1、房地产开发公司职责、制度与表格管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录一、XX房地产开发有限公司组织结构161、垂直化管理组织结构图172、项目前期部组织结构与责权173、设计管理部组织结构与责权174、商务部组织结构与责权175、工程管理部组织结构与责权176、销售部组织结构与责权177、办公室部组织结构与责权171 XX房地产开发有限公司组织结构图172 项目前期部组织结构与责权183.设计管理部组织结构与责权194 商务部组织结构与责权215 工程管理部组织结构与责权236 销售部组织结构与责权267 办2、公室组织结构与责权28二、 XX房地产开发有限公司职位说明书301. 高层管理类30（2） 副总经理（分管运营）职位说明书32（3）副总经理（分管营销）职位说明书33（4）总工程师职位说明书352.项目前期部363.设计管理部42（1）设计管理部经理职位说明书43（2）结构设计师职位说明书职位说明书444. 商务部48（1） 商务部经理职位说明书485. 工程管理部52（1） 工程管理部经理职位说明书526. 销售部58销售部经理职位说明书587. 办公室60三、 XX房地产开发有限公司投资与开发管理661、项目投资与开发管理制度设计66第一章 总则66第1条 目的66第2条 使用范围66第33、条 投资管理的原则66第4条 管理职责67第二章 投资的审批权限67第7条 固定资产投资项目审批权限67第12条 投资审议会的内容69第三章 投资控制70第16条 策划阶段的投资控制70第17条 设计阶段的投资控制70第18条 施工阶段的投资控制71第19条 竣工阶段的投资控制72第四章 项目投资成本分析72第20条 编制项目财务决算书72（1）财务部与施工单位核对工程款拨付情况。72第21条 由财务部牵头，与商务部共同完成项目成本分析73（3）编制项目成本分析报告，总结经验。73第五章 项目的验收和考核73第26条 效益考核73第六章 附则74（2）企业经营计划管理制度74第一章 总则74第4、2条 管理范围74第3条 本制度适用于企业各类经营计划的编制、执行和监督。74第二章 年度经营计划的编制74第5条 年度经营计划编制的程序74第6条 年度经营计划的内容75第三章 年度经营计划的分解75第9条 按季度和月度分解年度经营计划75（2）各部门负责各自具体计划的分解、执行和修订。75第10条 各部门负责将季度经营计划分解到每个月度75第11条 审核批准企业年度经营计划分解结果75第四章 经营计划的执行76第12条 经营计划的下达76（1）每年年底前由总经理办公会向各部门下达年度经营计划。76第13条 经营计划的执行76第14条 调整经营计划76第五章 检查与考核76第六章 附则7725、项目投资与开发管理操作工具773、项目投资与开发管理管理工作流程824. 项目投资与开发管理方案设计85（1）年度经营计划方案851确保一季度工程全面开工，力争年内基本完成一期建设任务86（1）土地征拆工作86（2）工程合同及开工87（3）报建工作872全面启动细化项目招商工作87（二）加快项目、项目的施工速度87（三）完成项目、项目的销售工作87（四）参加土地招标88（一）工作目标92（二）拆迁范围93（三）主要工作及部署93（四）拆迁安置的工作要求931. 准备阶段942. 调查勘丈阶段943. 实施拆迁阶段944. 实施土方工程阶段94三、拆迁补偿941产权调换942货币补偿95（二）6、过渡费发放96（三）搬家费发放971.设计管理制度设计98（1）工程设计管理制度99第一章 总则99第1条 本着以下三个目的，特制定本制度99（3）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。99第2条 适用范围99第3条 相关部门及人员的职责99第二章 设计招标管理99第4条 设计招标的原则99第5条 招标程序和内容100（1）设计计划100（2）设计任务书100（6）发标101（7）评标101第三章 设计过程控制管理102第6条 设计过程的跟踪控制102第7条 设计评审102（1）方案设计102（2）初步设计103（3）扩初设计103（4）施工图设计104第8条 设计输出文件的审查与验收7、104第9条 设计控制总结105第四章 设计变更管理105第11条 设计变更管理程序如下105第五章 施工图管理106第六章 总则107（2） 设计图纸自审制度107第1条 图纸自审由设计管理部负责组织与安排。108第4条 图纸自审的主要内容108（1）各专业施工图的张数、编号与图纸目录是否相符。108（3）平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。1082. 设计管理操作工具109（1） 工程项目设计任务单109（2） 设计任务修改审批表109（3） 设计任务修改审批表110（4） 设计跟踪检查记录单111（5） 设计输出文件审查表1123. XX房地产开发有限公司设计管理工作流程1144.8、设计管理方案设计117（1） 工程设计合同书编制方案117建设工程设计合同范本117第1条 本合同依据下列文件签订118第3条 发包方应向设计方提交表4-3中的有关资料及文件。119第6条 双方责任120（1）发包方责任120（2）设计方责任121设计合理使用年限为 年。121（9）本合同经双方签章并在发包方向设计方支付定金后生效。124（12）其他约定事项。124（2）工程计任务书编制方案125工程设计任务书编制方案125一、方案规划125二、设计任务书的内容125三、其他要求129五、造价管理130（1）工程预结算管理细则130第一章 总则130第3条 职责130第二章 承包工程（合同）预9、结算131第三章 工程量统计及审核签证131第8条 图纸总工程量统计131第9条 每月完成工程量统计132第10条 设计修改、变更和总包方委托承包合同外临时项目施工132第四章 承包合同工程预结算133第11条 造价管理部预算人员负责具体编制工程预结算文件133第12条 预结算过程中分歧和争议解决133第五章 工程采购预结算133第13条 工程量的审核和确认133（1）代建制引进队伍承包和外借内包的工程134（4）其他对外委托工作，由合同指定的部门单位负责审核。134第14条 中间结算134第15条 竣工结算135第六章 对预结算编审人员要求137（2）工程计量计价管理办法138第一章 总则110、38第2条 责任部门及责任人138（3）总工程师、总经理负责审核计量得出的工程量、工程造价。138第二章 工程计量管理138第3条 需要工程计量的工作环节包括以下6项138（1）工程部提供的资料齐全。139第三章 工程计价管理140第11条 确定分项工程单价的前提条件包括以下三项内容。140（2）确定材料的单价，由材料设备部负责。140第四章 附则1422. 造价管理操作工具142（1） 工程预算作业进度表142（2）单项工程计量一览表144（3）分项工程计价内控表144（4）单项工程概、预算表1453. 造价管理工作流程1464. 造价管理方案设计149（1）工程水电预结算办法1491. 目11、的1492. 适用范围1493. 造价管理部人员的职责150二、项目工程水电预结算工作程序1503勘察现场，了解审核内容与实际情况是否一致。150（二）计算项目工程量，复核费用1502对分项工程逐一计算，编制工程量初步计算表。150（三）同施工单位接触，编制预（结）算费用表（书）150（一）目的151（二）适用范围1511小区住宅的全部单体及总体的建筑安装工程。151二、社会审价操作办法1511选择审计单位151（1）选择的对象为具有本市甲级工程造价资质的机构。1512对竣工结算进行社会审价的操作程序151（1）零星工程结算送审的项目由财务部负责任意抽取。151（3）结算资料中包括：施工单位的12、结算承诺书、结算备忘书。152（5）审价结束后，相关各方对审价结果进行复核与确认工作。1523送审周期1534评审工作1535支持工作1536报送范围153（3）项目付款审核审批办法1531. 目的1542. 范围1543. 造价管理部职责154二、付款审核细则154三、付款审批流程155四、各类款项数目的审核1553工程结算款审核：根据造价管理部已审核的工程结算。155六、XX房地产开发有限公司工程施工管理1561工程施工管理制度设计156（1） 项目经理部管理制度156第一章 项目经理部岗位编制156第1条 项目经理部常规编制156第2条 项目经理部编制的变更157第3条 岗位轮换157第13、4条 项目经理部的岗位调整157第二章 项目经理部人员及劳动纪律管理157第三章 项目经理部工作目标管理158第18条 项目经理部工作目标和计划的种类158第19条 项目经理部工作目标、计划的制定159第20条 项目经理部工作目标、计划的考核160（3）将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。160第21条 项目经理部工作目标、计划的调整160第四章 项目经理部工程进度、质量、投资管理160第五章 项目经理部工程现场管理161第29条 具体管理办法同进度、质量、投资管理。161第六章 项目经理部资料与文件管理161第七章 项目经理部工作信息管理162第34条 项目经理部的信息管理工作要遵循14、及时、透明的原则。162第36条 项目经理部信息的接收162（2）项目经理部接收企业或其他部门的信息指令后回复要及时。162第37条 项目经理部信息的发布162第八章 项目经理部管理制度及措施修改163（2） 项目招投标管理制度163第一章 总则163第1条 目的163第2条 适用范围164第3条 项目招投标工作的原则164第二章 本企业项目招投标的要求与形式164第4条 项目招投标工作的要求164第5条 项目招投标的形式164（1）定向议标的工程发包范围165第三章 项目招投标程序165第6条 提出招标及招标前准备165第7条 资格预审165（1）预审包括以下内容166（2）其他需要预审的内15、容166第8条 招标文件的起草166第9条 招标文件的评审167第10条 标底的编制167第11条 投标书的评审（评标）167第12条 中标及中标通知书的填写167第13条 招标实施程序168第14条 工程承包文件管理168（1）工程承包计划168（2）工程承包协议的内容168（3）承包工程的技术资料169第15条 承包工程的检验、评定169（1）分承包方必须按照国家施工规范标准进行施工。169第四章 工程承包方的评价与考核169第16条 工程分承包方的评价169（2）工程承包方评价的内容169第17条 合格分承包方的考核与管理170（3）工程承包商管理制度170第一章 总则170第1条 目的16、170第2条 职责170第二章 进场管理规定170第4条 办理入场许可证的条件171（1）持有本项目的施工合同（协议）书或中标通知书。171第三章 承包单位人员教育培训171第5条 工人素质培训171（1）教育培训工作由项目经理部负责，培训大纲如表6-1所示。171第6条 安全教育173（1）项目经理部对承包单位的全体成员进行入场安全教育。173第四章 组织管理173第7条 组织规定173第8条 现场管理规定174第9条 现场办公室管理175（1）承包单位应于进场前提出书面办公用房申请，并注明条件。175（5）办公室应悬挂标牌，规格尺寸按本企业CI手册要求制作。175第10条 函件处理175（17、1）项目经理部统一负责对承包单位函件的收发工作。175第五章 施工计划及管理176第11条 施工计划管理176第12条 施工管理176第六章 安全生产管理178第13条 安全生产组织178第14条 安全生产检查178（1）安全检查的内容178（5）违规处理179第七章 消防、保卫管理180第15条 治安保卫180第16条 消防保卫181第八章 文明施工与成品保护管理182第17条 文明施工检查及考评182第18条 成品保护管理182第九章 生活区后勤管理182第19条 承包单位食堂管理182（1）承包食堂管理由承包单位自行负责。183第20条 承包单位宿舍管理183第21条 现场厕所管理18318、第22条 生活垃圾管理183第一章 总则184第1条 目的184第二章 监理单位的选择184第3条 监理单位应具备的资质条件184（4）具有进行工程建设项目现代化管理的能力。184（6）具有编写符合规程、规范的竣工资料的能力。185第4条 对监理单位的要求185（2）提交该项工程的监理大纲和监理规划。185（7）提交实施该项目工程报价和计算依据。185第三章 施工阶段监理工作的内容187第10条 协调与施工方之间的问题。188第13条 整理合同文件和技术档案资料。188第16条 组织召开工程例会。188第四章 建立监理单位档案188第20条 项目经理部的各项批复。189第五章 对监理的考核与监19、理效果评价189第22条 监理效果的评价内容189（1）成绩189（2）由于监理失职造成的失误189（5） 技术交底管理制度189第一章 总则189第1条 目的190第2条 职责190（1）部门职责190（2）人员职责190第二章 技术交底的要求与范围190第3条 技术交底的要求190第4条 技术交底的范围190第三章 技术交底的形式191第5条 会议交底191第6条 书面交底191第7条 样板交底191第8条 岗位交底191第四章 技术交底的内容191第9条 图样交底191第10条 施工组织设计交底192第11条 设计变更交底192第12条 分项工程技术交底192第13条 施工项目技术负责人20、向下级技术负责人交底192第14条 施工项目技术负责人对工长、班组长进行技术交底192第一章 总则193第1条 目的193第2条 适用范围193第二章 规定的内容193第12条 临时水电的使用应遵守当地行业部门的内部规定。194（7）工程签证管理制度195第一章 总则195第1条 目的195第2条 适用范围195第3条 职责195（4）商务部对设计变更及签证进行费用核算。195第二章 工程签证程序195第4条 工程签证的审核195现场监理工程师对签证进行初审。196第5条 工程签证的执行197（3）工程签证单均须进行二次签证的情况197第6条 应急情况处理198第7条 争议签证处理198第8条21、 工程结算1982. 工程施工管理操作工具1993. 工程施工管理工作流程212（2）工程进度控制管理流程2134. 工程施工管理方案设计2152标准编号：GBJ15-88。标准名称：建筑给排水设计。2242. 本方案经工程管理部经理审核后，由总经理签字生效。2332查对施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定。2346查对地下构筑物、管线等之间有无矛盾。2342图纸会审发放对象2351. 管理工作由项目技术负责人主持，由项目资料员具体负责。2394确定有关质量控制的技术要求和检测方法。2415模板隔离剂不得污染钢筋，如发现污染应及时清洗干净。2471模板支模成活后及时将全部多余材料22、及垃圾清理干净。2472砼终凝前不得采取人工作业，应按方案规定确保养护期。2475不得随意开槽打洞，应在砼浇筑前做好预留预埋。247七、XX房地产开发有限公司绩效管理2501 房地产企业绩效管理制度设计250（1）绩效考核管理制度250第一章 总则250第1条 目的250第2条 考核实施原则250（1）透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的。250第3条 考核实施部门251第二章 考核实施251第4条 考核分类2513. 个人考核主要从定性和定量两方面进行。251第5条 考核关系251第6条 员工考评251（2）上级考评。251第7条 管理人员考评（每年两次）251第8条 考核结果23、反馈251第9条 考核结果争议处理252第三章 考核等级划分252第11条 凡有下列事项之一的员工，其成绩不得列入优等。253第12条 凡有下列事项之一的员工，其成绩不得列入中等以上。253第四章 附则253（2） 员工奖惩管理制度253第一章 总则253第1条 目的253第2条 适用范围254第二章 奖励254第4条 员工有下列行为之一者，可获得奖励254第8条 优秀员工每名奖金为_元。255第三章 惩罚255第13条 员工有下列情形之一，予以罚款、记过、降级或辞退处理255（8）其他违反企业制度和规定的行为，按相关制度或规定处理。256第四章 附则256第14条 员工奖惩的核实及手续办理由24、办公室负责。2562 房地产企业绩效考核表256（1） 总工程师绩效考核表257（2） 前期部经理考核表-1（关于投资）258（3 ） 前期部经理考核表-2（关于经营）260（4 ） 项目经理绩效考核量表261（5） 水暖工程师绩效考核表263（6）工程项目预算员考核表2643 房地产企业绩效管理流程266（1） 目标设定工作流程266（2） 绩效管理工作流程2684 房地产企业绩效管理方案设计269（1） 项目经理绩效考核办法2701权限2702责任2714其他考核内容2721考核实施部门2722考核实施272（2）工程技术人员考核办法2759安全文明施工情况2761上班迟到、早退一次减_分25、，旷工一次减_分。277八、XX房地产开发有限公司财务管理2781 财务管理制度设计278（1） 企业存货管理制度278第一章 总则278第1条 目的278第2条 管理范围278第二章 工程物资的管理278第3条 工程物资的采购278第4条 工程物资的入库278第5条 工程物资的领用279（2）领料批准的权限按各级领导的审批权规定办理。279第6条 工程物资的库存管理279第7条 工程物资的盘点清查制度280（4）做好工程物资的索赔工作。280第8条 工程物资的稽核280第三章 低值易耗品管理281第13条 非生产用低值易耗品由行政管理部统一购买。282第四章 存货盘点和核算283第五章 附则26、284（2） 货币资金管理办法284第一章 总则284第1条 本办法适用于企业在各类业务中所产生的货币资金。284第二章 审批权限284第5条 总经理和财务总监有货币资金使用审批权。285第三章 现金管理285第12条 对造成损失的责任人，依企业有关规定追究其责任。285第四章 支票的领取及管理286第16条 支票领取286（3）领取人应办理登记手续，于领取后10日内报账。286（6）持票人应对支票妥善保管，如丢失，将由个人承担经济责任。286第17条 支票管理286第五章 其他规定287（3） 内部财务管理制度288第一章 总则288第1条 目的288第2条 机构与职责288（5）负责进行企27、业内部审计工作。289第二章 财务事项规定289第3条 资金管理289第4条 行政费用支出管理290（2）涉及应酬等的非正常费用，须主管领导批准。290第5条 企业差旅费开支管理290 房租标准290 伙食补贴、市内交通补贴标准290第6条 车辆维修费及汽油费管理290（3）汽油票由总经理办公室统一保管并设账登记使用。291第7条 办公费用、会议费用及其他费用管理291第8条 行政费用报销管理291（7）其他有关费用及成本支出的程序以企业规定为准。292第三章 工程成本管理292第12条 财务管理部主要负责工程成本的总体控制工作293第13条 工程中间结算程序293第14条 工程决算程序29328、第四章 财产管理294第15条 企业财产的范围294（1）企业财产包括固定资产和低值易耗品。294第16条 财务管理部负责企业所有财产的会计核算294第17条 财产的购置与调拨294第18条 财产的清查、盘点295（2）各部门的年终财产盘点必须有财务人员参加。295第五章 附则296第21条 本制度自发布之日起生效。2962 财务管理操作工具296（1） 营业利润测算表296（2） 年度财务费用台账297（3） 票据及存款日报表298（4）财务审计报告表299（5） 审计查账记录表299（6） 现金流量分析表300（7）融资项目登记表300（8）项目融资申报表3013 财务管理工作流程304（29、1）资金管理工作流程305（2） 财务审计管理流程3064 财务管理方案设计307（1）财务会计报告管理方案3071.按内容分类3072.按编制期限分类3082主管会计审核后，财务部经理对财务报表进行审批。309（2） 财务成本核算控制方案309九、XX房地产开发有限公司行政人事管理3131.行政人事管理制度设计313（1） 办公用品管理制度313第一章 总则313第1条 目的313第二章 办公用品采购314第3条 办公用品的采购采用集中采购、定量供应的办法。314（1）集中采购由行政管理部负责并管理。314（4）特殊办公用品可以经行政管理部门同意授权各部门自行采购。314（6）必需品、采购不30、易或耗用量大者应酌量库存。314第三章 办公用品的分发领用314第四章 办公用品管理315第10条 部门使用的办公用品由部门指定专人保管维护。315第五章 附则316（2） 会议管理制度316第一章 目的316第二章 会议类别316第2条 总经理办公会316（1）总经理办公会是由总经理本人或委托人定期召开的工作例会。316第3条 部门例会317（1）部门例会是由各部门负责人定期召开的工作例会。317第4条 部门联席会议317第5条 其他会议管理317第三章 会议的准备317第四章 会议记录318第13条 会议记录员应遵守的规定318第五章 会议室管理319第六章 附则319（3） 文书管理制度31、319第一章 总则319第1条 目的319第2条 范围319第二章 收文320第5条 签收文件应签写姓名并注明时间。320第三章 发文320第9条 以各部门名义撰写的文件，由各部门自行登记、签发。320第四章 分文321第五章 会签321第16条 重要文件的审核、批示与执行321第六章 立档321第19条 文件档案用卷宗按规定装订保存。321第七章 文书日常管理322第20条 借阅322（3）翻印（复印）如需复印文件，应经领导同意方可复印。322第21条 保管322第22条 文件的销毁322第八章 附则322第23条 本制度由行政管理部负责解释，自颁布之日起实施。322（4） 印章管理制度3232、2第一章 总则323第1条 印章的使用范围323（2）公章使用范围323（3）各职能部门印章使用范围323第2条 印章雕刻的申请、审核和批准323第二章 印章的使用规定323第9条 印章盖用324第三章 印章保管324第12条 印章遗失时除立即向上级报备外，还应依法公告作废。325（5） 出差管理制度325第一章 总则325第1条 目的325第2条 审批程序和权限325第二章 出差管理细则325第6条 使用企业交通车辆或借用车辆者不得申领交通费。326第8条 出差标准规定326（3）出差时的招待费用327第三章 出差费用报销328第11条 其他报销、审批程序同上。328第四章 附则328（6）33、 档案管理制度328第一章 总则328第1条 目的329第2条 管理部门329第二章 企业档案管理体制329第3条 归档范围329（12）本企业对外的正式发文与相关机构来往的批复。330第4条 管理部门330第三章 平时归卷330第四章 立卷331第五章 档案借阅、利用工作332第17条 企业内档案利用的方式332第18条 借阅管理332第六章 档案销毁管理333第七章 附则333第22条 本制度由行政管理部负责解释、补充，由总经理批准后实施333（7） 车辆管理制度333第一章 总则333第1条 目的334第2条 适用范围334第3条 权责单位334第二章 行政用车管理334第5条 部门用车34、超过半天以上（包括半天），应提前一天申请。334第三章 车辆管理334第四章 车队纪律335第9条 日常行为管理335第10条 凡有下列过失之一者，给予警告或罚款处理336第11条 违规与事故处理337第五章 车辆维修保养管理337第12条 车辆的年审、保养维修统一由行政管理部安排办理。337第六章 费用报销338第七章 附则3382 行政人事管理操作工具338（1） 办公费用明细表339（2）办公用品请购单339（3） 办公用品领用表340（4） 办公设备登记表341（5） 固定资产登记表341（6）图书借阅登记表341（7）印章使用申请单342（8） 车辆使用申请表342（9）安全状况检查35、表342（10） 会议申请表3443 行政人事管理工作流程345（1） 行政经费控制流程345（2） 企业会议管理流程3464 行政人事管理方案设计348（1） 办公费用控制办法3482. 印刷费用单笔在_元以下的支出，由部门经理审批。350五、图书资料费用控制350六、维修费用控制3501. 