1、湖北XX房地产开发有限公司开 发 项 目 工 程 管 理 手 册（适用于开发项目工程管理） 受控文件版 本：审 核： 批 准：持有人：编 号：XX年 月 日发布 XX年 月 日实施目 录手 册 说 明21 湖北XX房地产开发有限公司房地产开发管理办法32 项目目标管理办法83 项目设计管理办法114 设计评审工作规程185 设计变更管理办法256 施工图管理办法297 施工图审学规定318 施工图设计交底管理规定329 项目现场工程管理规定3310 项目部工作规范4911 工程质量管理办法5312 项目工程进度管理办法5613 工程施工合同管理办法5814 施工现场临时水电使用管理规定61152、 项目部例会制度6216 分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理办法6417 工程交接验收管理办法6518 项目投资控制管理规定6719 工程核价及现场签证管理规定6920 工程成本监测及核算管理规定7521 工程计量管理规定7722 工程计价管理规定7823 配套工程成本控制办法8024 工程决（结）算流程管理规定8225 安全生产文明施工管理规定8726 工程技术资料管理规定9127 工程经济资料管理规定9728 项目应急事件处理办法99手 册 说 明为了保障项目制的稳健推进和有效实施，进一步提高项目管理水平和市场竞争力，公司组织编制本手册。为便于有关人员使用本手册，特作说明如下：1、本手册是3、公司推进和实施项目制的纲领性文件，适用于项目工程管理工作。2、除单独规定，在本手册中，湖北XX房地产开发有限公司简称“公司”，所辖各种类型、规模的项目部统称“项目部”，项目负责人统称“项目经理”。3、本手册运用过程方法的原则（PDCA循环），识别项目管理及过程控制的关键点，保持与公司管理体系文件的一致性。4、本手册为公司受控文件，手册管理的所有相关事宜由公司人力资源中心统一负责。5、手册持有者应妥善保管本手册，不得损坏、丢失、随意修改。未经批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员。6、手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还人力资源中心，并办理核收登记。7、在手册使用期间，如有修改建议，项目经理4、应汇总意见，及时反馈到人力资源中心。由人力资源中心组织评审，并对手册进行必要的修改，以确保项目管理办法的持续改进。8、本手册由公司组织工程板块有关部门讨论，工程副总经理审核，总经理批准颁布后施行。1 湖北XX房地产开发有限公司房地产开发管理办法1 总则为加强对房地产开发业务的管理，提高项目综合效益，根据城市房地产管理法及其他有关法规的规定，结合公司进行房地产开发的实际情况，制定本办法。2 项目开发管理2.1项目选择：由企业发展中心根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。2.2可行性研究：由企业发展中心按房地产开发可行性研究管理办法执行。2.3投5、资决策：根据房地产开发项目可行性研究报告，结合公司自身情况，对是否投资开发该项目做出决策。决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。决定投资项目的可行性研究报告报公司决策委员会审批。2.4土地合同订立：项目确定后，企业发展中心应组织尽快与土地持有方签定正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门鉴证或公证。2.5开发计划编制：土地合同签定后，公司正式组建项目部。总经理应组织各部门（含项目部）共同编制项目开发计划，明确办理各项前期手续、规划设计及论证、施工图设计及优化、施工监理的委托、6、施工队伍的选择及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等的方式、方法及相应计划安排。企业发展中心负责开发计划编制过程中的具体协调工作。2.6前期手续：前期手续以企业发展中心为主办理，各阶段需要其它部门、项目部配合时，其它部门和项目部应无条件予以配合。主要手续包括：2.6.1向开发管理部门报批项目，申报开发经营许可证。2.6.2向计划部门申报固定资产投资计划，报批项目立项。2.6.3向土地部门申领土地使用证和建设用地批准书。2.6.4向规划部门申请规划定点，办理建设用地许可证。