1、集团公司培训管理与职业发展手册1目 录第一章 总则11.1培训宗旨11.2培训原则11.3培训目的11.4培训对象11.5培训资源11.6培训课程21.7培训的组织者2第二章培训分类22.1新员工培训22.2基础性培训32.2.1部门内部培训32.2.2部门交叉培训32.2.3通用类培训42.2.4专业类培训42.3晋职培训52.3.1经理人培训52.3.2技术专家培训52.3.3长期教育6第三章培训评估63.1评估标准63.1.1新员工培训与基础性培训评估标准63.1.2晋级培训的评估标准73.2评估人73.3评估程序73.3.1新员工培训评估程序73.3.2通用类培训评估程序73.3.3专2、业类培训评估程序83.3.4晋级培训评估程序8第四章其他规定84.1培训考勤规定84.2被培训者奖惩规定94.3培训者管理规定94.4培训档案管理94.5 培训费用管理94.6其他936第一章 总则1.1培训宗旨第一条 员工培训的宗旨是促进公司人力资源开发、提高员工素质、陶冶员工情操、增强公司凝聚力，使所有加入x集团的员工符合x管理模式及满足集团发展需要。1.2培训原则第二条 公司对员工的培训遵循以下原则：（1） 全员参与原则：公司培训是针对全体员工开展的培训。（2） 系统性原则：培训内容的设置是结合公司人力资源规划系统设置的，是配合员工职业发展计划的系统工程。（3） 全面性原则：员工培训的内3、容包括知识、工作技能和工作态度等的内容。1.3培训目的第三条 公司培训的目的主要有：（1） 通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效。（2） 提升公司全员的素质，适应公司不断向前发展的要求。（3） 培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人成长的结合。（4） 构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型组织”，以提升公司整体的绩效及竞争力。1.4培训对象第四条 培训的对象为公司总部的全体员工、子公司中级及以上管理干部和重要岗位人员。1.5培训资源第五条 公司可使用的培训资源有公司内部和公司外部两类。（1） 公司内部培训资源，指公司内部在某些特定领域方面有专长、具4、备一定讲解能力的员工，可以担任部分内容的讲师。（2） 公司外部培训资源，指公司外部可担任特定内容讲解的专家和专业讲师。1.6培训课程第六条 每年10月份，人力资源部向各部门及子公司下发培训需求调查表。第七条 根据员工调查问卷的需求并且结合公司的发展战略和以往的课程设置，人力资源部在每年的12月底之前制定出明年员工培训指导计划。1.7培训的组织者第八条 人力资源部主要负责公司整体培训活动的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作。第九条 总部人力资源部负责总部全体员工、子公司中级及以上管理干部和重要岗位人员的培训：（1） 制定集团年度培训计划并组织实施。（2） 协助、指导各子公司制定培训计划，审5、核其培训计划的合理性，并提出具体意见。（3） 对子公司培训工作进行指导、检查、考核。（4） 年终对该年度培训工作进行总结，填写总部培训计划完成情况记录表。第十条 各子公司人事行政部负责该公司员工的培训：（1） 各子公司人事行政部每年末编制下一年培训计划，并于每年12月中旬前报总部人事部。培训计划应覆盖公司全体员工。（2） 各子公司认真组织实施培训计划，做好培训记录，每半年以书面形式向总部人事部汇报培训工作完成情况，并在年终总结时填写该年度培训计划完成情况记录表。第十一条 各部门经理及相关人员负责协助人力资源部进行培训的实施、控制及异常情况的追踪，同时负责组织部门内部的培训。第二章 培训分类2.6、1新员工培训第十二条 新员工培训是指对新入职的员工进行的培训，主要内容包企业文化、员工手册、质量管理手册中与岗位相关的文件、与岗位相关的程序文件、公司产品、公司组织机构、规章制度、所担任的业务工作介绍。第十三条 凡公司新进人员必须参加公司举行的职前培训，未经培训，不得上岗，不得转正。第十四条 未参加新员工培训的员工，不得参加公司组织的其他培训。第十五条 新员工培训由人力资源部利用公司内部培训资源，统一组织、实施和评估。（1） 新员工入职前一周，人力资源部组织适当内部培训资源，制定新员工培训计划。新员工培训一般安排在新员工入职时或入职后一个月内。（2） 人力资源部根据培训计划，要求各部门经理安排7、新员工按照规定的时间和地点准时参加培训。（3） 人力资源部负责培训实施过程的协调、组织和控制工作，并对每位新员工的表现情况做下记录。（4） 培训结束时，人力资源部将综合评估新员工的培训效果，成绩合格者准许回部门参加工作，人力资源部将其员工培训考核记录表提交各部门，同时为新员工建立培训档案，并留存此次培训记录。2.2基础性培训2.2.1部门内部培训第十六条 部门内部培训是指各部门根据实际工作需要，利用内部培训资源对员工开展的有关业务知识和岗位技能的交流与经验分享。第十七条 部门内部培训由各部门定期或不定期自行组织实施。第十八条 部门内部培训的内容，可以由部门经理直接安排的与工作相关中的业务知识和8、岗位技能的交流分享，也可由员工向部门经理提出培训需求申请。第十九条 部门内部培训的形式，可以是小规模、灵活实用的，例如部门例会、业务小组沟通等。第二十条 部门内部培训的实施者，可以是部门经理，也可以是在业务方面有专长或经验的员工。