各部门设备出现质量问题时，报行政管理部处理。3504. 维修费用单笔在_元以下的支出，由部门经理审批。350七、其他行政经费管理控制350（2） 车辆使用管理办法351车辆使用管理办法351一、车辆管理3514车辆一律停放在指定的停车点，不得乱停乱放。351（二）车辆使用范围351（一）车辆的保养35336、（二）车辆维修3533由于违反交通法规造成的损失，企业一概不予报销。3536修理后所有更换的零配件，必须带回交车辆管理员检验认可。353一、XX房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1 XX房地产开发有限公司组织结构图董事会董事长总经理行政副总经理财务总监总工程师行政办公室人力资源部财物部审计部工程部商务部销售部总经理办公室2 项目前期部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制项目前期部经理投资发展主管项目开37、发主管项目规划主管投资发展专员划专员各专项工作专员专业工程师经理级1人主管级3人职责1负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证2. 负责制订房地产投资计划，并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作3对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划4组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作5组织开展项目立项所有手续的报批、规划设计等工作6组织拆迁办及相关人员做好征地拆迁手续的办理与拆迁协调等工作7负责开展企业项目联系单位的公关工作8配合商务部编制项目开工前相关合同（含规划、设计合同、委托市场调查合同、委托可行38、性分析合同及委托审计合同、环境评价合同、红线合同、勘察合同）9负责项目用地投标、立项报批、规划设计等文件资料的管理工作权力1对投资项目的建议权及对投资计划、投资方案的审核权2房地产行业资讯调查经费的合理使用权3对阶段性公关活动方案和费用预算的决策权4要求相关部门配合的权力5对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明3.设计管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制设计管理部经理经理级1人资料管理员图纸审核员结构设计师根据实际而定职责1参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3配39、合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作4配合商务部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作5参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作，参与图纸会审工作6负责对工地的服务、跟踪工作，负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认7负责与设计院、设计单位做好交流、协调、配合工作8负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理权力1工程设计单位的初步选择权2对外部设计方案的审核权、修改建议权3对设计变更、工程洽商的参与审批权4建设工程质量的参与验收权5对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力相关说明4 商务部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制商务部经理造价工程师土建预算员安装40、预算员合同管理员询价员合同主管经理级1人主管级2人根据实际而定1. 负责与工程相关的所有合同编制工作2. 根据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等3根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作4审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件5配合工程施工过程中出现的变更、签证及时进行费用核算，从技术经济角度进行比较6严格履行工程合同，严格控制合同内工程投资，严格履行工程款支付的签字程序7负责工程建设的动态投资统计工作，及时提供与投资有关的数据和资料，按合同编制项目月度付款计划8配合项目前期部完成工程招标工作，编写招标文件中的有关造41、价条款和标底的编制说明9完成材料设备招标工作，调查、测算材料及设备的暂定价格，编制采购合同10负责投资造价的政策、技术文件的收集和发放工作权力1工程合同的编制权（政府文件明确规定需要招标必须采用标准合同的除外）2工程预、结算文件的编制权、审核权及工程量的审核权3招标文件、标底、工程合同的审核权、建议权，招标、开标工作的参与权3规划设计、施工图设计的建议权4工程进度付款的审核权5对本部门人员的人事异动建议权、考核评价权和奖惩建议权相关说明5 工程管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制工程管理部经理土建工程师水电工程师市政工程师技术资料管理员各专业技术员经理级1人主管级342、人根据实际而定职责1负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2配合商务部起草工程相关合同3. 办理供水、供电、消防手续2审查施工组织设计，监督进度计划的实施情况，控制施工进度，完成工期目标3熟悉施工设计图纸，参与施工设计图纸会审和技术交底工作4. 负责管理施工队伍，并协调好对内、对外的关系5. 根据企业项目建设的实际情况，编制并实施完成工程进度计划6参与及工程施工招投标工作7. 加强工程质量控制，负责工程施工管理到竣工验收的全过程8. 组织开展分项、单项（位）以及隐蔽工程的完工验收工作9负责工程变更初审、工程量的确认签证、隐蔽工程的验收以及工程决算的初审工作10会同监理进行43、现场签证，审核施工单位编制的报表11协助签订工程施工合同、编制材料供应计划，协助商务部编制付款计划12负责工程技术文件资料的收集、保管和归档管理工作13做好材料、设备、人员的管理工作14. 配合销售部做好客户咨询工作权力1对工程招投标底洽商谈判的参与权2项目设计方案、施工计划的建议权3对项目工程的组织、管理、监控权4对工程现场签证的审核权5对现场工程建设技术的指导权6对现场工程建设质量的监督权7对工程现场实施方案的协调权、建议权8对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权9在项目预算范围内，对工程费用使用的决策权10在权限范围内，可以代表企业对外行使联络权和协调权11对本部门员工聘用、提请奖44、惩、解聘的建议权相关说明6 销售部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制销售部经理经理级1人客服主管销售员营销策划专员根据实际而定职责1编制和执行项目营销工作计划2督促专业机构完成新项目所在区域的竞争对手及消费者调查并制定营销推广方案3、同步完成销售动态分析并依此调整营销推广方案3负责项目的销售策划、平面制作、宣传推广、媒体选用等工作4组建售楼中心，确定项目售楼处外部形象与内部装饰装修方案5. 负责销售备案工作及相关的政府部门协调工作6策划与实施各类楼盘项目的推广、促销活动7负责项目商业部分的招商工作8按总经理及董事会要求编制销售报表9、负责客户服务管理工作，建立市场研发及45、客户档案，处理投诉、退房等问题权力1对营销推广方案和费用预算的审核权2房地产行业资讯调查经费及营销推广费用的合理使用权3对营销策划及宣传推广方案决策权4要求相关部门配合的权力5对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明7 办公室组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制办公室主任档案主管行政主管招聘主管培训主管档案文员后勤主管人力资源主管经理级1人主管级3人根据实际而定职责1协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2根据总经理及相关高层领导意见，召开企业办公会议和其他有关会议，做好会议记录，撰写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施3参与企业发展规划的拟订、年度经营计46、划的编制和企业重大决策事项的讨论4汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿，撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿，并负责审核5负责处理企业行政文书，做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作6负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作7负责企业与上级主管部门的联系工作，以及有关法律咨询工作权力1受总经理委托，具有对各部门工作的协调处理权2企业经营决策的参与权3对企业行政文书、材料设备、工程项目等工作过程的跟踪管理权4对工程资料、图纸、合同等文件资料的收集、归档与管理权5对本部门员工聘任、提请奖惩、解聘的建议权相关说47、明二、 XX房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类（1） 总经理职位说明书（2） 副总经理（分管经营）职位说明书（3） 副总经理（分管营销）职位说明书（4） 总工程师职位说明书（1） 总经理职位说明书职位名称总经理所属部门直接上级董事会直接下级各副总经理任职资格1学历、专业知识大学本科以上，具有企业管理、战略管理、市场开发管理、人力资源管理、财务管理和房地产项目管理等相关专业知识，具有高级专业技术职务任职资格2工作经验十年以上房地产行业工作经验，五年以上企业经营管理经验，具有五年以上外资企业或国内知名企业相关工作经验者优先职责概要领导、实施企业的中长期战略规划，组织制订本企业的年度经营管48、理计划，主持本企业的日常经营管理工作，负责组织、培养高效的管理团队和项目团队，确保企业经营管理目标和发展目标的顺利实现岗位职责1组织制定企业中长期发展战略及经营目标，经董事会审批后组织实施，并进行监督2根据企业发展战略，制订企业各阶段经营管理计划，并对计划执行情况予以监督3负责与董事会沟通，保证企业各项经营计划得到顺利实施4授权各副总经理组织实施各项经营计划，确保年度经营图标得到全面落实5负责企业投资管理、工程项目管理、营销管理、人力资源管理、财务管理的决策工作6主持召开总经理办公会议，听取各副总经理汇报工作，以便监督、检查企业经营计划的执行情况和财务收支计划的执行结果7出席企业重要公关活动，49、建立、维护与相关部门、媒体机构、重要客户的良好关系8主持企业重大房地产项目的招投标管理工作9负责企业高层管理人员、高级专业技术职务人员的聘任、培训和考核工作相关说明（2） 副总经理（分管运营）职位说明书职位名称副总经理所属部门直接上级总经理直接下级所辖部门经理任职资格1学历、专业知识大学本科以上，具有企业管理、战略管理、市场开发管理、人力资源管理、财务管理、房地产项目管理等相关专业知识，具有中级专业技术职务任职资格2工作经验八年以上大中型房地产企业中高层管理工作经验，具有成功的房地产项目全程开发经验以及资深的项目开发管理或成本管理、工程管理实战经验，熟悉房地产行业的政策法规职责概要全面负责企业50、投资项目的规划、房地产项目的开发与运营工作，对房地产项目能够做出准确的分析、预测和定位岗位职责1参与制订企业年度经营计划和预算方案，拟订各个部门年度工作目标计划和预算方案并组织实施，参与制定企业重大投资、项目开发策略研究和本控制等决策2负责企业拟订投资项目的定位研究、业态分布策划3主持企业各项目的规划设计管理及日常事务的统筹管理4主持办理项目前期的土地移交、拆迁等手续5参与房地产项目用地的前期谈判、投标管理等重大决策工作6指导开展对政府部门的公关工作7对所辖部门经理的工作进行指导、监督、培训、考核与协调相关说明（3）副总经理（分管营销）职位说明书职位名称副总经理所属部门直接上级总经理直接下级所51、辖部门经理任职资格1学历、专业知识大学本科以上，具有企业管理、市场营销、房地产营销管理、房地产市场策划、广告策划等相关专业知识2工作经验八年以上市场、销售相关工作经验，三年以上市场管理、销售管理类职位工作经验职责概要组织制订年度营销计划、市场开发计划和营销系统员工的培训、考核方案及奖惩措施，开展市场调研、营销策划、公关、房地产销售等各项工作，指导开展各种营销、促销活动岗位职责1根据企业战略发展规划，协助总经理编制企业年度经营计划，从市场发展的角度保证企业经营计划的可实现性2组织编制企业市场推广、营销策划、公关活动、房地产销售、客户服务管理等方面的规章制度，并监督、检查各项制度的执行情况3组织开52、展市场分析，拟订市场策划方案、公关方案、广告策略与推广方案4对广告制作、公关活动、楼盘促销活和房地产销售工作予以指导5建立、拓展与客户、社会各界的关系，建立健全完善的客户关系管理体系6监督、检查客户及售后服务情况，确保客户服务质量不断提高7对所辖部门经理的工作进行指导、监督、培训、考核与协调8完成总经理临时交办的其他工作相关说明（4）总工程师职位说明书职位名称总工程师所属部门直接上级总经理直接下级所辖部门经理任职资格1. 学历、专业知识大学本科以上，具有工业与民用建筑、建筑结构、企业管理、项目管理、工程质量管理、工程成本控制及其他相关专业知识，具备高级专业技术职务任职资格2. 工作经验八年以上53、本行业相关工作经验，具有五年以上国内知名企业相关工作经验者优先职责概要全面负责施工图纸设计管理、施工现场管理、施工组织与协调、施工技术管理、施工质量管理和工程预决算管理等工作岗位职责1组织制定并审核工程项目管理的各项规章制度、各阶段工作计划，并监督、检查制度的执行情况、计划的实施情况，确保各项工作得以顺利进行2负责组织施工图纸设计管理以及外部设计单位的外联工作3组织、管理企业所有在建的工程项目，负责审核、签批工程技术文件4负责检查各个工程项目的进度，通过组织和协调确保各项工程如期完成5监督各项工程的施工质量，及时协调解决施工中的重大问题6参与施工招投标管理，签审招投标文件，并对招投标工作予以技54、术指导7指导分管部门的发展方向，适时对工程系统的运行模式进行调整8负责对所辖部门经理的工作进行指导、监督、培训、考核与协调相关说明2.项目前期部（1） 项目前期部经理职位说明书（2） 投资发展主管职位说明书（3） 项目开发主管职位说明书（4） 项目规划主管职位说明书（1） 项目前期部经理职位说明书职位名称项目前期部经理所属部门项目前期部直接上级副总经理直接下级本部门主管人员任职资格1. 学历、专业知识大学本科及以上，具有企业管理、项目管理、工程预算、招投标管理、金融、房地产项目开发与管理等相关专业知识，熟悉房地产开发项目报批报建的政策、法规及办事流程，具有良好的沟通和协调能力2. 工作经验五年55、以上本行业相关工作经验职责概要在副总经理的领导下，根据企业的实际状况进行企业发展方向定位并制定明确的企业发展战略及投资计划，根据企业的投资拓展意向，具体负责房地产项目开发的实施，并对土地投标及立项审批过程进行全程监督岗位职责1根据企业内外部竞争形势，初步确定企业投资方向，编制企业投资发展战略，经副总经理审核后提请总经理办公会审议2根据企业发展战略，进行市场调研，负责编制企业年度经营计划3具体负责制订房地产投资计划，并对投资进行监督管理4定期或不定期组织房地产市场调研活动，并按时提交调研报告5关注房地产市场的发展变化，定期或不定期向副总经理及其他领导提交市场分析报告6根据企业的总体战略，具体负责56、房地产项目开发的全程管理工作7具体负责编制各项关于房地产项目开发的规章制度，经总经理审批后执行8负责组织所有开发项目的前期手续的报批报建工作9负责项目的引进、前期谈判和土地投标工作10负责组织房地产开发项目的规划工作11负责为企业寻找土地资源，进行土地储备和相关的调研工作12主持与企业联系单位的公关工作13根据授权，处理特殊事项或重大突发事件14负责本部门组织建设及对员工的培训、考核工作15完成领导临时交办的其他工作相关说明（2） 投资发展主管职位说明书职位名称投资发展主管所属部门项目前期部直接上级项目前期部经理直接下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，具有投资分析、金融、法律、房地产项57、目开发等相关专业知识2工作经验两年以上房地产行业从业经验，具有本职位工作经历者优先职责概要在投资发展部经理的领导下，具体负责企业内部项目投资计划的编制、投资风险的分析评估与实施管理工作岗位职责1按照项目前期部经理的要求，组织撰写房地产项目的投资计划2负责协调各部门做好投资计划的实施工作3负责寻求新的投资领域或投资渠道，按时完成企业的投资计划4负责评估投资风险，定期编制投资风险评估报告5负责对外投资、合作项目的洽谈等工作6负责对房地产投资环境进行研究，定期提交研究报告7. 配合商务部编制项目开工前相关合同8完成领导临时交办的其他工作相关说明（3） 项目开发主管职位说明书职位名称项目立项主管所属部58、门项目前期部直接上级项目前期部经理直接下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，具有项目管理、招投标管理、工程预算、市场调研、公共关系管理等相关专业知识，熟悉国家有关房地产开发与投资的立项政策，熟悉房地产前期策划、报建及招投工作，了解国内外房地产运营动态等相关专业知识2工作经验两年以上房地产行业从业经验，具有部门主管工作经验者优先职责概要在项目开发部经理的领导下，全程负责房地产项目的各种立项报批工作，妥善处理与政府各相关部门的关系，具体负责土地、工程的投标管理及投标文件的编制与起草等工作岗位职责1全面负责房地产开发项目的立项管理工作2负责办理相关政府部门的房地产立项手续3负责向相关部门及人员59、传达政府部门对新项目立项的特殊要求4积极争取政府部门对新项目的优惠政策5协助相关人员做好房地产项目的前期策划工作及项目开发等相关工作6负责企业投标文件范本的完善工作7负责企业土地、工程投标组织管理工作8. 配合商务部编制项目开工前相关合同9支持企业房地产项目应标，负责设计、整合工程设计方案10协助相关部门做好房地产项目后期运作管理11完成领导临时交办的其他工作相关说明（4） 项目规划主管职位说明书职位名称项目规划主管所属部门项目前期部直接上级项目前期部经理直接下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，具有建筑、规划及建筑结构等相关专业知识2工作经验三年以上房地产行业或设计院工作经验职责概要协60、助总工程师优化项目的设计工作，组织规划论证，规划政府相关部门报批工作岗位职责1负责新开发项目与政府规划部门的协调工作2. 参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作3组织本部门和相关部门进行讨论、论证及审核4. 配合商务部编制规划、设计相关合同5配合商务部做好从规划方案阶段的工程成本控制工作相关说明3.设计管理部（1） 设计管理部经理职位说明书（2） 结构设计师职位说明书（3） 图纸审核员职位说明书（4） 资料管理员职位说明书（1）设计管理部经理职位说明书职位名称设计管理部经理所属部门设计管理部直接上级总工程师直接下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，具有建筑学、工民建、工程管61、理、城市规划等相关专业知识2工作经验五年以上相关工作经验，至少三年以上房地产企业或设计院的设计经验，熟悉房地产开发过程的设计控制关键节点，持有注册建筑工程师资格证书或注册结构工程师资格证书职责概要作为设计管理部的负责人，负责指导本部门设计人员的工作，并对设计单位的设计方案及图纸进行审核、把关，确保设计工作及时、顺利完成岗位职责1负责联系市规划委、各市政专业企业、设计院等外部单位，沟通设计事宜2负责领导工程设计的招标、协调工作3负责组织编制工程技术设计任务书和组织开展设计前期的勘察工作4参与初步设计工作，并审查各阶段各专业的设计成果，全面把关设计质量5参与施工设计图纸的会审、施工图技术交底等工作62、6负责施工图设计变更的初审、上报设计院与设计变更的组织管理等工作7配合做好工程造价、面积预测以及工程竣工验收工作，提供销售所需的各种数据和图纸8担任本专业技术职称评审委员会主任，主持技术职称的评审、晋升等工作9负责培养、发现本专业人才，不断提高设计管理部的专业技术水平10负责组织本企业设计图纸、资料、档案的收发、复印、归档等工作相关说明（2）结构设计师职位说明书职位说明书职位名称结构设计师所属部门设计管理部直接上级设计管理部经理直接下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，具有工民建或建筑结构等相关专业知识，持有注册结构工程师资格证书2工作经验三年以上房地产行业或设计院工作经验职责概要协助设63、计管理部经理优化项目的结构设计，控制设计质量与结构成本，项目结构设计管理及图纸审查，协调设计单位，组织落实结构设计方案岗位职责1组织各专业人员收集结构设计资料，拟订结构设计计划2与设计院沟通、协调，做好楼盘结构、室内室外效果等建筑设计和质量把关工作3组织专业技术调研、现场结构勘测工作，并编写专业设计调研报告4负责编写结构设计说明书和图纸目录5负责初步审核结构设计文件和图纸，整体把握结构设计及效果设计6负责参与结构施工的技术交底工作7配合报审工作，参与图纸会审和重大设计变更工作8配合现场施工、质量检验、竣工验收、设计回访及设计技术总结工作相关说明（3） 图纸审核员职位说明书职位名称图纸审核员所属64、部门设计管理部直接上级设计管理部经理直接下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，具有建筑、结构及水电等相关专业知识2工作经验三年以上房地产行业或设计院工作经验职责概要对设计图纸进行审核岗位职责1协助结构工程师编写结构设计说明书和图纸目录2审核结构设计方案，负责结构选型的成本控制工作3组织专业人员讨论并修改设计方案4审核设计文件和图纸并督促设计院进行修改5初步审核设计变更，参与图纸会审和重大设计变更工作6负责参与结构施工的技术交底工作7配合现场施工、质量检验、竣工验收、设计回访及设计技术总结工作相关说明（4） 资料管理员职位说明书职位名称资料管理员所属部门设计管理部直接上级设计管理部经理直接65、下级任职资格1学历、专业知识大学专科及以上，档案管理、信息管理等相关专业知识，熟悉房地产工程资料、各种建筑图纸等各种档案管理知识2工作经验两年以上房地产企业档案管理经验职责概要全面负责房地产工程资料、建筑图纸的日常管理工作1做好工程项目资料、建筑图纸及相关合同文本的收集与归档工作2负责办理工程档案、图纸的查阅、借阅及档案统计工作3认真做好档案的日常安全管理工作4完成领导临时交办的其他工作相关说明4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2） 造价工程师职位说明书（3） 合同主管职位说明书（1） 商务部经理职位说明书职位名称商务部经理所属部门商务部直接上级副总经理直接下级部门各主管任职资格1学历、66、专业知识大学本科及以上，具有建筑学、工程项目管理、工程项目预决算、工程成本控制等相关专业知识，持有注册造价工程师资格证书2工作经验五年以上房地产行业相关工作经验职责概要组织编制工程项目的概算、预算、决算、结算和成本控制工作，负责与工程相关的所有合同的编制、会审、会签工作岗位职责1贯彻国家、地区有关定额、预算、价格、合同管理等方面的规定，制定部门的规章制度，经批准后组织实施并监督执行，以控制工程项目的投资2参与项目决策前土地价值估算、可行性研究投资估算工作3. 