2.6.5如系旧城改造项目，按当地政府的拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安置7、，拆迁完毕后请有关部门验收。2.7规划设计：规划设计工作由设计管理中心负责组织。要贯彻充分利用土地、完善使用功能、利于房产销售、降低工程造价、美化周围环境的原则。大型项目的规划设计宜采用招标方式确定设计单位。规划设计完成后，企业发展中心向规划部门报批，企业发展中心组织申领建设用地规划许可证、建设工程规划许可证，设计管理中心予以配合和技术支持。2.8现场施工准备2.8.1项目部负责委托测量与勘探，办理地形图和工程地质勘察资料。2.8.2项目部组织实施项目（场地）的“三通一平”，联系办理水、电进场，必要时争取办理“七通一平”。2.9施工图设计与审查。设计管理中心负责按照公司供方管理手册的要求选择施8、工图设计单位，办理设计委托合同评审，编制设计任务书，进行设计进度管理、设计质量管理和设计费用控制，组织设计技术、经济评审。项目部负责办理施工图审查手续，设计管理中心负责技术支持与配合。2.10委托工程施工监理：所有开发项目原则上都要委托施工监理。通常应采用招标或议标的方式选择工程监理单位；应明确工程监理的职责、权限、与项目部的职责分工，并应有对监理单位进行监督、管理、奖罚相对应的合同、经济、行政管理措施或办法。合同审算中心负责组织监理单位的考察、评价、选择，包括招标，项目部应予以配合。2.11编制项目工程管理方案：项目具备开工条件时，工程副总经理组织项目部编制项目工程管理方案，明确单项工程开工9、顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制目标、场地的利用及安排等，合同审算中心予以配合。2.12施工队伍选择：项目施工组织总设计确定后，合同审算中心应按计划组织选择施工队伍。具体操作方式见供方管理手册相关规定。施工队伍确定后，公司应与其签订正式的施工合同，详见公司合同管理制度。2.13开工手续：工程开工前，项目部负责办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工许可证、质量监督、安全监督、供水、供电、供气等手续，企业发展中心负责公共关系的建立、维护与协调，必要时项目部参与公关工作。2.14自购工程用设备、材料的招标与供货：工程开工前，合同审算10、中心协同项目部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好设备、材料选型、定位工作。合同审算中心应根据设备、材料定位要求及施工组织总设计的时间安排选择供货商，一般采用招标或议标的方式确定供货商。供货商确定后，公司应与其签订正式的供货合同。合同审算中心负责组织合同评审，财务管理中心负责合同法律评审工作。2.15施工管理：项目部负责施工管理。管理内容主要包括：2.15.1组织施工前的图纸会审，审核施工单位的施工组织设计；2.15.2协助施工单位解决现场的特殊困难；2.15.3督促施工单位按合同要求完成施工进度，实事求是地对工期做出签证；2.15.4清点、验收甲供材料，督促施工单位做好工程材料的取样检验，检11、查材料合格证；2.15.5督促施工单位做好分部、分项工程的自检、互检工作，组织进行隐蔽工程的验收，严格控制工程质量；2.15.6及时发现、处理施工中出现的问题，对质量事故，必须向公司及有关行业主管部门反映，妥善处理；2.15.7协调解决两个以上施工单位的施工交叉关系；2.15.8督促施工单位进行工程整改。2.15.9委托监理公司进行施工监理的项目，项目部要严格按照委托监理合同、“监理规划”、“监理实施细则”对以上施工管理工作进行分工，避免与项目部工作交叉，并按合同约定对监理单位进行日常监督。2.16工程造价预测及预算：项目定位前，合同审算中心、财务管理中心应配合企业发展中心对项目进行经济论证；12、项目定位后，合同审算中心应配合财务管理中心做项目投资估算；正式设计施工图出来后，合同审算中心应做设计施工图预算。合同审算中心应视以上工作量大小外委编制或自行编制，以此作为控制项目投资、工程成本的依据或目标。2.17工程款拨付：项目部根据工程进度，编制开发项目的季度、月度用款计划，交财务管理中心组织资金。施工单位按合同提报工程付款计划后，由项目部进行初审，合同审算中心进行复审，财务管理中心按照施工合同约定进行核实无误后拨款。2.18竣工验收：2.18.1开发项目（单项工程）竣工后，先由项目部组织初验，初验合格后向质量监督部门申请验收。