部门经理负责内部培训计划的组织实施。2.2.2部门交叉培训第二十一条 部门交叉培训是指利用公司内部培训资源，在相关业务部门之间开展的与工作内容相关的知识、技能的交流培训。第二十二条 部门交叉培训由人力资源部负责协调相关部门资源，统一组织、实施、控制和评估。（1） 公司各部门可根据工作的实际需要，由部门经理在每年度的培训需求调查表中填写对部门交叉培训的需求申请。部门经理9、也可以根据情况随时向人力资源部提出部门交叉培训申请。（2） 人力资源部根据各部门提出的培训申请，并充分考虑加强相关部门的业务沟通和配合，结合公司经营的工作重点，制定适当的部门交叉培训计划。（3） 根据培训计划，人力资源部负责协调相关业务部门，整合公司内部培训资源，组织落实交叉培训计划。2.2.3通用类培训第二十三条 通用类培训是指利用公司内外的培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、经营管理知识、时间管理、沟通技巧、团队建设等。第二十四条 通用类培训是由人力资源部负责统筹策划、内容设置、组织实施和评估工作。（1） 员工可根据个人工作需要，在年度培训需求调查表中填写相10、应的需求申请。（2） 人力资源部在充分考虑公司培训的整体性和系统性的前提下，汇总员工提出的培训申请，制定培训计划，实现通用类培训在全员范围内逐级、逐步实施。（3） 根据培训计划，人力资源部负责选择内外资源、安排培训实施，各部门要积极配合，确保效果。2.2.4专业类培训第二十五条 专业类培训是指利用公司内外的培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括养殖业知识、饲料知识、新型原料知识、饲料生产、饲料市场营销知识与方法等。第二十六条 专业类培训是由人力资源部负责计划制定、实施和评估工作。（1） 部门或员工可根据工作的实际需要，在调查问卷中提出对专业类培训的需求申请。（2） 当经营环境、工11、作内容发生变化等情况时，需要临时培训时，各部门也可以向人力资源部提交报告申请临时培训。（3） 人力资源部根据部门和员工提出的培训申请，经实际情况分析，以提升专业领域的知识和技能为目标，制定适当的培训计划。（4） 根据培训计划，人力资源部负责选择公司内外资源，组织落实专业类培训计划，接受培训的部门或员工要积极配合培训的实施工作。2.3晋职培训2.3.1经理人培训第二十七条 针对“双高及一高一符合”且有在管理序列发展意愿的员工和称职的部门经理以上员工，公司设置经理人培训制度。其核心思想是有针对性地提高x集团有限公司核心人员的职业管理素质，培养一批德才兼备的管理人才。第二十八条 培训课程分为两类：（12、1） EMBA课程培训称职的总经理级员工、“双高及一高一符合”部门经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内高校的EMBA培训项目。保送前公司与员工签订培训协议，约定员工培训后的最少服务年限。EMBA培训为在职培训项目。（2） 短期经理人培训课程 表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提高管理水平和业务能力，公司向员工提供短期经理人培训课程，包括各种外部教育机构、培训中心或是公司内的高级管理人才提供的短期培训课程、交流会。本类课程可以涉及以下几部分内容：商务英语，心理训练，战略管理，财务管理，人力资源管理，营销管理，组织行为学等。原则上员工参加该项培训一年脱产不超过30天。2.3.213、技术专家培训第二十九条 专业培训计划主要面向选择技术、研究和产品序列的“双高”及“一高一符合”员工。目的是为公司一批专家级的技术骨干以提高x的研发技术和生产技术。第三十条 专业培养计划包含两大类：（1） 自我开发培训计划对于符合培训发展要求的专业员工（双高或一高一符合），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。培训计划的制订如下：步骤一：确定目标，打算研究什么？更新何种知识？步骤二：了解公司培训标准步骤三：选择合适的培训项目步骤四：制定时间表交部门经理审阅步骤五：人力资源部审查备案步骤六：实施培训自我开发计划原则上为在职培训项目（2） 工作组培训计划公司将有计划地选派“双高”员工组成一个工14、作组与相关高校及科研机构进行一定的项目研究与开发，费用由公司承担。保送前公司与员工签订培训协议，约定员工培训后的最少服务年限。工作组培训计划原则上为脱产培训项目2.3.3长期教育第三十一条 长期教育指应公司发展需要，公司选送少数具有潜质的员工参加企业外部超过（包含）三个月的长期学习，形式有脱产进修和在职进修，其中脱产学习的申请条件要求在公司服务满四年以上。通过外部资源实施的长期教育，适用于少数员工系统学习专业和管理知识，是公司培训的补充形式之一，也是对员工很好的激励方式之一。第三十二条 长期教育的形式有两种：（1） 出国培训(院校学习、企业实践等)（2） 国内培训(院校学习、企业实践等)第三十15、三条 公司高层根据需要，确定长期教育培养计划，将计划下达至人力资源部。第三十四条 人力资源部负责落实计划，通知相关人员签订培训协议，协助办理入学相关手续等。第三章 培训评估3.1评估标准3.1.1新员工培训与基础性培训评估标准第三十五条 对新员工培训、通用类培训、专业类培训实施评估，培训效果评价的主要形式为培训结果调查表和员工培训记录表。