1、xxxx科技有限公司 绩效管理手册目 录第一章 总则61 条 目的62条 绩效管理定义63条 绩效管理意义64条 绩效管理理念75条 基本目标76条 基本原则87条 适用范围98条 考核周期99条 职责界定1010条 绩效管理体系修订1110.1绩效管理体系修订1110.2KPI指标修订11第二章 关键绩效指标（KPI）的制定1111条 公司级关键绩效指标的制定1112条 中心、部门关键绩效指标的制定1213条 中心、部门月度绩效计划的制定1214条 岗位绩效指标的制定1315条 关键绩效指标汇总1316条 关键绩效指标的追踪1317条 关键绩效指标的修订13第三章 绩效考核的实施1418条 2、绩效考核方式1419条 绩效考核时间和频率1420条 绩效考核内容1521条 绩效考核权重分配1522条 评分标准1523条 月度考核步骤1624条 季度考核步骤1725条 年中考核步骤1726条 年度考核步骤1827条 年终述职步骤及要求1828条 否决性条款及特殊奖励条款1929条 对管理者进行培训19第四章 绩效管理的沟通2030条 沟通的目的2031条 沟通要求2032条 沟通内容建议2033条 绩效面谈21第五章 申诉、投诉2334条 申诉、投诉2335条 申诉、投诉形式2336条 申诉、投诉处理24第六章 考核结果的应用2437条 解释2438条 绩效管理结果主要运用于以下几个方面3、：2439条 个人绩效奖金的计算与发放2439.1经营层与中心负责人（12级20级）的考核分数对应的考核等级、考核系数表2439.2部门员工（3级11级）的考核分数对应的考核等级、考核系数表2539.3与个人绩效考核挂钩的薪酬的计算方法：2539.4季绩效奖金和年绩效奖金的发放方法：2639.5绩效工资发放方式如下：2639.6年终超额效益奖金的计算与发放2740条 岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整2741条 岗位调整2742条 绩效改进计划2743条 员工培训2844条 员工发展档案2845条 降/免职2846条 绩效管理资料使用与保存2846.1绩效考核资料保存方法2846.2绩效考核4、资料查阅权限2947条 绩效管理保障措施30第七章 附则31岗位系列、序列表32附件一：绩效管理流程图33附件二：年度目标34附件三：中心、部门年度绩效计划35附件四：中心、部门月度绩效计划及考核表36附件五：个人月度绩效计划及考核表37附件六：中心、部门年度绩效考核表40附件七：月度绩效计划追踪单41附件八：绩效目标修正单42附件九：绩效考核申诉表43附件十：年终述职报告44附件十一：副总经理年度绩效考核表46附件十二：本月工作总结及下月工作计划表47附件十三：绩效沟通和绩效改进计划表48附件十四：个人年度绩效考核表49XX年度指标50公司年度考核指标50总经办部门考核指标50总工办部门考核5、指标51市场中心考核指标51唐山分公司考核指标52研究院考核指标52设计院考核指标53工程管理中心考核指标53财务管理中心考核指标54人事行政中心考核指标54XX分公司考核指标55XX分公司考核指标55XX分公司考核指标56第一章 总则1 条 目的为建立、健全xxxx科技有限公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高各部门的工作满意度，促进各部门内部的团队精神，理顺各部门的内部关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使xxxx科技有限公司得到持续性发展，特制定本手册。2 条 绩效管理定义2.1 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期6、间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程；2.2 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节；2.3 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中。3 条 绩效管理意义3.1 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务7、目标的实现；3.2 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每位员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致；3.3 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。4 条 绩效管理理念4.1 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任；4.2 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改8、进与提高；4.3 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升；4.4 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异；4.5 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展。5 条 基本目标5.1 通过绩效管理系统的有效实施促进公司整体目标实现，增强公司的经营和管理能力，保证公司战略目标的实现，提高在市场竞争中的整体运作能力与竞争力； 5.2 通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩；5.3 通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍；5.4 在绩效管理的过程中，促9、进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力；5.5 通过绩效管理帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一起发展；5.6 通过良好的绩效管理体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企业文化。