订租赁合同那么严谨，但实际上却最为关键，也最应高度重视。 新项目推荐工作可以分解成项目资料准备、资料提供、举行项目推荐会、获得客户进驻意向、形成项目系统策划书几个阶段。1 项目资料准备 1.1 基础资料收集：基础资料包括项目的地址、周边环境、城市基础数据、项目总体规划、业态组合方案、入驻商家情况（若有）。地址、周边环境、城市基础数据一般由发展部提供，项目总体规划由规划部提供、业态组合方案和入驻商家情况由商务部自行准备。 1.2 资料的确认、丰富和美化：资料收集后先进行准确性的确认，地理位置、周边情况应有发展部的确认，并避免出现项目25、之间的混淆和数据传递过程中的丢失。接着是针对待推荐主力店的经营特点，对周边商业氛围、未来规划等资料作进一步的突出和补充。通常较大的公司有自己的发展部门和选址评估体系，其数据来源丰富、准确，而较小的公司或刚刚进入中国市场的外国公司往往缺少相关的资料，对我司在上述资料的提供方面可能较为依赖。为保障项目的推荐效果，便于客户的各级领导深入了解项目的要点，强化感性认识，应尽量使资料形象化。地址应该用详细的城市地图加以标注，周边环境最好有广角的图片辅助说明，城市的基础数据和业态组合方案用简洁的表格加以说明。 1.3 提供前的内部确认：为避免在资料的提供时出现差错和及时掌握信息的需要，资料提供前应再由部门总26、经理确认。2 资料提供 2.1 制订商家联盟清单：商务部应把以往同我司合作过的商家以及在全国具有一定影响力的商家进行整理排序，制作出一份商家联盟清单，尤其是对各商家的租金安全性和品牌影响力进行评估。此清单应每半年修订一次。 2.2 接到发展部关于拿地的征求意见函后，就从商家联盟清单中选择相应客户，向其发出书面征求函，要求对方明确进驻意向； 2.3 书面资料的送达：所有资料收齐后应该装订成册后提供，为便于将来核对，还应在内部将资料进行备份，并注明当时客户接收的部门、人员、时间。 2.4 电子资料的送达：电子文件应在发出后确认对方收到，并进行记录和备份。3 举行项目推荐会 3.1 在公司取得地块开27、发权后，商务部应举行项目推荐会，邀请主力店客户代表赴项目当地进行现场考察和沟通。通过举行这样的项目推荐会，要达到两个目的，一是要充分听取主力店客户对项目商业业态组合方案的意见，使我司的业态方案更加符合市场要求；二是在项目开发的早期阶段获得重要主力店客户进驻与否的明确意向，为后续的招商工作和工程进度提供有力保障。 3.2 邀请主力店主要负责人：为确保项目推荐会的效果，邀请的主力店代表应属对方负责选址方面的主要负责人。如对方在选址方面需多人参与决策，则应尽可能把相关人员全部约齐。 3.3 与项目公司和规划院紧密配合：举行项目推荐会，应该与当地项目公司紧密配合，项目公司应负责邀请当地政府官员和媒体、28、介绍项目地块和周围商圈情况等。此外，集团规划院主管副总应参会，介绍项目的初步规划、交通组织、技术条件等情况。 3.4 争取当地政府部门的支持和参与： 举行项目推荐会需要当地政府相关部门的参与和配合。政府部门介绍项目所在城市和区域的相关情况通常更有权威性，也更全面。此外，政府有关部门拥有大量的商业资源，通过项目推荐会等形式可以使政府部门更多地参与到项目招商工作中来，能为我司带来更多的商业机会。4 获得客户进驻意向 4.1 资料提供和项目推荐会后，应注意保持跟进客户的反馈，获得目标客户进驻或不进驻的书面确认。跟进的节奏要注意和对方决策的程序保持一致，既不能直到对方提供最终意见时才了解信息，也不能追29、得过紧，暴露我方焦急的心态。 4.2 因事关重大，客户提供的进驻意向必须是书面的，而且有签章原件，具备较强的严肃性。 4.3 为了保证工作的质量，应确保客户反馈的意见是由其拓展总监或以上人员签发的。5 形成项目系统策划书 在完成前期的全面推广工作后，商务部应进行项目业态规划研讨，并制订该项目的系统策划书。策划书应在土地摘牌后30天内，由商务部牵头联合商管公司、规划院共同完成。策划书应就下一步的推广、招商等一系列工作确定工作节点和工作方案，包括项目推广的培训计划、签约仪式等各项活动的时间安排等。项目公司应尽早向商务部提出明确的工程节点，商务部据此倒排出项目招商计划的工作节点，纳入项目系统策划书中30、。1515151515151515151515151515租赁谈判工作规范商务谈判工作是商务人员必须掌握的一项重要工作技能，商务谈判工作贯穿于项目招商工作的始终，甚至要延续到整个租赁期。 商务谈判在形式上也不仅限于在谈判桌前的相互沟通，信函往来、现场办公、参观考察等都可以作为谈判的不同形式。 谈判人员的工作技能也绝非仅靠语言表达能力，精确的计算、建筑、法律、物业管理、机电等知识都必须综合具备才能驾驭谈判。与客户的沟通也不都是唇枪舌剑、据理力争，必要的让步、真诚的理解也能不战而屈人之兵。 为提高商务人员的谈判工作技能，规范谈判工作流程，特制定相应工作规范。1 谈判前应做的准备工作 1.1 首先应31、认真仔细地考察备选客户。