1、公司岗位管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一章 总则第一条 目的为规范公司（以下简称集团）岗位管理体系，实现集团岗位管理的制度化、流程化、信息化建设，结合企业实际情况制订本制度。第二条 适用范围本制度适用于集团本部及各权属公司。第三条 归口管理部门本制度由集团人力中心归口管理。第四条 名词解释1岗位：是组织内为完成一项任务而赋予员工的责任和权力，是组成企业组织结构最小的单位。2职族：是组织内业务性质相同或相似岗位的集合。3职类：是职族内工作内容相同或相似岗位的细分。4职序：是一系列工作性质相同或相似，而责任2、轻重和困难程度不同，从而岗位等级不相同的职位序列。5职衔：是区分岗位等级和岗位价值的称谓。6职位等级：是岗位在各职序中价值大小、层级高低的体现，包括代表岗位价值大小横向划分的职等和反映岗位层级高低的职级。7职层：是依据岗位价值和组织结构层级，将职位等级归并。8岗位体系：是指企业内部所有不同领域的岗位按照所属关系和等级关系，形成的职位组合。第五条 岗位管理原则1分类管理原则：对岗位施行分类分层管理，提高管理针对性和有效性。2动态调整原则：根据发展需要，适时对岗位设置进行动态调整，确保现有岗位适应和满足企业发展和员工发展。3统一规范原则：岗位的设立、变更、注销过程中的各类工作内容遵循统一的工作规则3、。第六条 管理职责1集团人力中心职责：（1）负责本制度的制定、修订和完善。 （2）负责岗位设置或异动的组织、审核工作。（3）负责集团总部和垂直系统岗位管理、维护的具体实施工作。（4）负责监督各权属公司岗位管理、维护工作。2各权属公司人力资源职能承担部门职责：（1）负责本单位岗位设置或异动的组织、审核工作。（2）负责本单位岗位管理、维护的具体实施工作。第七条 集团岗位体系内容1岗位体系是各项人力资源管理工作的基础，是实现集团人力资源管理的关键环节，是提高人力资源管理水平的重要举措。2实现对岗位的分类管理，通过对岗位业务性质的分析，将所有岗位归纳为“9大职族、34个职类、5大职序”。3实现对岗位的4、分级管理，依据岗位价值高低将岗位归入相应职序的职等和职级，并将不同价值的岗位归纳至“6大层级”。4建立涵盖所有岗位的统一管理平台，规范岗位的设置和管理机制。第二章 岗位分类标准第八条 岗位分类的内容为实现岗位分级管理，将集团公司所有岗位依据标准统一划分为对应的职族、职类和职序：1职族分类：依据岗位的业务性质进行分类，共分为9大职族。2职类分类：依据岗位的工作内容进行分类，共分为34个职类。3职序分类：依据岗位的职业发展角度分类，共分为5大职序。第九条 职族分类标准将业务性质相同或相似岗位的进行集合分类，共分为大职族，具体划分标准如下：序号职族定义1管理族各级经营决策或辅助经营决策管理为业务核心5、的岗位；如：经理、总监岗位。2职能族以通用职能管理为业务核心的岗位集合，如：行政专员、会计、出纳等岗位。3医疗族从事疾病预防和治疗为业务核心的岗位集合，如：医生、护士等岗位。4教育族从事教学教研活动为业务核心的岗位集合；如：教师、研究员等岗位。5餐饮族以提供餐饮烹饪为业务核心的岗位集合，如：厨师、厨工等岗位。6工程族以工程建设技术为业务核心的岗位；如：土建技术员、土建工程师等岗位。7信息族以网络、信息技术为业务核心的岗位集合；如：IT技术员等岗位。8营销族以向客户传播、传递和交换产品与服务的岗位集合；如：业务员、客服等岗位。9服务保障族为企业经营管理提供必要服务和后勤保障的岗位集合；如：司机、6、保安等岗位。