（1） 培训结果调查表主要是对内容准备、讲解技巧、工作态度、实际效果四方面评分，每一项占25分，级差为10分。（2） 培训结果调查表由人力资源部检查后汇总平均，生成培训调查结果分析表，70分以上为合格。（3） 对一些较为简单的培训，人力资源部可根据实际情况直接16、填写员工培训记录表进行打分，70分以上为合格。第三十六条 对被培训员工或部门的评估，通过考试或总结形式采用百分制评分，生成员工培训考核记录表，成绩70分以上为合格。第三十七条 以上相关资料在人力资源部归档保存。3.1.2晋级培训的评估标准第三十八条 参加各种形式的学习后，员工的结业（毕业）证书及考核记录表或项目报告、总结报告须报人力资源部备案，作为评估的参考依据。第三十九条 评估形式以与被培训者及其上级访谈为主，也可以采取员工将自己所学的知识在一定范围内汇报作为辅助的评估形式。第四十条 以上相关资料在人力资源部归档保存。3.2评估人第四十一条 对培训实施的评估工作，主要由被培训者和人力资源部组17、织实施。第四十二条 对被培训者的评估，主要由人力资源部组织实施。3.3评估程序3.3.1新员工培训评估程序第四十三条 对培训项目的评估程序：（1） 培训结束后，人力资源部组织新员工填写培训结果调查表。（2） 人力资源部负责收集、分析培训结果调查表，生成培训调查结果分析表，得到评估成绩。第四十四条 对新员工的评估：（1） 在培训内容结束后，人力资源部组织新员工进行简单的考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点。（2） 人力资源部收集考试卷，对其进行评分，生成员工培训考核记录表。（3） 人力资源部将培训成绩通知本人和主管上级。3.3.2通用类培训评估程序第四十五条 对培训项目的评估程序：（1） 培18、训结束后，人力资源部组织被培训员工填写培训结果调查表。（2） 人力资源部负责收集、分析培训结果调查表，生成培训调查结果分析表。（3） 按照培训调查结果分析表，人力资源部对培训项目打分。（4） 对一些较为简单的培训，人力资源部可根据实际情况直接填写员工培训记录表进行打分。第四十六条 对被培训员工的评估：（1） 在培训内容结束后，人力资源部组织新员工进行简单的考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点；或者要求员工按时提交培训总结。（2） 人力资源部收集考试卷，对其进行评分，生成员工培训考核记录表。（3） 人力资源部将培训成绩通知本人和主管上级。3.3.3专业类培训评估程序第四十七条 对培训项目的评19、估程序：（1） 培训结束后，人力资源部组织被培训员工填写培训结果调查表。（2） 人力资源部负责收集、分析培训结果调查表，得到员工评估成绩。（3） 按照培训结果调查表，人力资源部对培训项目打分。（4） 对一些较为简单的培训，人力资源部可根据实际情况直接填写员工培训记录表进行打分。第四十八条 对被培训员工的评估：（1） 在培训内容结束后，人力资源部组织新员工进行简单的考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点；或者要求员工按时提交培训总结。（2） 人力资源部收集考试卷，生成员工培训考核记录表，对其进行评分。（3） 人力资源部将培训成绩通知本人和主管上级。3.3.4晋级培训评估程序第四十九条 参加晋级20、培训的员工，在培训结束7日内，向人力资源部提交培训总结。第五十条 对晋级培训的评估，人力资源部将其上级与被培训者访谈记录和相关结业（毕业）证书及考核记录表或项目报告、总结报告，作为对晋级培训的评估结果，保存于工作记录中。第五十一条 评估结果归档保存，并于年度培训总结中做出汇报。第四章 其他规定4.1培训考勤规定第五十二条 学员应按时参加培训,每次培训填写员工培训签到表(要求自学的培训不必填写；人员较多的大型培训，采用点名形式)。如有事不能参加者，应提前三天以上填写员工请假单向部门经理请假，经批准报人力资源部备案；如有特殊原因，不能提前请假者，必需及时向人力资源部申明，并及时补办请假手续。第五十21、三条 培训期间，迟到、早退、缺勤等情况，参照x员工手册中的处理办法处理。4.2被培训者奖惩规定第五十四条 被培训者成绩不合格，必须自学重修，直至成绩合格。第五十五条 被培训者当年培训项目有成绩不合格，原则上不予以考虑晋级。第五十六条 对培训考核优异者酌情予以奖励。4.3培训者管理规定第五十七条 人力资源部在每次授课前需与培训者进行沟通，以使培训内容更有针对性和有效性，避免纯学术的研讨，更要注意出现与公司管理层出现明显不一致的观点。第五十八条 人力资源部根据员工培训结果调查表的反馈对培训者进行调整、优化。4.4培训档案管理第五十九条 人力资源部负责将全体员工所有参加培训的名称、表现及成绩等内容，22、记录汇总成员工培训档案。第六十条 员工培训档案由人力资源部保管，允许个人和上级领导查阅，对其余人员保密。4.5 培训费用管理第六十一条 公司每年设定公司总体培训预算。第六十二条 公司组织的培训费用由公司承担，根据培训的项目不同会规定受训员工的服务年限，在培训开始前签订合约。若员工因故未能达到服务年限，酌情退回全部或部分培训费用。第六十三条 个人自己参加的培训原则上由自己付费，特殊情况报总裁审批可由公司承担部分或全部培训费用。4.6其他第六十四条 本管理办法由人力资源部负责解释。第六十五条 本管理办法的修改由人力资源部负责，报总裁批准后执行。