考察范围包括： 1.1.1 企业基本状况 指客户的名称、投资关系、目前的组织机构和业务分布情况、经营产品的类型、行业地位、近期的发展规划、年营业额、盈利能力等方面的情况。这些信息的获得有利于我司判断对方的经营能力、其发展和我司发展的符合度、租金承受能力，该项工作直接影响着我司项目的定位、合作稳定、甚至租赁收益，是极为关键的一个工作环节。从公司目前合作的主力店客户情况看，基本都是行业内的佼佼者。 1.1.2 需求信息 在了解对方的需求之前，先不要急于推荐自己的房产。完整的需求信息主要包括面积、楼层、层高、通道、机电配置标准，以及对方对进驻房产时间的要求。时间的要求直接反映32、了其需求的迫切程度，而且也关系到合作的可行性。 1.1.3 经营规划 对于初次合作的客户，我们应该详细了解其租赁我司房产后的使用规划，这其中既包含了楼层经营的布局规划，还包含了其开业筹备计划、长期的市场发展计划。这些计划会在客观上反映出客户对我司项目的关注程度以及其自身的经营能力。 同时其对于该项目的经营数据的估算将成为我司接下来测算其租金承受能力的重要依据。 1.2 商务方案的设计 1.2.1 客户租金承受力的测算和调研：客户提供了其单店的年营业额、毛利率、投资回收年限、主要成本情况（水电消耗、人员工资、宣传费用、物流服务费用）、竞争情况等信息后，我们应该大致计算得出该客户的年度租金承受总额33、，并据此推算出其单位面积可以承受的租金水平。此外，还应对项目所在地同业态的租金水平进行摸底调查，在掌握充分的第一手数据后，得出当地市场的平均租金水平，以此作为确定租金标准的重要依据。在以上信息的基础上，商务部应争取拟订相关业态在当地租金对比表。上述资料应与发展部、商管公司、项目管理中心市场部实现信息共享。 1.2.2 商务条件的确认：了解集团、部门已经下达的租赁区域的目标租金水平、免租期限、递增率及其他商务条件后，应填写商务条件确认单，经部门总经理签字确认后，方可作为对外报价和进行商务谈判的依据。 1.2.3 租赁标的物的确认：我们应将租赁区域、通道位置、面积数、其他配套面积等方面的信息和规划34、部、当地项目公司事先确认清楚，以免提供给客户后发生较大的变化，影响谈判效果。 1.2.4 商务方案的设计、报批：商务部在综合了各方面信息后，应该设计一份完整的商务方案，交部门领导和集团主管领导确认。 1.3 谈判计划的制订：商务方案得到确认后，我们还应制定一份详细的谈判计划，安排好谈判的阶段性目标、参与谈判的人员、谈判的节奏和频次。 1.4 谈判小组的组成：确定商务条件和谈判计划后，商务部应牵头成立谈判小组，作为对外进行商务谈判的临时性团队。应提前十五天确定谈判计划和谈判时间并告知相关部门，成立谈判小组及进行谈判的时间安排需由主管副总裁签批。谈判小组除商务部外，还应包括法务部、规划研究院、商业35、管理公司人员，分别与客户就法务条款、交房技术条件以及物业合同等内容与客户进行专业谈判并负责确定最终谈判结果。在整个谈判过程中，商务部应负责谈判工作的组织、协调等职责，并对谈判进程和最终签约的结果负责。 1.5 商务部招商职责范围：原则上3000平方米以上的租赁区域由商务部负责招商；全国性的娱乐业态不论面积，均由商务部负责招商；具体项目的实际招商界面由商务部、集团商管公司、规划院和项目管理中心举行两次的联席招商会议讨论确定；第一次会议在项目规划确定后，第二次会议是商管公司介入实际招商后。会议确定的内容由负责商务部和商管公司的两位副总裁签字后生效。2 谈判中各阶段的主要内容及注意事项 2.1 初步36、接洽阶段 首次接触时，因为双方缺乏了解，戒备心理较重，所以不便涉及价格、免租期、递增率等相对较为敏感的问题，也不宜涉及广告位、停车位等具体细节的问题，而应该是对本企业、所在部门、职责的介绍，应向对方表明自已作为个人对其企业的适度兴趣。并向对方介绍项目的特点，已确认合作的客户、业态规划方案、项目建设进度。接下来应该转入对对方企业基本情况的了解和对方需求信息的了解。在这个阶段中一般不宜安排我司的高管人员参与接洽，以免误导对方以为我司心态急迫，而对方接待的人员级别则越高越好，以便了解更详尽真实的信息。 2.2 逐渐深入阶段 随着对目标客户基本情况的逐步了解，以及对方需求信息的基本明确，这时谈判的重点37、应该是对一些深度信息的了解，具体包括对方对房产需求的准确面积、四至分界、电力供应、装修要求、交房时间、确认程序和签约时间。我方在此阶段下要重点提及其他同类别客户的接洽情况，给对方施加一定的压力，同时提出初步的报价方案，注意报价后不要做过多的附加说明。这一阶段的谈判可以安排部门的负责人参加，我司高管人员可借考察对方企业的名义与对方会面，但不要过多涉及价格，我们对于价格的意见应以书面传真的函件为主，这样既可少受谈判现场氛围的干扰，也可避免讨价还价的尴尬。 2.3 深入阶段 在商务条件上基本取得一致，才能使双方的谈判进入到深入阶段，在这个阶段里双方讨论的重点一般包括： 2.3.1 面积的计算方式：我38、司采取的是建筑面积，并且包含各种公摊，而客户往往由于并非专业的建筑行业出身，出于对公摊面积的不确定性，其会提出希望以使用面积来计量，应按照公司统一的说法加以解释。 