第十条 职类分类标准依据岗位的工作内容，将各职族中岗位职责、绩效标准和薪酬要素等管控激励方式相同或相似的岗位分解为若干子类，共分为34个职类，具体如下：序号职族职类定义1管理族战略决策类负责集团公司及权属公司发展战略决策的岗位2经营决策类负责独立权属公司经营决策的岗位3高层管理类负责重大战略执行和业务系统的管理监督工作的岗位4中层管理类负责职能部门或项目负责人的岗位5基层管理类负责职能部门或项目某一具体业务主管岗位6职能族财务会计类负责资产、资金的计划、管理、使用与评估工作的岗位7审计监察类负责资产、资金和经营事务的审计监察工作的岗位8行政支持类负责行政办公、文秘支持工作的岗位9人7、力资源类负责人力资源管理工作的岗位10公共资源类负责外联公关、内外宣传等企业品牌建设工作的岗位11法律事务类负责法律讼诉、非诉讼职能的岗位12供应类负责物资采购、物资储运类的岗位13品质类负责产品质量控制的岗位14医疗族医师类具备医师执业资格，从事疾病预防和治疗，肩负医疗责任的岗位15医护类具备护士执业资格，从事护理工作的卫生技术的岗位16医技类运用专门的诊疗技术和设备为医疗提供辅助技术支持的岗位17医药类提供药物知识及药事服务专业技术的岗位18教育族高等教育类从事大学高等教育、教学活动的岗位19中等教育类从事高中中等教育、教学活动的岗位20中学教育类从事初中初级中学教育、教学活动的岗位21小8、幼教育类从事小学或幼儿园教育、教学活动的岗位22教研类负责教育教学研究的岗位23体教类从事体育教育、教学活动的岗位24餐饮族厨师以烹制菜点为主要工作内容的岗位25厨工协助厨师完成烹饪，打理厨房杂务的岗位26工程族工程技术类负责建筑工程施工技术和监督管理的岗位27工程设计类负责建筑工程工艺设计的岗位28信息族信息技术类负责网络、通信信息技术的岗位29创意设计类负责创意设计类工作的岗位30营销族渠道管理类负责产品销售渠道（常规渠道和电子商务渠道）的开发、维护。31产品销售类负责产品的销售，客户的开发和管理的岗位32营销支持类不直接产生销售业绩，为销售工作提供支持和客户服务的岗位33服务保障族服务保9、障类为企业经营管理提供必要服务和后勤保障类人员34服务组织类负责组织和监督服务保障类人员开展各类保障工作第十一条 职序分类标准不同职类人员在企业内部有不同的职责及晋升通道，依据岗位职业发展角度和岗位业务核心，将职位分成管理职序、专业职序、技术职序、职能职序以及操作职序共5大职序，各职序岗位人员所从事的工作有比较明显的区别，具体标准如下：1管理职序：是指在企业中担负领导职责，管理、分管或辅助管理职能的职位序列：（1）以管理人员，培育、激励其他职位为主。（2）通过其他职位来完成组织任务（目标）。（3）有直属下级。2专业职序：是指大部分时间通过完成专业性工作任务，对自身的工作负责的职位序列：（1）必10、须掌握某个专业领域的知识才能胜任分内工作的人。（2）需要独立进行专业判断，自主选择工作方法解决问题。（3）为企业员工或学校学生传授专业知识。（4）独立工作，基本不需要监督，没有直属下级。3技术职序：是指大部分时间通过完成技术性工作任务，对自身的工作负责的职位序列：（1）为管理职序人员提供管理资讯、参谋与管理支持服务。（2）必须掌握某个技术领域的知识才能胜任分内工作的人。（3）需要独立进行专业判断，自主选择工作方法解决问题。（4）独立工作，基本不需要监督，没有直属下级。4职能职序：主要时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的岗位职序：（1）通过详细的操作手册规定完成任务的步骤。11、（2）工作内容具有复杂性、创造性，需要较多的监督和指导。