2.18.2成片开发项目竣工后，项目部组织初验，然后报当地政府13、组织有关部门进行综合验收。2.18.3开发项目验收合格后，项目部将工程项目资料综合整理后按规定时间向城建档案馆报送。2.19工程造价决算：工程竣工后，由合同审算中心审核施工单位提报的工程竣工造价结算（必要时，可委托审计事务所或会计师事务所进行审计），项目部配合，并与施工单位办理工程造价结算手续。财务管理中心依据确认的工程造价结算编制工程竣工财务决算，对项目工程投资进行竣工清点。2.20技术档案管理：总经理办公室根据档案管理办法和相应细则进行管理。主要是：2.20.1收集、保管开发项目的原始资料，包括立项批文、用地许可证、建设用地规划许可证、拆迁验收证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、开14、工报告备案证等。2.20.2收集开发项目的全套工程资料，审查、保管施工单位提交的竣工资料，包括工程地质勘察报告、规划图、施工图、图纸会审记录、重要施工日志、材料化验与试验报告、隐蔽工程验收单、设计变更记录、现场签证、质量事故处理报告、竣工决算书等。3 房产销售管理3.1对房地产开发项目的销售工作应提前介入。在可行性研究阶段，营销中心就项目的销售前景、预期售价提出意见，并对项目进行市场定位即确定项目的主要销售对象。在规划设计阶段，营销中心应根据市场定位和掌握的市场信息，对项目的户型设置、面积大小、内部设施、设计标准等提出相应的意见。3.2项目的规划设计一经批准，营销中心应会同相关部门编制销售计划15、，包括销售策略、销售方式、平均售价、销售进度等，制订详细的销售方案，确定每楼层、每单元的明细价格，定出底价，报公司主要领导审批后实施。3.3开发项目开工前后，营销中心应办理商品房预售登记手续，领取商品房预售许可证。为促进销售，有条件的还可与银行联系，办理按揭委托。3.4营销中心应采取各种方式促销商品房，如在报纸、期刊、广播电视等新闻媒介上发布广告，制作售楼说明书向潜在客户分发，在现场制作广告牌，有目的地上门推销，委托代理销售等等。3.5销售开始后，应随着项目建设进度并根据市场反应、销售情况对售房价格进行相应调整。3.6商品房的销售，除预售时或建成后一次性付清房款外，其余均不得享有优惠。特殊情况16、需要予以优惠的，须经公司领导集体研究批准。3.7销售商品房必须签订书面合同，合同须具备以下基本内容：3.7.1所售房产的位置、面积、标准、附属设施、交付时间；3.7.2房产单位售价、总价款、付款方式和定金；3.7.3合同双方的权利和义务；3.7.4违约责任和惩处方式；3.7.5争议解决办法及其他约定的条款。3.8任何购房客户若未按合同约定付清房款，一律不得将所购房产交付其使用，违者对责任人就所造成的损失给予处罚。3.9开发项目通过竣工验收后，营销中心应为购房业主办理产权证书。3.10房产销售基本结束后，由财务管理中心牵头组织，营销中心、合同审算中心、企业发展中心参加，共同编写开发项目投资效益总17、结报告，上报公司领导。同时，合同审算中心还应配合财务管理中心编制开发项目决算报告，对项目收益情况加以认真分析。3.11公司在资金情况允许的条件下，可将所开发的重要位置的商业用房、写字楼留作固定资产，用于对外租赁，获得长期的租金收益。4 物业管理4.1开发项目在进行房产销售之前，公司应根据项目情况选定物业管理单位，由其承担项目建成后的管理。任何开发项目，既可由公司控股的物业管理公司承担管理任务，也可委托非公司控股的物业管理公司进行管理。营销中心负责物业管理公司的考察、评价、选择和日常管理，总经理办公室负责协助营销中心进行物业公司的日常管理工作。4.2物业管理公司对项目验收接管后，负责所管理项目的18、房屋设备、市政公用设施、生活服务设施的日常管理和维护维修，并可按实际情况相应负责园林绿化、环境卫生、保安等事务，还可为居民（用户）提供其他无偿或有偿的服务。4.3工程竣工后，在工程保修期间，物业管理公司发现工程质量等问题，应及时向客户服务部反映，由客户服务部协调质保单位及时维修；质保单位不能及时维修时，可以委托进行维修，并会同相关部门按实扣除质保责任单位质保金。4.4物业管理公司按业主须知规定定期向服务区内的业主收取有关费用。4.5开发建成区居住业主数达到一定规模，应成立业主委员会，由业主委员会决定物业管理的委托事宜。5 附则5.1本办法由企业发展中心负责拟订、解释和修订。5.2本办法自总经理19、批准发布之日起施行。2 项目目标管理办法1 总 则1.1为了明确项目目标的确定过程和目标的内容，规范管理办法，确保项目按事先制定的计划、实现最终目标，特制定本办法。