2.3.2 免租期：通常为三个月，超出需得到授权。 2.3.3 押金：这是业主方面保护自身权益的重要手段，一般收取的标准相当于三个月的租金，但如果是订单项目，则此保证金的数额须增加，具体金额应事先取得部门的确认。 2.3.4 租赁年限：一般为十年，超过十五年（含）和低于八年应报分管副总裁确认。 2.3.5 付款方式：正常租期内一般一月一付，首付款应该在客户进场之前支付，尽量不要等到免租期结束后再收款。 2.3.6 房屋交接技术条件：39、通常条件为：水泥地面、柱面、天棚，自动扶梯、货梯、中央空调由我司安装到位，土建消防设备由我方负责采购、安装、报批。 2.3.7 物业管理职责界面：通常为：我司负责室外的管理，客户负责室内的管理，能耗费用客户自理。 2.4 最终确定阶段 上述细节条款谈判基本结束时，应该进入到租赁合同拟定阶段，这个阶段的谈判主要是围绕着合同的措辞是否准确表达了双方前期沟通意思，以及对一些前期界定不清楚的事项进行进一步的明确。法务条款中的违约责任是此阶段的谈判重点。同步要注意协调好房产交接技术条件、物业条款中价格、维修责任、电费增值税发票提供等关键条款的确认，以免影响整体合同的签订工作。 房产交接技术条件的谈判和物40、业管理条款谈判的主导部门应该是规划部和商业管理公司，商务人员不能越俎代庖。3 谈判后需要做的工作 3.1 做好谈判的备忘，并取得签字确认：每次谈判过后，要及时将会谈结果整理成书面的备忘，作为谈判成果予以固化，避免因反悔影响谈判进度。备忘不是协议，应该客观地反映双方的立场和观点，并将无法取得一致的事项客观列出，双方核对无误后可签字确认，并各执一份。 3.2 谈判的进度要及时汇报，并针对对方的态度进行相应的调整：对每次谈判的进展情况要及时汇报和反馈，反馈时要实事求是，不要回避问题，并尽可能将对方的原话和说话的前因后果反映清楚，便于公司的准确判断。对方的回函、确认的图纸等书面材料也要尽快提供。 3.41、3 拟定下一步的谈判方案：要及时根据对方的态度和我方领导的指示调整我方的谈判计划，常用的策略有： 3.3.1 坚持：此策略一般用于对方初步提出还价条件时，要让对方感觉到我方让步的困难，否则对方会不断得寸进尺，并且对我方的让步无动于衷。反之，对方会对我方的让步感到满足，并以相应的让步作为回报。坚持的项目不仅是租金，还应包括免租期、递增率、交房条件、物管责任等各个方面。 3.3.2 让步：谈判本身就是一个相互让步和相互妥协的过程，让步分为实质性让步和策略性让步。所谓实质性让步是指对损失我司既定的利润目标、增加成本等条件的让步，这是我们在谈判中要慎之又慎，甚至不能有任何退步的，例如面积计量的方式、租42、赁价格的底线、保证金收取等。策略性让步是指在我司设定的底线范围之内，或本身就是用来让步的虚设防线上的妥协。在双方陷入僵局时，适当的让步可以推动谈判的延续。3.3.3 搁置：当对方提出的要求我方无法满足或不想立即答复时，暂时的搁置是个好办法。搁置并非中断谈判，而是将某一条款放一放，先谈其他的内容，再回头谈搁置的问题。此策略有利于整体谈判的推进，又不至于丧失我方的原则。3.3.4 变更租赁标的物：当对方提出的条件确实与我方希望达成的协议存在较大的差距，而这一差距无法弥合时，变更租赁标的物可以打破僵局，并打乱对方既定的谈判计划。 3.3.5 迂回：我司在租金的要求方面无法实现时，可以通过缩短免租期、43、增加保证金、增加递增率、缩小租赁面积、降低交房技术条件等方式来实现我司的利益，或者通过这些利益的让步来实现租金水平的增长。4 其他应注意的事项 4.1 谈判人员的着装：为展示公司的形象和规范，谈判人员在谈判之初，应该着正装。随身的文件要用正规的文件夹或文件包携带，切忌随意抓在手上、塞在口袋里或用一个小包折叠放入。 4.2 谈判地点的选择：谈判地点一般安排在双方的办公地点或第三方，不同的地点有不同的特点：对方的办公场所：我司人员处于陌生的环境中，容易产生戒备和被动心理，若我司人员在谈判中一直前往对方的场所，会给对方我司较为积极的暗示，但便于在谈判中了解对方的其他信息。我方的办公场所：主动性较好，44、如果是项目公司的所在地，还便于及时了解现场情况。第三方场所：除了不具备必要的办公设备和保密性差外，双方都不易切入主题，但优点是气氛轻松，便于感情沟通。 4.3 谈判人员的出场顺序：谈判人员的出场顺序应该是先低后高，并尽可能相互对等。这种对等不一定简单体现在职务上，而应体现在对商务条件的决定权上。高层人员出场时不能否认基层人员承诺的条件，反而应有所让步，所以基层人员要注意把好前期的关。 4.4 谈判时间的设定：谈判的频次一般取决于双方工作的节奏，过短的时间公司内部的沟通会不充分，过长的时间，又容易产生较多的变化。一般不易超过两周。无论有什么分歧，都应该保持必要的联系，哪怕只是礼节性的问候。