6 条 基本原则6.1 公平原则：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；6.2 公开原则：考核实施公开监督，人人掌握考核办法，绩效管理手册和管理过程公开化、制度化；6.3 公正原则：考核做到公正客观，考核结果公正准确；6.4 差别原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当10、拉开差距，不搞平均主义； 6.5 常规原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作； 6.6 发展原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应把通过绩效管理提高工作业绩作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚；6.7 客观原则：考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩；6.8 开放沟通原则：在整个管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估的结果要及时反馈给被管理者11、，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通；6.9 个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响；6.10 反馈原则：在绩效管理结束后，评估的结果必须反馈给被管理者，同时听取被管理者对评估结果的意见，对评估结果存在的问题作出合理解释或及时修正；6.11 时限原则：绩效管理反映评估期内被管理者的综合状况，不涉及本管理期之前的行为，不能以管理期内被管理者部分表现代替其整体业绩；6.12 责任自律原则：绩效考核责任人必须在责任基础上自律，对评估的结果承担责任。被管理者有权知道评价12、的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员会申辩与投诉。7 条 适用范围7.1 本管理制度适用于公司所有正式在岗员工；7.2 考核期内出勤不满15天者，不参与当期考核；7.3 试用期员工不参加本考核；7.4 兼职、特殊人员不参加本考核；7.5 公司临时用工岗位人员不参加本考核；7.6 实行计件工资岗位员工不参加本考核；7.7 考核期休假、停职时间超过本考核期的1/2者不参加本考核；7.8 其他薪酬与考核委员会认定无需考核的人员不参加本考核；7.9 考核期间原职位任免、调换者不参加当期考核。8 条 考核周期8.1 绩效考核时间安排如下：8.1.1 每月：3级9级 考核8.1.1.1 集团13、公司各部门负责人考核部门员工本月工作表现情况；8.1.1.2 集团公司分管领导对集团公司各部门工作计划完成情况进行考核；8.1.2 每季：10级11级 考核8.1.2.1 人力资源部负责收集分管领导对各部门的综合考核情况，并计算各部门及部门负责人季度绩效考核得分；8.1.2.2 人力资源部负责收集各部门负责人对部门员工工作情况综合考核，并计算各部门员工季度绩效考核得分；8.1.3 每半年：12级16级 考核人力资源部负责收集董事长/总经理对副总经理、子公司总经理、总监等进行的综合考核情况，并计算副总经理、子公司总经理、总监等半年绩效考核得分；8.1.4 每年：3级20级 考核 人力资源部负责收14、集董事长/总经理对副总经理及其他经营层进行的年度考核情况，并计算经营层年度绩效考核得分；同时人力资源部负责收集计算对子公司总经理、集团各部门负责人及部门员工的年度绩效考核得分。9 条 职责界定9.1 人力资源部负责制定及定期修订绩效管理制度；9.2 人力资源部负责组织绩效考核，收集考核信息；9.3 人力资源部负责培训参与绩效考核的各级主管；9.4 人力资源部负责监督及指导绩效考核的实施；9.5 各级主管掌握考核的程序及方法并负责具体执行；9.6 人力资源部对绩效管理制度具有最终解释权。10 条 绩效管理体系修订10.1 绩效管理体系修订绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理15、工作组组织对绩效管理体系进行修订:10.1.1 目前绩效管理体系不能适应公司的发展10.1.2 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系10.1.3 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系10.2 KPI指标修订10.2.1 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约1年或根据实际情况）对管理层KPI指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 10.2.2 管理层根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订KPI指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；基层管理者和员工可向本中心相16、应的机构或人员申请修订KPI或工作计划。第二章 关键绩效指标（KPI）的制定11 条 公司级关键绩效指标的制定11.1 每年年底，由董事长、总裁、总经理组织，副总经理、财务总监、人力资源负责人参与，根据公司发展战略、上一年公司业绩、市场预测及竞争对手等情况制定下一年度“xxxx科技有限公司关键绩效指标草案”；11.2 董事长、总裁、总经理组织公司高层管理者进行讨论修改。必要时征询中层管理人员的意见；11.3 “公司级关键绩效指标”经人力资源部、财务部修改定稿后，报董事长、总经理批准。（附件二）12 条 中心、部门关键绩效指标的制定12.1 各中心负责人根据公司关键绩效指标及本中心、部门职能分解17、制定本中心、部门的关键绩效指标草案，填写中心、部门“年度绩效计划”，报董事长、总裁、总经理或主管副总经理；12.2 董事长、总裁、总经理（主管副总经理）在充分沟通的基础上提出自己的修改意见及期望，各中心、部门负责人据此对本中心、部门的关键绩效指标进行第一次修改；12.3 由人力资源部组织，董事长、总裁、总经理主持，对各中心、部门修订后的中心、部门关键绩效指标进行公开讨论，接受各中心、部门的质询。各中心、部门据此进行第二次修改；12.4 各中心、部门负责人将修改后的本中心、部门关键绩效指标报主管领导审批、定稿。（附件三）13 条 中心、部门月度绩效计划的制定13.1 每月各中心、部门负责人根据本18、中心、部门的年度关键绩效指标分解制定本中心、部门月度关键绩效指标；13.2 同时各中心、部门负责人根据公司新的任务和本中心、部门当月的重点工作制定本中心、部门的月度工作目标；13.3 每月30日前各中心、部门负责人将本中心、部门下月关键绩效指标和工作目标填入月度绩效计划及考核表，报上级主管领导审核；（附件四）13.4 每月8日由行政部组织，各中心、部门负责人参加月度工作例会，各中心、部门负责人在例会上要将本月绩效计划（附件四）及上月工作总结（月度绩效计划追踪单）（附件七）向其他中心、部门负责人和公司领导汇报，并接受质询；13.5 每月10日前各中心、部门负责人将修改后的月绩效计划，报主管领导审19、核，总经理、总裁、董事长批准，同时在人力资源部备案，以此作为下月考核的依据。（附件四）14 条 岗位绩效指标的制定14.1 各中心、部门负责人将本中心、部门的关键绩效指标及公司的关键绩效指标向中心、部门内员工宣布，与下属进行沟通，提出要求及期望；14.2 各中心、部门关键岗位员工根据本中心、部门的关键绩效指标、本岗位职责制定各自岗位的绩效指标，填写“个人月度绩效计划及考核表” （附件五），报部门负责人审核后修改定稿。15 条 关键绩效指标汇总15.1 各中心、部门负责人将本中心、部门关键绩效指标及员工绩效指标提交人力资源部汇总；15.2 人力资源部将汇总的关键绩效指标做成目标体系图，向全公司发20、布，使所有员工都了解公司本年度的工作重点及努力方向。16 条 关键绩效指标的追踪16.1 每月初各中心、部门员工将岗位目标完成情况填入“月度绩效计划追踪单” （附件七），交上级主管；16.2 上级主管据此作为了解下属工作情况及绩效考核的依据。