（3）独立工作，没有直属下级。5操作职序：是指通过操作工具、设备、车辆、仪器，并根据操作标准完成具有重复性工作的职位序列：（1）接受管理职序人员管理，专业或技术职序人员的业务指导。（2）工作对象固定，必须按操作标准进行工作。（3）没有下级。第十二条 岗位分类对照依据岗位分类标准，将集团公司所有岗位归纳为对应的职序、职族和职类：1职序、职族和职类的对照标准：序号职序职族职类备注1管理职序管理族包含所属5个子职类2职能职序职能族包括所属8个子职类3专业职序医疗族包括所属4个子职类4教育族包括所属6个子职类5技术职序餐饮族包括所属厨师类1个子职12、类6工程族包括所属2个子职类7信息族包括所属2个子职类8营销族包括所属3个子职类9操作序列服务保障族包括所属2个子职类10餐饮族包括所属厨工类1个子职类2岗位对照：依据职序、职族和职类分类标准，将集团公司所有岗位分别归纳对应至所属的职类、职族和职序，具体参照集团岗位分类标准表（附件1）执行。第十三条 岗位职位特别规定1党、团、群和工会类职务：（1）该类岗位在集团公司及权属公司原则上不设置专岗，由其他岗位兼任产生。（2）对于教育子集团因国家特殊规定，必须设置该类专职岗位时，需遵循以下要求：A“最少用人原则”，满足国家检查需要的最低人员配置即可，不得富裕配置。B遵守教育子集团制定的党群类职务管理制13、度的要求。2助理职位说明：（1）该类岗位属于具体岗位的过渡期职务，属于临时性岗位。（2）特指代替该岗位正职或辅助该岗位正职开展管理工作或分管某项工作的管理类职位。（3）该类岗位只适用于管理职序中经理（含）以上人员。（4）助理职位人员的过渡期一般为6个月，过渡期满则取消该职位；特殊情况下，经董事局批准后可延长该职位设置周期。第二章 岗位分级标准第十四条 岗位分级内容为实现岗位统一管理平台，依据所划分的职族、职类、职序，划分岗位的等级和层级：1岗位等级划分：依据岗位的职序，结合岗位所在组织层级和岗位价值划分为职等和职级：（1）管理职序共分为8等21级。（2）专业职序共分为6等18级。（3）技术职序14、共分为6等18级。（4）职能职序共分为3等9级。（5）操作职序共分为3等9级。（6）初始岗位等级共分为2等6级。2岗位层级划分：依据岗位在组织中的相对价值，各职序岗位等级自高至低划分“战略层决策层高层中层基层职员层”共6大层级。第十五条 管理职序分级标准管理职序岗位等级标准依据职衔所代表的岗位价值进行核定：1管理职序职衔标准：依据管理职序岗位履行职责的程度重要性，结合集团公司组织结构层级，管理职序职衔分为“集团总部、子集团、子公司”3类，具体标准如下：（1）集团总部管理岗位职衔标准：自高至低分为“董事局主席集团总裁集团副总裁集团总监集团部门经理集团部门主管”共7个职衔层级。（2）子集团管理岗位15、职衔：自高至低分为“子集团董事长子集团总经理子集团副总子集团总监子集团部门经理子集团部门主管”，共6个层级。（3）子公司管理岗位职衔：自高至低分为“公司董事长/学校理事长公司总经理公司副总公司总监公司经理公司主管”，共6个层级。（4）管理类岗位标准职衔具体依据集团职衔标准表（附件2）执行。2、管理职序的职等标准：（1）把职责轻重、工作繁简复杂情况相同或相近的职位归入同一等次，自高至低共分为8个职等，担负管理职责越重，职等越小。（2）岗位职等与岗位职衔层级和组织结构层级相对应。3管理职序职级标准：（1）职级是指为便于实施岗位针对性管理，在同一职等内任职资格条件相同或相近的岗位归入同一级别。（2）16、各职等分为1-3个职级，自高至低共归纳为21个职级，岗位对公司的相对价值越高，岗位职级越小。