当我司45、的租赁合同关系到对方整体发展进度计划时，尤其对方在我司的项目中是第二个以上的店时，对方出于占领市场和降低成本的需要，往往较为急迫，尤其是对方的高层领导已经亲临现场作过考察并确定进驻后。 4.5 函件的送达：函件在传真、电邮、送达后都要跟进确认，并及时了解对方的态度。 4.6 对自身权限和责任的定位：一些资历较浅的商务人员较喜欢凸显自己在公司的地位和权利，其实这极为不利；一会因为缺少足够的授权，而无法兑现对客户的承诺，而使自己陷于尴尬的境地；二是所谈的条件对方一旦答应或回绝，自己没有进一步回旋的余地。较为成熟的作法是既强调自己是商务谈判的主角，又要说明公司是个大企业，相互之间必须配合和监督，很多46、条件需要通过部门间的沟通才能确认。当然作为谈判的主要责任人，自己会发挥积极作用，向有关部门和上级领导争取有利于双方的条件。 4.7 高层互访：再严谨的合同也要人去执行！良好的人际关系有助于扩大和延续双方的合作。与业主谈判的过程也是相互交往和建立友谊的过程，邀请对方的高层领导和有关人员访问我司，适时地工作聚会都可以增进友谊。双方高层领导的参与有助于合作的推进。主力店对接管理办法1 原则集中管理、层层对接。主力店客户的开发、商务条款的确定以商务部为主，具体业务的执行由相关对应部门直接对接处理。执行中无法解决的问题，由商务部负责协调客户与职能部门处理，并视具体情况要求公司高层出面协调。2 涉及部门的47、职能 2.1 商务部承担主力店客户的开发，组织商务合同的起草、谈判、修改、会审及核定，主力店客户的日常联系和维护，协调各部门与对方相应部门间的对接工作；及时向上级报告工作进展和日常动态；组织召开与主力店的洽谈会。 2.2 发展部 摘牌后及时提供土地资料、相关商业数据，项目所在地的市场调研报告等其他相关资料等。 2.3 规划研究院 提供项目规划设计、布局方案、图纸和参数，主持技术条件的谈判。审核主力店客户的调整方案，参与会审合同。商务部安排专人每周与规划研究院沟通新项目的规划变更情况，规划研究院应及时提供最新版的项目图纸。 2.4 项目管理中心 督促并指导项目公司明确主力店提出的各项要求；督促项48、目公司完成房产技术条件中要求的所有交房条件；督促项目公司按照合同要求提供所有证照；参与主力店进场及房屋交接工作；负责安排已撤销项目公司未完成的与主力店合同约定事项的善后工作。 2.5 集团商业管理公司 主持主力店物业管理合同的谈判；参与合同谈判及会审合同，为主力店进驻提供服务。 2.6 财务部 确认保证金、租金到账情况，参与合同会审。 2.7 法务部 参与合同谈判和合同会审，负责对其中法务条款的审核和确认。 2.8 项目公司 按照“房产技术条件”及图纸完成施工；按照合同要求提供所有证照；配合主力店进场装修；协助主力店客户当地经营公司的各项报批、报建工作。 2.9 各地商业管理公司 配合主力店的49、开业准备，及时处理主力店客户日常经营中的问题，定时向商务部反映合同执行情况和未完善事项。3 主力店主要工作流程对接管理办法 主力店主要工作流程是基于主力店客户已经有明确进驻意向后，具体针对各项目的进驻、位置、面积、装修、交付、开业、营运等各项工作的落实而设计的管理规定。商务部作为该项工作的主要负责部门，其他相关部门有配合工作的义务。 3.1 主力店进驻意向的确认 由发展部根据需要提供项目发展计划和相关选址信息；规划院向商务部提供主力店的规划方案；商务部向有关主力店提交书面的项目情况简介并请对方及时回复。 各部门主要职责： 1)发展部：提供土地和城市资料。 2)规划院：提供初步设计方案和平面规划50、草图。 3)商务部：明确主力店进驻意向。 3.2 项目实地考察或举行项目推荐会 指协助客户对项目所在城市的商业发展、项目所在位置、人流密度和其他基本情况的考察。或在公司拿地后，商务部组织项目推荐会，当地项目公司有义务予以协助。 各部门主要职责： 1)商务部：根据客户要求协调接待工作；通知当地项目公司协助。2)项目公司：落实和执行协助考察或会务事宜。3.3 规划设计方案的确定在项目方案设计过程中，规划院负责及时向商务部传达设计方案要点和具体内容，及时提供最新的规划图纸；商务部随时向各相关主力店客户通报并取得对方的意见和建议。涉及主力店的有关设计协调问题，应招集专门的协调会，会议由商务部主持，规划51、院和项目管理中心参加。各部门主要职责：1)商务部：向规划院提供主力店对设计规划的意见和建议，及时向主力店通报最新的规划方案；2)规划院：及时提供规划设计方案任务要点、确定的规划方案和最新确定的规划平面图。3.4 项目确认商务部主导沟通并取得主力店对规划方案的初步意见，并就布局方案、经营面积和交付时间及时向规划院和项目管理中心反馈，尽可能予以接纳和改进。对于修改后的项目方案，在限定时间内，要求客户给予书面确认。各部门主要职责：1)商务部：收集主力店意见和建议，取得书面确认；2)规划院：提供确定的规划方案并负责与客户进行沟通确认。3.5 租赁合同的拟定由商务部（及相关部门）与主力店客户协商提出合同52、初稿，初步确定租金价格、交付条件、交付日期、物业费等其他商务条款。