第六十六条 本管理办法经总裁批准后自公布之日起实施。集23、团有限公司员工职业发展手册目 录前言3第一章职级系统介绍41.1 岗位分类41.2 发展序列分类4第二章 熟悉中成长入职篇82.1新员工入职培训82.2 试用期管理8第三章 成长线路设计发展篇103.1 纵向发展103.2 横向发展113.3 发展与培训计划的制订123.4 个人职业发展流程14第四章 做最优秀的实践者成就篇154.1 绩效激励制度154.2 经理人培训计划164.3 技术专家培训计划17第五章 以责任谋求共进18第六章 附录196.1 批准权与修订权196.2 附件194.14.2 前言欢迎加盟x集团有限公司！您将在这里开始一段全新的职业经历。经过十年的拼搏，x集团有限公司已24、经取得了巨大的成功，而且正在向多元化、国际化的方向迈进。公司的发展与员工的努力是分不开的，x希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。个人的职业发展很大部分与员工个人的努力息息相关，员工个人应该承担50%以上的自我职业发展责任，只有员工个人的不断进取、努力工作和学习，才能在公司的职业发展道路上不断前进；同时，公司承担约25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持；员工的直接管理上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制订发展计划和培训计划。广大x员工的积极进取、不懈拼搏造就了x集团有限公司现在的辉煌，公司认为员工是最25、宝贵的财富，是创新的源泉。本员工职业发展手册正是为了明确在员工职业发展的道路上公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重。因此公司除了为员工提供合理的薪酬，更向员工提供了大量的培训与发展的机会。在这里您将能按照多种路径来规划您的职业生涯，并得到相关培训的支持。在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！在此刻，让我们共同牢记x集团有限公司的宗旨和经营理念：宗旨 追求卓越 奉献社会经营理念诚，“诚”字当头，以诚相待信， 信用，信义为本正， 正当合法经营一， 事事争创一流第一章 职级系统介绍首先，您需要了解x公司的职级系统。x的职级系统是x职业发展规划的重要26、基础，它根据岗位性质的不同，把岗位进行分类并设定对应的发展等级序列，同时针对具体岗位设定了等级发展区间。1.1 岗位分类x的职业发展规划将所有岗位分成六类：管理类、通用类、营销类、技术类、生产类和研发类。（1） 管理类岗位指公司总部具有行政管理职责的各级岗位，包括总裁、总裁助理、总经理、副总经理、各部门经理、办公室主任、部门副经理、部门经理助理。（2） 通用类岗位包括公司的人力资源、办公室、财务、CI、发展、广告、国际业务、监察、审计、证券、期货与对外贸易等部门的普通员工岗位，还包括其他部门的文员岗位。具体又可分为三类：u 财务类：包括财务、审计；u 人事行政类：包括人力资源、办公室；u 业务27、发展类：包括CI、发展、广告、国际业务、监察、证券、期货与对外贸易部、其他部门的文员岗位等。（3） 营销类岗位指市场部的营销代表和服务代表岗位（4） 技术类岗位指品管部门、原料部门和市场部的技术人员岗位（5） 生产类岗位指生产部门的生产人员岗位（6） 研发类岗位指研究所的研究人员岗位1.2 发展序列分类x职业发展规划设置了六个发展序列：管理、通用、营销、技术、生产和研发序列，分别对应管理类、通用类、营销类、技术类、生产类和研发类岗位。每个发展序列都有相应的职级分布。根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同。（具体见附件x集团岗位职级对应表）（1） 管理序列分28、为总裁级、高级管理者(MA)、 中级管理者(MB)、初级管理者(MC)四层，具体包括总裁级的8个级别，MA、MB、MC各14个级别。u 总裁级，应具有极强的计划、组织和协调能力，具有很强的战略思考能力，开阔的国际视野，以及丰富的企业管理经验。u 经理MA层,应具有很强的计划、组织和协调能力，并且有十分丰富的管理工作经验，知识结构系统且知识面广阔。u 经理MB层，应具有较强的计划、组织和协调能力，并且有较丰富的管理工作经验，知识结构比较全面。u 经理MC层，应具有一定的计划、组织和协调能力，并且有一定的管理工作经验，知识结构以所在领域的专业知识为主。（2） 通用序列分为GA、GB、GC、GD、G29、E五层，其中每层包括10个级别。u 员工GA层，有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域及其相关领域都有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。u 员工GB层，有较丰富的相关工作经验，专业知识和相关技能胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。u 员工GC层，有一定的相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。u 员工GD层，有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。