1、公司內部控制基本解决思路管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、集团财务战略是集团在一定时间内，根据宏观经济发展状况，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出客观而科学的概括和描述，它是企业战略管理的一个不可或缺的组成部份。主要有扩张型、稳键型、防御型三种类型。二、集团财务管控模式针对多元化、跨地区经营等现代集团化企业特点，财务管理体制模式按职能强度分为财务管控、战略管控和经营管控;按管理权限的集中度分为集权型、分权型和相融型三种。建立适合企业自身特点的财务管理体制，处理好集权与分权的关系，做到既能有效地2、集中财力，保证集团发展战略需要;又能充分调动二级机构的积极性，提高运营效率，以达到资本增值和股东回报最大化的目的。三、组织规划控制内部控制机制是指公司的内部组织结构及其相互之间的运营关系，是保障内部控制有效性的组织保证。这些部门和岗位的设置必须权责分明、相互牵制，并通过切实可行的相互制衡措施来消除内部控制中的盲点，以达到防范风险控制的目的。一般包括两个层面:第一是法人的治理结构问题，以组织机构的完善和功能分工界定董事会、监事会、总裁(总经理)的设置及责、权、利关系，同时通过设立战略与发展委员会、预算委员会、审计委员会、薪酬与提名委员会等，提高和完善内部控制机制。第二是职能部门设置要根据具体经营3、特点和规模来定。比如一家企业每月的集中采购就高达几亿元，且采购价格波动频繁、幅度也较大。这项业务，企业原来由董事长直接管理的，我们建议设立价格管理部或价格管理委员会，系统、科学地监督与控制。四、人力资本控制美国COSO报告内控框架的五个构成要素，都是由董事会、经营层和其他员工进行实施的。其中，控制环境包括最高管理层的完整性、道德观念、能力、管理哲学、经营风格和董事会的关注、指导等等，决定了内部控制结构与规则，是整个内部控制的基础，注重对人力资本的控制是关键，包括:(一)、严格人力资本管理，建立严格的招聘程序和绩效考核。对涉及企业核心机密的人才，做应有的背景调查;对如财务、销售、采购等重要岗位员4、工，签订信用承诺书，加强职业信用保险机制。(二)、定期轮岗工作制，通过定期或不定期的工作岗位轮换，及时发现和解决存在的问题。(三)、财务负责人委派制，一方面对集团下属企业进行实施监控，另一方面代表委派方参与企业日常经营管理活动，发挥财务管理职能。(四)、不相容职务相分离。包括授权批准与执行业务;业务经办与审核监督;业务经办与会计记录;财产保管与会计记录;业务经办与财产保管职务相分离。(五)、杜绝高层管理人员兼职现象。五、授权批准控制授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权，完整的授权批准体系应包括:(一)、授权范围，那些经营活动应纳入其范围;(二)、授权层次，根据重要性原则确定不同的授权批准层5、次;(三)、授权责任，被授权人在行使职权时应明确的权力、义务和责任;(四)、授权流程，授权行使时的操作程序。六、会计系统控制(一)、建立规范的会计人员岗位责任制和会计监督制度;(二)、统一会计政策、会计核算程序与方法，保证汇总分析和考核的同一口径，真实反映企业财务状况和经营成果;七、全面预算控制全面预算通过计划、组织、控制和协调人、才、物等各项资源，编制经营、资本、财务等年度收支总体计划，落实经营战略和绩效考核体系，建立激励与约束相结合的经营保障体系，是企业内部控制的重要方法。主要应抓好以下环节:包括预算项目、标准和程序的预算体系;预算编制和核定;预算指标下达及相关责任的落实;预算执行的授权;6、预算差异的分析与调整;预算执行过程的监控和考核。八、财产保全控制(一)、限制直接接触，只有经过授权批准人员才能够直接接触如现金和其他易变现资产。(二)、建立定期盘点制度，对出现的盘盈、盘亏应分析和查明原因，落实责任人。(三)、记录保护，如资产、财务、会计等由计算机处理的重要资料，应妥善保管，避免记录受损、被盗和毁损。(四)、财产保险，对容易受损(如火灾、盗窃和责任等)的资产进行投保。(五)、做好财产记录和档案管理，保证账、实一致。九、风险评估控制对重要的风险控制点，建立有效的风险评估系统，进行预防性控制。包括:(一)、筹资风险评估，如筹资结构、规模、期限、偿还计划、筹资成本估算等。(二)、投资7、风险评估，如投资的可行性和不可行性研究，以及投资过程中可能出现的风险控制预案。(三)、信用风险评估，如确定信用标准和审批程序，以及实施活动的跟踪管理。(四)、合同风险评估，建立合同评审制度和合同违约的应对措施管理。十、内部报告控制建立内部管理报告体系，全面反映经济活动，及时提供业务活动中的重要信息。一般有资金分析报告、经营财务活动分析、资产使用状况分析;投资效益分析等。