负责与工程相关的所有合同的编制、会审、会签工作4组织初步设计概算，并对比投资概算情况，参与房地产项目的规划设计工作5根据施工图编制工程预67、算，并与设计概算对比分析，为审查施工图提供支持6参与建筑施工图纸、施工组织设计的会审工作7审核项目工程量进度报告，核实设计变更事项的费用8根据项目预算以及施工合同约定，核对工程款的支付金额9负责制定预算定额和单价，参与审核材料和设备采购招标，提出专业性的意见10参与销售相关的面积计算、价格制定、与招标相关的标底计算等工作11参与工程结算工作，并组织工程项目的决算工作12负责造价管理部的组织管理、部门经费控制及与其他部门的协调工作13负责本部门组织建设及对员工的培训、考核工作14完成领导临时交办的其他工作相关说明（2） 造价工程师职位说明书职位名称造价工程师所属部门商务部直接上级商务部经理直接下68、级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，具有建筑学、项目管理、工程造价管理、工程成本控制等相关专业知识，持有注册造价工程师资格证书2工作经验三年以上房地产行业相关工作经验职责概要根据项目规划设计和施工图纸，协助造价管理部经理按时完成工程造价工作岗位职责1准确计算工程量，并进行合理分项，以调整各项单价，计算工程预算造价2依据施工图及施工方案、合同方案，计算招标项目标底价，参与确定招标条件3了解工程概况，汇总工程材料用量，完成工程项目的材料和工程成本测算工作4依据技术变更或现场情况，核定工程量以及隐蔽工程数据，确定变更、签证费用5确定单项工程造价，计算施工过程中签证调整费用，并调整价差6与施工单69、位办理竣工结算工作，核对、计算施工图的工程量7汇总、计算、确定项目结算价，出具造价结算文件8在项目的各个阶段，受理其他有关工程造价的咨询工作相关说明（3） 合同主管职位说明书职位名称合同预算主管所属部门商务部直接上级商务部经理直接下级任职资格1学历、专业知识大学专科及以上，具有建筑学、项目管理、造价管理、合同管理等相关专业知识2工作经验三年以上房地产行业相关工作经验职责概要负责征地、拆迁、规划设计、建安、市政、监理等工程的预结算与合同的审定，以及材料设备采购预算与合同的审定工作岗位职责1负责审定征地、拆迁、规划设计、建安、市政、监理等工程的预算工作2负责编制征地、拆迁、规划设计、建安、市政、监70、理等与工程项目有关的合同或协议3负责征地、拆迁、规划及建安工程、市政工程、材料设备采购的价格审定工作4负责建安工程、市政工程、监理企业及材料设备的招投标文件和标底审定工作5负责办理工程重大合同变更、索赔工作，及时审查、调整工程价款6建立征地、拆迁、规划设计、建安、市政、装饰等工程项目的预结算审核台账7审定成本控制计划并监督其贯彻实施情况8组织建立合同数据库，便于对工程合同进行统一管理相关说明5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书（1） 工程管理部经理职位说明书职位名称工程管理部经理所属部门工程管理部直接上级总71、工程师直接下级各专业工程师任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，建筑学、工民建、建筑工程等相关专业知识，持有工程师资格证书2工作经验五年以上建筑工程技术管理相关工作经验职责概要在总工程师的领导下，负责企业房地产项目的工程技术管理及施工过程中技术指导等方面的工作岗位职责1审核工程施工组织设计方案，组织开展设计交底工作2配合项目经理部与设计、施工承包方及监理单位编制项目总体计划及各分项计划3负责项目施工技术指导、监督工作4配合商务部起草工程相关合同5. 负责主持办理供水、供电、消防手续6负责主持解决工程技术上存在的问题7负责监督确认项目工程质量，参与项目的技术验收8负责组织相关人员配合房地产项目72、的招投标工作9负责工程预（结）算的工程量复核审查签证，并拟出复核意见报造价管理部10.负责组织相关人员进行各项验收11负责本部门组织建设及对员工的培训、考核工作12完成领导临时交办的其他工作相关说明（2）土建工程师职位说明书职位名称土建工程师所属部门工程管理部直接上级工程管理部经理直接下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，建筑学、工民建、土木工程等相关专业知识，持有工程师资格证书2工作经验两年以上相关专业从业经验职责概要负责施工现场土建管理，监督土建项目的现场施工进度和施工质量，控制土建项目施工成本，进行施工安全检查，协调现场土建相关单位人员进行项目管理1参与土建工程招投标工作，配合项目73、经理部、造价管理部编制标底和投标书2参与土建工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理化建议3负责对投标单位进行土建方面的现场答疑4协助工程管理部经理进行本专业的工程技术管理工作，并配合其他工程师的工作5参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放6督促和协助监理控制工程进度、质量，编制本专业施工进度计划7参与编制本专业主要设备、材料计划，并对已完成的本专业工程进度进行审定8协调施工单位与监理单位处理现场有关专业问题9现场巡视，落实、监督整改方案的执行情况10参与土建工程的各项验收相关说明（3）水电工程师职位说明书职位名称水电工程师所属部门工程管理部直接上级工程管理部经理直接下级74、任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，水电暖通等相关专业知识2工作经验两年以上相关专业从业经验职责概要负责施工现场水、电工程管理，监督现场水、电工程施工进度和施工质量，控制水、电工程施工成本，进行施工安全检查，协调现场土建相关单位人员进行项目管理1参与土建工程招投标工作，配合项目经理部、造价管理部编制标底和投标书2参与土建工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理化建议3负责对投标单位进行水、电、方面的现场答疑4协助工程管理部经理进行本专业的工程技术管理工作，并配合其他工程师的工作5参与图纸会审、设计交底工作6督促和协助监理控制水、电工程进度、质量，编制本专业施工进度计划7、负责供水报批、75、供电报批工作8参与编制本专业主要设备、材料计划，并对已完成的本专业工程进度进行审定9协调施工单位与监理单位处理现场有关专业问题10现场巡视，落实、监督整改方案的执行情况11参与土建工程的各项验收相关说明（4）市政工程师职位说明书职位名称市政工程师所属部门工程管理部直接上级工程管理部经理直接下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，道路、给排水、景观绿化等相关专业知识2工作经验两年以上相关专业从业经验职责概要负责施工现场市政、景观绿化工程管理，监督现场市政工程施工进度和施工质量，控制市政工程施工成本，进行施工安全检查，协调现场市政施工相关单位人员进行项目管理1参与市政、景观绿化工程招投标工作，76、配合项目经理部、造价管理部编制标底和投标书2参与市政、景观绿化工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理化建议3负责对市政、景观绿化工程投标单位进行现场答疑4协助工程管理部经理进行本专业的工程技术管理工作，并配合其他工程师的工作5参与图纸会审、设计交底工作6督促和协助监理控制市政、景观绿化工程进度、质量，编制本专业施工进度计划7参与编制本专业主要设备、材料计划，并对已完成的本专业工程进度进行审定8协调施工单位与监理单位处理现场有关专业问题9现场巡视，落实、监督整改方案的执行情况10参与市政、景观绿化工程的各项验收相关说明6. 销售部销售部经理职位说明书职位名称销售部经理所属部门销售部直接上级77、副总经理直接下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，市场营销或管理类相关专业知识2工作经验三年以上房地产销售工作经验，一年以上房地产销售管理工作经验职责概要在副总经理的领导下，负责项目的销售工作规划、项目的销售工作组织实施和客户服务管理等岗位职责1根据企业发展规划，安排楼盘销售工作，制订年度及各项目的销售计划2根据项目的销售计划，组建售楼中心，具体实施项目销售工作3根据企业的相关规定及销售工作需要，制定或审核销售管理制度，报批后贯彻实施4全面负责组织项目的销售、招商工作，分解销售计划并检查执行情况5定期检查项目销售报表，一旦发现问题及时更正解决6做好项目的销售控制，及时召开销售会议，保证获78、得最及时的回款和最大的营业额7负责与房管、工商等部门建立良好的关系，保证销售工作正常进行8负责客户服务管理，及时处理投诉、退房等问题，保证企业利益9了解项目所在地的社会文化与消费人群的喜好，建立市场研发及客户档案10组织安排销售动态分析，分析项目的市场、广告、客户等信息，为决策提供依据11关注、跟踪企业开发的各个项目，总结项目销售经验，为新项目营销策划提供建议12代理企业法人签订售房合同，并审核其他售楼员签订合同的有效性13接待大客户及重要客户，协助或参与所辖项目的销售谈判工作14负责本部门日常行政事务、行政费用控制等工作15完成领导临时交办的其他工作相关说明7. 办公室（1）办公室主任职位说79、明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书（1）办公室主任职位说明书职位名称办公室主任所属部门办公室直接上级总经理直接下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，具有企业管理、人力资源管理、公共关系等相关专业知识2工作经验五年以上行政、人力资源部门经理以上职位工作经验，三年房地产行业工作经验职责概要负责总经理办公室的行政工作，协调各部门工作，处理日常事务岗位职责1参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论2负责企业各项规章制度的拟订、执行与监控3汇总企业年度综合性资料，草拟、审核企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿4协调、安排总经80、理工作日程，并根据工作日程，做好有关人员的预约、接待等事务5根据领导意见，召集主持企业办公会议和其他有关会议，并检查决议的贯彻实施情况6负责企业重要会议、重大活动的筹备组织工作，接待重要来访客人7全面负责企业行政、后勤管理、行政文书与档案的管理工作，按时拟订各项工作计划8负责对企业各项行政办公费用进行管理与控制9负责企业与上级主管部门的联系工作及企业有关法律咨询和联系工作10负责与外界有关部门和机构保持良好的公共关系11管理本部门日常工作，负责本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等12组织本部门人员做好企业的后勤保障工作，持续加强各岗位人员的服务意识13负责企业文化的建设与宣导14完81、成总经理临时交办的其他工作相关说明（2）人力资源主管职位说明书职位名称人力资源主管所属部门办公室直接上级办公室主任直接下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，人力资源管理、行政管理、劳动经济、企业管理等相关专业知识2工作经验五年以上大中型企业人事工作经验，至少三年同类岗位工作经验职责概要依据企业的发展战略目标，编制和实施人力资源规划，协调各部门和各子企业的人力资源管理工作，为企业年度经营业务和管理的有序开展提供人力资源保障和支持岗位职责1负责制定和完善企业人力资源管理制度体系并监督执行2根据企业发展战略组织制定人力资源整体战略规划和组织规划，为领导做出重大人事决策提供建议和信息支持3组织企82、业的招聘工作并协调重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最佳人选4制订年度员工培训计划并组织实施，对培训效果进行评估5制定企业的考核指标体系及相应的激励机制，建立有效的绩效考评体系并组织实施6拟订人力资源成本预算，监督预算的执行情况7协调员工与企业的关系，组织和推动企业文化建设相关说明（2） 行政主管职位说明书职位名称行政主管所属部门办公室直接上级办公室主任直接下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上，行政管理、文秘相关专业知识2工作经验两年以上房地产企业行政工作经验职责概要在办公室主任的领导下，根据企业的经营需要，建立健全企业的行政管理制度，带领下属人员做好行政资产管理、车辆管理、后勤服务管83、理等工作，确保企业业务的正常运行岗位职责1组织制定企业各项行政管理的规章制度并监督执行2按照企业年度经费预算，合理控制各项行政经费的支出情况3负责企业行政办公用品的采购、保管及发放管理工作4负责行政车辆的调度管理，协调各部门车辆的使用情况5负责车辆的日常维护、保养及司机的日常管理工作6负责企业行政会议的组织和会议室的管理工作7做好后勤工作，包括员工宿舍、办公环境、员工生活等管理工作相关说明（3） 档案主管职位说明书职位名称档案主管所属部门办公室直接上级办公室主任直接下级任职资格1学历、专业知识大学专科及以上，档案管理、信息管理等相关专业知识，熟悉房地产企业合同、工程资料、各种建筑图纸等各种档案84、管理知识2工作经验两年以上房地产企业档案管理经验职责概要全面负责房地产企业档案室、房地产工程资料、建筑图纸的日常管理工作岗位职责1负责企业档案管理制度的建设、实施和维护2落实企业的档案管理制度及管理职责，统筹安排，重点监控3组织档案管理员做好工程项目资料、建筑图纸及相关合同文本的收集与归档工作4负责办理工程档案、图纸的查阅、借阅及档案统计工作5认真做好档案的日常安全管理工作6完成领导临时交办的其他工作相关说明三、 XX房地产开发有限公司投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度第一章 总则第1条 目的为了加强投资计划管理，明确投资决策权限与投资管理责任，强化投资项目85、的事前、事中、事后控制，提高投资质量，防范投资风险，提升投资效益，实现企业战略目标，特制定本制度。第2条 使用范围本制度适用于本企业所有房地产开发项目的投资控制。第3条 投资管理的原则本企业对投资的管理坚持以下三个原则。（1）以事前控制为主，其他控制为辅。（2）预决算的控制应公正、合理、准确、精细。（3）投资控制贯穿于项目实施的全过程，各实施阶段的投资控制同等重要，不可偏废。第4条 管理职责（1）项目前期部负责编制投资计划，对投资项目进行评估与选择。（2）商务部负责投资估算、预算、竣工决算的编制等工作。（3）项目前期部负责编制项目投资建议书及投资项目立项审批等工作。第二章 投资的审批权限第5条86、 集团控股企业的投资审批权归企业，非控股企业由其董事会确定。按照投资项目下管一级的原则，企业只受理所属一级独资及控股企业的投资申报，其他企业的投资项目按照隶属关系，分级管理。第6条 企业所属企业的对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其净资产的50%。同时，为防止企业资产过度分散、管理链条过长，应严格控制集团（总）企业下属二级企业的对外投资。第7条 固定资产投资项目审批权限（1）投资在300万元以下的项目由企业自主决定，报企业项目前期部备案。（2）投资在300万600万元的项目，由项目前期部调研、论证、审查后审批，报企业总经理办公室备案。（3）投资在600万1 200万元的项目87、，由项目前期部咨询、论证、审查，报总经理审批。（4）投资在1 200万3 000万元的项目，由项目前期部论证审查后，由总经理审批，报董事会备案。（5）投资在3 000万元以上的项目，由项目前期部论证审查，报董事会讨论后由董事长审批。第8条 集团及控股企业设立新企业或参股其他企业、搞新项目开发等，必须事先进行可行性研究，可行性研究的内容包括以下六个方面。（1）对企业发展战略的影响。（2）对企业经营的影响。（3）主要风险和应对措施。（4）企业的资源包括人力、物力、财力、管理能力能否满足新的投资需要。（5）投资收益。（6）税务论证。第9条 按规定必须上报审批的项目，由投资单位在未签订任何具有法律效力88、的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报企业项目前期部。（1）项目投资申请报告或建议书。（2）投资企业对投资项目的投资决定或决议。（3）项目可行性研究报告。（4）有关合同、（协议）草案。（5）资金来源及投资企业的资产负债情况。（6）有关合作单位的资信情况。（7）政府的有关许可文件。（8）项目执行人的资格及能力等。第10条 企业项目前期部在收到项目报批的全部资料后，应组织有关部门对该项目进行初审，并提出初审意见。对初审予以否决的项目，在征得企业主管领导的同意后，由项目前期部将初审意见书面返还给申报单位。申报单位对初审意见有异议的，可申请复查一次。第11条 经初审认为基本可行的项目89、，在征求主管领导意见后，由项目前期部会同有关部门提出召开投资审议会的建议。第12条 投资审议会的内容（1）查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案。（2）对项目的疑点、隐患提出质疑。（3）评价项目执行人的资格及能力等。（4）提出项目的最终决策和建议等。第13条 总经理根据投资审议会对项目所做出的决议，签署审批意见。第14条 项目前期部根据总经理的审批意见，下达书面批复文件。一般情况下，在收到投资单位的上报申请后，应在10个工作日内完成项目的审查与批复。第15条 凡属于备案的项目，由投资单位在项目实施后10天内向企业提交备案材料，包括可行性分析报告、合同及章程等。第三章 投资控制第16条 策划阶90、段的投资控制（1）项目前期部负责市场调查和项目情况调查，进行项目定位，拟订最佳开发规模和销售策略。（2）设计管理部委托多家设计单位设计规划方案，由项目前期部从中挑选最佳方案；根据总体规划方案，项目前期部编制项目实施计划，提交项目前期部评审；再由商务部进行投资估算，财务部进行项目经济评价，最终由项目前期部形成项目详细可行性研究报告。（3）项目前期部组织对项目详细可行性研究报告的评审工作，由总经理签署意见后提交董事会审批。（4）立项后，依据投资估算和项目实施计划，财务部编制详细的项目投资计划及筹资计划。（5）项目前期部审核项目投资计划和筹资计划，总经理同意后提交董事会审批。第17条 设计阶段的投资91、控制（1）商务部依据项目详细可行性研究报告，提出成本控制目标。设计管理部根据该目标，编制设计任务书。（2）设计管理部委托设计单位形成初步和扩初设计方案，并提交经济技术委员会评审。评审通过后，由总经理签署意见，提交董事会审批。（3）项目前期部考察造价咨询单位，形成考察报告。经总经理批准后，项目前期部同造价咨询单位签订委托合同。（4）商务部审核设计概算，若概算造价突破估算时，应分析突破原因。如是设计原因，应返回设计单位重新设计；如是增加功能或项目，应重新进行项目评价；如是其他原因，应做补充说明或解释。（5）投资概算报告提交项目前期部评审通过后，经总经理批准，由设计管理部与设计单位交底，委托编制施工92、图。（6）项目前期部组织设计管理部、工程管理部和商务部共同讨论甲、乙供材的范围并做出甲供材料清单、价格，由商务部编制材料设备限价表。若有特殊材料设备且价位不清时可暂估价位，由总经理批准并加以说明、备案。（7）在接到施工图纸、图纸会审记录、材料设备价格一览表、甲供材料清单后，造价咨询单位需在一个月内做出预算书或标底，由商务部审核。要求施工图预算与设计概算的误差控制在5%以内。第18条 施工阶段的投资控制（1）根据施工合同，依据工程当月实际完成工作量，由施工单位提出申请，报监理单位认可签字盖章后，转工程管理部核实当月实际完成工程量，工程管理部经理审定工程量，再转给商务部。（2）商务部重新核定施工单93、位的实际完成工程量，并根据合同及国家有关规定审核计算进度款，然后交给项目前期部审核，总经理审批；最后经财务部进行全面稽核，根据工程进度款支付计划，监督和审查当月实际应付的工程进度款。第19条 竣工阶段的投资控制（1）商务部在接到工程竣工验收报告后，依据合同中的要求，通知承包方报工程决算书给监理单位，工程决算书应盖有其单位印章和签有编制人姓名。（2）工程决算书经过监理单位初步核对后，由商务部委托造价咨询单位审计工程决算书。最后由商务部统一编制竣工决算书。（3）商务部最终审定竣工决算书，确定工程造价，双方签字、盖章。商务部进行施工图预算对比分析，做出工程造价成本分析报告，找出控制偏差，总结工作经验94、与教训。第四章 项目投资成本分析第20条 编制项目财务决算书（1）财务部与施工单位核对工程款拨付情况。（2）根据竣工决算书和工程款以及其他项目拨付情况，由财务部编制项目财务决算书，交总会计师审核。第21条 由财务部牵头，与商务部共同完成项目成本分析（1）收集项目投资估算书、设计概算书、施工图预算书（或标底）、竣工决算书以及有关施工合同、订购合同等资料。（2）根据项目实际运作情况，将实际成本与投资估算、竣工决算、施工图预算（或标底）进行对比分析，找出差异，分析原因。（3）编制项目成本分析报告，总结经验。第22条 项目前期部负责审核成本分析报告。第23条 总经理批准项目分析报告，报送董事会备案。第95、五章 项目的验收和考核第24条 企业定期在投资项目运作后开展评价工作。由商务部牵头组织相关职能部门成立投资评价小组。第25条 项目按批准的内容已经完成，具备投产和使用条件，达到竣工文件规定的标准后，企业应及时申请项目竣工后验收报告，编写竣工资料，报集团总部投资发展委员会。第26条 效益考核（1）项目竣工验收投产后，经过试生产期考核（36个月），在达到设计规定的效益要求之前，企业应逐月对项目投资效益进行考察分析。（2）不能达到设计规定的，应及时向集团总部汇报并提出有效措施限期达标，并每月向有关部门报告项目经济效益情况。第27条 企业每年进行一次投资项目评比活动，对获奖的投资项目主管领导和投资项目96、执行人、监督人实行奖励。第六章 附则第28条 本制度由财务部编制，解释权、修改权归财务部。第29条 本制度经企业董事会讨论决定后，自公布之日起实施。（2）企业经营计划管理制度第一章 总则第1条 为了加强企业经营计划管理，促进企业快速健康发展，结合本企业的实际情况，特制定本制度。第2条 管理范围这里的经营计划包括各经营部门的业务计划以及各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。第3条 本制度适用于企业各类经营计划的编制、执行和监督。第二章 年度经营计划的编制第4条 年度经营计划所确定的计划期为每年的1月1日到12月31日。第5条 年度经营计划编制的程序（1）每年年底项目97、前期部根据企业中长期发展规划、本年度经营计划的执行情况和预期目标，初步提出下一年度的经营目标。（2）项目前期部将拟订的年度经营目标传达给各部门征求意见，并对各部门的意见进行汇总。（3）项目前期部通过汇总各部门的意见，编制年度经营计划草案，并提交总经理办公会讨论。（4）项目前期部根据总经理办公会讨论的意见对年度经营计划进行修改，并经总经理批准后执行。第6条 年度经营计划的内容企业年度经营目标，预计分阶段目标；为实现企业业务目标，各业务部门的业务计划指标；编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求。第7条 如遇特殊情况，企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经总经理办公会批准。第三章 年98、度经营计划的分解第8条 每年年底由商务部组织各部门采用滚动编制、逐步细化的方式对整体经营计划进行分解，形成季度和月度的各部门分解计划。第9条 按季度和月度分解年度经营计划将年度经营计划分解成为季度、月度经营计划。（1）项目前期部（或商务部）负责整体计划的分解，并对各部门计划进行综合协调和平衡。（2）各部门负责各自具体计划的分解、执行和修订。第10条 各部门负责将季度经营计划分解到每个月度各部门负责人负责将分解到部门的季度经营计划分解到每个月，形成月度工作计划。第11条 审核批准企业年度经营计划分解结果由总经理办公会讨论、审核各季度、各部门的分解计划和各部门月度工作计划，由总经理批准。第四章 经99、营计划的执行第12条 经营计划的下达（1）每年年底前由总经理办公会向各部门下达年度经营计划。（2）每季度之初，由总经理办公会批准，项目前期部（或商务部）下达下个季度经营计划和各部门工作计划。（3）每月月初，由总经理批准，项目前期部（或商务部）下达下个月度经营计划和各部门工作计划。第13条 经营计划的执行各部门根据企业经营计划及本部门工作计划，着眼全局开展工作，以保证本部门工作目标和企业整体经营目标、经营计划的实现。