17 条 关键绩效指标的修订17.1 针对内外部环境的变化，公司每半年对关键绩效指标的合理性及可达成性进行检讨；17.2 各中心、部门根据实际情况确认年度目标需要调整时，填写“绩效目标修正单” （附件八），交上级主管审核，同时报人力资源部；17.3 人力资源部组织相关中心、部门讨论，达成一致意见后报总经理、总裁、董事长批准。经批准后相应修改“年度绩效计划”21、及“目标体系图”。第三章 绩效考核的实施18 条 绩效考核方式18.1 公司实行两级考核方式，即直接主管给部属打分，间接主管复核；18.2 间接主管对直接主管的考核结果有10%的调整权；18.3 人力资源部指导、监督考核的实施；18.4 针对中心、部门之间的考核不均衡，人力资源部有权依据调整方法酌情予以调配。19 条 绩效考核时间和频率绩效考核分月度考核、季度考核、年中考核和年度考核。具体如下：人力资源部向各中心、部门提供绩效考核资料直接主管考核间接主管复核各中心、部门向人力资源部反馈考核结果月度考核每月末30日次月8日次月9日次月10日季度考核季度末30日次月8日次月9日次月10日年中考核年22、中末30日次月8日次月9日次月10日年终考核次年1月12日前次年1月15日前次年1月17日前次年1月18日前20 条 绩效考核内容本考核制度对被考核者实施三个方面的考核：业绩、态度、能力。20.1 月度考核包括业绩和态度，能力作为年终考核内容；20.2 业绩考核依据中心、部门和岗位的每月工作计划；20.3 态度考核包括遵守制度、敬业精神、工作责任心、工作协调性等；20.4 能力考核包括岗位说明书中任职资格的要求。21 条 绩效考核权重分配月度考核：工作业绩占80% 工作态度占20%季度考核：工作业绩占80% 工作态度占20%年中考核：工作业绩占80% 工作态度占20%年度考核：月度考核/12占23、90% 工作能力占10%22 条 评分标准总评分标准采取五等份法，具体标准如下：等级考核分值总体表现A级95分以上优秀，工作业绩始终超越本职常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，得到来自各方的高度评价。B级85分-95分（含）良好，工作业绩经常超越本职常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到上级的满意。C级70分-85分（含）合格，工作业绩经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求。通常具有如下表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有上级的不满意。D级55分-70分24、（含）不合格，工作业绩低于常规本职位正常工作标准要求。通常具有如下表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常引起上级和同事的不满。E级55分（含）以下极差，工作业绩显著低于常规本职位正常工作标准要求。通常具有如下表现：工作中出现严重的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常引起上级和同事的严重不满。关键业绩指标（KPI）评分标准22.1 若未实现关键业绩指标（或未达到工作目标）得40分以下；22.2 若实现指标（或达到工作目标）得80分以上 ；22.3 若实现业绩挑战指标（或超越到工作目标）得95分以上；22.4 月度个人绩效分值25、=(KPIn绩效分值KPIn权重)KPI总权重+(态度n分值态度n权重) 态度总权重;22.5 季度个人绩效分值=(KPIn绩效分值KPIn权重)KPI总权重+(态度n分值态度n权重) 态度总权重;22.6 年中个人绩效分值=(KPIn绩效分值KPIn权重)KPI总权重+(态度n分值态度n权重) 态度总权重;22.7 年度个人绩效分值=月度个人绩效分值/12权重+（能力n分值能力n权重）能力权重。23 条 月度考核步骤23.1 每月5-6日各中心、部门被考核员工向有关部门所要相关数据，填写“月度绩效计划追踪单”（附件七）,进行自我评估后交上级主管；23.2 每月8日各级主管依据下属工作业绩（月26、度绩效计划追踪单（附件七）、本月工作总结及下月工作计划表（附件十二）及工作态度对下属进行考核，并将考核结果填入“月度员工绩效考核表” （附件五），报间接主管复核；23.3 直接主管将考核结果向被考核者反馈，并就考核结果与被考核者进行面谈沟通（详见第四章），直接主管和被考核者共同就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写“绩效考核申（投）诉表” （附件九），提出申诉（详见第五章）；23.4 每月9日前直接主管将考核结果报人力资源部，每月10日前绩效考核结果由人力资源部在公司公告栏中公布，接受各级员工监督。24 条 季度考核步骤24.1 每月5-6日各中心、部27、门被考核员工向有关部门所要相关数据，填写“月度绩效计划追踪单”（附件七）,进行自我评估后交上级主管；24.2 每月8日各级主管依据下属工作业绩（月度绩效计划追踪单（附件七）、本月工作总结及下月工作计划表（附件十二）及工作态度对下属进行考核，并将考核结果填入“月度员工绩效考核表” （附件五），报间接主管复核；24.3 直接主管将考核结果向被考核者反馈，并就考核结果与被考核者进行面谈沟通（详见第四章），直接主管和被考核者共同就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写“绩效考核申（投）诉表” （附件九），提出申诉（详见第五章）；24.4 每月9日前直接主管将考核28、结果报人力资源部，每月10日前绩效考核结果由人力资源部在公司公告栏中公布，接受各级员工监督。25 条 年中考核步骤25.1 每月5-6日各中心、部门被考核员工向有关部门所要相关数据，填写“月度绩效计划追踪单”（附件七）,进行自我评估后交上级主管；25.2 每月8日各级主管依据下属工作业绩（月度绩效计划追踪单（附件七）、本月工作总结及下月工作计划表（附件十二）及工作态度对下属进行考核，并将考核结果填入“月度员工绩效考核表” （附件五），报间接主管复核；25.3 直接主管将考核结果向被考核者反馈，并就考核结果与被考核者进行面谈沟通（详见第四章），直接主管和被考核者共同就绩效考核结果在规定时间内签字29、。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写“绩效考核申（投）诉表” （附件九），提出申诉（详见第五章）；25.4 每月9日前直接主管将考核结果报人力资源部，每月10日前绩效考核结果由人力资源部在公司公告栏中公布，接受各级员工监督。26 条 年度考核步骤26.1 每月度考核结果的累计平均值占年终考核90%权重，年终考核专设10%作为能力考核项目；26.2 年终考核时间参照19条，部门经理实行年终述职与两级考核相结合的方式进行；26.3 年终考核填写“个人年度绩效考核表” （附件十四），考核结果需通知被考核者并做深度沟通（详见第四章），如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写“绩效30、考核申（投）诉表” （附件九），提出申诉（详见第五章）。26.4 每月9日前直接主管将考核结果报人力资源部，每月10日前绩效考核结果由人力资源部在公司公告栏中公布，接受各级员工监督。