商务部分别征询规划院、项目管理中心、财务部、投资部、集团商业管理公司、法务部会审合同初稿。如相关部门对合同中的条款有异议，须书面提交商务部统一与对方谈判解决，并将结果知会有关部门。合同文本拟定后由商务部组织联合会审并提出结论性意见后， 提交分管副总裁批准后，与对方约定签署。各部门主要职责：1)商务部：与主力店协商起草合同文本，组织征询意见和会审，提交审批；2)规划院：起草和审核房产技术条件，与主力店沟通和谈判面积、交房条件、工程界面等内容，参与会审合同中的相关技术条件；3)项目管理中心：协调项目公司提供开工、交场等重要工程节点，53、参与修改，提交会审意见；4)财务部：参与修改，提交会审意见；5)集团商业管理公司：起草和审核物业管理合同和物管职责界面，并负责与客户进行相关内容的谈判和确认；6)法务部：参与修改，提交会审意见，参与合同及附件的谈判。3.6 租赁合同的签署和保管由商务部主持与主力店客户签署正式租赁合同，签署完毕后，交集团档案室和财务部留底，并将复印件交商管公司主管副总裁、商业管理公司租金部及当地商管公司，并在抹去经济指标后交规划研究院。商务部负责知会规划院、项目管理中心、项目公司、集团商业管理公司、投资部等部门，如有需要按规定调阅。各部门主要职责：1)商务部：组织签约，并知会相关部门；2)集团档案室：合同归档保54、存。3.7 签约仪式的举行在项目已有数个主力店客户与我司签署租赁合同后，为了促进后续招商工作并配合楼盘的销售，商务部应择机举行签约仪式。当地项目公司有义务进行配合。3.8 主力店设计变更已确认的主力店设计方案发生变更时，规划院须及时告知商务部，并同时报备分管副总裁，由规划院、商务部与主力店协商取得一致意见并报经分管副总裁审批后由规划院发出，设计变更的备份文件交集团档案室与原合同一起保存，规划院及时通知有关部门。如主力店提出的变更要求，涉及到重大规划方案调整，商务部需及时告知规划院，并同时报备分管副总裁，由规划院、商务部与主力店协商取得一致意见；如需成本质量控制部提供成本核算，则一并报经分管副总55、裁审批。设计变更的备份文件交集团档案室与原合同一起保存，规划院及时通知有关部门。各部门主要职责：1)商务部：协调主力店调整方案，获取主力店的书面确认；2)规划院：提交方案调整计划；确认方案调整的可行性；3)成本控制部：提供方案调整造成的成本变化信息；4)集团档案室：保存相关补充文件。3.9 施工进度协调商务部根据租赁合同约定的进场装修日和开业日计划，与项目公司保持经常性沟通，并随时应主力店要求将进度通报对方。每一次由于滞后或其他原因引起的施工进度计划调整，由项目公司向项目管理中心提出书面报告并说明理由，项目管理中心报请分管副总裁批准，通知商务部与主力店协调，并获得正式书面确认。商务部负责存档并56、通知有关部门。有关协调问题，应形成必要的协调会制度，会议由规划院、项目公司、商务部和项目管理中心参加。各部门主要职责：1)商务部：定期或应主力店要求随时通报工程进度，协调进度修改计划，索取主力店书面确认，并通知有关部门；2)项目公司：应商务部要求随时通报工程进度，起草进度修改计划，及时向项目部申请；3)项目管理中心：审核进度计划修改要求的合理性并报请主管副总裁批准，通知商务部正式与主力店协调。3.10 对外宣传资料的确定商务部定期向项目管理部提供主力店客户的基本资料，并在楼盘开业前一个月提供关于业态的描述，项目营销方案中涉及主力店的介绍和宣传，由各项目公司向项目管理中心统一提出，经商务部与主力57、店相关部门协商确认后，方可采用。同时，项目管理中心应提前一个月告知商务部楼盘开业时间，并经主管副总裁签字确认后，在楼盘销售广告中加入商务部招商广告内容。各部门主要职责：1)商务部：向项目管理中心提供主力店客户资料，审核宣传方案中涉及主力店的介绍和宣传内容；2)项目公司：向项目管理中心索取主力店资料，如果宣传方案涉及主力店内容，须向项目管理部报审；3)项目管理中心：与商务部协调后，审核和批准宣传方案。3.11 进场当主力店承租房屋已具备进场装修条件时，集团所属公司应提前向项目管理中心提交主力店进场装修通知书，项目管理中心审核同意后，由商务部向主力店发出进场交接通知，进场程序按主力店进场移交注意事58、项中的规定执行。各部门主要职责：1)商务部：主持协调主力店相关部门接受移交；2)集团所属公司：提交进场装修通知书；3)项目管理中心：审批进场通知书，参加进场移交手续，督办项目公司工程进度和质量达到合同约定要求。3.12 装修配合由项目管理中心主持会同有关部门执行，各部门主要职责：1)商务部：配合协调；2)项目管理中心：主持执行；3)集团所属公司：具体操作。3.13 房屋正式交付按照主力店进场移交注意事项和集团商业管理公司交接验收的规定，由商务部和项目管理中心主持，通知主力店相关部门，会同其他有关部门按合同约定的条件和方式履行交付手续。