第14条 调整经营计划（1）确因客观因素影响需要调整年度经营计划的，必须由项目前期部（或商务部）提出申请说明原因，经总经理办公会讨论通过后才能执行。（2）确因客观因素影响需要调整季度100、经营计划的，必须由相关部门主管副总提出申请说明原因，经总经理批准后才能执行。（3）确因客观因素影响需要调整月度经营计划的，必须由相关部门经理提出申请说明原因，经主管副总确认，总经理批准后才能执行。第15条 调整计划一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划执行。第五章 检查与考核第16条 项目前期部（或商务部）负责跟踪、分析、报告企业经营计划的执行情况。第17条 职能部门每月以书面形式报告一次企业经营计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。第18条 各级领导必须随时监督检查企业经营计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。101、第19条 检查企业经营计划的执行情况时，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。第20条 企业每季度对各部门经营计划的执行情况考核一次。项目前期部组织考核并提出初步意见，总经理办公会讨论后做出考核结论。第六章 附则第21条 本制度由项目前期部负责制定、解释及修改。第22条 本制度自年月日起执行。2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表项目名称建设性质建设期建设规模投资额（万元）投资回收期项目生命周期一、基础设施1道路2给排水3供电4通信二、交通设施1入口停车场2内部停车场三、绿化工程1近期2远期（2）企业年度总体经营计划书102、1战略规划概述 年战略规划目标 分企业 分企业 分企业 分企业总计销售收入毛利费用现金流经营计划实现的主要举措（1）（2）2各部门具体目标实施时间目标举措时间表（月份）负责人/部门1234567891011123差异分析现有举措设定目标差异差异解释弥补差异方式4经营计划实施风险与规避方法主要风险风险来源规避方法（3）投资项目竞争分析调研表 项目名称因素及权重楼盘名称楼盘名称楼盘名称楼盘名称备注位置价格配套设施物业管理质量建筑质量交通状况楼盘规模外观设计城市规划朝向室内布置环保发展商信誉付款方式户型设计销售情况广告效果停车位数量合计（4）项目开发成本费用估算 建设内容费用项目建设内容建设内容合计103、单价（元/平方米）总价（万元）单价（元/平方米）总价（万元）单价（元/平方米）总价（万元）一、土地费用1土地出让金2城市建设配套费3征地、拆迁安置补偿费二、前期工程费1可行性研究费2勘查设计费3“七通一平”费三、房屋开发费1建安工程费2附属工程费3室外工程费四、开发间接费五、管理费用六、基础设施费七、财务费用八、不可预见费成本费用总计3、项目投资与开发管理管理工作流程（1） 企业经营决策管理流程流程名称企业经营决策管理流程文件受控状态文件管理部门董事会总经理项目前期部各主管副总相关部门相关制度/表单主持召开决策会议做好召开决策会议的准备组织协调相关意见或建议提出要求决策的事项开始决策建议表相关104、建议书会议记录表是董事会讨论是否开董事会否会议记录表评审记录表编制决策文件相关决策文件审批下发文件决策执行工作方案结束编制日期审核日期生效日期（2）年度经营计划编制流程流程名称年度经营计划编制流程文件受控状态文件管理部门总经理项目前期部各主管副总相关部门相关制度/表单召开计划启动大会开始提出年度经营目标年度经营计划编制规定年度经营计划草案汇总各部门建议审核提出经营计划建议否编制年度经营计划年度经营计划审批评审记录表是组织分解计划各分项计划文件否否编制分项计划分项计划编制细则审批是审核审核记录表是下达计划执行计划计划备案计划备案书结束编制日期审核日期生效日期4. 项目投资与开发管理方案设计（1）105、年度经营计划方案房地产公司2008年度经营计划房地产公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，2007年的各项工作取得了丰硕的成果，“”品牌得到了社会的初步认同。总体上说，成绩较为喜人。为使公司的各项工作在新的一年里更上一个台阶，特制定本方案。一、总体经营目标1. 完成房地产开发面积万平方米。2. 实现楼盘销售额万元。3. 完成土地储备亩。二、总体经营目标的实现为确保2008年度经营目标的实现，各部门需要做好如下工作。（一）完成项目开发及后期销售工作项目是省、市的重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于该项目所蕴含的社会效益和经济效益，我们必须高质量完成。因此，公司做出如下计划。1确保106、一季度工程全面开工，力争年内基本完成一期建设任务项目一期工程占地面积为亩，总投资亿元，建筑面积万平方米。建筑物为商业广场裙楼、大厦裙楼和一栋物流仓库。（1）土地征拆工作春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。一月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋拆迁，三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。（2）工程合同及开工一月份签订招投标代理合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并签订施工合同，确定监理企业并签订监理合同。三月份工程正式开工建设。（3）报建工作工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。一月份完成方案图的设计，二月份完成扩初107、图的设计。在承办过程中，工程部应善于协调与相关部门的关系，不得因报建拖延而影响工程如期开工。2全面启动细化项目招商工作招商工作是建成后运营的重要基础。该工作开展得顺利与否，也直接影响企业的楼盘销售。因此，在新的一年必须实现招商户。（二）加快项目、项目的施工速度协调与施工单位的关系，加快项目、项目的施工速度，确保项目的一期工程、项目的二期工程在4月底前完成竣工验收。（三）完成项目、项目的销售工作项目、项目已全部竣工完成，为了迅速实现资金回流，结合项目所处地段及同类项目的价格，可以考虑采取适当的优惠措施，提高成交量。今年的目标销售额为万元，销售率达到。（四）参加土地招标项目前期部要根据公司的实际情108、况，积极参与土地的招投标工作，确保企业土地储备达到亩以上。（2）项目投资分析方案项目投资分析方案I. 项目资金投入量分析A. 项目预期工程投入测算根据项目的现状，结合其他类似物业相应工程量的投资开发进度，预计本项目资金投入如表3-1所示。表3-1 预期工程资金投入测算表时间工程内容预计投入资金年月日年月日项目取得；外立面、样板层、环境绿化方案、设备招标确定万元年月日年月日门前广场施工、绿化施工及验收，外立面施工开始，重点广告媒体预定，开始接受预定认购万元年月日年月日外立面开始施工，结束内部认购，正式开盘准备工作完成，媒体投放和新闻炒作开始，为销售进行预热万元年月日年月日设备采购、安装工程施工、109、外立面竣工，强势宣传推广，公关活动促销万元年月日年月日竣工验收、交付使用万元合计万元B. 项目预期投入月度分解计划上述工程项目用款月度计划分解如表3-2所示。表3-2 项目月度投资计划 单位：万元日期年月年月年月年月年月年月投资累计II、项目销售分析与预测A. 项目定价根据对与我企业项目相近的项目、项目等项目的调研及其市场反映，可以将我企业的项目定价在元/平米元/平米之间（保守估计，不计地下停车场出租收入）。B. 项目销售资金回笼预期根据现阶段的房地产市场状况，预计项目在12个月的销售周期内（即年月初至年月底），按分阶段销售均价基本上可完成约80%的总销售量。预测项目销售条件及销售回款如表3-110、3所示。表3-3 项目销售额月度回款表时间均价总价值销售率回款额累计回款额年月日年月日%年月日年月日%年月日年月日%年月日年月日%年月日年月日%年月日年月日%年月日年月日%年月日年月日%年月日年月日%年月日年月日%年月日年月日%年月日年月日%III、项目投资平衡分析综合上述分析测算结果，工程预期投资运用（现金流出/流入）平衡表如表3-4所示。表3-4 项目投资流量平衡表 单位：万元日期年月年月年月年月年月年月年月年月项目流入流出差额累计综合表3-4分析，在考虑企业提供的万元流动资金的情况下，按上述项目开发、销售条件，项目在整个开发期内，在保证项目如期清偿转让合同规定的各期转让金的条件下，基本不111、会出现资金不足的风险。但考虑到其中最大差额达到万元，应视作资金紧张甚至不足的临界状况，因此在企业自有资金有限的情况下，项目工程建设投入还必须考虑以银行（短期）贷款、工程垫支等融资方式作为备用手段，以解决可能出现的资金障碍。（3）项目拆迁安置方案项目拆迁安置方案一、总体规划（一）工作目标项目已经由市政府相关部门批准立项，为确保工程项目施工进度，做好所涉及区域内的拆迁安置工作，根据国家相关法律法规，结合本地实际情况，特制定本方案。（二）拆迁范围路与路交叉地带。（三）主要工作及部署1项目前期部负责拆迁安置工作的组织管理及协调、监督。2项目经理部拆迁安置办公室具体负责拆迁安置工作。（四）拆迁安置的工作112、要求1对具有合法产权手续的房屋，采取产权调换或货币补偿的方式予以补偿安置。2对具有合法产权手续的房屋附属物，根据其结构和使用年限等情况实行一次性货币补偿。3拆迁区域内的违法、违章建筑和超过审批期限的临时建筑以及相应附属物一律不予补偿。4住宅房、非住宅房（营业房、库房、生产用房、办公用房）性质的认定，以房屋所有权证所载明的为准。未办理房屋所有权证的，以建筑工程规划许可证、土地使用证、个人建房用地申报表、营业执照和税务登记证等相关法定手续为依据综合认定。二、拆迁工作的实施按照项目的总体施工进度，拆迁工作可以划分成如下四个阶段。1. 准备阶段该阶段的主要工作是成立拆迁安置组织机构和工作部门，确认拆迁113、范围，召开拆迁工作协调会。时间要求：月日前。2. 调查勘丈阶段该阶段的主要工作是完成对拟拆迁建筑物、构筑物的勘查登记，以及土地勘界等工作。建筑物、构筑物的勘查登记要登记造册。时间要求：从月日月日。3. 实施拆迁阶段该阶段的主要工作是按照占地拆迁工作方案和拆迁安置补偿标准签订拆迁补偿协议，赔付被拆迁人补偿费，拆除相关建筑物、构筑物，并落实建设工程用地。时间要求：月日月日。4. 实施土方工程阶段该阶段的主要工作是按照工程设计标准实施土方工程。月日起，开始分阶段组织土方填垫工程，各镇街可在没有拆迁的地段先行组织土方填垫，其他拆迁地段的土方工程可随拆迁工程的完成跟进实施。三、拆迁补偿（一）拆迁补偿方式114、1产权调换（1）被拆迁人选择产权调换的，以原有房屋面积为依据在本项目建设用地规划红线范围内进行安置。（2）住宅房、非住宅房（营业房、库房、生产用房、办公用房）选择产权调换的，按拆一还一的原则还房，同时等面积部分由被拆迁人向项目经理部申请补结构、使用年限等市场价差。其标准为：普通多层住宅房元/平方米，高层住宅房为元/平方米，非住宅房元/平方米。普通住宅房还房面积超出原房面积部分由被拆迁人向项目经理部申请购买，价格为多层住宅房元/平方米，高层住宅房元/平方米；非住宅房还房面积超出原房面积部分由被拆迁人向拆迁人购买，价格为元/平方米。2货币补偿被拆迁人选择货币补偿的，其住宅房、非住宅房（营业房、库房115、生产用房、办公用房）根据原房屋的区位、用途、建筑面积等，以具备相关资质的评估机构出具的估价结果进行一次性货币补偿。其具体补偿标准如表3-5所示。表3-5 项目拆迁货币补偿标准表类别补充标准（元/平方米）分类说明住宅房砖混一等承重墙为24墙，非承重墙为18墙，有完好铝合金窗，水电配套设施齐全，内墙为大白浆，外墙有瓷砖及水刷石装饰的房屋元元砖混二等承重墙为24墙，非承重墙为18墙或12墙，有完好门窗，水电配套设施齐全，内墙为大白浆，外墙为水泥清光的房屋元元砖混三等承重墙为24墙或18墙，非承重墙为12墙，有完好门窗，水电配套设施齐全，内墙为大白浆，外墙有适当装饰的房屋元元非住宅房临街门面临近路或116、路门面元元非临街门面元元（二）过渡费发放1合法住宅房实行产权调换的每月元/平方米，一户不足元/月的按元/月计发，首期计发六个月过渡费，然后按每季度发放。2有合法产权手续的非住宅房实行产权调换的，首期计发六个月过渡费，然后按每季度发放，过渡费发放标准如下。（1）临街营业房按元/平方米/月发放。（2）非临街营业房按元/平方米/月发放（3）拆迁非住宅房造成停产、停业的补偿标准，按市企业最低工资标准发放其法定从业人员三个月的费用。（三）搬家费发放搬家费由财务部按照如表3-6所示的标准计算，一次性发给拆迁户。表3-6 搬家费计发标准表项目住宅房营业房生产用房、库房、办公用房补偿标准元/平方米元/平方米元117、/平方米四XX房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度第一章 总则第1条 本着以下三个目的，特制定本制度（1）鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。（2）保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。（3）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。第2条 适用范围（1）适用于从方案招标开始到施工图经审图企业审核完成为止。（2）该范围的交付件为：经审图企业加盖印章的施工图。第3条 相关部门及人员的职责（1）设计管理部负责方案、设计阶段的组织、实施和设计控制协调。（2）总设计师负责拟订设计任务书，组织考察设计单位、发标、评标118、签订设计合同、进行方案设计评比。（3）设计管理部结构设计师等相关人员负责初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。第二章 设计招标管理第4条 设计招标的原则（1）确保企业选择合格的设计单位，并充分体现集团的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。（2）建设工程设计必须执行工程建设的强制性标准，杜绝“三边”（边勘察、边设计、边施工）工程，严格按照“先勘察、后设计、再施工”的原则开展。（3）建设工程设计业务必须委托给资质等级符合要求（根据不同的项目制定具体标准）的设计单位。禁止将设计业务委托给超越其资质等级许可范围的设计单位。（4）设计招标的评119、标标准，包括设计方案优劣，方案所采取的技术和工艺水平，整个方案投入产出的经济效益评估，服务细则承诺，以及设计单位资历和社会信誉等。（5）方案设计招标，必须选择在国内或国际建设工程设计领域具有较高知名度的设计单位。参加方案竞标的主要设计人员，应在设计领域具有较高的知名度。选择方案设计单位的数量视具体项目而定，但原则上不少于三家。第5条 招标程序和内容（1）设计计划对每一项工程设计任务，总设计师负责制订该项目的设计控制计划，明确设计控制的内容、参与人员及其责任分工、控制工作的方式、要求、阶段性交付件等。（2）设计任务书方案设计任务书总设计师根据收集到的资料，拟定建筑工程设计任务书，经总工程师签字审120、定后，报总经理批准后实施。初步设计说明收到政府的规划方案审批意见后，总设计师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成初步设计说明书，经总工程师签字审定后，报集团批准实施。扩初设计说明根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按企业规定的程序执行。（3）招标邀请函。由设计管理部负责编制招标邀请函。（4）集团、设计管理部、项目前期部等均可推荐设计单位。（5）设计单位初选。总设计师组织相关人员，对拟邀请的设计单位进行考察，考察内容为设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果形成初选拟121、邀请投标的单位名单，并报总经理批准。（6）发标在设计管理部拟订的邀请单位中，集团有权根据实际情况直接委托设计单位。如集团决定招标，则由设计管理部负责组织发标会，邀请各投标单位及有关部门参加，进行设计发标，同时组织踏勘现场，解答招标文件中的问题。（7）评标在投标书确定的投标日期，设计管理部负责接受投标书，接标人员根据设计任务书及招标文件的要求检查投标书的有效性。总设计师拟订的评委名单，需报集团批准后实施。超过一定规模或有影响力的项目，应按有关规定向政府主管部门提出申请，由其确定评委名单并组织集团内外有关专家对各投标单位的设计方案进行评标。经评标确定中标单位后，填写标书评审记录和合同推荐书报集团批122、准，批准后由总设计师向中标单位发中标通知书，并拟订委托设计合同书报总经理审批。（8）签约。总设计师代表企业与设计单位签订委托设计合同书。第三章 设计过程控制管理第6条 设计过程的跟踪控制（1）设计管理部应根据项目设计特点，确定对设计过程的控制要求，并形成设计管理配合要求，发放至设计单位。（2）对每一个设计项目，在设计开始前，设计管理部要求设计单位提供该项目的设计计划和设计输入文件，由设计管理部指定的控制人员审查认可，并填写设计跟踪检查记录单。（3）在初步设计及施工图设计进行过程中，设计管理部应组织控制人员，依据委托设计合同书要求和设计控制计划规定，前往设计单位进行实地跟踪检查。（4）实地跟踪检123、查内容包括设计进度、人员资格及专业配合等。检查的依据是委托设计合同书、设计管理配合要求、设计单位编制的设计计划；检查结果应填入设计跟踪检查记录单，并将该文件报企业备案。（5）检查中发现不符合要求的问题，由检查人员填入专业工程师通知单，要求设计单位整改，并要求设计单位将书面整改结果报设计管理部备案。第7条 设计评审（1）方案设计在收到方案设计后，设计管理部对方案设计进行施工成本估算，评估施工难度和工期。设计管理部收到方案设计后五日内，组织相关人员对方案设计进行评审，并向与会人员通报成本估算、施工难度和工期。方案设计的方案最终经总经理签字后生效。（2）初步设计在收到初步设计方案后，设计管理部根据规124、划部门的意见，组织有关部门依据方案/初步设计审查方案对初步设计进行审查，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成的初步设计评审意见，经总工程师签字审定，报集团批准后，设计管理部交给设计单位完善初步设计。（3）扩初设计扩初设计完成后，设计管理部将设计文件同时送交项目前期部，由项目前期部负责征询当地政府部门进行扩初评审。项目前期部取得审查意见后，应明确市政意见中的修改是修改扩初设计还是直接在施工图中予以修改。为加快进度，项目前期部应将市政部门的审查意见直接电传至设计单位、设计管理部，原件保存于企业档案室。根据扩初意见，设计管理部组织相关部门对扩初设计进行局部功能优化，工程管125、理部对设计资料进行研究，在满足使用功能且不降低项目质量的前提下提出降低成本的合理化建议。如市政部门的意见影响到了项目的使用功能，则设计管理部应立即与营销策划部协商并同时通知设计单位将该部分内容设计修改暂缓，待设计管理部和工程管理部、项目前期部、营销策划部协商，取得一致意见后，再由设计管理部通知设计单位设计修改具体内容。所有市政部门意见和集团各部门意见应由设计管理部汇总交至设计单位，作为施工图设计的依据。（4）施工图设计设计单位开始设计施工图前，设计管理部应将以下资料准备好作为设计单位的设计依据，包括地质报告、甲方和市政部门的扩初设计意见和批复、市政配套的具体条件（其中市政配套的具体条件由地区企126、业和工程管理部取得）。设计管理部根据项目的进度要求，对设计单位的设计进程准备具体的书面要求，包括设计是否分阶段进行、施工图的出图数量、报建图出图日期、基础施工图出图日期、主体建筑施工图出图日期等。设计单位除了由设计管理部直接将设计图交项目前期部用于报建使用外，其他各阶段的施工图均由设计管理部落实审图企业审图。设计管理部将审图企业的审图意发回设计单位见，用于对施工图进行修改。修改完成的施工图作为项目前期部招投标的正式依据。第8条 设计输出文件的审查与验收（1）在初步设计及施工图设计等各设计阶段完成后，根据设计控制计划，由设计管理部组织项目前期部、营销策划部、造价管理部参加，审图企业、设计单位分别127、按方案/初步设计审查方案和施工图审查方案的规定对有关图纸进行审查，填写设计输出文件审查表，报集团公司批准后，发给设计单位，设计单位据此完善设计输出文件。此项工作反复进行直至集团公司签署设计验收单为止。（2）设计输出文件的审查，应包括如下两个方面文件的审查：对设计结果文件的审查及对设计单位所进行设计评审、设计验证的记录的审查。审查应依据设计任务书、委托设计合同书、设计管理配合要求和设计单位编制的设计计划进行。第9条 设计控制总结集团公司签署设计验收单后，设计管理部组织有关控制人员撰写设计控制总结，内容包括设计进度控制情况、设计质量控制情况和设计投资控制情况等。经总经理审核签署后报集团公司档案室备128、案存档。第四章 设计变更管理第10条 定义。施工图审图备案出图后，再对原图进行修改则称为设计变更（以下统称为“设计变更”），由设计管理部负责统一管理。第11条 设计变更管理程序如下（1）因企划、销售、配套、资产、物业等原因需提出设计变更的均应与设计单位沟通，同时书面报告给设计管理部。设计管理部审核后签发设计变更申报表，设计单位按设计变更申报表内容修改并填写设计变更通知单，设计管理部将修改结果送交相关部门。（2）因施工单位原因变更设计时，可由施工单位以技术核定单形式送工程管理部和设计管理部进行会签，再送设计单位签证后生效。但在施工图交底时发生的变更应以会审记录的形式处理，由会审单位签字，交至设计129、管理部备案。（3）因设计单位原因变更设计的，可由设计单位以设计修改通知单的形式送达设计管理部，由设计管理部发放至造价管理部、工程管理部、项目经理部及有关单位。（4）其他部门不能直接通知设计单位变更设计。项目进入销售期并于网上公布信息后原则上不再进行设计变更。第五章 施工图管理第12条 设计文件的发放和归档工作是加强设计工作使设计及施工有序进行，确保工程质量和进度的重要保证。第13条 通过审图备案正式出图的施工图、方案设计文本、初步设计文本均应先交设计管理部登记归档，由设计管理部统一发放。设计管理部、项目经理部应设资料管理员，负责通知和分发设计文件，各收图单位由指定人员到档案室签领。第14条 配130、套企业在征询阶段和方案调整阶段所需的工作图纸，正式出图后各部门所需的增晒图纸可由设计企业直接发给所需单位的指定人员。第15条 超印、超晒的设计文件，在工程结束后由设计企业凭文件签领单统一和项目经理部结算。第16条 设计文件的归档内容和负责归档单位按表4-1的规定执行。表4-1 设计文件的归档单位一览表文件名称归档单位设计任务书设计管理部详规设计设计管理部方案设计设计管理部初步设计设计管理部概算书设计管理部、造价管理部施工图审图备案图项目经理部、监理企业、质量管理部施工图电子文件设计管理部设计变更通知单项目经理部、监理企业施工技术核定单项目经理部、造价管理部、监理企业竣工图项目经理部第六章 总则131、第17条 本制度由设计管理部拟订，其修订权、解释权归设计管理部。第18条 本制度报总工程师审核后，经总经理审批通过后颁发执行。（2） 设计图纸自审制度第1条 图纸自审由设计管理部负责组织与安排。第2条 接到图纸后，总设计师应及时安排或组织有关人员进行自审，并提出各专业自审记录。第3条 总设计师应及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论，明确设计意图和工程的特点及要求。第4条 图纸自审的主要内容（1）各专业施工图的张数、编号与图纸目录是否相符。（2）施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。（3）平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。132、（4）图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。（5）建筑施工图与结构施工图是否矛盾，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。（6）图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。