4管理职序岗位分级标准表：管理职序（Management，简称M），职等编号以“M+职等序列号”表示，职级编号以“职等编号+职级序列号”表示：职等职等编号职级职级编号集团总部子集团子公司1等M11级M1-1董事局主席2等M22级M2-2集团总裁3级M2-3子集团董事长4级M2-4公司董事长（或学校理事长）3等M35级M3-5集团副总裁6级M3-6子集团总经理7级M3-7公司总经理4等M48级M4-8集团总监9级M4-9子集团副总10级M4-10公司副总5等M511级M5-1112级M5-12子集团总监117、3级M5-13集团部门经理公司总监6等M614级M6-1415级M6-15子集团经理16级M6-16子集团主管公司经理7等M717级M7-1718级M7-18子集团主管19级M7-19公司主管8等M820级M8-2021级M8-215管理职序额外等级：因管理需要，需设定超越本岗位等级表范围的，经董事局批准后，由集团人力中心单独设定岗位等级。第十六条 专业职序分级标准专业职序岗位等级标准依据职衔所代表的岗位价值进行核定：1专业职序职衔标准：依据专业职序岗位任职资格和履行职责的程度，结合集团公司经营业态，专业职序的职衔分为“医疗族、教育族”2类，具体标准如下：（1）医疗族职衔标准：自高至低分为“主18、任师副主任师主治/管师师士员工”共6个职衔层级。（2）教育族职衔标准： 自高至低分为“教授副教授/高级教师讲师助教教员员工”共6个职衔层级。（3）专业职序岗位标准职衔具体依据集团职衔标准表执行。2专业职序的职等标准：（1）把职责轻重、工作繁简复杂情况相同或相近的职位归入同一等次，自高至低共分为6个职等，担负管理职责越重，职等越小。（2）岗位职等与岗位职衔层级和组织结构层级相对应。3专业职序职级标准：（1）职级是指为便于实施岗位针对性管理，在同一职等内任职资格条件相同或相近的岗位归入同一级别。（2）各职等分为1-3个职级，自高至低共归纳为18个职级，岗位对公司的相对价值越高，岗位职级越小。4专业19、职序岗位分级标准表：专业职序（Professional，简称P），职等编号以“P+职等序列号”表示，职级编号以“职等编号+职级序列号”表示：职等职等编号职级职级编号医疗族教育族4等P58级P4-8主任师教授9级P4-910级P4-105等P511级P5-11副主任师副教授/高级教师12级P5-1213级P5-136等P614级P6-14主治/主管师讲师15级P6-1516级P6-167等P717级P7-17师助教18级P7-1819级P7-198等P820级P8-20士教员21级P8-2122级P8-229等P923级P9-23员工员工24级P9-2425级P9-25第十七条 技术职序分级标准20、技术职序岗位等级标准依据职衔所代表的岗位价值进行核定：1技术职序职衔标准：依据专业职序岗位任职资格和履行职责的程度，自高至低分为“总工程师高级工程师工程师助理工程师技术员员工”共6个职衔层级。2技术职序的职等标准：（1）把职责轻重、工作繁简复杂情况相同或相近的职位归入同一等次，自高至低共分为6个职等，担负管理职责越重，职等越小。（2）岗位职等与岗位职衔层级和组织结构层级相对应。（3）技术职序岗位标准职衔具体依据集团职衔标准表执行。3技术职序职级标准：（1）职级是指为便于实施岗位针对性管理，在同一职等内任职资格条件相同或相近的岗位归入同一级别。（2）各职等分为1-3个职级，自高至低共归纳为18个21、职级，岗位对公司的相对价值越高，岗位职级越小。