各部门主要职责：1)项目管理中心：与商务部共同主持交付；2)59、商务部：项目管理部共同主持交付；3)集团商业管理公司：参与见证；4)集团所属公司：配合具体操作；5)各地商业管理公司：参与见证并配合。3.14 开业典礼和正式商业营运主力店提交开业计划后，商务部及时通知集团商业管理公司，由集团商业管理公司负责与当地商业管理公司和对方相应部门对口交接。各部门主要职责：1)商务部：向商业管理公司提交主力店开业计划；2)商业管理公司：批准开业计划和开业典礼方案；3)各地商业管理公司：具体操作；4)集团所属公司：参与配合。3.15 合同解释和补充规定主力店正式营运后，由商务部主持，要求各地商业管理公司具体执行对租赁合同中各项条款进行审查。如有必要，在6个月内提交租赁合60、同补充协议书。各部门主要职责：1)商务部；主持修订；2)各地商业管理公司：负责具体操作；3)商业管理公司：参与审查；4)集团所属公司：参与审查。主力店进场移交注意事项1 移交方式1.1 主力店交接分为进场日交接和交接日交接两部分：进场日交接是指主力店承租部位及必要的设施设备已达到合同约定的基本要求，主力店进场装修前需履行的确认手续。交接日交接系指与主力店项目建设工作已具备使用功能（主力店自营项目除外），项目本身已取得相关法律文件时与主力店进行的交接手续。1.2 进场日交接的原则是为主力店进场装修提供必要的工程条件，履行合同约定。1.3 交接日交接着重于落实主力店租赁合同中商务条款履约，完备法律61、手续。2 移交责任2.1交接验收工作由项目公司提出，集团项目管理中心组织进行，主力店作为主验收人，集团所属公司作为被验收人。各项目视情况由商务部安排主力店相关人员参加，项目管理中心组织集团相关部门、集团商业管理公司、当地商业管理公司相关人员参加。2.2 商务部应将主力店租赁合同工程部分相关内容及时正式通报项目管理中心。2.3 集团所属公司应承担责任，确保进场日交接和交接日交接工作依照与主力店租赁合同约定的时间如期进行。3 交接应具备的条件3.1 工程条件3.1.1 进场日验收要求主力店承租部位及必要的相关设施设备已达到与主力店租赁协议中所要求的标准，以便主力店实施装修并开展开业准备工作。3.162、.2 交付日验收原则上要求工程部位要达到物业接管验收的标准（主力店自行建造和管理的除外），并已通过物业接管验收（详见商业运营管理手册的规定）。3.2 交接验收应具备的文件3.2.1 进场日交接各项目视具体情况而定，由项目管理部依据租赁合同约定的时间和条件进行（未约定的，由项目管理部具体安排）。3.2.2 交接日交接商业运营管理手册中规定的交接文件，以及：1)国有土地使用权证；2)建设工程规划许可证；3)建设工程施工许可证；4)建设期内环保可行性报告批复；5)消防设计审核意见书；6)证明大厦所有权并准予办理相关营业执照的文件；7)房屋租赁证或房屋租赁主管部门出具的其它形式的准予租赁文件；8)工程63、竣工验收报告或竣工验收备案书；9)房屋测绘报告；10) 停车场经营许可；11) 乙方租用区域消防验收合格意见书，或允许营业的文件；12) 电梯运行许可；13) 供水、电、气协议书。上述文件清单各项目视情况会有所调整，以项目管理部最终确定的清单为准。4 移交程序4.1 项目管理部及时掌握各项目进展情况，发出交接安排通知。4.2 交接进行时，由项目管理部组织商务部参加，共同对交接所需文件及工程部分进行预验。4.3 交接工作进行后，需主力店获得授权的代表与集团所属公司代表在正式交接文件上签字确认。4.4 对交接验收中的工程问题，原则上集团所属公司要在收到主力店的修理清单后15日内完成所有修理项目。租64、后服务工作规范房屋的租赁是一项复杂的业务，其租赁期限要跨数年甚至数十年之久，其间会不断出现各种问题，而商务部作为我司对客户合作的主要窗口部门，不可避免地要承担协调和信息中转的功能。根据集团的要求，租后服务也是商务部一项重要的核心工作。良好的租后服务可以不断扩大合作范围和维持长期合作关系，所以必须十分重视租后服务工作。常见的租后服务工作包括以下一些方面，相关工作规范如下：1 设计变更的处理1.1 对方提出的设计变更：首先要征询该等变更是否会影响项目的建筑结构、投入成本、相邻客户的权益、建筑规范、工程进度，每一项的影响都应该认真和规划、工程管理部门以及集团所属公司沟通清楚，不能擅自答复对方。关于给65、我方造成的影响，我方要以函件的形式表达清楚，然后征询解决的方案，一般不要直接加以拒绝，尤其在没有详细阐述原因的情况下。若对方提出愿意承担责任或给与补偿，商务部人员可尽量帮助对方协调，争取满足对方的需求。1.2 我方提出的设计变更：同样要了解该等变更会给客户的入驻时间、租赁面积、租赁结构、广告位、店招位、装修档次、设备配置带来的不利影响，并预先和公司研究补偿的方案，并协调各部门研究该方案对我司造成的综合影响，待意见统一后再向客户提出。2 场地交接工作2.1 变更进场日：在租赁合同中，我司都有关于变更进场日的权利条款，商务部必须高度关注项目的进度，如果需要提前变更进场日，必须在合同规定的期限之前，66、以免造成违约。