第5条 图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。2. 设计管理操作工具（1） 工程项目设计任务单项目名称： 专业：编 号： 日期：序号设计任务内容123设计师： 专业负责人： 项目负责人：（2） 设计任务修改审批表设计项目名称： 编号：序号原设计任务内容133、设计任务修改内容123设计人项目负责人批准人日期日期日期（3） 设计任务修改审批表编号：招标工程概况工程名称工程类型建筑面积估算投资技术复杂程度拟邀请投标单位基本情况企业名称经济性质地址电话设计资质等级定级时间资格证号企业法人代表资料姓名职务职称文化程度出生年月电话企业技术负责人姓名职务职称文化程度出生年月电话专业技术人员状况高级职称人中级职称人助理级职称人技术员级职称人前三年业务成果考察人考察日期 年 月 日审查意见审查人意见：审查人签名：日期： 年 月 日招标投标领导小组审核意见：审核人签名：日期： 年 月 日（4） 设计跟踪检查记录单编号： 检查日期： 年 月 日工程名称编号工程地点专业134、审图单位联系人联系电话设计单位联系人联系电话工程当前进度设计进度序号检查项目检查依据检查结果备注123检查人（签名）检查日期（5） 设计输出文件审查表编号： 审查日期： 年 月 日工程名称输出文件编号工程地点专业审图单位联系人联系电话设计单位联系人联系电话设计阶段设计内容审查项目审查结果1设计输出文件的完备性、及时性2设计的经济性、合理性3遗留问题是否解决，是否要跟踪检查审查人设计师设计总负责人认可设计输出文件，毋需整改需要整改后才能认可，整改通知书编号：_3. XX房地产开发有限公司设计管理工作流程（1） 图纸设计管理工作流程流程名称图纸设计管理工作流程文件受控状态文件管理部门总经理总工程师135、设计管理部相关部门外部设计单位相关制度/表单审核编制工程设计计划书开始编制项目开发计划书项目开发计划书工程设计计划书编制工程设计任务书工程设计功能、结构、成本要求工程设计任务书审批审核招标、签约招标、签约招标书、设计合同审核方案设计审查方案设计方案设计文稿汇总、提出审查意见修改方案设计结果、进行初步设计初步设计方案审核组织开展初步设计审查初步设计审查方案汇总、提出审查意见修改初步设计审批审核开展施工图纸会审施工图设计施工图设计方案设计图纸会审制度会审意见配合修改施工图施工图会审意见书配合施工图纸交底施工图纸交底施工图纸施工现场配合施工结束图纸、资料归档设计图纸管理办法编制日期审核日期生效日期（136、2） 设计变更管理工作流程流程名称设计变更管理工作流程文件受控状态文件管理部门总工程师造价管理部设计管理部相关部门外部相关单位相关制度/表单受理、审议、办理开始提出设计变更申请设计变更申报表设计部设计管理制度提交变更申请审议变更内容设计变更申报表审核重新预算造价有有无费用调整无签发设计变更通知书设计变更通知书分发施工单位分发施工单位变更资料存档结束编制日期审核日期生效日期4.设计管理方案设计（1） 工程设计合同书编制方案建设工程设计合同范本 工程名称： 工程地点： 合同编号： （由设计方编填） 设计证书等级： 发包方： 设计方： 发包方委托设计方承担 工程设计，经双方协商一致，签订本合同。第1137、条 本合同依据下列文件签订（1）中华人民共和国合同法、中华人民共和国建筑法、建设工程勘察设计市场管理规定。（2）国家及地方有关建设工程勘察设计管理法规和规章、建设工程批准文件。第2条 本合同设计项目的内容：名称、规模、阶段、投资及设计费等，见表4-2。表4-2 设计项目内容序号分项目名称建设规模设计阶段及内容估算总投资（万元）费率（%）估算设计费（元）层数建筑面积（平方米）方案初步设计施工图第3条 发包方应向设计方提交表4-3中的有关资料及文件。表4-3 发包方应提供的资料序号资料及文件名称份数提交日期有关事宜第4条 设计方应向发包方交付的设计资料及文件，如表4-4所示。表4-4 设计方应交付138、的资料序号资料及文件名称份数提交日期有关事宜第5条 本合同设计收费估算为 元人民币。设计费支付进度详见表4-5所示。表4-5 设计费支付进度付费次序占总设计费比例付费额（元）付费时间（由设计文件的交付时间决定）第一次付费20%定金本合同签订后三日内第二次付费第三次付费说明：1提交各阶段设计文件的同时支付各阶段设计费；2在提交最后一部分施工图的同时结清全部设计费，不留尾款；3实际设计费按初步设计概算（施工图设计概算）核定，多退少补，实际设计费与估算设计费出现差额时，双方另行签订补充协议；4本合同履行后，定金抵作设计费。第6条 双方责任（1）发包方责任发包方按本合同第3条规定的内容，在规定的时间内139、向设计方提交资料及文件，并对其完整性、正确性及时效性负责，发包方不得要求设计方违反国家有关标准进行设计。发包方提交上述资料及文件超过规定期限15天以内，设计方按合同第4条规定将交付设计文件的时间顺延；超过规定期限15天以上时，设计方有权重新确定提交设计文件的时间。发包方变更委托设计项目、规模、条件或因提交的资料错误，或将所提交资料做较大修改，以致设计方需返工时，双方除需另行协商签订补充协议（或另订合同）、重新明确有关条款外，发包方应按设计方所耗工作量向设计方增付设计费。在未签合同前发包方已同意，设计方为发包方所做的各项设计工作，应按收费标准，相应支付的设计费。发包方要求设计方比合同规定时间提前140、交付设计资料及文件时，如果设计方能够做到，发包方应根据设计方提前投入的工作量，向设计方支付赶工费。发包方应为派赴现场处理有关设计问题的工作人员，提供必要的工作、生活及交通等方便条件。发包方应保护设计方的投标书、设计方案、文件、资料图纸、数据、计算软件和专利技术。未经设计方同意，发包方对设计方交付的设计资料及文件不得擅自修改、复制或向第三方转让或用于本合同外的项目，如发生以上情况，发包方应负相关法律责任，设计方有权向发包方提出索赔。（2）设计方责任设计方应按国家技术规范、标准、规程及发包方提出的设计要求，进行工程设计，按合同规定的进度要求提交质量合格的设计资料，并对其负责。设计合理使用年限为 年141、。设计方按本合同第2条和第4条规定的内容、进度及份数向发包方交付资料及文件。设计方交付设计资料及文件后，要按规定参加有关的设计审查，并根据审查结论负责对不超出原定范围的内容做必要的调整补充。设计方按合同规定时限交付设计资料及文件，本年内项目开始施工的，负责向发包方及施工单位进行设计交底、处理有关设计问题和参加竣工验收。一年内项目尚未开始施工的，设计方仍负责上述工作，但应按所需工作量向发包方适当收取咨询服务费，具体金额由双方商定。设计方应保护发包方的知识产权，不得向第三方泄露、转让发包方提交的图纸等技术经济资料。如发生以上情况并给发包方造成经济损失，发包方有权向设计方索赔。第7条 违约责任（1）142、在合同履行期间，发包方要求终止或解除合同，设计方未开始设计工作的，不退还发包方已付的定金；已开始设计工作的，发包方应根据设计方已进行的实际工作量支付设计费，不足一半时，按该阶段设计费的一半支付；超过一半时，支付全部的该阶段设计费。（2）发包方应按本合同第5条规定的金额和时间向设计方支付设计费，每逾期支付一天，应承担支付金额千分之二的逾期违约金。逾期超过三十天以上时，设计方有权暂停履行下阶段工作，并书面通知发包方。发包方的上级或设计审批部门对设计文件不审批或本合同项目停缓建时，发包方均按第7条第（1）款的相关规定支付设计费。（3）设计方对设计资料及文件出现的遗漏或错误负责修改或补充。由于设计方错143、误造成工程质量事故损失，设计方除负责采取补救措施外，应免收直接受损失部分的设计费。损失严重的根据损失的程度和设计方责任大小向发包方支付赔偿金，赔偿金由双方商定为实际损失的 。（4）由于设计方自身原因，延误了按本合同第4条规定的设计资料及设计文件的交付时间时，每延误一天，应减收该项目应收设计费的千分之二。（5）合同生效后，设计方要求终止或解除合同时，设计方应双倍返还定金。第8条 其他相关事宜（1）发包方要求设计方派专人留驻施工现场进行配合与解决有关问题时，双方应另行签订补充协议或技术咨询服务合同。（2） 设计方为本合同项目所采用的国家或地方标准图，由发包方自费向有关出版部门购买。本合同第4条规定144、设计方交付的设计资料及文件超过工程设计收费标准规定的份数，设计方另收工本费。（3） 对于本工程设计资料及文件中的建筑材料、建筑构配件和设备，应当注明其规格、型号、性能等技术指标，设计方不得指定生产厂、供应商。发包方需要设计方配合加工定货时，所需费用由发包方承担。（4）发包方委托设计配合引进项目的设计任务，从询价、对外谈判、国内外技术考察直至建成投产的各个阶段，应吸收承担有关设计任务的设计方参加。出国费用，除制装费外，其他费用由发包方支付。（5） 发包方委托设计方承担本合同内容之外的工作服务，另行支付费用。（6）由于不可抗力因素致使合同无法履行时，双方应及时协商解决。（7）本合同发生争议时，双方145、当事人应及时协商解决，也可由当地建设行政主管部门调解，调解不成时，双方当事人同意由 仲裁委员会仲裁。双方当事人未在合同中约定仲裁机构，事后又未达成仲裁书面协议的，可向当地人民法院起诉。（8）本合同一式 份，发包方 份，设计方 份。（9）本合同经双方签章并在发包方向设计方支付定金后生效。（10）本合同生效后，按规定到项目所在省级建设行政主管部门规定的审查部门备案。双方认为必要时，可到项目所在地工商行政管理部门申请鉴证。双方履行完合同规定的义务后，本合同即行终止。（11）本合同未尽事宜，双方可签订补充协议，有关协议及双方认可的来往电报、传真、会议纪要等，均为本合同组成部分，与本合同具有同等法律效力146、。（12）其他约定事项。发包方名称： 设计方名称：（盖 章） （盖 章）法定代表人：（签字） 法定代表人：（签字）委托代理人：（签字） 委托代理人：（签字）住 所： 住 所：邮政编码： 邮政编码：电 话： 电 话：传 真： 传 真：开户银行： 开户银行：银行账号： 银行账号：建设行政主管部门备案： 鉴证意见：（盖 章） （盖 章）备 案 号： 经 办 人：备案日期： 年 月 日 鉴证日期： 年 月 日（2）工程计任务书编制方案工程设计任务书编制方案一、方案规划（一）目的为规范、指导工程设计任务书的编写工作，特制定本方案。（二）方案编写原则1遵守国家有关法律、法规及标准。2准确反映企业的建设意图147、。二、设计任务书的内容（一）工程概况（略）。（二）经济指标1用地面积。2建筑物的面积指标（总面积及组成部分的面积分配）。3总投资控制。4市场定位。（三）城市规划的要求1建筑红线范围（四角坐标）及后退红线的要求。2各类建筑所占比例。3建筑高度、层数。4建筑体型、景观及环境的要求。5占地系数、绿化系数、容积率的要求。6防火间距及消防通道。7主要及次要出入口与城市道路的关系。8日照、通风、朝向。9对污染、噪声、粉尘等环境保护的要求。10停车场及车库面积。11对市政、煤气、热力、给排水、电力、电信等管线的布置要求。（四）建筑的风格及造型1建筑的特色、共性与个性。2建筑群体与个性的体型结合。3建筑的立面148、构图、比例与尺度。4建筑物视线焦点部位的重点处理要求。5外装饰的材料质感与色彩。（五）使用空间设计方面的要求1使用空间的平、剖面形状及组成。2使用空间的尺度、空间感。3使用空间序列、导向、功能。4合理利用使用空间的要求。（六）平面布局的要求1各组成部分的面积比例及使用功能的要求。2各使用部分的联系与分隔要求。3水平与垂直交通的布置与选型要求。4出入口布置要求。5防火、防烟、安全疏散及消防指导中心。6人防设施。7辅助用房的设置，如煤气、热力、给排水、电力、电信等专业机房及管井的要求。（七）建筑剖面的要求1建筑标准层高度。2有特殊使用层要求的高度。3建筑地上、地下高度满足规划及防火要求。（八）室内149、装饰要求1一般用房的装饰要求。2重点公共用房的装饰要求。3对有特殊使用要求的装饰。（九）结构设计要求1地基基础的设计要求。2抗震结构的设计要求。3主体结构体系的选择。4人防和特种结构的设计要求。5结构设计主要参数的确定。（十）设备设计要求1对煤气设置、调压站及管网的要求。2给水系统（生活、生产、消防用水）管网、水量及设备。3排水系统管网、污水处理及化粪池等。4空调、采暖、通风的要求。5电气系统的电源、负荷、变配电房、高低压设备、防雷等的要求。6电信系统的电话、电传、有限广播、闭路电视、声像系统、对讲系统、自控系统等的要求。（十一）消防设计要求1消防等级。2消防指挥中心。3自动报警系统。4防火及150、防烟分区。5安全疏散口的数量、位置、距离和疏散时间。6防火材料、设备及器材的要求。（十二）环境设计要求1总体环境设计要求。2中心规模及标准。3环境设施设计要求。（十三）图纸要求1总体平面图、单体各层平面图及平面布置、地下室平面图及平面布置、各建筑物的主要立面、剖面图。2人车流分析、景观分析。3环境设计总图、小区中心环境设计图纸。4结构、水、电、消防、人防专业图纸。5主要透视、效果图。三、其他要求工程设计任务书编制完成后，报企业批准。五、造价管理1. 造价管理制度设计（1）工程预结算管理细则第一章 总则第1条 目的。为合理确定工程造价，有效提高工程预结算编制和审核质量，维护预结算正常秩序，促进合151、同和成本管理的规范化，特制定本细则。第2条 适用范围。适用于本公司、项目为承包人所发生的预结算的编制工作和作为发包人所发生的预结算的审核工作。第3条 职责（1）造价管理部全面负责管理工程预结算，负责编制或审定工程预结算，负责工程量的计算、统计，审核供方工程量。（2）材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算（领料）表，并分送总包方和项目内部施工、工程、合同、经营、物资等有关部门，负责编制自行供应的辅材物资需求计划和限额领料卡。（3）造价管理部、工程管理部、项目经理部负责按月核算实际领用材料、使用机械及其他费用。（4）分包单位负责编制承包工程的预决算工作，包括工程量的日常统计。第二章 承包工程（合同152、）预结算第4条 造价管理部作为项目预结算编制和审核的统一归口管理部门，设置一名造价工程师和两名预算员。第5条 预决算管理的总体原则是“合同为本、事实为据、合法合理”。第6条 在工作和与外方交往中，我方要做到有礼有节、相互尊重、实事求是、据理力争。第7条 在项目内部，要做到“工程与经济相结合”，工程管理部、造价管理部、设计管理部、项目经理部相互支持、相互协作，使工程与经济目标能同步实现。第三章 工程量统计及审核签证第8条 图纸总工程量统计（1）鉴于开工初期工程技术人员尚未全面掌握各专业的预算工程量统计规则，项目图纸总工程量仍由造价管理部预算人员负责统计（包括设计院和设备厂家图纸），再由工程管理部153、相关技术人员核对。在总包方审核过程中，要按预算员要求由工程管理部技术人员提供协助。（2）在同一册图纸中，与总包方或第三方存在施工责任接口的，技术人员负责在开工前及时通知造价管理部预算员，并协同造价管理部预算员计算分解图纸工程量。（3）图纸总工程量统计时间要求，原则上应于分项工程开工当月完成。第9条 每月完成工程量统计（1）工程管理部负责按各单位工程下属的每册图纸工作为单位，每月统计实际完成工程量和累计完成进度百分比，承包工程量每月统计周期定为上月16日至当月15日。（2）工程管理部在每月15日下班之前，将该月度实际完成的实物工程量和设备安装进度报表报送至造价管理部。（3）造价管理部负责编制承包154、工程预结算文件，并根据工程管理部报送的进度报表计算出工程款申请额，在每月16日上午9时，将合同预结算文件直接送至项目经理部。第10条 设计修改、变更和总包方委托承包合同外临时项目施工（1）工程管理部技术人员负责统计工程量（包括增补工程量以及因修改造成返工的工作量），造价管理部造价工程师进行审核，其中量小或无法按预算定额方式计算的，由技术人员负责办理点工签证。（2）工程管理部技术人员负责每月15日下班之前，将已经完成的工程量统计资料，以及经总包方审核签证的点工签证单，送交造价管理部造价工程师审核。工程管理部报送的结算进度晚于工程形象进度不能超过10天。第四章 承包合同工程预结算第11条 造价管理155、部预算人员负责具体编制工程预结算文件（1）原则上，造价管理部在分项工程开工当月应完成该分项工程施工图的预算编制工作。材料设备采购供应人员和财务管理部应根据工程结算的需要，提供材料设备采购合同和票据等支持性资料。（2）每月16日上午9时，造价管理部向总包方报送月度工程预结算文件。（3）单位工程完工并经验收合格后一个月内，造价管理部编制完成单位工程决算书报总包方审核。（4）机组投产后两个月内，造价管理部汇编完成该机组的工程竣工决算书报总包方审核。第12条 预结算过程中分歧和争议解决（1）应当从企业的整体利益出发，根据合理合法的原则，尽量通过友好协商的方式解决。（2）对于较为重大的分歧或争议应及时报156、告项目经营副总乃至项目总经理，以便尽早采取对策。第五章 工程采购预结算第13条 工程量的审核和确认（1）代建制引进队伍承包和外借内包的工程代建制引进队伍承包工程预结算书应当由分包单位负责编制，其预结算编制人员必须具有行业或地方工程概预算上岗资格。分包单位凭施工图预算申请中间结算。预结算工程量由工程管理部负责审核。鉴于本项目具体情况，如事先已有总包方审定预结算工程量的，经项目经理同意可直接参照使用。项目委派的零星工作，原则上均按预算方式结算，如确实无法按预算定额方式计算的，实际用工不到10个工作日的，根据工程管理部审核后的派工单，分技术工人、普通工人按不同点工单价计算；实际用工超过10个工作日的157、，须由分管领导签发派工单，按点工结算。（2）租用施工机械和运输车辆等的实际使用台班数量，由工程管理部负责审核。（3）纯劳务用工、班组部门考勤用工由项目经理部、现场零星派工由工程管理部分别负责审核。（4）其他对外委托工作，由合同指定的部门单位负责审核。第14条 中间结算（1）工程采购合同供方在项目中发生的费用，在每月底主要核算、清理以下四项费用。材料设备部按月统计领用材料（含总包方调拨辅材）、工作服及安全帽等个人劳保用品、小型机工具使用费等。工程管理部按月统计施工机械使用台班费用（含使用总包方机械）等。综合办公室按月统计汇总加班快餐、搭伙费、水电费、通信费、代付民工工资等。上述费用清单，经分包单158、位的结算负责人签字确认后，分送造价管理部和财务管理部备用。（2）凡涉及安全违章、质量事故、治安事件等罚款事项，在职能部门处理后，工程相关责任方应立即到财务管理部缴付现款。（3）工程分包合同（含外借内包）于月度中间结算，按规定办理支付审批手续。工程管理部审核实际进度情况是否属实、是否满足计划要求。质量管理部审核完成的各分项工作是否符合质量要求。财务管理部汇总上述第14条第（1）款在项目发生时应扣费用。造价管理部审核实际完成的承包产值（一般以完成量的80%为限），计算安全保证金、质量保证金，确定应付金额。交项目经营副总（具体按财务工作规范的权限确定）审批。经审批后的中间结算会签审批表，分送造价管理159、部和财务管理部。（4）劳务结算，一般经综合办公室或工程管理部和造价管理部审核后，由项目经营副总审批支付。第15条 竣工结算（1）单位工程完工验收后一个月内，分包单位编制完成单位工程决算书报项目审核。（2）发包工程竣工结算，实行全面逐项审核法。审核内容和程序如下。工程供方办理决算（送审前）审批表会签手续。造价管理部签收结算书并登记台账。对工程量进行审核和确定（责任部门见第13条）。造价管理部审核预结算单价、取费费率。相关部门审核会签，汇总上述第14条第（1）款在项目发生的总费用，其中，分包单位从项目领用辅材的，实际使用量若少于其上报材料计划量的，按计划量办理出库手续，费用由分包单位承担；分包单位160、领用甲供主材超量的，由分包单位承担费用。财务管理部核减各项应扣费用，预扣质量保证金；若是分包单位在本工程最终的总结算，预留的安全保证金余额予以退还。经项目经营副总审核后，由项目经理批准支付。项目经理批准后的结算资料，由造价管理部负责整理分析与归档。（3）竣工结算书的审核时间应当按照合同规定及时完成，如遇大规模竣工结算，项目应当在征求供方的基础上编制整体结算计划，经项目经理部批准后执行。（4）竣工结算审核人员在对工程变更价款的计算时，应当执行以下三项原则。合同或审定的施工图预算中已有与变更工程相同单价时，应按已有单价计算。合同或审定的施工图预算或定额子目中均没有适用单价时，应按定额中相类似定额子161、目确定变更价格。合同或审定的施工图预算或定额子目中均没有适用和类似单价时，双方协商解决；或由供方编制补充定额送合同预算主管审定，必要时报当地造价管理机构备案。第六章 对预结算编审人员要求第16条 合同预算、工程及其他相关预结算编审人员，应当加强合同预算、造价管理等方面知识的学习，提高工作责任心，做好各项基础工作，维护企业、项目的合法利益。第17条 工程技术人员应当加强工程量统计规则等方面知识的学习，树立强烈的经济观念，做好工程量的统计和审核工作，尤其是实际工程量和材料计划。第18条 审核人员在审核供方编制的结算过程中应当做到既合法又合理，按合同约定办事，不故意克扣压低价格，不以下浮金额的多少作162、为结算审核质量好坏的标准。第19条 在审核过程中如发现供方编制的结算中有漏算、少算现象，应当在内部了解、现场实际调查确凿的基础上及时通知该结算编制人，根据实际情况和相关约定予以补正。第20条 工程管理部对工程预结算工作卓越者将给予鼓励和嘉奖。凡因工程预结算工作不负责任，造成项目（企业）损失的，或消极工作影响预结算正常进行，影响企业形象的，工程管理部将根据具体情况，按照企业的有关责任追究制度，对有关人员给予一定的行政或经济处罚。（2）工程计量计价管理办法第一章 总则第1条 目的。为了规范工程量的计算、审核（简称“工程计量”）及工程造价的确定（简称“工程计价”）工作，保证工程量、工程造价的相对准确163、性，特制定本办法。第2条 责任部门及责任人（1）造价管理部负责工程计量、工程计价等相关工作，工程计量、计价分专业由造价工程师完成。（2）设计管理部、工程管理部、项目经理部负责提供设计图纸、技术规范、施工图纸等相关文件。（3）总工程师、总经理负责审核计量得出的工程量、工程造价。第二章 工程计量管理第3条 需要工程计量的工作环节包括以下6项（1）编制施工图预算。（2）编制非委托招（议）标标底。（3）设计变更的调整。（4）经济签证的确认。（5）审核竣工造价结算。（6）工程进度付款的计算。第4条 工程量的计量必须有依据，无书面依据的工程量为无效工程量。（1）施工图预算（或标底）的计量依据包括设计施工图164、纸、书面设计交底、施工组织设计文件、勘察设计资料等。（2）设计变更调整计量的依据包括设计变更、原设计施工图、必要的施工方案等。（3）工程进度付款及竣工造价结算（按实）计量的依据包括工程竣工图纸（含设计交底、设计变更）图纸、经济签证、必要的隐蔽工程验收记录、施工组织设计文件、形象进度签证（进度付款计量用）。（4）上述相关的计量依据由工程管理部、设计管理部等相关部门提供。第5条 工程计量必须在具备工程计量的条件时进行。工程计量的先决条件包括以下四个。（1）工程部提供的资料齐全。（2）工程已经竣工验收，并符合质量要求（仅限于工程进度付款及竣工造价按实际结算额计量）。（3）技术交底或设计变更已经得到批165、准。（4）符合合同条款的相关约定。第6条 工程计量方式必须与工程计价方式相统一，分项工程单价中包含的工程量不得重复计量。第7条 以招投标方式签订的合同必须有工程量清单作为附件。第8条 工程进度付款计量累计工程量不得大于合同工程清单量。第9条 工程计量必须精确，力争准确，计量误差率不得大于3%。第三章 工程计价管理第10条 开发项目工程造价的确定是一个持续管理的过程，自配合编制项目投资估算开始，至项目竣工决算为止。工程造价的确定包括以下三项内容。（1）确定分项工程单价，它是实现单位、单项工程及开发项目工程造价的基础和前提。（2）确定单位、单项工程的造价。（3）确定开发项目的工程造价。第11条 确166、定分项工程单价的前提条件包括以下三项内容。（1）确定分项工程施工内容（做法）和施工方法（施工方案）、材料材质，由工程管理部负责。（2）确定材料的单价，由材料设备部负责。（3）确定分项工程资源（人工、材料、机械）的消耗量，由造价管理部负责。第12条 造价管理部要负责分项工程单价的书面形成及确认。第13条 实现分项工程单价确定的方式（1）通过工程招（投）标的方式确定。此时，分项工程单价必须以清单的形式在合同中体现，并附有工程量清单，无工程量清单的必须约定分项工程单价包含范围。（2）通过工程承包商报送、企业相关责任部门审核的方式确定。此时，分项工程单价必须由工程承包商、施工监理、甲方代表三方签署确认167、。以这种方式确认的前提条件是：存在因甲方原因产生的工程变更；合同中无相应分项工程单价。