u 员工GE层，对相关业务较为陌生，基本没有相关工作经验，30、岗位所需的专业知识和相关技能仍有待考察， 负责的是日常的流程性工作。（3） 营销序列分为SA、SB、SC、SD、SE五层，其中每层包括10个级别。u 员工SA层，有相当丰富的营销工作经验，具有突出的市场开拓能力，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。u 员工SB层，有较丰富的营销工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，具有很强的市场开拓能力，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。u 员工SC层，有一定的营销工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立地完成营销任务。u 员工SD层，有较少的营销工作经验，基本具备岗位所需31、的专业知识和相关技能，能够在上级指导下完成有关营销任务。u 员工SE层，对营销业务较为陌生，基本没有营销工作经验，岗位所需的专业知识和相关技能仍有待考察， 负责的是日常的流程性工作。（4） 技术序列分为TA、TB、TC、TD、TE五层，其中每层包括10个级别。u 员工TA层，有相当丰富的技术工作经验，在本专业领域及其相关领域都有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。u 员工TB层，有较丰富的技术工作经验，专业技术知识和相关技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。u 员工TC层，有一定的技术工作经验，专业技术知识和相32、关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。u 员工TD层，有较少的技术工作经验，基本具备岗位所需的专业技术知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。u 员工TE层，对相关业务较为陌生，基本没有相关工作经验，岗位所需的专业技术知识和相关技能仍有待考察， 负责的是日常的流程性工作。（5） 生产序列分为PA、PB、PC、PD、PE五层，其中每层包括10个级别。u 员工PA层，有相当丰富的生产工作经验，在本专业领域及其相关领域都有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。u 员工PB层，有较丰富的生产工作经验，专业知识和相33、关技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。u 员工PC层，有一定的生产工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。u 员工PD层，有较少的生产工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。u 员工PE层，对生产业务较为陌生，基本没有生产工作经验，岗位所需的专业知识和相关技能仍有待考察，负责的是日常的流程性工作。（6） 研究序列分为RA、RB、RC、RD、RE五层，其中每层包括10个级别。u 员工RA层，在本研究领域及其相关领域都有较深的造诣，能很好的组织人员进行科研攻关，并给34、公司发展带来突出的贡献。u 员工RB层，有丰富的科研工作经验， 具备良好的从事科研的素质和专业知识，能独立地进行深入的科研工作。u 员工RC层，有相当的科研工作经验，具备较好的科研素质和专业知识，能够较独立地进行科研工作。u 员工RD层，有较少的科研工作经验，具备基本的科研素质和专业知识，能够在上级指导下从事辅助性的科研工作。u 员工RE层，对科研业务较为陌生，基本没有相关工作经验，岗位所需的专业知识和相关技能仍有待考察，负责的是日常的流程性工作。4.3 第二章 熟悉中成长入职篇从入职的第一天起，您就步入了x公司的职业发展通道，您首先将接受到新员工入职培训并度过试用期。2.1新员工入职培训新员35、工入职培训在员工到岗后的1周内进行，主要内容包括：（1） 企业文化培训企业文化的精神层包括企业创始人介绍、企业发展历程、企业理念等。其中，我们会突出介绍x“诚、信、正、一”的企业文化。员工将在几个小时内了解x公司的企业精神，使自己尽快融入企业的工作环境。企业文化的制度层主要讲解企业的组织结构及与员工最直接关系的规章制度。这些制度不是为了约束员工的自由和创新，而是为了给大家创造一个真正充满活力的有序的工作环境。企业文化的物质层主要讲解x公司视觉识别所用标识的意义以及使用场合。（2） 工作职责培训新员工需要了解员工手册、质量管理手册中与岗位相关的文件及程序文件、公司产品、所担任的业务工作介绍等。除36、了阅读相关文件，其直接管理上级在工作中也要进行口头沟通与辅导。注：有关培训的详细情况，请参阅x集团有限公司培训管理办法2.2 试用期管理每位新入职员工在成为正式员工之前都要经历1-6个月的试用期，普通员工岗位通常为2个月，管理岗位通常为3个月。试用期实际上是员工与公司相互熟悉的一段时间，公司希望一切适合x集团的员工能珍视这段时间的锻炼机会，积极进取，克服不适感。公司也会采用有效的手段帮助新员工成为合格的正式员工。试用时人力资源部将向试用员工上级发出新员工试用通知书，详细介绍新员工在招聘过程及培训中的具体表现，提醒部门经理应在试用期内对员工重点考察的内容。