27 条 年终述职步骤及要求27.1 1月12日前，人力资源部组织各中心、部门正副经理及以上的管理人员开展管理干部述职评审工作的培训，并对述职的目的、形式、述职内容及工作进程向参加述职的管理干部解释，同时发放述职报告及考核表格（附件十）；27.2 述职者收到述职报告空白表后，对本年度的工作业绩总目标进行年度工作总结，撰写“管理干部述职报告”（年终述职报告（附件十）；27.3 每年1月13日-15日由人力资源部组织各31、中心、部门正副经理及以上的管理人员进行年终述职；27.4 在述职评审会上每位述职者的述职时间最长不得超过30分钟，最短不得少于15分钟；27.5 述职内容包括：本年度工作业绩、本年度工作缺点或失误及原因分析、下一年度工作改进设想；27.6 参加述职的人员包括：各部门正/副经理、各中心正/常/副总监、及总监级别以上管理人员及员工代表（核心员工）。28 条 否决性条款及特殊奖励条款28.1 年度考核期内出现重大安全事故，在年终考核结果基础上扣除15分，当期考核的基础上扣除15分；28.2 月度考核期内出现记过或以上处分等违纪现象，月度考核不能评为“A等”；28.3 在工作中出现重大工作失误，当期考32、核为“D等”，年终考核扣除15分；28.4 在工作中具有特殊贡献的事例，公司酌情在原有考核分数的基础上奖励3至15分。29 条 对管理者进行培训29.1 对管理者进行培训的目的是使管理者掌握绩效考核的相关技能，并使管理者接受统一的评估指导思想和标准。29.2 绩效管理体系的运行对管理者的要求如下：29.2.1 对被管理者的工作职责和任务要有充分的了解；29.2.2 要熟练掌握考核的基本原理和操作技能；29.2.3 要在考核全过程中与被管理者进行有效沟通；29.2.4 公司首次运行新的考核体系时，在正式实施前一周，由人力资源部组织统一培训，部门负责人及以上人员参加，培训内容包括本手册及考核汇总表33、，之后部门负责人对部门员工进行培训讲解。第四章 绩效管理的沟通30 条 沟通的目的绩效管理不应以打分为目的，而应以提高工作业绩为目标。各级主管不仅负有评估、督导下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高下属工作业绩与工作能力的职责。所以各级管理者在进行绩效管理时需与下属定期进行双向沟通。31 条 沟通要求31.1 主管要与所有下属进行单独沟通，下属也可提出与主管进行沟通；31.2 沟通结果要形成谈话记录，对评分为D等、E等的员工要提出“绩效沟通和绩效改进计划表”（附件十三）。32 条 沟通内容建议32.1 确认工作目标和工作任务（使本中心、部门或团队保持思想、行动的一致）；32.234、 主管与下属讨论计划完成情况及效果，目标是否达成；32.3 主管阐述中心、部门中、短期目标及措施；32.4 员工阐述自己的工作目标，双方努力将个人目标与部门、中心及公司目标结合起来；32.5 共同讨论下一绩效期的目标和工作计划及措施；32.6 员工向主管提出工作建议或意见；32.7 回顾过去一段时间以来工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队协作等）、工作业绩、企业文化建设等；32.8 对员工工作中存在的问题进行指导和建议，给予必要的支持，提出改进措施或解决方案；32.9 讨论前一阶段个人发展计划的落实情况（如工作能力、经验的提高），并提出下一阶段的要求。33 条 绩效面谈在各类考核35、中，考核者对考核对象评分后都应及时将考核结果告知考核对象，如考核对象对评分结果有异议，应与考核者充分沟通以达成一致。在绩效面谈中，考核者应与考核对象探讨工作中的问题和改进措施，并提出建设性和指导性意见。33.1 绩效面谈33.1.1 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通，并填写绩效沟通和绩效改进计划表（附件十三）。33.2 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料：33.2.1 岗位说明书及各类考核量表33.2.2 检查每项的完成情况和打分情况33.2.3 从员工的同事、下属、客户、供应商等处收集36、关于员工工作表现的情况33.2.4 对高分和低分的方面要收集翔实的资料33.2.5 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信33.2.6 为下一阶段的工作设定目标33.2.7 提前一星期通知员工作好准备33.2.8 考核人认为必要的其他材料33.3 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料：33.3.1 阅读前面设定的各类考核量表33.3.2 检查每项目标完成的情况和完成的程度33.3.3 审视自己在能力态度方面的行为表现33.3.4 给自己的各类考核量表打分33.3.5 哪些方面表现好，为什么33.3.6 哪些方面需要改进，行动计划是什么33.3.7 为下一阶段设定工作目标33.3.8 需要的支持和资37、源是什么33.4 绩效面谈流程及要点 表8：绩效面谈流程及要点绩效面谈流程绩效面谈要点步骤1：陈述面谈目的步骤2：下属自我评估步骤3：告知考评结果步骤4：商讨不同意的方面步骤5：商讨绩效改进计划步骤6：填写绩效沟通和绩效改进计划表（附件十三）l 按照各考核量表中考核要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足l 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏l 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清l 先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论l 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟33.5 绩效面谈结束时，双方应在各绩效38、考核量表上签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。33.6 每期考核结束，应填写绩效沟通和绩效改进计划表（附件十三）。绩效沟通和绩效改进计划表（附件十三）应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档。第五章 申诉、投诉34 条 申诉、投诉34.1 各类考核结束后，被考核者有权了解考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责；34.2 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权在三个工作日内向人力资源部申诉。申诉时需提交“绩效考核申（投）诉表”（附件九）；34.3 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果39、感到不满意，有权在绩效面谈后三个工作日内向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果；34.4 人力资源部需在3个工作日内，对员工申诉做出答复，如仍不能解决，交董事长、总经理办公会最终裁决；对处理结果不满意的，向总经理、董事长投诉；34.5 如申诉成立，必须调整申诉者的绩效考核结果，同时考核者个人的考核结果将因此受到影响。