否则，不得办理确认。（3）通过行业定额来确定。此时，分项工程单价必须在合同条款中约定。第14条 分项工程单价包含内容必须与工程量计量方式相统一（配合）。分项工程单价包含的工作内容不得进行相应的重复工程计量。第15条 造价管理部有责任在相应工程招标文件中明确部分分项工程基准单价，以此控制工程成本。第16条 因采用甲方供应材料形式造成分项工程材料单价与分项工程施工单价相剥离的，材料供应数量及结算方式必须与分项工程施工单价及相应工程量相统一。第17条 企业对不便或不易计量（计量依据不足），且对工程无直接影响的施工措168、施等费用（如临时设施费、基础降水费、边坡支护费等）采用模糊计价。模糊计价的方式是合同包干，即在合同中明确约定此类费用的总额或标准。模糊计价的范围必须在工程招标文件中明确，并在合同中约定。第18条 因控制成本需要，企业自行编制的分项工程单价（企业定额）必须是实测实量得出的，并不得高于平均市场价，且应根据人工、材料价格及施工工艺的市场变化进行周期（或异地）调整。第19条 工程计价的方式由造价管理部根据项目开发方式和施工合同类型经企业领导同意后确定。第四章 附则第20条 本办法由造价管理部协助总工程师办公室制定，其修订、废止、解释权归总工程师办公室。第21条 本办法报总工程师审核、总经理审批通过后，169、自颁发之日起生效实施。2. 造价管理操作工具（1） 工程预算作业进度表编号： 日期： 年 月 日项次作业项目责任部门完成期限1经营策略2质量方针、目标3预算科目及当年19月费用明细4业务计划（1）当年（月份）计划（2）次两年（年度）计划5各部门年度计划展开6共同费用分摊基准7预算编制（1）费用计划表（2）设备投资计划表（3）模具购入计划表（4）人员计划表8年度计划汇总完毕9年度计划、修订、汇总备注主管： 制表人：（2）单项工程计量一览表工程项目名称： 编号：单项工程名称序号清单编号名称定额编号工程内容单位计算公式算式数量土建工程12给排水工程12暧通工程12（3）分项工程计价内控表编号： 日期170、： 年 月 日单项工程名称分项工程名称确认单价的原因确认内容内容表述确认部门确认人施工内容（做法）施工方法材料材质要求材料单价资源消耗量分项工程单价（4）单项工程概、预算表建设单位： 单项工程名称：编号： 共 页/第 页 日期： 年 月 日定额编号工程项目单位数量概（预）算其中：人工单价合价单价合价审核人： 编制人：3. 造价管理工作流程（1）工程预算编制流程流程名称工程预算编制流程文件受控状态文件管理部门总经理总工程师造价管理部相关部门相关制度/表单熟悉施工图开始提供施工图纸施工图纸施工图纸管理制度了解工程现场情况配合了解施工组织设计资料和施工技术规范提供施工组织设计资料和施工技术规范施工组171、织设计资料施工技术规范掌握计价定额计价定额文件列出工程项目提供工程项目资料工程项目列表审核计算工程量工程量参考文件编制基价直接费计算表基价直接费计算表计算定额直接费，进行工料分析工料分析文件复核计算单位工程预算造价单位工程预算文件编写工程预算编制说明工程预算编制说明审批审核装订签章结束编制日期审核日期生效日期（2）工程竣工结算流程流程名称工程竣工结算流程文件受控状态文件管理部门总经理项目经理部造价管理部财务管理部相关制度/表单开始核查合同条款、约定价款审核审批竣工结算报告编制工程竣工验收报告认可核对隐蔽工程验收记录调整结算内容按施工图纸核实工程数量落实设计变更签证相关事宜编制工程竣工结算报告按172、合同约定进行工程计价结束接收竣工工程确认支付工程结算款工程预结算管理细则工程竣工验收报告竣工结算报告、合同隐蔽工程验收记录设计变更签证施工图纸各单位工程预结算办法工程竣工结算报告编制日期审核日期生效日期4. 造价管理方案设计（1）工程水电预结算办法工程水电预结算办法一、方案规划1. 目的按照国家、行业、本企业制定的有关标准，正确地审核、编制工程费用，确保第一时间解决项目工程水电预结算问题。2. 适用范围本方案适用于特定项目的工程水电预（结）算书的编制、审核及相关工作。3. 造价管理部人员的职责造价管理部工作人员对涉及工作范围的内容，应按标准工作程序及相应的工作依据完成项目工程水电预结算工作。二173、项目工程水电预结算工作程序（一）收到由项目负责人转来的项目工程水电预（结）算资料1认真阅读结算审批表，如有问题，应找该项目的负责人核实。2检查附件材料，包括决算书、水电施工图纸、核定单等。3勘察现场，了解审核内容与实际情况是否一致。（二）计算项目工程量，复核费用1计算依据是市建筑安装工程单价估价表以及相应配套文件说明，本企业颁布的关于工程施工、设计委托、设备采购项目的结算办法、工程签证管理方法、关于点工签认的管理办法（暂行）等。2对分项工程逐一计算，编制工程量初步计算表。（三）同施工单位接触，编制预（结）算费用表（书）1对项目工程数量不一致的地方，同施工单位核算，取得数量上的一致。2完成第一174、步后，审核单价和费率，调整有误的地方。3复核结束后，编制完整的水电结算单。（2）竣工结算社会审价方案竣工结算社会审价方案一、方案规划（一）目的企业为了加强对工程项目的结算管理力度，提高工程系统人员的成本意识，使工程项目的竣工结算工作进入受控状态，特制定本方案。（二）适用范围1小区住宅的全部单体及总体的建筑安装工程。2除小区住宅单体及总体建安工程以外，内部结算价在10万50万元的工程项目抽取10%送审，50万100万元的工程项目抽取50%送审，100万元以上的工程项目100%送审。二、社会审价操作办法1选择审计单位（1）选择的对象为具有本市甲级工程造价资质的机构。（2）由造价管理部和财务管理部共175、同商定，提出初步选取审价机构名单，并由造价管理部和财务管理部负责合同条款的拟订和签约。（3）委托审计工作，应以合同形式进行，审批程序如下：造价管理部牵头，财务管理部监督，分管副总审核，总经理审批。2对竣工结算进行社会审价的操作程序（1）零星工程结算送审的项目由财务部负责任意抽取。（2）造价管理部按企业原定的结算审核程序进行，结算工作完成后，同财务管理部任意抽取12家具有本市甲级资质的机构，由造价管理部把整套结算资料、竣工图送交审价机构，移交资料时须附资料清单，并做好签收登记。（3）结算资料中包括：施工单位的结算承诺书、结算备忘书。施工单位在结算承诺书中应注明以下三项内容A在审价过程中不再增加任176、何结算资料，包括图纸、鉴证单、价格凭证等。B在送审结算书中项目的工程量如发生变化，可做调整；若项目有遗漏，施工单位均让利给甲方，不做增加调整。C甲方与审价单位执行市审价收费标准，若由于施工单位的高估冒算，核减额大于5%，则两种取费标准引起的差额由施工单位承担。结算备忘书是甲、乙双方对初审情况有争议的问题以及要求重点审核的项目的说明。（4）在送审期间，造价管理部和财务管理部一起参加审价工作会议，并保持良好沟通。（5）审价结束后，相关各方对审价结果进行复核与确认工作。施工单位在审定单上签字、盖章。在施工单位认可后，由造价管理部经办人员及部门经理进行复核确认，再将结算资料与审定单上报分管副总复核、确177、认，最后上报集团总裁。经集团总裁认可的审定单盖章后，送审计事务所盖章签字。甲方、乙方及审计方三方确认后，审计结果方才生效。（6）审计结果生效后，将审计结果及整套结算资料返回到造价管理部存档，造价管理部相关人员应做好退还、签收手续。3送审周期造价管理部于内部审核结束后10天内送审，审价单位审核周期为一个月，审核完毕，三方盖章后进行甲供材料等预算外款项的清理核对工作，完成后10天内付款。4评审工作造价管理部将会同财务部有选择地对审核个案进行业务评审，以求不断提高专业工作水准。审价的评审工作原则上由造价管理部和财务管理部共同操作。如财务管理部有特殊原因不能到场，事后可随时通过审价单位核实和了解情况。178、5支持工作因结算审核工作涉及到工程技术、造价预算、设计等专业部门，必要时将组织各专业部门的人员参与审计工作，各部门应积极配合。6报送范围本方案应发放至企业各专业工程师、造价管理部、财务管理部及下属物业公司。（3）项目付款审核审批办法项目付款审核审批办法一、方案规划1. 目的杜绝错付、超付，以确保工程进度、控制成本。2. 范围本方案适用于工程款（预付款、进度款、结算款）、设备款、设计款、保修金、零星工程款的审核审批以及台账的登记工作。3. 造价管理部职责造价管理部工作人员应严格执行合同条款、企业规定和管理程序，仔细审核已付款情况，即时做好台账，加强各流转部门的信息传递，合理安排付款时间，保证工程179、进度。二、付款审核细则（一）审核付款申请单审核主管工程师上报的付款申请单以及所附资料，若发现资料不符合工程付款手续管理程序即退回并说明所缺资料、内容。（二）核查相应的款项1按照合同条款，仔细审核每项付款。2深入工地现场，了解工程进展，在付款时做到心中有数。3与项目主管工程师保持良好沟通。4及时做好台账，严格核对已付款，杜绝超付。5加快各部门审批程序，做好解释工作，对财务部提出各种工程进展问题，做到有问必答。6合理安排每笔付款，做到急事急办，绝不拖延时间、影响工期。7做好发放支票、收齐发票工作。三、付款审批流程付款审批流程如图5-1所示。造价管理部工程管理部财务管理部项目分管副总总经理项目经理部180、审核造价工程师核查部门经理审核上报付款申请单审核合同管理员登记同意付款开支票安排付款登记台账结束项目负责人领用支票、返回发票审批开始图5-1 项目付款审批流程四、各类款项数目的审核1工程预付款数目的审核：。2工程进度款数目的审核：由施工单位编制上报，工程技术专业工程师签署意见的工程进度报表经造价管理部审核，双方确认，并核对有关合同条款无误后，按下列公式计算：。3工程结算款审核：根据造价管理部已审核的工程结算。4保修款数目的审核：可参考工程保修金使用办法。在合同规定的保修期期满后，经物业公司核实无质量问题时方可办理：。5设备款数目的审核：支付材料设备款时，主办人必须附上相应送料单、入库单、施工单181、位领用单及材料设备发票，再根据合同审核支付，工程结束后，按实结算；若新增加材料设备，必须经造价管理部签认后给予结算。6零星工程款数目的审核：零星工程即无合同的工程按实结算后给予付款，公式如下。六、XX房地产开发有限公司工程施工管理1工程施工管理制度设计（1） 项目经理部管理制度第一章 项目经理部岗位编制第1条 项目经理部常规编制每个项目在一般情况下设置四个岗位，即项目经理岗位一个；土建、绿化工程兼土建绿化工程预算及资料管理岗位一个；电气工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个；水暖工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个。第2条 项目经理部编制的变更项目经理部的岗位随着项目182、的增加而增加，每增加一个项目，项目经理部便增加四个岗位，分别为项目经理岗位一个，专业工程管理及预算、资料管理岗位三个。随着项目的完工，项目经理部的岗位也随之减少，每完工一个项目，项目经理部相应减少四个岗位。第3条 岗位轮换本着稳定队伍、培养人才的策略，项目经理部内部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才，利于岗位的内部晋升，增加项目经理部组织机构的精干和高效性。第4条 项目经理部的岗位调整项目经理部随着项目的开展和工程量的增加，或项目的完工和工程量的减少，项目经理部的岗位会随之增加或减少，项目经理部对实际情况做出全面评价后向主管副总或总经理提交项目经理部岗位调整申请，批准后进行调183、整。第二章 项目经理部人员及劳动纪律管理第5条 项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。第6条 项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。第7条 工作时间的规定：有关工作日及节假日的时间规定参见企业总体管理制度。第8条 不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写请假单，以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。第9条 工作中需外出办事的必须提前申请，填写申请单，以备记录和考核。第10条 工作需要去外地出差的必须提前申请。节假日需离开本地的，同样须申请。第11条 工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。第12条 必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。第13条 对办公物品184、的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。第14条 不论是在工作中还是在工作外，均不得做出有害和影响企业及部门利益和形象的行为，应遵守法律和社会公德。第15条 不准接受外单位的宴请或收受与变相收受礼品，如有发现立即进行严厉处罚，开除出项目经理部，并退回企业人事部门进行处理。第16条 项目经理部人员如需进行对外招待，必须申请，经批准后方可进行。第17条 项目经理部对所有招待费、交通费实行统一管理，即发生费用前要经过申请和批准，发生费用后要经过审核，然后统一报销。第三章 项目经理部工作目标管理第18条 项目经理部工作目标和计划的种类（1）工程进度目标和计划。（2）工程质量目185、标和计划。（3）工程安全与文明施工目标、计划。（4）工程施工投资目标与计划。（5）项目经理部总体目标与计划。（6）项目经理部资料与文件管理计划、目标。（7）项目经理部岗位与人员编制目标、计划。（8）项目经理部办公与管理费用目标、计划。（9）项目经理部企业文化实施与管理目标规划。第19条 项目经理部工作目标、计划的制定（1）项目经理根据企业的总体情况和上级领导的要求制定项目经理部的年度工作目标和计划、季度工作目标和计划、月度工作目标和计划。（2）项目经理负责将项目经理部的工作目标、计划制定项目的总体目标、计划和年度、季度、月度工作目标、计划进行层层分解，落实到各单项工程和分项工程的工作上。（3）186、各单项工程和分项工程主管将项目的工作目标、计划制定单项和分项工程的工作目标、计划进行分解，落实到个人或监理单位、施工单位。（4）项目经理部工作目标、计划的制定采用相对民主的办法，即上级的目标、计划摊派和下级答辩的办法。上级目标、计划摊派后，下级在两个工作日内就目标、计划的合理性和可行性提出自己的意见，并就目标、计划的情况达成一致，上报主管副总或总经理审批使目标、计划生效。目标、计划生效后，将作为工作绩效的考核依据。第20条 项目经理部工作目标、计划的考核（1）项目经理部的各级工作目标生效后，项目经理部按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。（2）项目经理部定期组织相关人员对工作187、目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的主、次要因素。（3）将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。（4）项目经理部将工作目标、计划分析结果形成纪要，并上报主管副总或总经理审阅。第21条 项目经理部工作目标、计划的调整项目经理根据工作目标、计划的分析结果和主管领导的意见对项目经理部的工作目标、计划和下级目标、计划进行相应调整，并将调整的结果上报主管领导审批。第四章 项目经理部工程进度、质量、投资管理第22条 项目经理部进度、质量、投资管理以进度、质量、投资计划与目标及签订的合同、协议为依据。第23条 项目经理部进度、质量、投资管理采用上级监督检查、抽查与下级汇报相结合的办法。188、第24条 项目经理部每周、月、季度组织一次工程进度、质量、投资检查并听取项目相关人员、监理单位、施工单位的汇报，之后将检查结果形成记录上报主管领导审批。第25条 项目经理部将进度、质量、投资检查结果纳入到绩效考核之中。第26条 项目经理部每周、月、季度根据检查结果和主管领导的意见召开一次工作例会，对工程的进度、质量、投资情况进行总结和调整，并将调整结果形成会议纪要上报主管领导审批。第五章 项目经理部工程现场管理第27条 项目经理部工程现场管理以签订的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。第28条 工程现场管理必须贯彻企业的形象宣传策略，有利于扩大企业的影响力和提升企业的无形资产。189、第29条 具体管理办法同进度、质量、投资管理。第六章 项目经理部资料与文件管理第30条 项目经理部工程资料与文件的收集整理和归档严格按照ISO 9001规定的管理程序进行。第31条 项目经理部工程资料和文件必须体现工作责任的可追溯性，如出现追溯性不强或资料分不清责任的情况，资料管理人员与相应工作环节的负责人员对资料和资料反映的相关工作环节负全责。第32条 项目经理部的工程资料与文件必须具有真实性、准确性和及时性，如出现资料失真或不准确、不及时的情况，资料管理人员与资料反映的相关环节的负责人对该工作负全责。第33条 项目经理部按月度、季度、年度和以工程项目为单位对工程资料进行检查，并将检查结果纳190、入绩效考核之中。第七章 项目经理部工作信息管理第34条 项目经理部的信息管理工作要遵循及时、透明的原则。第35条 项目经理部的信息管理工作可分为项目经理部内部与项目经理部外部两个部分，所有项目经理部人员必须建立信息系统的概念，即企业是一个整体信息系统，项目经理部则是企业的一个信息子系统。为使企业保持整体良性运作，必须使企业与外部、项目经理部与企业及工作相关部门的信息流动及时、准确，从而产生良好的组织行为，减少消耗，提高效率。第36条 项目经理部信息的接收（1）项目经理部外部信息的接收原则以项目经理为接收入口，防止信息的过滤效应和信息的不必要扩散。项目经理部内所有工作人员接收到外部信息后，必须及191、时向主管领导汇报，以便主管领导做出决策或向上汇报。由于接受信息人推诿和延误造成的损失，由接收信息人负全责。（2）项目经理部接收企业或其他部门的信息指令后回复要及时。（3）项目经理部接收企业外部信息后要汇报给项目经理，由项目经理进行分析后汇报给主管领导或相关部门。第37条 项目经理部信息的发布（1）建立健全工作汇报制度，项目经理部执行每周、月度、季度、年度工作汇报制度，项目经理部所有人员必须按上述时间向主管领导汇报工作，并形成记录。项目经理要根据企业要求定期向领导汇报工作。（2）项目经理部各级主管必须深入实际，了解收集信息。如上级得到的现场信息，下级还没有得到，经分析是由工作安排或责任心及工作态192、度引起的，则给予相应的处罚，并纳入绩效考核之中。（3）项目经理部根据工程开展情况及时向相关部门传递信息，以便形成良好的分工与协作。第38条 项目经理部信息工作的考核：项目经理部每月度、季度和年度组织相关人员对信息工作进行监督检查和总结，形成记录，并纳入到绩效考核之中。第八章 项目经理部管理制度及措施修改第39条 项目经理部管理制度（试行）及措施经主管副总与总经理批准后生效。第40条 项目经理部每年召开管理制度与措施修改民主会。经会议做出的修改决议上报主管副总与总经理批准后生效。第41条 在项目经理部管理制度与措施实施的过程中，如有可操作性不强或与实际工作相冲突之处，必须向项目经理、主管副总、总193、经理汇报审批后形成临时决议方可改动执行。（2） 项目招投标管理制度第一章 总则第1条 目的（1）项目经理部负责进行工程承包的招投标工作。招投标工作以国家、行业及企业的相关管理规定为依据。（2）对工程承包方进行评定和选择，保证承包方具有满足本企业规定要求的能力，通过对企业的工程承包活动实施控制，以确保本企业的工程符合业主和法规的要求。第2条 适用范围适用于企业施工中的所有承包活动。第3条 项目招投标工作的原则（1）公开、公正的原则。（2）标价与成本相结合的原则。（3）工程性质与施工能力相结合的原则。第二章 本企业项目招投标的要求与形式第4条 项目招投标工作的要求（1）项目承包的工程质量必须达到国194、家有关规范、标准及合同的质量要求，并且必须满足本企业的质量要求。（2）工程分承包方必须经过评定和认可，并建立合格的工程分承包方档案。（3）选择工程分承包方，需由项目经理部决定并报总经理审核。（4）工程分承包方应在合格工程分承包方名册中选择。（5）所有工程分承包方施工的项目必须由质检员验收合格后方可交付。第5条 项目招投标的形式企业工程招标的方式有公开招标、不定向议标、定向议标三种。单项工程发包、重要单位工程发包原则上均采用公开招标的方式进行；有特殊要求的单位工程发包和分项工程发包可采用不定向议标或定向议标。（1）定向议标的工程发包范围工程造价在10万元内的非关键工程。因政策等原因，承包商目前处195、于无竞争地位。其他特殊原因。（2）实行公开招标的工程发包由项目经理牵头，项目前期部组织委托招标代理机构代理招标。实行公开招标的工程发包需遵照国家招投标法及本行业相关管理办法执行。（3）实行议标的工程发包由项目经理牵头，工程管理部编制初步施工方案，项目前期部自行或委托编制标底（如是委托编制，要审核），并参照国家招投标法及本行业相关管理办法由项目前期部组织开展。第三章 项目招投标程序第6条 提出招标及招标前准备工程管理部根据开发项目的总体进度安排，提出工程招标时间及时机。项目经理负责安排招标前的各项准备工作。第7条 资格预审工程招标前应对工程承包商进行资格预审。资格预审分虚审（程序性审核）及实审（196、实质审核）。虚审就是审查工程承包商报送的资料；实审由项目前期部组织，工程管理部、造价管理部、财务部等相关部门配合。（1）预审包括以下内容应具备的符合发包工程要求的施工资质、营业执照，异地施工的企业必须提供发包工程所在地的注册证明文件。近两年的合同（包括内容）履行情况，权威部门认定的施工质量情况。近两年的年终财务报表及流动资金状况。现有施工任务（含在建及未开工工程）。企业自有设备一览表，企业人力及物力资源情况。（2）其他需要预审的内容以上内容按照业务对口的原则由企业项目开发、工程、财务等职能部门分别评审。评审就是由企业总工程师组织工程、项目开发等部门对工程承包商近两年的在建及已完工程进行考察，并197、听取相关业主的反馈意见。采用公开招标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商数执行国家或行业的相关规定；采用不定向议标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商不得少于三家。第8条 招标文件的起草实行公开招标的招标文件由受委托的招标代理机构（或项目前期部）起草，议标工程的招标文件由项目前期部起草。招标文件主要内容应包括以下四部分：（1）工程名称及概况；（2）投标人完成招标内容的要求；（3）投标须知及有关日程安排；（4）投标书的内容要求。第9条 招标文件的评审招标文件编制好后，项目开发、工程技术、财务等职能部门就其中主要条款及要求做出书面评审，报项目经理及总工程师确认，确认后的评审记录作为招标文件修改198、及正式成文的依据。第10条 标底的编制公开招标的标底原则上均委托社会中介机构编制。标底的委托方式及编制原则经领导确定后由项目前期部编写委托说明。非委托的标底由项目前期部组织编制。标底由总工程师组织审批，需要报招标管理机构审定的报招标管理机构审定。编制完成后的标底在公布前应严格保密。第11条 投标书的评审（评标）（1）公开招标的投标书由被委托的招标代理机构依据国家相关法律、法规及本企业要求组织专家组按一定程序进行评审。（2）企业内部议标的投标书由项目经理牵头组织相关职能部门就投标书的主要承诺与招标文件的主要要求的一致性及技术的可行性、投标价进行询标并做出书面评审记录。第12条 中标及中标通知书的199、填写评标确定的综合评比最优的投标人为中标人。议标产生的中标通知书由项目前期部填写。第13条 招标实施程序（1）发出招标通知或邀请函。（2）投标人进行资格预审，向符合条件的投标人发售招标文件。（3）组织投标人勘察施工现场，并解答疑问。（4）收集投标书。（5）确定评标原则及方法（需要报批的要进行报批）。（6）成立评标委员会。（7）开标。（8）出具评标报告。（9）确定中标人。第14条 工程承包文件管理工程承包文件包括工程承包计划和工程承包协议。（1）工程承包计划各项目部根据工程特点和进度需要确定承包工程，并在合格工程分承包方名册中选择工程分承包方，所有承包工程必须签订承包协议。（2）工程承包协议的内200、容承包工程的名称部位、工程量、开工日期、交付日期、付款方式等。质量条款、技术要求、验收标准。合同法规定的有关条款。（3）承包工程的技术资料承包工程的材料合格证，分项评定资料由承包方整理并经项目经理部有关人员签认后归档。承包工程完工后承包方应将有关资料及时交项目经理部归档。