各试用员工上级在试用期中对新员工进行严格37、细致的观察使用，在工作能力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新员工提出具体要求，并进行监督检查。注：有关试用期的详细情况，请参阅x集团有限公司人事管理制度中试用期相关规定4.4 第三章 成长线路设计发展篇尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是x集团有限公司恪守的信条。x集团有限公司为员工设计了纵向发展、横向发展的职业发展道路（如图所示）。在公司结构趋于扁平化的今天，员工的满足感将不仅仅来自传统的行政级别晋升，而且还来自职级的上升（伴随薪资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面。横向发展纵向 发展员工职业38、发展示意图通过纵向和横向的发展，公司丰富了员工职业发展的通路，使员工获得了更多的发展机会，鼓励员工积极上进，努力工作，朝自己理想的职业目标发展。3.1 纵向发展在x集团有限公司的职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的晋升。公司鼓励员工努力工作，在管理类岗位出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会，公司执行竞争上岗、择优录用的制度。具体晋升条件如下：u 具备良好的职业道德；u 个人工作能力优秀，工作绩效显著；u 年度考核成绩处于公司整体的中上水平；u 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；u 具备其它与职务要求相关的综合能39、力；u 已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；u 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。此外，公司要求员工在晋升至总部部门经理及以上职位前，原则上须在子公司对应的部门任职一年以上。特殊情况需要总裁批准。3.2 横向发展传统的晋升道路即行政管理级别的晋升机会毕竟是有限的，为了满足更多员工发展的要求，在x集团有限公司的职业发展体系里，设计了横向发展的路径。横向发展路径分为两种方式：同岗位职级调整、岗位调整。3.2.1同岗位职级调整根据员工的工作表现，在本序列本岗位上员工的职级会做出相应的调整，对应的薪酬也会做出调整。同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以及个人能力的提高。3.2.2 岗位40、调整绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。岗位调整包括轮岗、换岗。岗位的调整，往往也伴随着责任的加大、工作任务的丰富化。这样的轮岗、换岗不仅仅局限于本发展序列，对于有兴趣向其它序列方向发展的员工，x集团有限公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。各序列员工可以轮换的岗位如下， （1） 生产序列的员工除了在生产序列发展以外可以选择到营销序列和通用序列发展，有技术专长的生产类的员工也被鼓励向技术类的岗位移动。（2） 营销序列的41、员工除了在营销序列发展以外可以选择技术序列和通用序列发展。（3） 技术序列的员工除了在技术序列发展以外可以选择营销序列和研究序列发展。（4） 研究序列的员工除了在研究序列发展以外可以选择营销序列和技术序列发展。（5） 管理序列的员工基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行。（6） 通用序列的员工中u 财务类：财务与审计之间可以换岗轮岗，也可以选择业务发展类中的证券、发展岗位。u 人事行政类：主要在人事行政类内选择岗位轮换的机会，公司鼓励员工在高绩效地完成本职工作后寻找新的发展空间，部门经理将负责具体的协调工作。u 业务发展类：业务发展类里的岗位较多，岗位轮换的机会可以根据员工的具体能力和兴趣42、去考虑。公司采取内部招聘的方式向员工提供换岗的机会，公司所有招聘信息会在办公信息平台上优先向内部员工发布。同时，如果员工本人有在其他工作领域发展的兴趣，也可以向人力资源部提出申请，在结合个人兴趣与公司工作需要的基础上，可以参照内部招聘流程进行操作，向员工提供步入新的工作岗位的机会。 公司会结合个人发展的需要,每年安排部分员工跨部门、跨公司轮岗,使员工充分了解子公司及其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。每年轮岗员工的比例可以在10-30%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在3-6个月左右。3.3 发展与培训计划的制订在x集团有限公司，43、员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的培训和发展机会。个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。3.3.1 个人发展计划x集团有限公司给予每位员工一个发展空间，将形成积极的推动力量。