4技术职序岗位分级标准表：技术职序（Technical，简称T），职等编号以“T+职等序列号”表示，职级编号以“职等编号+职级序列号”表示：职等职等编号职级职级编号技术职序4等T48级T4-8总工程师9级T4-910级T4-105等T511级T5-11高级工程师12级T5-1213级T5-136等T614级T6-14工程师15级T6-1516级T6-167等T717级T7-17助理工程师18级T7-1819级T7-198等T820级T8-20技术员21级T8-2122级T8-229等T923级T9-23员工24级T9-2425级T9-25第十八条 22、职能职序分级标准职能职序岗位等级标准依据职衔所代表的岗位价值进行核定：1职能职序职衔标准：依据专业职序岗位任职资格和履行职责的程度，自高至低分为“高级专员专员文员”共3个职衔层级。2职能职序的职等标准：（1）把职责轻重、工作繁简复杂情况相同或相近的职位归入同一等次，自高至低共分为3个职等，担负管理职责越重，职等越小。（2）岗位职等与岗位职衔层级和组织结构层级相对应。（3）职能职序岗位标准职衔具体依据集团职衔标准表执行。3职能职序职级标准：（1）职级是指为便于实施岗位针对性管理，在同一职等内任职资格条件相同或相近的岗位归入同一级别。（2）各职等分为1-3个职级，自高至低共归纳为9个职级，岗位对公23、司的相对价值越高，岗位职级越小。4技术职序岗位分级标准表：技术职序（Function，简称F），职等编号以“F+职等序列号”表示，职级编号以“职等编号+职级序列号”表示：职等职等编号职级职级编号技术职序8等F820级F8-20高级专员21级F8-2122级F8-229等F923级F9-23专员24级F9-2425级F9-2510等F1026级F10-26文员27级F10-2728级F10-28第十九条 操作职序分级标准操作职序岗位等级标准依据职衔所代表的岗位价值进行核定：1操作职序职衔标准：依据专业职序岗位任职资格和履行职责的程度，自高至低分为“班/组长资深员工员工”共3个职衔层级。2操作职序24、的职等标准：（1）把职责轻重、工作繁简复杂情况相同或相近的职位归入同一等次，自高至低共分为3个职等，担负管理职责越重，职等越小。（2）岗位职等与岗位职衔层级和组织结构层级相对应。（3）职能职序岗位标准职衔具体依据集团职衔标准表执行。3操作职序职级标准：（1）职级是指为便于实施岗位针对性管理，在同一职等内任职资格条件相同或相近的岗位归入同一级别。（2）各职等分为1-3个职级，自高至低共归纳为9个职级，岗位对公司的相对价值越高，岗位职级越小。4操作职序岗位分级标准表：技术职序（Operational，简称O），职等编号以“O+职等序列号”表示，职级编号以“职等编号+职级序列号”表示：职等职等编号职25、级职级编号技术职序8等O820级O8-20班组长21级O8-2122级O8-229等O923级O9-23资深员工24级O9-2425级O9-2510等O1026级O10-26员工27级O10-2728级O10-28第二十条 岗位初始等级标准新进员工岗位初始等级依据员工任职条件核定，分为“实习生和正式员工”员工两类，具体如下：1实习生初始岗位等级标准：（1）实习生是指依据企业人才储备发展需要，招聘的未取得或已取得相关学历，还无工作经验，暂不能完全胜任相关岗位要求，而边实习边培训的员工。（2）实习生初始岗位等级标准：实习生岗位（Internship，简称I）职等编号以“I+职等序列号”表示，职级编26、号以“职等编号+职级序列号”表示：职等职等编号职级职级编号备注10等I1026级I10-2627级I10-2728级I10-282正式员工：（1）正式员工是指因公司需要面向社会招聘引进的具备岗位任职资格条件，有一定工作经验的员工。