第15条 承包工程的检验、评定（1）分承包方必须按照国家施工规范标准进行施工。（2）项目经理部质量员独立行使对本项目分承包方的工程质量的检验评定权。（3）经项目经理部质量员评定达到合同规定的要求后，方可转序。如出现不合格品，项目经理部要按本企业纠正和预防措施程序实施，并按本程序重新评价分承包方，评价不合格的应从合格工程分承包方201、名册中除名。第四章 工程承包方的评价与考核第16条 工程分承包方的评价（1）分承包方的评价由项目经理部有关人员进行评价。评价符合要求的，经总经理批准后存档，并编制合格工程分承包方名册。通过GB/T 19000-ISO 9000质量认证的单位可直接列入分承包方名册中。（2）工程承包方评价的内容施工队伍的人员素质、技术水平能否满足本企业的质量体系要求。施工机械设备能否满足本工程的要求。履约情况和社会信誉。以前合同的履约情况。社会信誉。队伍资质证书及企业概况。第17条 合格分承包方的考核与管理（1）项目经理部的质量员负责对合格分承包方的施工情况进行跟踪考察，并做好原始记录。（2）经考察不合格的，报企202、业经营部（外地报办事处经营负责人），并从合格工程分承包方名册中除名。（3）每半年，由企业经营部对各办事处、项目经理部的工程分承包方评价工作进行一次审查，以防止不合格工程分承包方生产不合格品。（3）工程承包商管理制度第一章 总则第1条 目的为使在本项目承担施工任务的承包单位的各项管理工作满足本企业项目管理要求，确保施工管理的各项工作正常有序，按标准在受控状态下进行，实现项目的管理目标，特制定本制度。第2条 职责本制度适用于进入本企业项目管理现场内的任何一家承包单位。第二章 进场管理规定第3条 所有承包单位必须持有项目经理部所签发的入场许可证，方可进场。第4条 办理入场许可证的条件（1）持有本项目203、的施工合同（协议）书或中标通知书。（2）办理入场许可证需提供：企业资质证书及营业执照；参与本工程的组织机构表及通信联络表；入场人员花名册及身份证复印件等；单位的安全资格审查认可证、消防证书；本项目管理人员的证件，项目经理证书，安全员、质量员的证书原件，技术人员的职称证书；负责本项目施工的特种工人的特种作业操作证复印件；进场安全物资一览表及安全证明等资料。第三章 承包单位人员教育培训第5条 工人素质培训（1）教育培训工作由项目经理部负责，培训大纲如表6-1所示。表6-1 培训大纲表内容教育部门参加人员入场教育现场教育消防保卫项目经理部承包单位全体人员质量管理质量管理部承包单位管理人员计划管理项目204、经理部承包单位管理人员文明施工管理项目经理部承包单位管理人员成品保护、现场物资项目经理部承包单位管理人员技术管理工程管理部承包单位管理人员技术资料管理工程管理部承包单位管理人员工程款结算项目经理部承包单位管理人员安全教育各类安全规定项目经理部承包单位全体人员特殊作业规定各承包队伍承包单位全体人员施工中教育制度教育各项承包单位自学由项目经理部检查承包队伍全体人员技术培训分项工程开工前工程管理部分项施工人员新工艺新技术工程管理部专业施工人员安全教育周一安全例会安全员承包单位全体人员承包单位安全会承包单位自行组织承包单位全体人员（2）由承包单位自行组织的教育培训，必须是符合本企业项目要求的，须经项目205、经理部审批，并做好备案。（3）项目经理部组织对工人的技术素质进行培训。所有分项工程开工前，由专业工程师或承包单位主管主持对施工人员进行专项培训，未对工人进行培训的分项工程不允许开工。（4）各承包单位必须配一名素质较高的专职质量员，以保证下达的质量整改和质量保证措施得到彻底贯彻和实施。第6条 安全教育（1）项目经理部对承包单位的全体成员进行入场安全教育。（2）承包单位要指派一名领导为安全负责人，主管日常的安全生产及文明施工管理工作，承包单位中每50人要设一名专职安全员，少于50人则要设兼职安全员。第四章 组织管理第7条 组织规定（1）在施工中承包单位必须按合同及所报施工组织设计要求配备足够的、有206、经验的管理及施工工人，提交组织机构图。（2）经项目经理部确定认可的所报组织机构图上管理人员及数量不可随意变动，必须常驻现场，提供固定的联系电话（手机）。（3）承包单位现场负责人必须依据施工合同常驻现场，履行组织管理职责，不经项目经理部批准不得更换。（4）现场管理必须设置专职技术员、安全员、质量员、资料员、测量员，其数量必须满足施工生产及项目要求的需要。（5）承包单位必须依据项目管理要求，建立健全内部的各项管理制度，并报总包工程部。（6）承包单位任何人无权更改施工方案和经项目经理部批准的施工计划。如需变动必须事先征得项目经理部的批准。（7）对于项目经理部安排的任何工作指令，承包单位无论结果如何必207、须在两小时之内回复，并补充至月、周、日计划中。（8）无论何种原因现场内发生紧急情况或事故，承包单位现场负责人及其他管理人员必须在现场指挥，并及时上报项目经理部。 第8条 现场管理规定（1）所有承包单位进入现场的施工人员必须着装整齐，统一佩戴安全帽和胸卡、编制号码，其管理人员与操作人员、特殊工种人员必须有明显的区别，违者罚款元/人次。（2）施工现场布置、承包单位所建的临时设施（包括现场料场）必须符合项目总平面布置图要求，施工前须先得到项目经理部的批准，按要求进行布置，不得私自更改。（3）所有承包单位的施工管理人员及操作人员必须着装整洁，不得留长发，注意举止行为；严禁在现场内大声喊叫、打闹。（4）208、爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施及有关CI标牌等。（5）必须保证所悬挂标牌的完好、整洁，标识颜色清晰无褪色。所堆放物品无论堆放时间长短，都必须堆放整齐，有完整封闭围挡。（6）施工现场、生活区内严禁赌博、酗酒闹事行为，否则对承包单位责任人罚款元/次，并将有关人员驱逐出场。第9条 现场办公室管理（1）承包单位应于进场前提出书面办公用房申请，并注明条件。（2）由项目经理部安排房屋，承包单位须按方案无条件执行，不得随意调整和占用办公用房。（3）办公室内必须保持干净、整洁、桌净、窗明，文件图纸按顺序编号，按类归档。（4）工作时间，禁止串门闲谈，禁止在办公区大声喧哗，应保持肃静。（5）办公室应悬挂标209、牌，规格尺寸按本企业CI手册要求制作。第10条 函件处理（1）项目经理部统一负责对承包单位函件的收发工作。（2）承包单位必须重视项目经理部所发的正式函件及便函，并在规定时间内予以回复，超时未复者，即为确认接收，承担因此造成的后果。（3）承包单位所有关于图纸、方案、进度计划表等必须以书面的形式报至项目经理部；对材料审批、申请索赔、决算书等发生质疑时，必须以书面形式报至项目经理部，否则一律无效。所造成的损失自负。（4）承包单位不得拒收、拒签项目经理部所发的任何函件、整改、通知、施工措施和方案等文件。如有异议，在收到文件24小时内回函协商解决，否则视为确认接受。（5）承包单位对本企业的函件必须统一格210、式、正式打印、统一编号，并且有负责人签字或单位公章，否则项目经理部拒收。第五章 施工计划及管理第11条 施工计划管理（1）任何一项施工开始都必须具有经过批准的施工方案、进度计划、安全交底书和技术交底书，并保证材料使用得到批准、安全设施齐全无隐患。（2）管理者及操作者经过教育，质量标准、工艺标准清楚，否则不得开工，已施工的必须拆除，返工重新按规定施工，一切损失自负。第12条 施工管理（1）所有施工都必须按照项目经理部规定的程序、标准进行，做分部、分项工程质量验收，并提供齐全、有效的技术保证及质量评定资料，否则返工重新施工，一切损失自负。（2）由于承包单位自身原因造成生产要素配备不及时、不足时，项211、目经理部需书面通知限时配足。超时未配足者，项目经理部有权代为配置，承包单位不得拒绝，否则承包单位完不成的部分，由项目经理部另行安排，并对承包单位造成的损失进行索赔（工期和经济），项目经理部代为配置部分的费用将加倍由承包单位从工程款中支付，该费用的计算不受定额和合同价的限制。（3）因承包单位的原因导致项目必须修改施工方案或采取特殊技术措施的，所增加的费用完全由承包单位支付，所需生产要素承包单位必须及时配置。（4）承包单位进场施工时，其施工组织、安排必须按项目经理部的要求完成，项目工程部责任师负责协调、监督、解决非修改方案或设计的技术性问题。如需修改方案或设计，由承包单位书面通知项目经理部，项目经212、理部负责会同有关部门解决，任何人无权擅自修改方案和设计，得到项目经理部的书面确认后方可修改。（5）承包单位所使用材料及供应商必须是经项目经理部审批同意使用的，否则一律严禁使用，已进场的必须清退出场，并要向项目经理部报告其处理结果及去向。（6）周计划（本周二至下周一）由承包单位于每周一下午2点之前上报项目经理部；项目经理部于当日召开生产会时确定周计划的审批修改意见并形成文件下发，周二开始按照审批修改意见执行。（7）月计划由承包单位于每月23日报月计划（本月25日至下月24日）到项目经理部，当月24日生产例会上确定月计划审批修改意见并形成文件下发，25日开始实施。（8）为了迎接各方面的检查，承包单213、位应积极配合项目经理部做好各自工作面的清理工作及各种安排。（9）月计划未按期完成时，如没有合理的工期拖延理由，每延误一天对承包单位处以2 0005 000元的罚款。第六章 安全生产管理第13条 安全生产组织项目经理部成立安全领导小组，负责工程安全、文明施工监督检查管理工作，每周由项目经理部组织承包单位进行检查，参加安全检查人员包括承包单位项目经理、安全员、专业工长、专业电工、专职机械管理员等。第14条 安全生产检查（1）安全检查的内容查领导，是否认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针，正确处理安全和进度的关系，把安全生产工作摆在了重要议事日程之上。查教育，对管理人员、工人的教育在时间和内容上是否214、真正落实。查防护，施工现场各种防护是否达到了规定的标准。查制度，安全生产各项管理制度是否真正得到了落实。查隐患，施工作业面是否存在事故隐患和违章作业行为。（2）项目经理部、承包单位应做好班前、班中、班后、节日前后的安全检查，特别是作业前必须对作业环境进行认真检查。发现问题要立即解决并及时上报，解决后方可开始作业。下班时要对作业现场进行清理，不得留有任何隐患。（3）各承包单位应将轻伤事故频率控制在2以下，杜绝重伤和死亡事故的发生。（4）项目安全生产检查要贯彻“边检查、边整改”的精神。对查出的隐患要下达隐患整改通知书，定人、定措施、定完成日期。尽快进行整改，一时不能整改的要建立登记、整改、检查、消215、项制度。在隐患没有消除前，必须采取可靠的防护措施。如有危及人身安全的紧急情况和重大隐患，应立即停止作业。（5）违规处理各承包单位如不向项目工程部提供规定的安全资料，对承包单位的安全员罚款元/次。各承包单位如不组织和不参加周一安全教育活动，对承包单位处以元/次罚款；如各承包单位拒不参加项目组织的安全检查和综合大检查，对承包单位处于元/次罚款。各承包单位对进场人员未进行安全教育的，处罚元/人次。项目经理部对各承包单位有下列违章行为之一的员工给予元/次处罚。A在没有防护设施和防护设施不全的高处施工作业。B未执行本工种安全技术交底，违章作业。 C非特种作业人员从事特种作业，特种作业人员不持证上岗。 D216、破坏现场的各种防护装置、防护设施和安全标志，未经项目工程部责任师批准，随意挪动和拆除。E在高处作业时向下投抛物体。F机电设备缺防护装置，未按操作规程操作。G现场临时用电不符合安全要求。有下列行为之一者，给予处罚元/次罚款处理，赔偿损失，直至追究刑事责任。A没有给员工创造良好的作业条件，没有安全可靠的工作环境，强令员工违章冒险作业。B承包单位未进行安全技术交底或安全技术交底无针对性；承包单位对安全技术交底的执行情况不进行检查或存在隐患的。C对施工作业范围内的环境、设施、设备、存在隐患未及时采取措施，做好防护的。 D不认真执行上级有关安全规定，对所管辖班组人员的劳动保护和安全防护不落实者。E多次违217、章，屡教不改。 第七章 消防、保卫管理第15条 治安保卫（1）各承包单位人员必须遵守现场各项规章制度及国家、地方有关法律法规。（2）任何承包单位或个人携带物品出门时须有项目经理部开具的出门条，经值班警卫核对无误后方可放行。（3）外来人员参观、会客、探友人员必须持有关证件到项目经理部办理来客登记，出门时必须持有被探访人签字的会客条方可。（4）承包单位集体宿舍不得男女混住，不得卧床吸烟，不得私自留宿外来人员。（5）承包单位要定期对员工进行法制教育，教育员工要遵纪守法，不得打架斗殴，不得盗窃，并教育员工遵守现场各项规章制度，按章办事，爱护现场消防设备及器材。（6）承包单位应于承包项目完成后一周内组织218、施工人员退场，退场前将出入证交还项目经理部，做到来去有据、管理有序。第16条 消防保卫（1）施工现场严禁吸烟，现场各重点部位按规定合理配备消防设施和器材。（2）施工现场不得随便动用明火。凡操作施工明火必须在使用前报工程管理部门检查，办理批准动火证手续，并有专人看火，配备必要的消防器材。（3）木工车间（棚）应符合防火安全要求，应及时清理刨花、木屑、锯末，做到工完场清，并不得在棚内存放大量成品、半成品。（4）物资仓库、易燃物品存放库房要设专人负责，并在库房门口标明，专职人员下班前应断电、关窗、锁门。（5）施工现场道路为消防通道必须畅通无阻。现场必须设临时消防器材，并设有明显标志，周围三米内不得堆放219、材料和其他物品，不准埋压、圈占、挖沟、堆土，严禁随便动用或损坏各种消防器材。（6）施工和生活区为了冬季取暖设置保温火炉时，必须有专人看管。火炉的安装要求按有关冬施防火规定执行。第八章 文明施工与成品保护管理第17条 文明施工检查及考评（1）项目经理部自查。项目经理部文明施工领导小组每天组织一次巡查，各承包单位文明施工检查员要准时参加，接受项目经理部提出的整改意见，进行自我考评，并做好记录，对本施工专业的问题要及时下达整改通知，并督促落实。（2）每周组织一次现场综合大检查，在检查前一天通知各部门。（3）对承包单位在不文明施工检查中发现的问题进行经济处罚。第18条 成品保护管理（1）项目经理部管理220、整个项目的成品保护工作，总包在生产会上对成品保护工作进行组织、协调、检查及讲评。（2）承包单位驻现场代表为其所施工区域的专业成品保护直接责任人，承包单位应设成品保护检查员一名，负责检查监督本专业的成品保护工作。（3）成品保护的期限为承包单位进入现场施工开始至其施工的专业竣工验收为止，全程均处于成品保护阶段，特殊专业按合同条款执行。（4）承包单位在成品保护工作中将检查发现不完善且造成损失的，所造成的经济损失由承包单位自负，同时项目部对其处以元/次罚款，并追究由此造成的工期及质量损失。第九章 生活区后勤管理第19条 承包单位食堂管理（1）承包食堂管理由承包单位自行负责。（2）遵守秩序，禁止非食堂工221、作人员随便进入食堂操作间及仓库，随意使用公共食堂食品加工工具、炊具。第20条 承包单位宿舍管理（1）承包单位必须在进场前根据自身实际需要提出各类住房申请报至项目办公室，由办公室负责安排，编制住房分配方案，未提出申请者不予安排。（2）承包单位由后勤管理员负责按照项目指定的住房进行管理和分配，并将入住情况、入住各房间人员名单按房间统计张贴并上报，经确定后的住房方案不得自行调整。（3）承包单位宿舍必须保持本宿舍室内卫生整洁，由承包单位专职后勤管理员组织选举室长，实行值日制度并保证宿舍清洁、卫生。（4）承包单位专职后勤管理员必须每日准时参加项目经理部组织的现场巡查，对当日发现的问题负责整改。第21条 222、现场厕所管理（1）现场厕所由承包单位派出保洁员值班清扫，保证厕所内空气流通及清洁卫生。（2）承包单位保洁员应定期喷洒消毒剂，除污垢，保持厕所无蝇、无蚊虫。第22条 生活垃圾管理（1）承包单位宿舍及办公室必须每日打扫、清理垃圾，垃圾应倾倒在项目经理部指定地点。（2）生活区内垃圾由承包单位保洁员及时清理，并把垃圾运到项目指定的垃圾堆放处，防止垃圾遗洒。（3）每天对堆垃圾处进行消毒，防止蚊蝇滋生。（4） 工程监理管理制度第一章 总则第1条 目的做好工程监理单位的管理工作，保证工程质量，缩短建设周期，提高投资效益。第二章 监理单位的选择第2条 工程部组织确定监理单位，签订建设工程委托监理合同，明确工程223、监理的任务，在施工阶段监理单位需依据合同规定按时进驻施工现场。第3条 监理单位应具备的资质条件（1）投标单位必须具备相应的资质。（2）具备同类工程阶段的监理经验或全过程监理经验。（3）具备与该工程所包括的设计、土建、安装、装修全部工作内容相适应的实际工作能力，全面进行“三控”（进度控制、质量控制、投资控制）、“两管理”（合同管理、信息管理）、“一协调”（业主与实施方以及实施方之间）和安全文明施工。（4）具有进行工程建设项目现代化管理的能力。（5）具有完成该工程类似的工程项目招标、评标的经验，以及具有编制招标文件，制定或审核标底的能力；具有建设项目现代化管理的能力。（6）具有编写符合规程、规范的224、竣工资料的能力。第4条 对监理单位的要求（1）监理单位应能独立完成该工程项目所委托的全部监理工作，不得转让或分包。（2）提交该项工程的监理大纲和监理规划。（3）符合该项目总监成员和其他监理工程师的资质要求与人才网络要求。（4）从事监理工作的人员组成应能满足该项工程的全部专业要求，监理单位需提交随工程进度监理人员上岗直方图和监理机构设置框图。（5）报送为该项工程监理任务所必需的设备清单（其中注明自身能提供的部分）。（6）提供准备用于本项工程监理工作的各种主要监理表格，如向业主提供的报表格式，监理单位进行管理的监理记录和资料管理表格等。（7）提交实施该项目工程报价和计算依据。（8）填写监理单位情况225、调查表，包括邀请监理单位情况调查表、过去已完成和在建监理项目情况表、拟参加本项目监理人员名单表，具体如表6-2、表6-3和表6-4所示。表6-2 邀请监理单位情况调查表监理单位名称（全称）总部地址监理单位（企业性质）上级主管单位行政负责人技术负责人监理单位编制人数全员人数监理技术等级证号其中监理人员工商营业执照号持监理证人员开户银行账号资金情况固定资产万元自有流动资金万元准备投入该项目监理工作能力及条件承担该项目监理人员能力总监负责人高级工程师（名）工程师（名）一般技术人员（名）联合监理单位名称计算机（监理软件）投入条件其他要说明的问题表6-3 过去已完成和在建监理项目情况表工程名称监理内容监226、理项目类型建筑面积（万平方米）工程造价（亿元人民币）监理项目业主评价投入监理人员数监理项目开竣工日期表6-4 拟参加本项目监理人员名单表姓名年龄性别学历职称监理专业监理工程师证号（或培训证书号）监理、设计、施工实绩第三章 施工阶段监理工作的内容第5条 协助业主编写开工报告。第6条 协助业主确认施工单位选择的分包单位。第7条 审查施工单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出改进意见。第8条 审查施工单位提出的材料和设备清单及其所列的规格和标准。第9条 督促、检查施工单位严格执行工程承包合同和工程技术标准。第10条 协调与施工方之间的问题。第11条 检查工程使用的材料、构件和设备的227、质量，检查安全防护措施。第12条 检查工程进度和施工质量，验收分项工程，签署工程付款凭证。第13条 整理合同文件和技术档案资料。第14条 按施工图要求在现场实施ISO 9000质量计划并配备相应的人员。第15条 组织设计单位和施工单位进行工程竣工初步验收，提出竣工验收报告。第16条 组织召开工程例会。第四章 建立监理单位档案第17条 依法签订监理委托合同。第18条 各种工作会议记录。第19条 监理工作的各种表格（1）向承包商发出的表格。（2）送交项目经理部的报表。（3）监理记录。（4）监理月报。（5）往来的文件和函电。第20条 项目经理部的各项批复。第五章 对监理的考核与监理效果评价第21条 228、对监理考核的内容包括管理水平、总监素质、监理工程师的素质、上岗情况、监理组织机构的完善和监理手段。第22条 监理效果的评价内容（1）成绩设计图纸的审查。深入现场及时发现并解决问题。向项目经理部提出合理化建议。帮助承包商解决疑难问题。（2）由于监理失职造成的失误项目经理部对监理单位的评价。承包商对监理单位的评价。（5） 技术交底管理制度第一章 总则第1条 目的为了科学地组织施工，按合理的工序、工艺流程进行作业，避免发生指导和操作的错误，在正式施工之前，工程管理部更好地对参与施工的有关施工单位管理人员、技术人员及施工工人交待工程情况和技术要求，特制定本制度。第2条 职责（1）部门职责项目经理部负责229、技术交底的组织工作。工程管理部负责具体的技术交底工作。设计管理部、商务部等相关部门负责技术交底的支持工作。（2）人员职责项目施工组织总设计交底应由总工程师主持。单位工程施工组织设计交底应由项目技术负责人（主任工程师）主持。分部、分项工程施工方案应由单位工程技术负责人主持。施工工序的交底由单位工程负责人（工长）实施，主要在下达施工任务时进行。第二章 技术交底的要求与范围第3条 技术交底的要求技术交底必须满足施工合同条款、施工规范标准、工艺标准及操作规程。第4条 技术交底的范围包括整个工程施工、各分项工程、特殊和隐蔽工程、易发生质量事故和安全事故的工程部位或工序。第三章 技术交底的形式第5条 会议230、交底即交底人事先写好交底材料，然后召开会议进行交底。第6条 书面交底一般单位工程负责人向班组长及工人进行技术交底时强调书面交底，即单位工程负责人按照规范标准和工艺规程的有关规定、质量标准及安全要求，结合工程的具体情况，写出书面技术交底材料交予施工班组。第7条 样板交底先按设计图的技术要求和具体做法，在一个自然间或一个部位，由技术水平高的工人做出样板，然后对照样板向施工班组交底。交底的重点是交操作要领、质量标准和检验方法。第8条 岗位交底岗位交底也称工序交底，是为了保证某工序上的不同岗位的操作质量而进行的交底。其具体做法是采用工人操作岗位责任制或制定操作岗位工艺卡等措施。第四章 技术交底的内容第231、9条 图样交底目的是使施工人员了解设计意图、建筑和结构的主要特点、重要部位的构造和要求等，以便掌握设计关键，做到按图施工。第10条 施工组织设计交底要向施工人员交待施工组织设计的全部内容，以便其掌握工程特点、施工部署、任务划分、进度要求、主要工种的相互配合、施工方法、主要机械设备及各项管理措施等。第11条 设计变更交底要将设计变更的部位向施工人员交待清楚，讲明变更的原因，以免施工时发生遗漏。第12条 分项工程技术交底（1）主要是对施工工艺、规范和规程的要求、材料的使用、质量标准及技术安全措施等进行交底。对新技术、新材料、新结构、新工艺和关键部位以及特殊要求，要着重交待，以使施工人员把握住重点。232、（2）技术交底可分级、分阶段进行。各级交底除口头和文字交底外，必要时要用图表、样板、示范操作等方法进行。第13条 施工项目技术负责人向下级技术负责人交底包括工程概况、工程特点及设计意图、施工方案、施工准备要求以及施工注意事项，其中包括地基处理、主体施工装饰施工的注意事项、项目目标控制的要求等。第14条 施工项目技术负责人对工长、班组长进行技术交底按工程分部、分项进行交底，内容包括：（1）设计图纸的具体要求；（2）施工方案实施的具体技术措施及施工方法；（3）土建与其他专业交叉作业的协作关系及注意事项；（4）各工种之间协作与工序交接质量检查；（5）设计要求；（6）规范、规程、工艺标准；（7）施工质233、量标准及检验方法；（8）隐蔽工程记录、验收时间及标准；（9）成品保护项目、办法与制度、施工安全技术措施。（6）临时水电使用规定第一章 总则第1条 目的施工用临时水电的正确使用与计量，对保证工程施工正常进行，工程竣工决算水电费的计量有着非常重要的意义。第2条 适用范围本规定适用于各项目企业工程管理中施工现场内对所有的施工单位的临时用水、用电及水电设施的使用、管理与计量。第二章 规定的内容第3条 项目企业及开发部应办妥工地所在地的市政配套手续，将技术资料收集齐全。第4条 工程技术人员根据工地所在地的市政配套现状资料并参考各施工单位报审的施工组织计划书中所提出的临时水电需求总量，计算出本项目的临时水234、电的总负荷（包括水表的型号、数量、排水管道的直径等；变压器的容量、电压等），形成书面资料报项目企业经理批准，并配合项目企业市政人员做好临时水电的接入工作。第5条 如果情况允许，应该将施工用临时水电的接入与工程完工后的正式用水电同时考虑，以避免二次浪费。第6条 临时水电接入后应根据工地现场的实际情况，配合监理工程师绘制整个工地的临时水电分配图。第7条 各施工单位之间出现水电需求矛盾时，应督促监理工程师进行协调，并优先考虑工程人员生活、安全的需要及重点工程的正常进行。