1.2目标控制是指项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或计划目标），找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。1.3公司采用PDCA过程方法制定目标并进行目标控制。1.4项目目标管理职责分配如下：公司总经理提出项目目标，公司决策委员会讨论、批准目标，公司绩效考核小组按照绩效考核的方法测量偏差，公司决策委员会提出纠偏与改进措施，工程副总协助、监督、检查纠偏与改进措施的实施，项目经理具体执行实施纠偏与改进措施，并20、及时沟通实施效果，公司考核小组按照绩效考核的方法进行再测量偏差。1.5项目目标控制的程序：跟踪实施、掌握信息原因与趋势分析制订控制目标采取纠偏行动2 项目目标的制定2.1在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，公司组织营销中心、人力资源中心、财务管理中心等部门测算项目开发经营目标。测算后的项目开发经营目标应经总经理审定后，提交公司决策委员会讨论批准。2.2公司决策委员会讨论、批准项目开发经营目标。经批准的项目开发经营目标是评选项目部及项目经理绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目标控制和项目后评价的依据。2.3每年的项目生产计划发布后，各项目经理负责拟定本项目的年度计划，并报公21、司决策委员会讨论批准。2.4经批准的项目年度计划是评选项目及项目经理年度绩效、发放年度绩效工资、进行目标控制的依据。2.5季度生产计划由项目部报工程副总审核、批准。人力资源中心根据批准后的季度生产计划组织考核。季度目标作为评价项目及项目经理季度绩效、发放季度绩效工资的依据。3 项目目标控制措施3.1项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。3.2为了强化目标控制，公司对各项目部采取的目标控制方法包括：项目控制文件项目控制文件是项目控制的标准。项目实施中，对数量、质量、时间、成本、效益的控制标准22、均来源于这些控制文件，以控制文件为依据。公司通过以下控制文件来进行目标控制：合同具体执行合同管理制度。管理办法公司各级人员要严格执行公司的各项管理办法。工作规程执行本手册及公司其他管理体系文件的各项工作规程。职责划分公司通过明确部门职责、规定部门间工作接口关系，在各规章制度、工作流程中规定职责等方式来明确各部门的职责分工。各项目部、各部门必须严格按照职责划分各司其职、各负其责，工作中要发扬团队精神，并及时向上级提出职责划分的改进意见。严禁推诿扯皮、推卸责任。计划文件计划是项目实施工作进行以前预先拟订的具体工作内容和步骤。公司各级人员要树立“以计划为主”的观念，不断提高预测能力和市场应变能力，确23、保完成既定计划。未经正式批准，严禁擅自调整计划。为了在项目控制中及时获得准确、有效、全方面的信息，保障项目控制活动的顺利进行，各项目部要及时提出各类控制文件的改进意见，总经理、各职能部门要真实地记录、及时地汇总、全面系统地分析意见或建议，不断完善控制文件，确保与各项目部建立全面沟通与协调一致的工作关系。项目控制会议公司通过总经理办公会及其它与项目有关的各类会议来检查、评估项目目标的完成情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的主要任务和目标。具体包括：计划完成情况；计划未实现的影响原因；工作何时能完成；资源需求，是否采取纠偏措施；何时才能回到计划轨道；下一步工作安排。3.3项目目标控制的原则针24、对未来的控制原则；主管人控制原则；控制关键点的原则；例外（突发或应急事件）原则；灵活控制（动态）的原则；提高效率的原则。3.4为了进一步强化目标控制措施，公司在各项目部严格推行绩效考核办法，通过绩效考核、且考核结果与绩效工资直接挂钩的方式来跟踪目标实施情况，掌握实施信息。4 偏差分析与纠偏4.1公司通过日常对比分析、绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情况，找出实际完成情况与计划目标之间的偏差，进而对偏差产生的原因进行分析。4.2偏差产生的原因一般有：资金供应不到位；项目定位不准确；决策中有疏漏；计划制订不合理等。鉴于各偏差产生的原因有关联或互为因果的关系，原因分析时要找出“直接原因”和“间25、接原因”。