34.6 根据员工申诉，人力资源部负责对部门内员工考核的不公平现象进行调查，确认属实后提出处理意见报董事长、总经理办公会。35 条 申诉、投诉形式员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见绩效考核申（投）诉表（附件九）提交申诉（投诉）报告。36 条 申诉、投诉处理人力资源部在接40、到申诉、投诉后24小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部负责人组成的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投诉）人。第六章 考核结果的应用37 条 解释绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。38 条 绩效管理结果主要运用于以下几个方面：38.1 作为绩效改进与培训计划的主要依据；38.2 作为薪资调整、岗位绩效奖金等分配的直接依据，与薪酬制度接轨；38.3 作为职41、位等级晋升（降）和岗位调配的依据；38.4 记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。39 条 个人绩效奖金的计算与发放考核分数、考核等级、考核系数对照表：39.1 经营层与中心负责人（12级20级）的考核分数对应的考核等级、考核系数表考核等级与系数考核分数区间优秀良好合格不合格极差115分以上3100115分（含）2.595100分（含）29095分（含）1.58590分（含）1.38085分（含）1.27080分（含）1.16570分（含）15565分（含）0.755055分（含）0.550分（含）以下039.2 部门员工（3级11级）的考核分数对应的考核等级、考核系数表考核等级与42、系数考核分数区间优秀良好合格不合格极差105分以上1.595105分（含）1.39095分（含）1.28590分（含）1.18085分（含）1.07080分（含）0.96570分（含）0.85565分（含）0.75055分（含）0.550分（含）以下039.3 与个人绩效考核挂钩的薪酬的计算方法：39.3.1 个人月绩效奖金岗位月绩效奖金基数个人月考核系数部门月考核系数39.3.2 个人季绩效奖金岗位季绩效奖金基数个人季考核系数部门季考核系数39.3.3 个人年中绩效奖金岗位年中绩效奖金基数个人年中考核系数部门年中考核系数39.3.4 年绩效奖金=岗位年绩效奖金基数个人年考核系数部门年考核系数43、公司年考核系数39.3.5 有销售提成的人员没有年终奖，以年终销售提成的形式发放。39.4 季绩效奖金和年绩效奖金的发放方法：39.4.1 17级20级：每月发放年绩效奖金月度基数的50，年底考核后补足或扣回；39.4.2 12级16级：每月发放半年度绩效奖金月度基数的60，半年考核后补足或扣回，年绩效奖金在年度考核后发放；39.4.3 10级11级：每月发放季度绩效奖金月度基数的70，季度考核后补足或扣回，年绩效奖金年度考核后发放；39.4.4 3级9级：每月发放季度绩效奖金月度基数的70，季度考核后补足或扣回，年绩效奖金年度考核后发放。39.5 绩效工资发放方式如下：39.5.1 月度实发44、绩效工资=月度绩效工资标准个人月度绩效系数39.5.2 季度实发绩效工资（三个月）=年度绩效工资总额/4个人季度绩效系数-前两个月预发绩效工资39.5.3 年中实发绩效工资（半年）=年度绩效工资总额/2个人年中绩效系数-前五个月预发绩效工资39.5.4 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额个人年度绩效系数前11个月预发绩效工资39.6 年终超额效益奖金的计算与发放未完成公司年度财务类指标（如销售额）目标时，不发放年终超额效益奖金；当完成并超额完成当年公司财务指标时，根据公司利润超额幅度，按阶梯比例分段提取年终效益奖金：39.6.1 销售目标超额完成10（含）以下时，超额部分按3提取；39.6.245、 利润目标超额完成1020（含）时，这部分超额按5提取；39.6.3 利润目标超额完成2030（含）时，这部分超额按7提取；39.6.4 利润目标超额完成30以上时，这部分超额按10提取。根据公司实际利润超额情况，由董事长、总裁、总经理审议确定公司年度超额效益奖金总额。个人超额效益奖金分配公式：个人超额效益奖金总额公司超额效益奖金总额/总基数岗位对应基数。岗位对应基数：3级7级1个基数；8级9级1.5个基数；10级11级2个基数；12级16级3个基数；17级20级4个基数；40 条 岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整 公司根据员工在连续考核期内的考核等级以及年度评审考核等级，职业素养评估结果46、及能力评估结果而定。决定是否调整该员工的岗位工资以及如何调整。具体调整根据岗级晋升调岗及涨薪降薪制度执行。41 条 岗位调整公司根据员工在连续考核期内的考核等级以及年终评审考核等级，决定是否调整该员工的职务或工作岗位以及如何调整。调整的方式包括晋升、轮岗、调岗、淘汰等。具体调整根据岗级晋升调岗及涨薪降薪制度执行。42 条 绩效改进计划各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。43 条 员工培训43.1 人力资源部每季度对公司员工绩效考核的情况进行总体分析，设计47、出以改善员工绩效为目的的员工培训方案，经董事长、总裁、总经理办公会审议通过后组织实施。43.2 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后20日内，制定下期员工培训计划报人力资源部，并自行组织部门级培训。43.3 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。44 条 员工发展档案各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。人力资源归口管理部门有责任依照公司目前的员48、工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。45 条 降/免职对于管理人员年度绩效考核结果为“D等”(不合格)或连续三个周期考核结果为“E等”(极差) 的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源部向公司领导提出免职或降职处理建议。46 条 绩效管理资料使用与保存46.1 绩效考核资料保存方法46.1.1 绩效考核资料包括月度、季度、半年、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原件。46.1.2 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：月度、季度、半年、年度工作总结、原始考核量表及各部门49、员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文档形式存档，保存资料在5年后或员工离开公司1年后销毁；人力资源部负责建立全公司员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养）。