2.2 通知进场：商务部应跟进集团所属公司在合同规定的期限前向客户发出进场通知，在正式通知客户进场之前，商务人员必须事先对照原房屋交接技术条件，核对工程到位情况，以免客户提出后被动。2.3 有条件接受：为推动项目的整体开业，应尽量说服客户进场，对于提出的未满足的条件，可以在验收后注明，并请集团所属公司逐项落实到位的时间。3 开业配合工作3.1 开业时间确定：应尽量让客户以书面的形式确定开业的时间，并主动让客户提出需要我司配合的工作。商务部应将客户的需求通报给相关部门，并跟进落实，从而保障客户的顺利开业。3.2 开业仪式：如客户安排了开业仪式，我司应尽量提供活动场地、保安、货物进出67、临时广告位等各方面的支持，另应提醒集团所属公司赠送开业花篮，并尽量安排高层人员参加其开业仪式，以示尊重。4 客户欠租问题的处理4.1 客户欠租往往是因为房屋技术条件、交场日期、物管责任等方面的纠纷引起的，所以当商务部去协调欠租事宜之前，必须听取客户方面陈诉的理由，并在公司内部核对情况，搞清问题的症结。4.2 欠租的直接管理部门是商业管理公司租金管理部，如进入诉讼程序，则是法务部的职责，所以商务部处理欠租纠纷的原则应该是通过协商解决问题，而不是强力。5 租赁物质量问题的处理质量方面的投诉和纠纷应参照上述处理原则执行。6 提前终止协议的处理6.1 我司单方面终止：我方提出单方终止合同之前应该充分68、考虑到对我司自身以及客户的影响，应事先准备好补偿方案，并得到集团的确认方能行动。在采取行动之前必须和各部门协调一致，相关进展也必须及时向领导汇报。6.2 客户单方面终止：接到客户单方面提出的终约要求时，商务部应首先判断客户需求的真实意图，弄清楚客户是真的要解约，还是另有其他的利益图谋。6.3 因解约请求属重大的事项，必须第一时间报商务部总经理知晓，并迅速转有关上级和部门预知，同时应立即采取停付往来款项、保安监护好场内资产等措施来避免损失的扩大。接下来应跟进各有关部门研究应对方案，及时作出反应。7 变更合同条款、续签合同的处理签约后的合同条款的变更和续签合同都相当于重新签订合同，所以必须依照商务69、谈判的规范和签约的流程规定开展。8 产权面积确认的处理因我司签订租赁合同时很多房产尚在建设之中，面积无法最终确定，所以在合同中约定的仅是暂测面积，最终面积应以产权测绘部门测定的为准。所以项目建成，产权面积测绘后，需要比照原合同面积，及时协调多退少补的事项。该工作主要由租金管理部、规划部、当地集团所属公司落实，商务部应予以协助。9 证照预约提供的处理签约时有些证照尚未办理，所以无法提供，但一般都在合同附件里约定了具体提供的时间，商务部人员应及时做好备忘，按时向客户提供这些陆续获得的证照。商务文档管理规范1 往来函件1.1 收文类1.1.1 主力店函件文挡管理人员进行跟踪存 档录入电子文档目录报商70、务部总经理签批 阅业务经理签批意见登记 附部门文件处理流程单业务经理落实并反馈意见函 件 （收取）注：主力店来函中含确认重要业务内容的函件需加盖对方公司公章，电子邮件尽量有电子印章。1.1.2 各地公司及各部门致商务部的函件注：各地集团所属公司及管理公司部门函件应具备以下条件方予处理：1) 标准化格式（依据集团管理规定）；2) 当地公司及部门负责人签字，加盖公司及部门章。1.1.3 收文类文件存档原则1) 必须为已填写最终处理结果并有主管业务人员签字确认的文件；2) 根据业务往来对象及项目区分类别，分别建立档案；3) 依据时间顺序进行整理登记、编号，录入电子档案目录；4) 登记及录入档案目录须71、详尽、准确，以便查找。1.2 发文类存 档录入电子文档目录商务部总经理审阅（重要文件需主管副总裁确认）登记、盖章发文、确认业务经理起草1.2.1 发文类文件存档原则1) 存档文件必须含已确认收件人姓名、收件日期；2) 根据业务往来对象及项目区分类别，分别建立档案；3) 依据时间顺序进行整理登记、编号，录入电子档案目录；4) 登记及录入档案目录须详尽、准确，以便查找。2 公司内部流程文件（含集团发文、合同、报告、请示、资金申请、宣传类文件等）2.1 集团发文（红头文件、通知、指示等）存 档（见表3）录入电子文档目录报商务部总经理阅示根据商务部总经理批示部门内部签阅、落实文档管理人员根据批示跟踪反72、馈结果文档管理人员收文2.1.1 集团发文存档原则1) 文件须经全体人员签阅并落实后存档；2) 依据时间顺序进行整理登记、编号，录入电子档案目录；3) 登记及录入档案目录须详尽、准确，以便查找。2.2 报告、请示、资金申请、宣传文件文档管理人员进行跟踪存 档录入电子 文档目录 录报商务部总经理签批 阅业务经理签批意见登记附部门文件处理流程单文档管理人员收文、汇集资料报相关部门审批、会签馈意见注：各地公司上报的各类文件应具备以下条件方予处理：1) 符合集团规定上报条件的文件；2) 标准化格式（依据集团管理规定）；3) 当地公司及部门负责人签字，加盖公司章。