第8条 在施工单位进入、撤出工地现场时，相关工程技术人员应组织监理单位、施工单位相关人员对施工用水表的表号、数字、型号及电表的型号、235、表号、数字、互感器的倍数等参数进行记录并由三方签字认可，项目企业设立专门档案，在工地有专人负责。第9条 工地临时水电负责人员应根据工程所在地的实际情况定期检查各施工单位的临时水电使用情况，将水表、电表的数字记录三方签字认可后转交给项目企业财务人员。第10条 各施工单位在各自施工场地内的临时水电使用、管理在监理单位、开发单位的监督下进行，并对其安全性负全部责任。第11条 各施工单位变更水表、电表及变更其使用位置时，应报监理单位、开发单位批准后方能进行。第12条 临时水电的使用应遵守当地行业部门的内部规定。（7）工程签证管理制度第一章 总则第1条 目的为规范设计变更和工程签证的工作程序，确保设计变236、更和工程签证的有效性、可执行性，满足工程的质量、成本和进度等要求，进而控制设计变更、签证的费用，利于集团投资项目建设工程的有效管控，特制定本制度。第2条 适用范围适用于所有在建工程的设计变更及签证项目。第3条 职责（1）工程管理部是签证管理的部门，确认签证及设计变更实施的情况及工程量。（2）项目经理部是签证实施的见证部门，负责组织签证变更实施工作。（3）设计管理部是设计变更的见证部门，对设计变更单进行确认及说明变更原因。（4）商务部对设计变更及签证进行费用核算。第二章 工程签证程序第4条 工程签证的审核（1）工程签证由施工单位提出，有关设计变更引起的工程签证单，由设计管理部提出。现场监理工程师237、对签证进行初审。项目部主办人及成本管理部进行审核（有关设计变更引起的工程签证单，须经项目部设计负责人审核）。项目部负责人审核。集团工程管理部负责人审核。分管领导审批。（2）当工程签证费用不超过10 000元时，经分管领导最终审核后直接交施工单位实施。具体审核流程如图6-1所示。施工单位工程签证监理单位初审开始结束项目经理部及商务部审核项目经理审核总工程师办公室审核分管领导审批施工单位施工图6-1 工程签证费用不超过10 000元的审核程序图（3）当工程签证费用超过10 000元（含）时，项目经理部填写内部联系单上报，直至企业总经理核准后，完成签证，并发给施工单位实施。（4）经估算，因设计变更而238、引起工程费用增加超过50 000元或超过合同额10%的属重大设计变更，应进行会审。评审会可邀请项目经理部、商务部、设计管理部、工程管理部、监理单位、施工单位等参加，必要时外请专家参与，并将会审结果报企业总经理批准。第5条 工程签证的执行（1）工程签证单在签发后，由项目经理部专人统一分类并编号、加盖印章。未盖章者均不予结算。（2）工程签证单经确认签证后，施工单位必须在三天内予以回复，否则均视为认可签证结果。（3）工程签证单均须进行二次签证的情况若第一次签证时可以明确签证结算价的，第二次签证仅为确认执行情况，最后由项目经理将本周所发生的工程签证单直接汇总并于次周第二天提交至财务管理部。若第一次签证239、时无法明确签证结算价的，施工单位必须先提供较为准确的预估金额。施工完成后三天内进行二次签证，由施工单位上报准确决算书，项目经理部组织进行第二次签证并明确签证结算价，同时确认执行情况，第二次签证完成后由项目经理部将本周所发生的工程签证单汇总并于次周提交至财务管理部。（4）财务管理部每月10日前将上月发生的所有工程签证单汇总并上报至企业总经理。（5）签订施工合同或补充协议时，须约定签证人员的名单及权限。（6）项目经理部应要求监理企业督促施工单位检查设计变更及工程签证的执行，并定期（每月）汇报设计变更及工程签证的执行情况。（7）企业可签证人员需在财务管理部预留签字样章，并由其签字方可生效。第6条 应240、急情况处理由于原设计存在的问题将造成工程停工的，为了确保工程工期，按照应急情况进行处理。（1）由项目经理部主办人编制书面内部联系单，经上述审批权限或签发权限的有关部门负责人同意后，先交施工单位执行。（2）以上未经过标准程序批准的文件为非正式文件，有关经办专业工程师（或主办人）应在七天内，按正式程序补办手续并注明补办的原因。第7条 争议签证处理对有争议的工程签证单，可经集团工程管理部负责人及项目分管领导审核后先行处理，待双方协商达成一致后，再按正式程序补办手续并注明补办的原因。第8条 工程结算工程签证单属原合同增减部分的，则须在原合同的工程项目结算审定表中并入，结算时间按原合同约定。工程签证单属241、独立的工程，则无须填写工程项目结算审定表，结算时间则在签证中明确。2. 工程施工管理操作工具（1） 项目工程施工进度表工期所需月数2008年2009年1234512345前期工程（报批、报建）基本设施工程（三通）主体工程设备安装室内外装修工程竣工验收（2） 建设工程招标申请书工程名称建设地点结构类型招标建设规模报建登记文号概（预）算（万元）计划开工日期计划竣工日期招标方式发包方式对投标人的资质等级要求设计要求工程招标范围招标前期准备情况施工现场条件水电场地平整路建设单位供应的材料或设备（如有，则附材料、设备清单）招标组织成员名单姓名工作单位职务职称从事专业年限负责招标内容招标人法定代表人：（签242、字、盖章）（公章） 年 月 日招标代理人法定代表人：（签字、盖章）（公章） 年 月 日建设单位上级主管部门意见招标投标管理机构意见（3） 建设招标报价清单表投标单位：代表：（签字） 填写日期：序号项目名称单位数量单价合价备注合计（4） 施工招标合同评审表项目名称： 文件编号： 评审方式：部门内容存在问题解决建议评审结论评审人/评审时间领导/签认时间备注1承包人资质、资信、相关工程经验、标书符合性、材料质量、组织运输方式、主要人员组织由项目经理部评审2技术、施工方案、设备规格、性能、数量由工程管理部、质量管理部评审3财务能力方面由财务管理部评审4各部门写出评审意见，项目经理部综合意见向总经理汇报243、，确定中标单位（5） 施工招标合同会签表合同名称合同内容乙方合同编号签订日期经办部门部门负责人部门会签（合同执行过程中的主要涉及部门必须审阅并提出意见，对有疑义的重要条款必须进行修改）造价管理部质量管理部工程管理部材料管理部财务管理部分管领导总工程师项目经理项目总监归档附件（6） 施工组织设计报审表承包单位： 合同号： 监理单位： 编号： 致（总监代表） ：现报上 工程的实施性总体施工组织设计及附件，请予审查和批准。附件：1施工进度计划、CPM网络图及条形图2详细施工方法、顺序、时间3材料、设备、人员进场计划、资源的安排4资金流动计划5项目管理组织设置及人员分工6施工安排和方法总说明7质量控制244、方法、手段8重点工程施工措施9质量保证体系 承包人： 年 月 日项目经理部经办人审查意见：同意 修改后再报 不同意 项目经理部经办人： 年 月 日项目经理意见：同意 修改后再报 不同意 项目经理确认： 年 月 日总工程师办公室意见：同意 修改后再报 不同意 总工程师： 年 月 日备注：关键控制性工程由总监批准，一般工程由总监代表审批。说明：共三份，总承包人报送总监代表和总监各一份，一份返回总承包人存档。（7） 工程施工方案审批表工程名称施工单位结构类型施工方案名称审批意见项目经理： 日期： 年 月 日审批意见 总工程师办公室： 日期： 年 月 日填写说明：此表一式三份，建设单位、施工单位、监理245、单位各执一份。（8） 工程施工进度计划表序号工程项目持续时间开始时间完成时间紧前工作月月月月111211112111121111211进场准备2钢结构件加工制作零星项目自检清理（9） 进度调整计划审批表编号：工程名称施工单位开工日期合同日期审批意见： 工程部负责人： 日期： 年 月 日总工程师办公室意见： 签名： 日期： 年 月 日企业领导批示： 签名： 日期： 年 月 日注：此表一式四份，施工单位、监理单位、工程部、分管副总经理各执一份。（10） 建设工程开工申请单承包单位： 合同号： 监理单位： 编号： 致（总监代表） ：根据合同要求，我们已经做好工程开工前的一切准备工作，现要求该项工程正246、式开工，请予批准。计划开工日期： 计划竣工日期： 本项工程现场负责人姓名： 附件：施工组织设计报审表施工技术方案报审表施工放样报验单建筑材料报验单进场设备报验单分项工程月进度计划 承包人： 年 月 日土建工程师意见水暖工程师意见电力工程师意见同意开工 不同意开工 签字： 年 月 日同意开工 不同意开工 签字： 年 月 日同意开工 不同意开工 签字： 年 月 日项目经理部负责人意见：可以开工 不可以开工 签字： 年 月 日项目经理意见：可以开工 不可以开工 签字： 年 月 日总工程师意见：可以开工 不可以开工 签字： 年 月 日说明：此表一式三份，承包人报送总监代表和总监各一份，一份返回承包人存247、档。（11） 技术交底三签记录表工程项目专业项目作业项目单位工程名称分部工程名称分项工程名称交底时间参加人数交底级别内容提要负责人：交底人：交底方式： 接受人签名： 备注（12）施工工程量签证单工程名称： 合同号：乙方单位： 第 次计量（编号） 年 月 日序号项目名称单位数量备注本期累计附图、计算式、原始资料；工程验收合格、资料按要求提交等（可增加篇幅）分管领导： 部门负责人： 质检部门： 经办人：（13） 周工程量统计表序号名称工程数量计划完成时间实际完成时间完成百分比备注审核人： 制表人：（14） 工程管理日记表时间天气工程进度工程质量及存在问题 签名： 夜间施工记录 签名：3. 工程施工248、管理工作流程（1）工程施工过程管理流程流程名称工程施工过程管理流程文件受控状态文件管理部门总经理/总工程师办公室项目经理部其他相关部门施工单位监理单位相关制度/表单通过是否编制施工总体进度计划表开始配合施工总计划施工总体进度计划表组织施工配合施工方案技术交底制度放灰线施工监理施工方案施工检查、技术指导结构施工施工监理工程质量检查表工程整改通知单施工检查、技术指导施工监理安装、装饰施工工程质量检查表工程整改通知单施工检查、技术指导市政配套施工施工监理工程质量检查表工程整改通知单组织竣工验收验收准备参加实施验收参加竣工验收表通过是否整改结束办理备案竣工验收备案表编制日期审核日期生效日期（2）工程进249、度控制管理流程流程名称工程进度控制管理流程文件受控状态文件管理部门总经理总工程师办公室项目经理部其他相关部门施工单位相关制度/表单未通过否通过制定工期总目标审核审批开始通过向承包单位下达施工目标审核通过配合编制工程施工进度计划与施工方案配合通过通过不能是按计划、方案组织施工组织检查计划执行情况、实际进度与计划对比分析能实现总目标审核否是签发偏离计划通知书调整工期计划审批按期完工一致配合配合纠正进度计划继续组织施工结束实现工期目标工程施工总进度计划工程施工进度计划施工方案工程施工进度计划施工方案偏离计划通知书施工方案工期调整申请单编制日期审核日期生效日期4. 工程施工管理方案设计（1）施工组织总250、设计方案施工组织总设计方案大纲一、总序略二、编制依据及工程目标1. 编制依据2. 工程目标三、施工组织总概述1. 工程简介2. 工程设计情况3. 地质概况4. 工程特点四、施工部署1. 施工组织机构2. 施工流水段的划分3. 施工程序4. 外墙装修与室内装修的协调5. 主要施工工艺6. 主要施工机械及大型机具计划7. 劳动力计划8. 材料需用量计划五、施工总平面布置1. 施工总平面布置的原则2. 现场施工布置3. 临时供水计划4. 施工废水处理及排放六、施工总进度计划1. 总工期2. 工期控制3. 施工进度安排原则和保证措施七、施工准备工作1. 施工现场准备工作2. 施工技术准备工作3. 物资251、和劳动力组织准备工作4. 作业条件准备工作八、重点项目施工方案1. 工程测量施工方案2. 锤击高强预应力管桩（PHC）施工方案3. 地下室底板砼浇筑施工方案4. 施工现场临时用电方案九、主要工程施工方法1. 钢筋工程2. 砼工程3. 防水工程4. 砌筑工程5. 装饰工程6. 屋面工程7. 室外土方回填8. 安装工程十、季节性施工措施1. 台风、暴雨、雨季施工措施2. 高温天气施工措施十一、工程质量管理及保证措施1. 现场施工管理2. 质量保证体系3. 质量管理措施4. 工程质量技术保证措施5. 计量管理6. 主要分项工程质量通病预防措施7. 工程成品保护措施十二、安全文明施工措施1. 安全保证252、措施2. 文明施工措施十三、降低成本措施1. 合理选择施工方案2. 提高机械化强度3. 降低材料价格4. 提高模板的周转率5. 提高工作效率十四、施工管理1. 管理人员职责2. 劳动力供应及管理3. 机械设备管理4. 料具管理5. 技术管理6. 资料管理（2）安全生产协议书模板安全生产协议书甲方：乙方：为了全面履行甲乙双方签订的建设工程总承包施工合同，特签订本协议。一、工程概况工程名称：工程工程地点：工程内容：承包范围：同上承包方式：采用“固定综合单价制”的方式，进一步明确在施工过程中甲乙双方各自的安全责任，保护施工人员的安全和身体健康，防止因工伤亡事故的发生。依据有关法律、法规、规定签订本协253、议书。经双方签字盖章后生效，与分包合同具有同等法律效力，双方应认真履行。二、甲乙双方共同责任1. 甲乙双方共同遵守国家和地方有关安全生产的法律、法规和规定，认真执行国家、行业、企业安全技术标准。2. 在甲方的统一领导下，组成施工现场安全生产领导机构，定期召开安全工作会议，建立健全安全生产责任制和群防群治制度，制定各项安全生产规章和安全生产目标责任，形成一体化的安全生产监督管理体系和保证体系，并按照职责分工抓好落实工作。3. 坚持“安全第一，预防为主”的方针，不得违章指挥和违章作业。在组织施工生产时先落实安全保护措施，防止事故发生。4. 抓好安全教育，严肃安全纪律，规范安全行为，净化作业环境，禁254、止野蛮施工，防止施工扰民。5. 发生事故时，应立即采取措施保护现场，抢救伤员，防止事故扩大，并及时报告上级主管部门，组成事故调查小组，查明事故原因，确定事故责任，按照“三不放过”的原则拟订改进措施，提出对事故责任者的处理意见。三、甲方的具体责任1. 甲方对施工现场安全管理负责。组织指挥现场安全生产，向乙方公布本企业、本施工现场的安全生产规章制度。检查乙方安全生产保证体系和规章制度，对乙方安全生产实施监督管理。2. 编制工程项目安全施工组织设计，并分解到乙方分包项目。组织指导乙方编制分包工程内容的安全施工方案，制定安全技术措施并监督实施。3. 在安排乙方工作时针对其施工内容、工艺要求，提出施工方255、法和安全操作规程，提供必要的安全保护设施。以书面形式向乙方施工负责人进行安全技术交底，交底由甲、乙双方负责人和安技人员签字备案。施工中监督乙方按交底内容实施。4. 对乙方现场员工进行登记造册，复验身份证件，发放胸卡，按名单进行“三级”安全教育，建立安全教育档案。对分包单位的特种作业人员资格进行验证。协助乙方做好特种作业人员的培训、考核、持证上岗等管理工作，制止非特种作业人员从事特种作业。5. 向乙方提供良好的、确保安全生产的劳动作业环境，所提供的电气设备、机械、工器具、架设机具、安全防护用品等必须符合安全技术标准，经乙方检验合格后，办理书面交接验收手续，一式两份，甲乙双方分别存查，并监督乙方安256、全使用。6. 对乙方自带机具、设备、安全防护用品等进行技术指标、安全性能检验，合格者方可进入施工现场。监督乙方正确安装使用和拆除。7. 对乙方施工工序、操作岗位的安全行为进行日常监督检查，纠正违章指挥和违章作业。发现严重的违章违纪和事故隐患，应立即责令停工，监督整改并按双方商定的管理办法进行处理。严重者终止合同，清退出场，所造成的一切经济损失由乙方承担。8. 合同终止工程结算时，甲方安全技术部门应出具安全评价书。无安全评价书者不能结算。9. 对施工现场的各种安全设施和劳动保护用品定期进行检查和维护，及时消除隐患，保证其安全有效。10. 提供符合卫生、通风、照明等要求的员工生活环境，在容易发生火257、灾的地区，设置灵敏有效的消防器材。11. 一旦发生伤亡事故按规定立即报告有关部门。12. 其他。四、乙方的具体责任乙方在甲方的统一指挥监督下对本单位施工安全工作直接负责。按其职责分工，具体履行以下责任。1. 接受甲方的指挥和监督，遵守甲方的安全管理制度，参加工地安全生产领导机构，出席安全工作会议，执行会议决定。2. 按照甲方的统一管理规定制定本单位的安全目标责任和管理规章制度，并向甲方备案。3. 根据甲方安全施工组织设计，编制本单位分包工程范围的安全施工方案和安全技术措施，按规定提取和使用安全技术措施费，报甲方审批执行。4. 对本单位的施工人员应登记造册，如实向甲方报告，接受甲方的安全教育，发258、生人员调整时，要迅速报告甲方，并进行安全教育，未经安全教育的不得进入施工现场，不得录用无身份证件的人员和童工。5. 按规定要求设置安全技术管理人员（50名施工人员以上的应设专职安全技术管理人员；不足50人的应指定兼职安全技术管理人员，各施工班组应设一名兼职安全员），负责操作中的安全检查。6. 负责班前安全教育和工种交换的安全教育。下达施工任务时，应进行有针对性的安全技术交底，检查操作人员安全着装；发生交叉作业时，应先报告甲方，并进行监护。不得安排非特殊工种人员从事特殊工种作业，不得安排患有高血压、心脏病及其他不适于高处作业的人员从事高处作业。7. 向甲方申报自带的劳动保护用品及机具、设备，经检259、验合格后使用。禁止任何人私自拆除安全防护设备或设施。8. 设置必要的员工生活设施，并符合卫生、通风、照明等要求，员工的膳食、饮水供应等符合卫生要求。9. 在容易发生火灾的地区施工动火时，应事前向甲方申请，得到书面批准并采取有效的防护措施后，才可施工。存储、使用易燃易爆器材时，应当采用特殊的消防安全措施。10. 监督甲方履行安全职责，对甲方违反责任造成的损失有权索赔。有权制止甲方违章指挥，并按双方商定的管理办法进行处理。11. 教育本单位员工遵章守纪，不得违章指挥和违章操作。施工中如因乙方施工人员违章指挥、违反纪律、违反安全操作规定而发生伤亡事故，其损失由乙方负责，给甲方造成损失的应负责赔偿。1260、2. 乙方须严格按照甲方安全技术交底要求进行施工，否则出现人身伤亡事故由乙方自负。五、此协议作为分包合同附件，具有同等法律效力，一式两份。甲方：（章） 乙方：（章）法定代表人： 法定代表人：或委托代理人： 或委托代理人： 年 月 日 年 月 日（3）给排水技术指导方案给排水技术指导方案一、目的明确技术要求和施工程序，指导正确开展施工，保证施工质量。二、权责划分1. 工程管理部负责拟定、解释和修改本方案。2. 项目经理部和其他相关部门负责对方案的实施提出修改建议。三、编制依据（一）根据企业技术管理制度制定。（二）根据国家相关标准和行业标准制定1标准编号：GB50268-97。标准名称：给排水管道261、工程施工及验收规范。2标准编号：GBJ15-88。标准名称：建筑给排水设计。3标准编号：SHJ15-90。标准名称：石油化工企业给排水系统设计规范。四、技术指导范围给排水工程在施工过程中会涉及众多的技术规范要求，有效的技术指导和控制应涵盖给排水施工过程的所有环节。具体而言，技术指导的范围根据施工的过程可以划分为若干环节，具体环节如表6-5所示。表6-5 给排水施工技术指导内容准备阶段材料验收设计交底图纸审核管道铺设复土管道敷设开挖管道预制测量放线管道防腐后期处理筑井交工验收冲洗回填管道连接试验补防腐五、技术要求给排水工程施工的技术要求如表6-6所示。表6-6 给排水施工的技术要求序号施工环节控262、制要点技术细则负责部门1技术准备施工图（1）看懂图纸，理解设计意图，弄清管线的走向及施工工艺，以便制定施工方案（2）发现设计问题及时反馈给设计部，以便及时解答（3）施工图中所列的各种标准图册已具备工程管理部技术交底向施工人员进行技术交底，以了解施工要求和施工程序。技术交底必须以书面形式进行，经过检查与审核，有签发人、审核人、接受人的签字工程管理部项目经理部2材料验收资料（1）质量保证书、合格证齐全，符合规范要求（2）验收要严格要求，实行验品种、规格、质量、数量的“四验”制度。还应做好记录，办理验收手续，对不符合要求的材料，应拒绝验收材料设备部质量管理部外观质量质量符合规范要求3测量放线水准点临263、时水准点管道轴线控制放置应牢固，临时水准点每200米不应少于1个施工单位测量管道中心线对轴线位移允许偏差毫米，管道标高（排水管）允许偏差毫米4开挖动土设计部门应提供详细的地下情况，甲方签发动土许可证施工单位尺寸（1）开挖的深度、宽度应符合设计要求，有进行操作的空间，按照一定的顺序进行开挖，开挖槽底高层允许偏差应为毫米，开挖石方槽底高层偏差为毫米（2）根据现场情况增设排水点，防止沟内积水（3）对较深的沟槽需支撑加固，防止塌陷5管道防腐材料在防腐前应先对钢管进行除锈，清除表面杂物，符合规范及施工要求施工单位防腐层构造（埋地）（1）焊接钢管外壁刷油，管两端预留毫米（2）镀锌钢管外壁刷热沥青两遍，保证264、厚度一致（3）铸铁钢管外壁刷沥青两遍，确保厚度一致（4）各层防腐层应做阶梯状接茬，阶梯宽度应为毫米防腐检验石油沥青应达到下列要求（1）厚度毫米（2）外观涂层均匀不褶，有空泡、凝块、凸瘤等缺陷（3）22kV电火花测试，无打火现象（4）粘附性检查合格（5）焊口处经检验合格6管道预制预制量根据现场吊装情况及需求，确定预制长度和数量施工单位放置位置沿管沟一侧由低向高铺设，不得直接与石块等硬物接触7管道铺设标高及基础应对标高及砂垫层进行检查，合格后方可铺设，砂垫层厚度按规范或要求设计施工单位起吊用具采用兜身吊带或专用工具，轻装轻放，防止损坏接口及防腐层管内洁净下管前、后都应检查管内是否有杂物，并随时封闭265、端口，以防砂石等杂物进入铺设位置无压力管道压力管道塑料管材水平管道纵横方向弯曲标高室外埋地架空及地沟室外室内埋地架空及地沟标高室内外架空地沟埋地每10米室内室外埋地架空及地沟室外埋地架空及地沟立管垂直度焊缝表面无裂缝、气孔、砂眼等缺陷，焊后应将焊皮敲掉。适合工业水管管径循环水管、室内生活污水排水管，焊接人员应有焊工合格证8管道接口焊接管口外丝与管件内丝无毛刺或乱丝，适用于镀锌钢管施工单位丝扣（1）PVC管材（2）检查管材、管件及橡胶圈质量。为方便安装，可先用水浸湿胶圈，但不得涂润滑剂（3）用毛刷将润滑剂均匀地涂在装嵌在承口处的橡胶圈和管插口端外表面上，注意不得将其涂到承口处的橡胶圈内。润滑剂可266、采用型脂肪酸盐，禁止用黄油或其他油类做润滑剂（4）将连接管道的插口对准承口，保持插入管段的平直，若插入阻力过大，切勿强行插入，以防橡胶圈扭曲胶圈（1）PVC管材（2）粘接的管道在施工中被切断，须将插口处倒角，挫成坡后再进行连接（3）管材或管件在粘合前，应用棉纱或干布将承口内侧和插口外侧擦拭干净，使被粘接件表面保持清洁，无尘砂与水迹（4）涂刷粘接剂时要均匀适量（5）粘接完毕应及时将挤出的粘接剂擦拭干净。粘接后，不得立即对接合部位强行加载，必须等其达到规定的静置固化时间粘接工业水铸铁管铅口其他铸铁管石棉水泥在原土或夯实的素土上铺砂石，结构及厚度应符合设计及规范要求9筑井基础在筑井壁时，应同时安装踏267、步，保证位置正确。有套管的应先预埋套管，无套管的，应在套管安装完后砌制，套管与井壁衔接处应严密施工单位井壁砌制时控制号井顶的标高，允许井盖与路面高度偏差，非路面为毫米，路面为毫米井顶（1）按照规定进行分段试验（2）在管沟全部回填前进行强度及严密性试验（3）试验前全面完成埋地管的安装工作，且符合设计规范要求（4）在管两端设压力表，并在堵板处加固设后背支撑，防止试压中松动（5）试压管段满水后，宜在不大于工作压力条件下充分浸泡后再进行试压，浸泡时间无衬里管道为24小时，有衬里管道为不少于48小时10管道试验试压前准备（1）有压管道要进行强度及严密性试验，无压管道则进行严密性试验及闭水试验（2）试验压268、力、方式及合格标准按规范设计要求施工单位试验实验合格后及时补防焊口11管道补防腐焊口将补伤处清理干净后，对管道表损坏防腐层进行补防腐。补防腐后进行质量检查施工单位管道表面（1）压力管水压试验前除接口以外，在质量检查合格后，可进行回填，水压试验合格，防腐完成后应全部回填（2）无压管道的管沟应在闭水合格管道补防腐后回填（3）槽底至管顶以上毫米范围内，不得有大于毫米的砖、石等硬块12回填检查回填材料及质量要求按设计规范执行施工单位材料采用砂石或原土回填至管顶5厘米范围内，回填土内不得含有有机机物、冻土以及大于5厘米的砖、石等硬块13冲洗给排水管水压试验合格后竣工前进行冲洗，冲洗时应保持排水管路畅通安全施工单位14交工验收实体符合设计规范要求施工单位项目经理部资料齐全、准确、及时，资料的形式内容符合规范要求六、其他1. 本方案的技术要求在落实过程中可根据工程的具体情况进行调整，应随着国家和行业相关标准的变化而及时调整。2. 本方案经工程管理部经理审核后，由总经理签字生效。（4）施工技术管理方案施工技术管理方案一、施工技术管理的内容施工技术管理工作主要包括图纸会审，施工组织设计（方案）的编制与管理，技术核定与设计变更，技术交底和技术复核制度，科技推广应用，施工技术总结，技术标准化。二、图纸会审（一）图纸