46.1.3 由各中心专职管理人员保管的绩效考核资料为：员工各类原始考核量表和部门月度、季度、半年、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形式存档，保存资料在5年后或员工离开公司1年后销毁；各中心负责建立本中心除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养）。46.1.4 在年度绩效考核完成后10个工作日内，人力资源部和各中心专职绩效管理人员必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。4650、.1.5 人力资源部和各中心需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅。46.1.6 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责。46.2 绩效考核资料查阅权限46.2.1 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。46.2.2 各中心负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨中心查阅：46.2.2.1 为了解下属员工历年绩效考核情况。46.2.2.2 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。46.2.3 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。46.251、.4 董事长、总裁、总经理、分管副总经理、人力资源负责人有权查阅公司全体员工绩效考核资料。46.2.5 董事长、总裁、总经理、分管副总经理、人力资源部负责人有权打印、复印全体员工绩效考核资料。公司决策层管理人员在董事长、总裁、总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。47 条 绩效管理保障措施 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施47.1 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和质量，采取如下措施：47.1.1 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当事人负激励50元，部门负责人负激励50元，最高不超52、过300元。47.1.2 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的，对数据提供部门当事人、负责人负激励100300元。47.1.3 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，延迟一天对部门负责人负激励100300元。47.1.4 不按要求填写绩效沟通和绩效改进计划表，该考核责任人负激励50元，不提交绩效沟通和绩效改进计划表，该考核责任人不得发放本期绩效工资。47.1.5 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管负激励100300元。47.1.6 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信息与下属员工进行沟通遭53、到投诉的，对直接主管负激励50100元。47.1.7 中心、部门提交的员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门负责人负激励每次500元。47.2 各中心、部门为保证本部门绩效管理工作的进度、及时性和质量，可相应制订本中心、部门的保障措施。第七章 附则48 条 本手册解释权在公司人力资源部。49 条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体系实施之日起停止执行。岗位系列、序列表薪酬集团管理、职能序列分子公司管理职能序列技术序列研发序列工程序列市场序列财务序列人事序列行政序列工人序列级晋升通道名称晋升通道名称晋升通道名称晋升通道名称晋升通道名称晋升通道名称晋升通道名称晋升54、通道名称晋升通道名称晋升通道名称20董事长19总裁18执行总裁17副总裁16三总师、总裁助理15总经理、院长总经理首席技术官首席研发官14副总经理、副院长副总经理高级技术专家高级研究员13总监总监技术专家研究员（一级）项目总监市场总监财务总监人力资源总监行政总监12副总监副总监高级工程师研究员（二级）项目副总监市场副总监财务副总监人力资源副总监行政副总监11经理经理资深工程师研究员（三级）高级项目经理高级市场经理高级会计师高级人力资源师高级政工师10副经理副经理工程师（一级）副研究员（一级）项目经理（一级）市场经理（一级）会计师（一级）人力资源师（一级）政工师（一级）高级技师（一级）9主管主管55、工程师（二级）副研究员（二级）项目经理（二级）市场经理（二级）会计师（二级）人力资源师（二级）政工师（二级）高级技师（二级）8副主管副主管工程师（三级）副研究员（三级）项目经理（三级）市场经理（三级）会计师（三级）人力资源师（三级）政工师（三级）高级技师（三级）7专员专员助理工程师（一级）助理研究员（一级）项目助理（一级）市场助理（一级）助理会计师（一级）助理人力资源师（一级）助理政工师（一级）技师（一级）6助理专员副专员助理工程师（二级）助理研究员（二级）项目助理（二级）市场助理（二级）助理会计师（二级）助理人力资源师（二级）助理政工师（二级）技师（二级）5职员（本科）职员技术员（本科）技术56、员（本科）技术员（本科）市场专员（本科）财务专员（本科）人事专员（本科）行政专员（本科）技工（一级）4职员（大专）职员（大专）技术员（大专）技术员（大专）技术员（大专）市场专员（大专）财务专员（大专）人事专员（大专）行政专员（大专）技工（二级）3职员职员熟练工2操作工操作工操作工1操作工操作工操作工附件一：绩效管理流程图职务说明书公司文化沟通承诺职务评估目标：干什么何时干何地干计划：如何干 何人干政策程序规章战略规划年度目标中心、部门目标个人目标完成任务绩效考核考核面谈薪酬明年目标l 工作目标l 个人发展目标发展系统激励系统计划计划 附件二：年度目标年度目标序号财务目标绩效目标指标备注运营目标57、绩效目标指标备注客户目标绩效目标指标备注学习与成长目标绩效目标指标备注批 准 人： 批准日期： 附件三：中心、部门年度绩效计划中心、部门年度绩效计划序号关键业绩指标权重衡量标准备注未达到要求达到要求超过要求12345678制定人职 务所属中心/部门制定日期审 核日 期批 准日 期附件四：中心、部门月度绩效计划及考核表中心、部门月度绩效计划及考核表第一部分：关键业绩指标权重衡量标准初核复核未达到要求达到要求超过要求12345第二部分：工作目标权重衡量标准初核复核未达到要求达到要求超过要求678910绩效考核总分综合考评意见被考核者考核人考核人职务被考核者职务复核人复核人职务所属中心所属部门日 期58、注：被考核者如对考核结果存在异议，可在三日内向人力资源部申诉。