但是，对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工在制订个人发展计划时可参照以下步骤：步骤一：了解x集团有限公司的业务目标；步骤二：参考部门的策略和发展计划；步骤三：依据岗位需求拟订工作中的主要目标并与直接上级形成共识；步骤四：在拟订主要工作目标后清晰相应的衡量标准与实施计划；步骤五：定时检查进展情况，并根据实际状况修正计划；步骤六：基于工作表现的考核结44、果与直接上级共同商定发展和培训计划。3.3.2 培训计划为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，课程类别主要有：（1） 通用类培训。指利用公司内外的培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、经营管理知识、时间管理、沟通技巧、团队建设、专项训练等。（2） 专业类培训。指利用公司内外的培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括养殖业知识、饲料知识、新型原料知识、营销知识等。具体培训计划的制订采用由下至上与由上至下相结合的方式。由下至上的步骤是：步骤一：参考员工目前和期望的工作业绩；步骤二：参考员工所在岗位（或潜在岗位45、）所需的知识技能；步骤三：选择课程并起草培训计划；步骤四：与上级讨论个人培训计划草案；步骤五：落实培训计划并交上级批准；步骤六：实践已批准的计划，并在完成课程后，与上级评估成效。由上至下的步骤是：步骤一：人力资源部与部门经理交流各岗位所需能力；步骤二：讨论要提高所需技能需进行的培训项目；步骤三：结合岗位的KPI判断培训内容能否对员工业绩产生正面影响；步骤四：制订培训计划，由部门经理与员工进行交流探讨；步骤五：实践已批准的计划，并在完成课程后，与员工一起评估成效。3.4 个人职业发展流程3.4.1 新员工转正定级在试用期时，新员工的序列级别由人力资源部比照正式员工初步拟定。根据试用期的考核结果，46、对新员工进行转正、确定序列和级别，具体见附则中的基层、中层、高层员工转正定级申请表。3.4.2 转岗员工在任何时候都可以提出转岗申请，具体见附则中的转岗申请表。公司根据需要对空缺职位进行内部招聘，所有具备条件的员工都可以应聘，具体见附则中的内部招聘流程图。内部员工应聘成功或员工转岗申请得到批准后，到新岗位试用期为一个月，司龄顺延。根据试用期的考核结果，对员工进行转正、确定序列和级别，具体参见附则中的基层、中层、高层员工转正定级表；若未转正者，则由人力资源部提出处理意见。3.4.3同岗位职级调整对于年度绩效考核连续两年达到B级的员工、一年达到A级的员工可在本人所在职业发展序列中晋升一级；对于年度47、绩效考核达到S级的员工可在本人所在职业发展序列中晋升两级；对于年度绩效考核成绩为C级的员工则在本人所在职业发展序列中降一个等级。年度绩效考核等级为C级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。 员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后，可以酌情予以升级的鼓励。公司安排员工轮岗时，在轮岗期内，级别一般不变动。3.4.4 行政级别晋升 参照公司干部选拔规定。4.5 第四章 做最优秀的实践者成就篇4.1 绩效激励制度每个工作年度终结之前，根据各自48、的考核标准，部门经理都会与员工共同回顾总结一年来的工作业绩，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，同时考察员工的工作能力和态度，制定达到职业发展目标的计划。公司将根据员工在下图中的位置提供相应支持。符合要求态度和工作能力低高高培训发展培训发展内部转岗降级/辞退培训发展，赋予更大责任培训发展培训发展内部转岗赋予更大的责任培训发展，赋予更大责任培训发展符合要求工作业绩被评价为工作业绩、态度与工作能力双高的员工将被赋予更大的责任，公司总裁或总经理将与“双高”员工进行面谈。“双高”员工除获得职级的晋升外，还将得到精神上的奖励。被评价为“一高一符合要求”的员工将得到培训和发展的机会。培训合格后，员工可能49、获得职级与薪酬的提升机会。“单高”的员工同样有机会参加公司的培训，被鼓励在未来提高能力、业绩，进而取得成就。4.2经理人培训计划针对“双高”及“一高一符合”且有在管理序列发展意愿的员工和称职的部门经理以上员工，公司设置经理人培训制度。其核心思想是有针对性地提高x集团有限公司核心人员的职业管理素质，培养一批德才兼备的管理人才。培训课程分为两类：EMBA课程培训、短期经理人培训课程，具体如下：（1） 第一类是EMBA课程培训。称职的总经理级员工、“双高”及“一高一符合”部门经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。保送前公司与员工签订培训协议，约定员工培训后的最少服务年限。50、EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。（2） 第二类是公司设置的短期经理人培训课程。本类课程可以涉及以下几部分内容：商务英语课程：包括日常用语，办公室用语，商务谈判用语及商务函电，通过情景模拟、多媒体等教学手段使学员在较短时间内掌握必备的英语知识以迎接入世带来的挑战。成功心理训练：包括成功习惯介绍，成功素质的培养。