（2）该类员工的初始岗位等级以招聘评价结果为参考条件进行确认，具体参照集团招聘管理制度执行。第二十一条 岗位分层标准为便于实施岗位管理，衡量不同职序岗位在公司岗位体系中的价值，将5大职序的所有岗位统一对照衡量，并归纳至相对应的岗位层级：1岗位等级对照：依据5大职序岗位价值衡量结果，进行统一归纳，核定出岗位在企业中相对价值想等或相似的岗位，具体对应标准参照集团岗位等级对27、照标准表（附件3）执行。2岗位层级标准：依据岗位等级的相对价值，岗位层级自高至低归纳为“战略层决策层高层中层基层职员层”6个层级：（1）战略层：是指确定集团公司重大发展战略的层级，为集团岗位的最高层级，特指董事局主席。（2）决策层：担负企业重大事项的战略决策、经营决策的管理职序岗位。（3）高层：负责战略执行工作和业务系统管理监督的管理岗位；或某一领域的专家或具有广泛的大客户群，可为高层管理人员提供工作中的建设意见的专业、技术职序岗位。（4）中层：负责职能部门或项目负责人（不含二级部门负责人）；或领域内具备高级专业或技术或较多的客户群，可为中层管理人员提供工作中的建设意见的岗位。（5）基层：职能28、部门、二级部门或项目某一具体业务主管岗位；或某一领域具有一定专长或具有一定工作经验的岗位。（6）职员层：负责具体实施和组织实施岗位，以及所有操作职序岗位。3岗位层级与岗位等级对照标准：依据岗位层级划分标准，对应各职序岗位等级，具体标准如下：序号层级管理职序专业职序技术职序职能职序操作职序1战略层M1-12决策层M2-2至M3-73高层M4-8至M5-13P4-8至P5-13T4-8至T5-134中层M6-14至M7-18P6-14至P7-18T6-14至T7-185基层M7-19至M8-21P7-19至P8-22T7-19至T8-22F8-20至F8-22O8-20至O8-226职员层P9-229、3至P9-25T9-23至T9-25F9-23至F10-28O9-23至O10-28第三章 岗位管理第二十二条 岗位设置岗位产生于组织目标与战略的分解和部门职能的分类组合，受组织流程和实际工作量综合影响，应依据组织目标、业务流程和工作量，结合基准岗位设置岗位名称、编码、任职条件和人员编制：1基准岗位设置：基准岗位是为定义岗位名称、等级、职序归属及主要职责而设置的标杆岗位：（1）基准岗位是体现典型工作内容、具有代表性、职责明确、工作量饱满、风险可控、标准统一的岗位设置依据。（2）基准岗位是实际岗位设置和管理的重要依据。（3）基准岗位需动态调整，满足组织与管理模式的不断变化。（4）基准岗位标准依据30、集团基准岗位（附件4）执行。2岗位名称设置：（1）岗位名称依据岗位所在的职族、职衔结合基准岗位名称确定，所有岗位名称一律需由37个字组成。（2）岗位名称不得随意简称、统称，同一事宜中岗位简称、统称应当前后一致。（3）岗位名称设置标准具体依据集团岗位名称标准表（附件5）执行。3岗位编码设置：（1）岗位编号由“岗位所在单位的编码、所在职序简码、所在职等编码和序列号”组成（2）岗位编码实行统一编号和维护，岗位说明书修订后，岗位编号不变；新编制的岗位说明书，编号自动延续。撤销岗位时，岗位编号可按实际情况进行二次使用，原则上不出现缺编的编号。（3）岗位编码规则具体参照集团编码管理制度执行。4人员编制设置31、：（1）岗位定编是对同岗位内数量编制的确定。（2）以已设定的岗位职责为基础，结合业务流程和分工的实际需要，按业务量和工作复杂程度进行确定。（3）岗位编制需从严定编，确保每个岗位编制的工作内容充实、具体、工作量饱满。（4）岗位定编具体参照集团编制管理制度执行。