附件五：个人月度绩效计划及考核表个人月度绩效计划及考核表第一部分：关键业绩指标权重衡量标准初核复核未达到要求达到要求超过要求12345第二部分：工作目标权重衡量标准初核复核未达到要求达到要求超过要求678910第三部分：工作态度权重衡量标准分值初核复核11遵守制度6%自觉遵守规章制度、工作程序，有较强的自我约束力3一般能遵守规章制度、工作程序，有一定的自我约束力2自我约束力差，有违纪违规事件112敬业精神8%爱岗敬业，尽职尽责，积极改进工作，设法解决问题，不推诿，不等待，不计个人得失，主动圆满完成各项任务，成绩突出3比较爱岗敬业，比59、较尽职尽责，比较积极解决工作难题，不推诿，不等待，不计较，能较好完成工作任务，成绩显著2爱岗尽责，工作比较努力，一般能完成上级交待的工作任务，成绩一般1工作主动性较差，推诿，等待，患得患失，不负责任，不能完成工作任务013工作协调性6%有主动协调配合意识，顾全大局，服从调派，积极合作，不计得失3顾全大局，服从调派，主动配合其他部门完成任务2有全局观念，按要求配合其他部门工作，未发现因合作不善，影响工作的情况1全局观念差，计较部门和个人得失，推卸责任，不服从调派，配合不利，影响工作0绩效考核总分综合考评意见被考核者考核人考核人职务被考核者职务复核人复核人职务所属中心所属部门日 期注：被考核者如对60、考核结果存在异议，可在三日内向人力资源部申诉。附件六：中心、部门年度绩效考核表中心、部门年度绩效考核表第一部分 全年月度考核年终总评月度考核累计平均值权重年终分值月度考核分值 / 12 =90%第二部分 年终能力考核1、领导能力分值初核复核有较强的决策和组织控制能力，对下属工作安排得当，知人善任，严格管理，督导有方，部门工作井然有序。3有一定的决策计划和组织控制能力，部门分工合理、安排有序，能严格管理，督导有方。2决策计划和组织控制的能力一般，工作安排基本有条理，但缺乏活力。1缺乏组织计划能力，工作安排无条理，缺乏具体督导，部门士气较低，下属表现在全公司较差。02、业务知识分值初核复核精通本岗61、位业务及管理知识，有丰富的实践经验，勤于学习，业务与管理水平不断提高。3熟悉本岗位业务及管理知识，有较丰富的实践经验，努力学习，进步显著。2掌握岗位业务及管理知识，能应付工作，表现一般。1对本岗位业务知识一知半解，不努力学习，不虚心求教，影响工作。0能力考核占权重10%=领导能力5%业务知识5%分值合计被考核者考核人考核人职务被考核者职务复核人复核人职务所属中心所属部门日 期附件七：月度绩效计划追踪单月度绩效计划追踪单第一部分：关键业绩指标权重实际执行结果未达到原因说明未达到要求达到要求超过要求1234第二部分：工作目标权重实际执行结果未达到原因说明未达到要求达到要求超过要求678提交人职务所62、属中心、部门提交日期附件八：绩效目标修正单绩效目标修正单序号原订关键业绩指标权重原订衡量标准未达到要求达到要求超过要求12345序号修订关键业绩指标权重修订衡量标准未达到要求达到要求超过要求12345修正原因（修正原因可另用附件说明）申 请 人所属中心所属部门批 准 人申请日期批准日期附件九：绩效考核申诉表绩效考核申诉表申 诉 人 申诉时间 所属部门 担当职务 申诉事项 申诉理由 受 理 人 受理日期 注：申诉人应在与考核者沟通没有达成共识的情况下才可向人力资源部申诉，否则人力资源部不予受理。附件十：年终述职报告管理干部年终述职报告述 职 者所属部门职 务填写时间一、 您本年度内主要工作业绩是63、什么（要求概述不少于三项内容）？二、 您本年度内主要工作缺点或失误是什么（要求概述不少于三项内容）？三、 您在下一年度内打算如何改进您的工作（要求概述不少于三项内容）？四、 您如何评价本年度内您的工作业绩？ A、出色并超额完成了所有工作任务 B、基本完成任务，但量或质上有些欠缺 C、未能完成任务，但量或质上距公司要求差得不多 D、业绩平平，且离公司要求相差较多 E、业绩较差，离公司要求差距很大五、 您如何评价本年度内您的业务水平和领导才能？ A、业务技能、领导才华、协调沟通能力均很出色 B、上述A选项中有二项出色，一项一般 C、上述A选项中有一项出色，二项一般 D、上述A选项中一项出色，一项一64、般，一项较差 E、上述A选项中三项都一般或有二项较差六、 您如何评价您本年度内的工作积极性和责任心？请按优、良、中、差、劣给出分数（5分制） 5分 4分 3分 2分 1分七、 您认为您自己是否胜任现在职务完全胜任 基本胜任 不太胜任 很不胜任八、 您认为您自己在下一年度内应该晋升职务 留任现职 平调他职 降职填写说明：1 本报告由述职者填写，作为述职评审会上述职的依据；2 述职内容一至三项应涉及业务技能、组织及管理能力、公司决策执行情况、上级领导决定执行情况、统筹调配和资源控制能力、市场开拓、产品销售创收等方面。3 本报告第“一至三”项由述职者客观公正地根据本部门本年度的工作目标、工作任务及完65、成情况进行评价，尽量以数据与事实阐述本年度的工作业绩与失误，提出今后工作方式、方法和改进方向的设想；4 第“四至八”项由述职者自我评价；5 述职结束后本报告交人力资源部,人力资源部作为年终考核参考材料交董事长、总经理办公会。附件十一：副总经理年度绩效考核表副总经理年度绩效考核表第一部分 全年月度考核年终总评年度关键绩效指标及所辖部门业绩权重年终分值全年关键绩效指标的完成情况50%3 2 1 所辖部门年终考核累计 / 所辖部门数量 30%第二部分 能力考核1、基本管理能力权重初核复核（规划力、组织力、控制力、评估能力等），具体表现为：对所负责的业务具有明晰的战略思路，并形成具体的策略方案，在规划66、中能够合理配置资源；能够将公司战略分级分解到各个业务、管理层级，形成有效的目标保证系统；对公司整体的业务进程具有掌控力，能够控制业务发展的节奏；具备很强的对工作过程、工作方法、工作结果与效果等的评估、评价能力10%32102、管理创新能力考核权重初核复核（对市场的敏锐力、对新方法的创建力、对流程的改善能力等），具体表现为：能够敏锐捕捉市场动态并具有市场预测能力，对所负责业务是否应调整与如何调整作出迅速的判断与决策；能够在决策中体现创新的思路与方法，使之有可能成为所负责业务的核心竞争力的能力；具有将创新思路与方法有效转化为内部工作流程的优化的能力10%3210分值合计被考核者考核人考核人职务复核67、人复核人职务日 期附件十二：本月工作总结及下月工作计划表本月工作总结及下月工作计划表本月工作总结序号重点工作工作内容工作进度（%）工作本月时间占比（%）备注下月工作计划序号重点工作工作计划内容所需外部资源工作当月预计时间占比（%）备注提交人所属中心所属部门职务填写日期附件十三：绩效沟通和绩效改进计划表绩效沟通和绩效改进计划表评估业绩和工作表现的好坏对下属绩效的期望序号改进内容改进步骤备注12、外部支持（自身以外的）1、直接领导2、部门、中心3、人力资源部4、公司外部计划改进人职务中心部门计划改进指导人附件十四：个人年度绩效考核表个人年度绩效考核表第一部分 全年月度考核年终总评月度考核累计平均值68、权重年终分值月度考核分值 / 12 =90%第二部分 年终能力考核1、领导能力分值初核复核有较强的决策和组织控制能力，对下属工作安排得当，知人善任，严格管理，督导有方，部门工作井然有序。3有一定的决策计划和组织控制能力，部门分工合理、安排有序，能严格管理，督导有方。2决策计划和组织控制的能力一般，工作安排基本有条理，但缺乏活力。1缺乏组织计划能力，工作安排无条理，缺乏具体督导，部门士气较低，下属表现在全公司较差。