1、家电集团维修人员技术职称框架管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、 关于各级职称的比例控制：各等级人员的比例应当符合组织发展阶段的实际特点，如下图所示：1初创期2成长期3成熟期4变革期u 组织在初创期，高层次人员比较匮乏，因此呈现出高端窄小，低端却非常庞大的扁平结构；u 经过一段时间的成长，人员不断向高层提升，因此出现高端扩张，低端缩小的趋势；u 进入成熟期，由于组织的结构和人员规模比较稳定，越来越多的人补充到高端位置去，上下的比例差距减少到最小；u 由于组织发生变革、调整（如为满足业务需要而进行快速扩张），2、或者新技术新方法的出现导致衡量标准提高，组织进入变革期，重新出现类似于初创期的扁平型人员结构；u 之后会重新进入成长期各阶段循环往复的向前滚动发展。通过的沟通，我们认为售后服务部的维修技术人员目前应当处在成长期阶段，方案中所设置各职称等级人员的比例，也是针对现阶段特点制定的，而并非一项一劳永逸的工作。因此建议每隔两年，重新对员工队伍的发展状况重新进行评估，并适当地对比例进行调整。二、 关于是否在每个职称等级内再增加级别沟通中提出是否需要再每个等级内增加级别，例如工程师再进一步分为一级工程师或二级工程师。之所以有这样的构想，我想是因为担心级别少，会导致调整幅度过大的问题。对此我们的看法是：1调整3、幅度问题可以通过薪级来解决。从方案中我们可以看到，在每级职称里都设定了至少7个薪酬级别的浮动区间，一旦发生调整的需求，除了晋级或降级外，还可以通过改变薪酬级别来实现。例如：可以将验证评定的结果分为优、良、中、差四个等级，评定为优的上调薪级，良的保持不变，成绩为中的虽然不必降级，但是会降薪，只有成绩为差的，才会下调其职称。2，增加更细的级别，理论上讲似乎显得管理更加“规范”了，但是带来的僵化问题无形中给管理实践设置了人为的障碍。例如：增加的级别无非是通过缩小薪酬级别来实现的，那么一个职称级别就限定在两三个薪级里，空间太窄。对于管理者来说，当员工发生绩优（或者差）的情况时想调整其待遇，突然发现没有4、余地可以回旋了，则需要对职称重新进行判定，而职称调整后薪级如何进入也必须是有规则可以遵循的。相应的，无论员工还是一线管理者都会感觉非常的刻板，而且也会消耗各级管理人员（也包括综管部）更多的精力。3综上所述，建议保持目前的职称等级划分，而通过设定合理的规则，通过薪级来解决调整幅度的问题。三、 关于高级工程师的最高待遇问题上次在沟通中提及将高工的最高待遇上调至5000元左右，我们回来经过讨论后感觉35004000元对于高级工程师来说已经是一个合理的水平了，主要原因有：u 出于对公司整体薪酬结构平衡性的考虑u 和参考数据相比较，例如联想的高级维修工程师也仅为两千多元。另外，上次提到的销售工程师的最高5、待遇问题，通过薪酬数据的调查，我们发现在实际操作中并没有出现畸高的情况，最高也仅为两千元左右。因此建议将高工的最高工资定位在3500元左右，最高到4000元也已经足够了。四、 关于在评定职称过程中加入用民主评议加入民主评议的初衷是分解评定结果给各级管理者带来的压力，避免员工对此产生“职称评定主观性过强”的误解。但我们不建议假如这种手段，原因如下：u 牵扯到人员太多，且操作繁琐，实施的周期也相对较长，无论是对于参加评议的员工，还是组织实施评议的管理人员来说，都太费精力；u 如果确实能够达到让员工消除误解的目的，增加一定的管理成本也值得。但实际上评定的过程本身就是一个人为控制和运作的过程，这是系统固有的特点，即使加入民主评议，也不可能彻底解决这个问题；u 综合前面两点原因，如果实施民主评议，很可能出现的局面是：流于形式，变成走过场，同时员工仍然不会因此减少对管理层的压力。五、 关于由谁来对技术进行把关的问题无论是笔试还是实际操作，都存在题目的编制和成绩的评判工作。各维修部主任应当对技术最熟悉，但由于其本身也参加技术职称的评定，因此不适合由他们来出题或者打分。综合管理部应当对职称评定工作起到总体控制的作用，但对于通晓各条产品线上的技术知识有很大的难度。究竟该采用什么形式，由哪些人来解决这个问题，需要有一个周全的解决方法。