公司战略管理：包括行业和竞争对手分析，市场份额观点及一般策略，资源与能力分析，多样化战略，竞争战略，国际化战略以及战略的实施和控制等。 课程注重理论联系实际，通过案例分析和实例讨论培养学员的战略分析能力，传授管理方法。非财务主管的财务管理：包括财务报51、表介绍，经营决策的财务分析，投资决策的财务分析，企业的财务控制等。非人力资源主管的人力资源管理：着重介绍人力资源管理的战略、政策和实践，强调领导艺术和团队精神在成功运作中的重要性。内容包括领导与管理的差异，如何使员工发挥其积极性和潜力，如何建立高绩效的团队并指导下属有效地工作，激励员工，如何提高沟通能力。营销管理：通过理论讲解与案例研讨等方式向学员传授市场营销思想、策略、手段和方法及其在实践中的应用。内容包括如何确定市场营销战略，如何塑造品牌，怎样进行市场细分与定位，怎样拟定营销组合以便有效地满足目标市场的需求并实现企业盈利与发展。针对短期经理人培训课程，公司可以采用外派员工到国内高校学习，也52、可聘请相关专家来公司授课。原则上员工参加该项培训一年脱产不超过30天。4.3 技术专家培训计划技术专家培训计划主要面向选择技术、研究和生产序列的“双高”及“一高一符合”员工。目的是为公司一批专家级的技术骨干以提高x的研发技术和生产技术。专业培养计划包含两大类：（1） 第一类是自我开发计划对于符合培训发展要求的专业员工（双高或一高一符合），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。培训计划的制订如下：步骤一：确定目标，打算研究什么？更新何种知识？步骤二：了解公司培训标准步骤三：选择合适的培训项目步骤四：制定时间表交部门经理审阅步骤五：人力资源部审查备案（2） 第二类是工作组培训公司将有计划地选53、派“双高”员工组成一个工作组与相关高校及科研机构进行一定的项目研究与开发，费用由公司承担。4.64.7 第五章 以责任谋求共进x集团有限公司是中国最大的民营企业之一，有着强大的开发实力、营销实力和出色的管理能力。在x集团有限公司，员工在尽心尽责工作的同时将自觉或不自觉地得到以下收获： 员工将学到时间管理的技巧； 员工将学到如何发挥团队精神； 员工将学到更为有用的专业技术知识； 员工能交到很多好朋友； 员工能保持健康的心态和身体。业绩突出并为公司做出卓越贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人”、“优秀团队”的称号，同时获得一定的物质奖励。并且，根据实54、际情况，公司将组织荣获嘉奖的员工到外地考察，考察单位包括优秀的企业或机构。但是对于违反公司制度的员工，将参照公司相关规定予以处罚。而公司员工在达到退休年龄、辞职或辞退的情况下，将终止与公司的劳动合同关系。同时，公司对曾为公司发展做出巨大贡献，但由于各种原因限制不适合在x继续工作的中高层管理人员或高级专业人才提供“降落伞”。根据具体情况，“降落伞”可以包括以下内容： 荣誉，例如“终身荣誉员工”证书； 资金补偿，由公司的高级领导班子确定补偿的金额和形式，例如一次性支付该员工半年到一年的薪金； 到公司下属企业从事工作的机会。发展中的x集团有限公司真诚欢迎并欣赏一切具有真才实学并愿与公司共同发展的有志55、之士。4.8 第六章 附 录6.1 批准权与修订权本职业发展手册由x人力资源部草拟，报总裁批准后实施，由人力资源部负责解释。每年人力资源部根据实际情况需要进行修订，并报总裁批准。6.2 附件本手册包括附件如下：（1） 基层员工转正定级申请表（2） 中层员工转正定级申请表（3） 高层员工转正定级申请表（4） 员工转岗申请表（5） x集团岗位职级对应表x集团基层员工转正定级申请表 姓 名部 门职 务试用期 年 月 日至 年 月 日本人试用期工作总结直 接上 级意 见 签名： 年 月 日人 力资源部审 核 签名： 年 月 日总经理(股份)/总裁审 批 签名： 年 月 日说明：1、工作总结分四方面：对56、公司战略和企业文化理解、主要工作、职业发展、优缺点。 2、从业绩、能力、态度方面对适用期员工进行转正定级的审定。 3、本表留存人力资源部、用人部门和财务部各一份。x集团中层员工转正定级申请表 姓 名部 门职 务试用期 年 月 日至 年 月 日本人试用期工作总结直 接上 级意 见 签名： 年 月 日人 力资源部审 核 签名： 年 月 日总经理(股份)/总裁审 批 同意自 年 月 日起转正 签名： 年 月 日 说明：1、工作总结分四方面：对公司战略和企业文化理解、主要工作、职业发展、有缺点。 2、从业绩、能力、态度方面对适用期员工进行转正定级的评判。3、本表留存人力资源部、用人部门和财务部各一份。57、x集团高层员工转正定级申请表 姓 名部 门职 务试用期 年 月 日至 年 月 日本人试用期工作总结人 力资源部审 核 签名： 年 月 日总经理(股份)/总裁审 核 签名： 年 月 日董事会(股份)审 批说明：1、工作总结分四方面：对公司战略和企业文化理解、主要工作、职业发展、有缺点。 2、从业绩、能力、态度方面对适用期员工进行转正定级的评判。 3、本表留存人力资源部、用人部门和财务部各一份。x集团员工转岗申请表 姓 名部 门职 务工作时间 年 月 日至 年 月 日本 人转 岗陈 述直 接上 级意 见 签名： 年 月 日新 岗上 级意 见 签名： 年 月 日人 力资源部审 核 签名： 年 月 日新 岗分 管经 理审 核总经理(股份)/总裁审 批 签名： 年 月 日说明：本表留存人力资源部、用人部门和财务部各一份。