十一、管理信息系统控制信息化实现了财务与业务数据的共享，达到了财务与产、供、销三个系统的集成，作为核心的财务管理信息系统控制，一方面应对电子信息系统本身的控制，如系统组织和管理控制、系统开发和维护以及日常应用的控制。另一方面，要8、运用电子信息技术手段建立控制系统，减少和消除内部人为控制的影响，确保内部控制的有效实施。十二、内部审计控制内部审计是内部控制的一种重要形式，实质上是对内部控制的再控制。内部审计按其目的可分为财务、经营和管理审计;按照其内容可分为人力资本、经济责任、专项经济事项、预算执行审计等。内部控制方案解决的程序和步骤第一步:项目前期工作(1)、资料收集:企业战略目标与计划，行业发展及其状况分析，财务及审计报告，财务分析等，财务及内控管理制度和有关文件等;(2)、内部访谈:访谈目的在于了解企业财务管理体制及状况，内部控制应解决的难点，目前存在的问题及困惑等;访谈对象主要是企业总经理与财务负责人，以及与财务关9、系密切的分管领导，部门负责人，同时了解他们对上述问题的看法和对财务咨询的态度，以便在咨询过程中争取客户的理解、支持与合作;(3)、问卷调查:以财政部颁布的企业内部控制规范为基础，设计调查表，针对访谈过程中提出的问题，有针对性的对企业财务、统计、以及主管财务负责人进行问卷调查，以得出持有观点的比例;(4)、计算分析:将收集来的信息资料进行加工处理，计算各种指标值，并最好与企业历史最好水平、与同行业的水平相比较，发现异常情况和问题。(5)、锁定目标:在上述工作的基础上，进行财务战略性及执行分析，对关键问题所在做出判断，确定财务管理咨询目标。第二步:财务管理诊断和汇报首先，对企业风险控制管理存在的问10、题及其根源进行系统的剖析，并做出相应的观点和结论;在关键性问题结论前，应与客户方的核心领导进行充分沟通，以达到共同关注，充分认识企业风险的严重性和紧迫性，警钟鸣示的目的。诊断报告内容包括:(1)、企业历史发展和目前所处阶段，战略定位如何?财务实施战略是否明确?(2)、财务管控模式和实施情况，母、子公司之间的职能定位是否清晰?(3)、财务队伍建设，委派负责人的管理，以及考核方式如何?(4)、财务信息系统是否能为经营决策提供及时、有效的支持;财务管理软件与其他信息系统是否兼容和资源共享?(5)、投资、融资、担保、存货、资金使用及划拨、客户授信、应收账款、资产管理及处置、项目建设、费用审核与开支等授11、权体系是否完善，责、权、利是否清晰?(6)、预算管理的范围和幅度，预算目标的确定、编制、执行、修订是否严格履行了规范的流程，预算执行情况是否进行了严格考核?(7)、运营资金管理、资金结算的管理模式是否符合管控模式的要求，资金管理的效果如何?(8)、内部审计工作是否按照规范的运作和发挥了应有的作用?第三步:对原业务流程进行梳理和再造，建立标准的业务流程只有建立了规范的业务流程，才能基于集团的业务流程进行制度化建设。首先在风险诊断的基础上，针对企业的特点，将基本业务流程进行描叙，并全面、细致、深入地分析其中存在的问题，最后形成总的管理流程。一般可能出现的问题有:(1)、重复性劳动过多，相关环节多余12、，影响了工作效率;(2)、数据缺乏共享，各部门与单位间出现信息孤岛;(3)、缺乏监控环节，易造成决策失误;(4)、部门与部门之间流程缺乏衔接;(5)、信息转递的时效性差、成本高。然后，对企业现有流程进行分析，并进行重新设计。在设计过程中，要注意使部门间的衔接舒畅，业务流程形成闭环;同时，还应该将关键控制点的职责落实。第四步:建立、健全规范的财务管理制度(1)、集团财务内部控制总则;(2)、统一的会计核算和财务分析制度，包括明确财务分析的范围、内容和方法，以及分析例会等规定;(3)、财务人员管理办法，包括财务招聘、任免、绩效考核、培训，财务岗位职责，以及委派负责人的管理等;(4)、全面预算管理制13、度，明确预算目标、内容、和考核方法，绘制出预算报表(5)、资金管理办法，包括货币资金、筹融资、担保等经济业务的控制，以及运营资金调剂、资金成本、风险分析等;(6)、资产管理办法，包括固定资产、流动资产的管理;(7)、成本费用管理办法，包括成本预算、决策、计划、控制、核算、分析和考核，以及费用开支标准的控制;(8)、对外投资与工程项目管理制度，包括投资项目开发、论证评估、投资决策、监督实施和运作管理等;(9)、采购与付款管理制度，采购管理是否严格不相容岗位相分离原则，付款流程是否符合内部控制要求，以及重大合同管理和合同评审规定等;(10)、销售与收款，包括销售发货流程、客户信用等级、应收账款管理规定;(11)、内部审计管理规定，包括审计权限和工作流程规定。企业风险防范与控制在管理上并不是一个新鲜的话题，但是在系统理论的研究上我国起步较晚，因此，在我们实际咨询过的国内企业里，包括国有大中型企业、民营企业、上市公司等都存在近乎相同的困惑和问题。这不能不引起我们更多的思考，同时也促使有关这方面的从业人员做更深入、细致、全面的研究。但不管怎样，随着世界经济一体化进程的加剧，中国企业在风险控制管理上，应该说还有很长的路要走。