02、业务知识分值初核复核精通本岗位业务及管理知识，有丰富的实践经验，勤于学习，业务与管理水平不断提高。3熟悉本岗位业务及管理知识，有较丰富的实践经验，努力学习，进步显著。2掌握岗位业69、务及管理知识，能应付工作，表现一般。1对本岗位业务知识一知半解，不努力学习，不虚心求教，影响工作。0能力考核占权重10%=领导能力5%业务知识5%分值合计被考核者考核人考核人职务被考核者职务复核人复核人职务所属中心所属部门日 期XX年度指标公司年度考核指标序列指标类型占比考核内容考核指标比例1财务层面指标30%销售收入销售收入完成比率50%2利润目标利润目标完成比率50%3客户层面指标30%工程（生产、采购）进度工程进度按计划完成比率50%4客户满意度客户满意度调查、表扬信50%5内部运营层面指标25%预算控制预算控制比率15%6设计水平设计变更量20%7研发水平专利完成比率15%8工程（生产70、采购）质量客户工程投诉量15%9一次性验收通过率15%10销售能力销售增加率20%11企业成长层面15%骨干员工培养骨干员工培养比例（公司整体）50%12企业文化员工满意度调查（公司整体）50%总经办部门考核指标序列指标类型占比考核内容考核指标比例1财务层面指标10%利润目标采购利润目标完成比率100%2客户层面指标45%工程（生产、采购）进度采购进度按计划完成比率50%3客户满意度客户满意度调查（内部、外部）50%4内部运营层面指标20%预算控制预算控制比率50%5工程（生产、采购）质量采购产品达标率50%6企业成长层面10%骨干员工培养骨干员工培养比例（部门）50%7企业文化员工满意度调71、查（部门）50%8其他15%员工培养（部门）10%9离职率（部门）10%10融资50%11企宣（企业宣传）30%总工办部门考核指标序列指标类型占比考核内容考核指标比例1财务层面指标30%利润目标利润目标完成比率（概算、预算、结算准确率）100%2客户层面指标45%工程进度工程进度按计划完成比率（概算、预算、结算）60%3客户满意度客户满意度调查（内部）40%4内部运营层面指标10%预算控制预算控制比率50%5工程质量工程技术达标率（工程技术监督）50%6企业成长层面10%骨干员工培养骨干员工培养比例（部门）70%7企业文化员工满意度调查（部门）30%8其他5%员工培养（部门）50%9离职率（部72、门）50%市场中心考核指标序列指标类型占比考核内容考核指标比例1财务层面指标55%销售收入销售收入完成比率50%2利润目标利润目标完成比率50%3客户层面指标10%客户满意度客户满意度调查、表扬信100%4内部运营层面指标20%预算控制预算控制比率40%5销售能力销售增加率60%6企业成长层面10%骨干员工培养骨干员工培养比例（部门）50%7企业文化员工满意度调查（部门）50%8其他5%员工培养（部门）50%9离职率（部门）50%唐山分公司考核指标序列指标类型占比考核内容考核指标比例1财务层面指标30%销售收入销售收入完成比率50%2利润目标利润目标完成比率50%3客户层面指标30%工程（生产73、采购）进度生产进度按计划完成比率100%4内部运营层面指标30%预算控制预算控制比率20%5工程（产品）质量客户产品投诉量25%6产品一次性验收通过率25%7销售能力销售增加率30%8企业成长层面5%骨干员工培养骨干员工培养比例（部门）60%9企业文化员工满意度调查（部门）40%10其他5%员工培养（部门）50%11离职率（部门）50%研究院考核指标序列指标类型占比考核内容考核指标比例1财务层面指标25%销售收入销售收入完成比率50%2利润目标利润目标完成比率50%3内部运营层面指标55%预算控制预算控制比率15%4研发水平专利完成比率65%5销售能力销售增加率20%6企业成长层面10%骨干74、员工培养骨干员工培养比例（部门）70%7企业文化员工满意度调查（部门）30%8其他10%员工培养（部门）50%9离职率（部门）50%设计院考核指标序列指标类型占比考核内容考核指标比例1财务层面指标10%销售收入销售收入完成比率50%2利润目标利润目标完成比率50%3客户层面指标15%工程（出图）进度出图进度按计划完成比率70%4客户满意度客户满意度调查（内部）30%5内部运营层面指标50%预算控制预算控制比率10%6设计水平设计变更量40%7工程（设计）质量设计投诉量20%8设计图一次性通过率20%9销售能力销售增加率10%10企业成长层面15%骨干员工培养骨干员工培养比例（部门）70%11企75、业文化员工满意度调查（部门）30%12其他10%员工培养（部门）50%13离职率（部门）50%工程管理中心考核指标序列指标类型占比考核内容考核指标比例1财务层面指标5%销售收入销售收入完成比率35%2利润目标利润目标完成比率65%3客户层面指标40%工程进度工程进度按计划完成比率80%4客户满意度客户满意度调查、表扬信20%5内部运营层面指标40%预算控制预算控制比率40%6工程质量客户工程投诉量25%7一次性验收通过率35%8企业成长层面10%骨干员工培养骨干员工培养比例（部门）70%9企业文化员工满意度调查（部门）30%10其他5%员工培养（部门）50%11离职率（部门）50%财务管理中心76、考核指标序列指标类型占比考核内容考核指标比例1客户层面指标50%工程（资金）进度资金进度按计划完成比率60%2客户满意度客户满意度调查（内部）40%3内部运营层面指标30%预算控制预算控制比率100%4企业成长层面10%骨干员工培养骨干员工培养比例（部门）70%5企业文化员工满意度调查（部门）30%6其他10%员工培养（部门）50%7离职率（部门）50%人事行政中心考核指标序列指标类型占比考核内容考核指标比例1客户层面指标35%客户满意度客户满意度调查（内部）100%2内部运营层面指标20%预算控制预算控制比率100%3企业成长层面35%骨干员工培养骨干员工培养比例（公司整体）50%4企业文化77、员工满意度调查（公司整体）50%5其他10%员工培养（公司整体）50%6离职率（公司整体）50%XX分公司考核指标序列指标类型占比考核内容考核指标比例1财务层面指标30%销售收入销售收入完成比率50%2利润目标利润目标完成比率50%3客户层面指标30%工程（生产）进度生产进度按计划完成比率100%4内部运营层面指标30%预算控制预算控制比率20%5工程（产品）质量产品投诉量25%6产品一次性验收通过率25%7销售能力销售增加率30%8企业成长层面5%骨干员工培养骨干员工培养比例（部门）60%9企业文化员工满意度调查（部门）40%10其他5%员工培养（部门）50%11离职率（部门）50%XX分公78、司考核指标序列指标类型占比考核内容考核指标比例1财务层面指标50%销售收入销售收入完成比率100%2利润目标利润目标完成比率100%3内部运营层面指标30%预算控制预算控制比率100%4销售能力销售增加率100%5企业成长层面10%骨干员工培养骨干员工培养比例（部门）100%6企业文化员工满意度调查（部门）100%7其他10%员工培养（部门）100%8离职率（部门）100%XX分公司考核指标序列指标类型层面占比考核内容考核指标比例1财务层面指标50%销售收入销售收入完成比率100%2利润目标利润目标完成比率100%3内部运营层面指标30%预算控制预算控制比率100%4销售能力销售增加率100%5企业成长层面10%骨干员工培养骨干员工培养比例（部门）100%6企业文化员工满意度调查（部门）100%7其他10%员工培养（部门）100%8离职率（部门）100%