2.3 合同* 联合发展协议、租赁合同、73、合同修正案、补充协议、终约协议主管副总裁/集团董事长批示与签约方签约合同及流程会签单原件转办公室各相关部门内部流程见商务部总经理审核提炼合同要 点与签约方就内容进行沟通业务经理起草业务经理汇总各部门意见并调整、比对录入电子文档目录合同流程单、签章版合同正本、合同附件复印存档2.4 合同、报告、请示、资金申请、宣传文件存档原则1）存档文件必须为根据公司文件流程规定已由相关负责人签署的文本；2）存档文件如含负责人签署转发或转阅意见的，存档前应确认文件是否已有收件人签字及签署日期；3）根据业务往来对象及项目区分类别，分别建立档案；4）依据时间顺序进行整理登记、编号，录入电子档案目录；5）登记及录入档74、案目录须详尽、准确，以便查找。3 各地项目资料3.1 已建成项目资料、建设中项目资料3.1.1 建档要求1）内容要求：项目所在城市地图、项目地理位置图、项目总平图、建筑规划图、分层平面图、项目简介、商业规划方案、商业调研报告、租金测算表、商务定价报告。2）依据项目进行分类建立资料档案。3）根据项目相关调整随时更新档案资料。3.2 待建项目资料3.2.1 建档要求1）内容要求：项目地理位置图、项目总平图、建筑规划图、分层平面图、项目简介、商业规划方案、商业调研报告、租金测算表、商务定价报告。2）依据项目进行分类建立资料档案。3）根据项目相关调整随时更新档案资料。4 客户资料4.1 建档要求基础内75、容分类建档原则基础内容应具备资料通讯方式、联络人依照客户的类别进行分类，目前主要有百货类、建材类、超市类、家具家居类、家电类、文化体育用品类、珠宝类、书城类、餐饮类、娱乐类、健身类、游艺类、影院类等十三个类别。公司地址、电话、传真、电子邮箱、主要负责人手机、联系人中/英文名字、职务。基本情况介绍拥有店面数量、已进入城市、年营业额、员工总数、企业性质、企业发展历史。近期发展规划近期规划进入城市、区域。选址技术条件面积、楼层、层高、承重、电容量、机电配置要求。继往合作条件租金、递增率、免租期、面积计量标准、保证金。5 标准合同标准合同档案的建立应严格依据集团审批、会签的终稿。6 各类证照依据项目及76、类别建立档案。7 会议纪要依据会议时间进行排序并建立档案。8 工作计划根据周计划、周工作小结、月计划、月工作总结的时间进行排序、建档。9 城市地图根据城市、地图类别分类建立档案，并及时根据城市变化更替新版本。10 文件查阅细则1) 档案资料查阅后须立即归于原存档处。2) 需长时间使用的档案资料应填写调阅记录。3) 返还调阅资料须填写返还记录。11 部门印鉴的使用规定部门印鉴的使用必须经商务总经理签字确认。主力店商务条件确认单表单编号SW-1-01项目名称主力店名称租赁区域租赁面积交房技术条件物管职责界面商务条件租金递增率免租期租赁年限物业管理费能耗费保证金申请确认商务部签发主管副总裁董事长至：77、大连万达集团股份有限公司由：某某有限公司时间： 年 月 日关于：确认进驻大连万达集团某某城市购物中心的函内容：贵司提供给我司的关于某某城市的万达购物中心的项目资料，我司已收悉，在结合贵司书面资料和我司相关负责人和部门对该项目的实地考察后，我司确定进驻该项目开设商店，具体的合作条件参照联合发展协议/以往项目，经友好协商后确定。谨此确认！ 某某有限公司（章） 时间交房技术条件确认单表单编号SW-1-02项目名称主力店名称租赁区域租赁面积土建结构层高柱距承重装修地面天棚柱面机电水暖供电方式供电容量供水客梯货梯空调消防设施特殊要求规划部经办人规划部总经理物管条件确认单表单编号SW-1-03项目名称主力78、店名称租赁区域租赁面积物管职责项目我司负责主力店负责保安保洁消防管理设备维护设备维修垃圾清运外立面清洁费用标准项目费用标准支付时间物管费水费电费空调费其他费用票据提供项目票据类型提供时间物管费发票水费发票电费发票空调费发票商业管理公司确认工程进度及证照提供确认单表单编号SW-1-04项目名称主力店名称项目进度通知主力店进场时间外装完工时间机电设备完工时间消防工程完工时间证照提供项目可否提供提供时间土地使用权证环境监测报告建筑规划许可证施工许可证抵押权人证明消防验收合格证营业执照税务登记证房屋所有权证租赁备案登记项目公司确认主力店租赁合同会签单（自有产权版）表单编号SW-1-06项目名称主力店名称会签部门会签意见日 期合同经办人商务部规划部商业管理公司财务部投资部法务部主管副总裁董事长主力店租赁合同摘要表单编号SW-1-09项目名称主力店名称商务条款相关条款内容租赁期限租赁面积租金标准递增率交付条件物业管理费履约保证金免租期店招、广告位免费停车位优先购买权违约责任主力店签约通知书各部门：我司已于 年 月 日与 公司签订了租赁合同，合同中约定的租赁区域是：租赁面积为： 交房时间： 商务部经办人： 合同文本已交集团办公室，可调阅相关内容。 上述情况敬请各部门知会。 商务部： 年 月 日抄送：规划部、商业管理公司、集团所属公司 主管副总裁