5岗位设置管理程序：（1）集团人力中心每年12月份，组织各单位制定下年度岗位规划，对所有岗位进行重新设置。（2）各权属公司人力部门，负责拟定本单位年度岗位设置规划，经审核后报至集团人力中心。（3）集团人力中心负责审核、汇总，形成集团年度岗位设置规划，提报总裁办公会审核。（4）岗位设置规划一经总裁办公会批准下达，即具有强制性，各权属公司在岗位32、设置规划基础上编制人员编制表，执行年度岗位定岗定编。第二十三条 岗位说明书管理岗位说明书是对所设置岗位信息的界定和描述，是公司岗位管理的重要依据，是人员招聘、异动、培训、绩效考核和薪酬管理的重要参考资料：1岗位说明书标准内容：（1）岗位基本情况：岗位名称、所属部门、岗位编号、直接上级、直接下级、岗位定员、岗位职序、编制日期。（2）岗位职责：岗位工作的主要内容。（3）工作关系：内部协调关系、外部协调关系、可晋升岗位、可转换岗位。（4）任职条件：任职者必须具备的条件要求，具体参照集团任职资格管理制度设置。（5）工作条件：使用工具设备、工作环境、工作时间特征、工作均衡性。（6）集团人力中心制定岗位说33、明书模板，确保职位说明书的形式统一，具体参照岗位说明书（模板）（附件6）。第二十四条 岗位异动管理程序岗位异动是因岗位所在组织结构变化、部门职能增加或减少，业务流程变化原有岗位无法包含其内涵，业务量发生变化导致岗位进行拆分或合并时而进行的管理：1在年度颁布过岗位定岗定编后，根据经营需要，需在年度内对岗位进行异动时，及时进行调整。2岗位异动主要分为 “新增、变动、撤销”三大类情形。3由需求部门填写岗位异动申请表（附件7），提报至所属单位人力职能承担部门。4所属单位人力职能承担部门对岗位异动申请提出审核意见，评估岗位异动需求的合理性。5经人力部门评估通过的提报审批，经批准后，由所属单位人力职能承担34、部门组织实施岗位异动。第二十五条 岗位动态管控1集团人力中心负责建立岗位动态管理体系，并负责指导和监督各权属公司进行岗位动态管理。2由集团人力中心建立岗位管理台帐（附件8），制定季、半年和年度盘点计划，按计划进行盘点。3岗位盘点以线下盘点、线上（EAS系统）监控和统计模式开展，并于每季度、半年、年度依据盘点结果制定岗位评估报告，对于不符合发展需求的岗位及时予以清理和调整。第二十六条 岗位管理审批权限及流程表适用层级岗位管理权限内容岗位所属部门权属公司集团本部人力部门分管领导负责人垂直系统分管领导人力中心总裁办公会董事局岗位设置及定编拟订审核审核审核审核拟订审核批准集团本部高层及以上岗位异动申请35、审核审核审批中层及以下岗位异动审核审批建议垂管系统高层及以上岗位异动申请审核审核审批中层及以下岗位异动申请审核审批权属公司高层及以上岗位异动申请审核审核审核审核审批中层及以下岗位异动申请审核审核审核审批第四章 监督管理机制第二十七条 集团人力中心制订和完善相关政策，加强对集团公司各级岗位管理的指导、监督和管理，定期检查，及时纠正违规行为，确保职位设置工作有序进行。第二十八条 各权属公司岗位设置应严格按照规定的程序和管理权限进行审核。第二十九条 经批准生效的岗位作为人员任免、确定岗位职族、职类、职序、职层、职级以及核定薪资的依据。第三十条 不按本制度规定进行岗位设置和任免的单位，公司不予确认职位等级、不予兑现薪资。第三十一条 如造成人员任职发生，而无法支付薪资，对相关负责人和人资部门责任人予以通报批评，并给予经济处罚。第五章 附则第三十二条 本制度由集团人力资源管理中心负责解释和修订，经总裁办公会审议通过后实施。第三十三条 原有制度与本制度冲突部分以本制度为准。第三十四条 本制度自印发之日起执行。