4.3分析出偏差产生的原因后，公司采取措施进行纠偏，并对措施的有效性进行跟踪验证。3 项目设计管理办法1 目的对公司开发项目的设计过程进行管理，确保项目能满足市场的要求，有关法律、法规和强制性标准要求，公司项目策划总体要求。2 适用范围本办法适用于公司直管开发项目的设计过程的管理。本办法所称设计包括项目概念设计、规划方案设计、景观设计、初步设计（扩大初步设计）、施工图设计、装饰装修设计。3 职责3.1设计管理中心设计管理中心是公司项目设计管理的主管部门，负责：a）设计单位选择、设计委托合同洽谈，与设计单位日常沟通协调、业绩评价；b）设计过程及其成果控制；c）重大设计变更管理；d）参与26、产品研发和项目策划，审核交房标准；3.2企业发展中心企业发展中心是公司项目开发前期工作的主管部门，参与设计单位选择、设计输入确定、设计评审，从项目整体策划方面提出对设计输入的要求。3.3营销中心参与设计输入确定、设计评审，从满足市场要求与期望方面提出对设计输入的控制要求。3.4项目部参与项目设计单位选择、设计输入确定、设计评审，从施工技术、工程质量与安全、设计进度等方面提出要求。3.5合同审算中心参与设计单位选择、设计输入确定、设计评审，从设计阶段提出对项目工程造价控制的要求。3.6公司领导层决定设计单位选择，决定设计方案选择，确认设计成果。4 管理办法4.1设计管理总要求因公司不具备开展设计27、工作的资质和资源，设计过程应委托给具备资质的设计单位实施，公司通过签订设计委托合同明确公司和设计单位的职责和要求。公司主要是从设计委托、设计输入、设计评审、设计验证、设计确认、设计更改方面对设计过程进行控制，设计管理工作流程如图1所示。图1 设计管理流程图4.2设计单位选择4.2.1对设计单位的选择可以通过设计招标、方案评审、直接委托等方式选定，具体执行供方管理手册相关规定。4.2.2方案评审a）对于入围的初选合格设计供方，公司通过对其提交的初步设计方案进行评审确定设计供方的选择。b）初选设计单位将方案设计文件送达后，设计管理中心组织，公司领导、营销中心、项目部、企业发展中心、合同审算中心参加28、，对方案设计文件进行评审，必要时请有关外部专家参与评审。c）方案设计评审的内容，主要检查设计方案是否符合项目策划总体要求、深度要求。评审项目的安全性、适用性、经济性指标和功能（含美学、环境景观）等。d）根据方案评审结果，综合考虑设计费用报价、设计单位知名度、业绩、类似项目的设计经验、设计人员素质水平等条件确定设计单位。e）所有与设计单位评价、选择的相关记录由设计管理中心负责保存。4.3设计策划4.3.1公司在项目设计过程中，主要涉及的设计阶段有：项目概念设计、规划方案设计、景观设计、初步设计（扩大初步设计）、施工图设计、装饰装修设计。4.3.2设计管理中心负责每一设计阶段的总体策划，并编制每一29、阶段的“设计工作计划书”，其主要内容应包括：a）设计的输入、输出、评审、确认等各阶段的划分和主要工作内容；b）各设计阶段中公司和委托设计单位的职责和权限、工作接口关系；c）各阶段的进度安排、进度要求和配合部门；d）资源配置需求，如人员、信息、资金保证等内容；e）其它必要的要求。“设计工作计划书”经公司主管领导批准后由设计管理中心组织落实。4.3.3设计管理中心负责与设计单位进行沟通，要求设计单位进行设计过程控制的详细策划，并提交“设计计划”。设计管理中心在对“设计计划”进行评审、确认后，方可通知设计单位组织实施设计过程。4.3.4设计过程中的接口管理在设计过程中，设计总监负责处理设计接口问题，30、包括公司内部、与设计单位之间关于设计的重要信息的传递，特别是对关于设计要求、各阶段的设计评审、验证、确认，以及必要的设计更改作出明确的的配合要求。设计总监负责安排好各专业设计管理人员的职责分工，与设计单位协商确定互相之间的工作接口和联系方式。在设计过程中，设计管理中心代表公司与设计单位进行沟通协调，对设计质量、设计进度、设计费用控制等方面进行监督把关，并随时予以纠偏。4.3.5在设计过程中，设计管理中心应依据内外部环境的变化和设计进展情况对“设计工作计划书”进行必要的修订，并及时向有关部门传递。4.4设计输入的控制4.4.1设计输入是保证设计成果符合性的重要依据，设计输入一般以设计任务书和相关31、附件的形式体现，设计管理中心负责设计任务书的拟订。4.4.2编制设计任务书应基于市场调研、资源调查和各类分析的结果，包括可行性研究报告、项目定位的要求，还应充分考虑有关法规、标准和市场需求，其内容主要包括：a）项目的功能和性能的要求（项目性质、容积率、绿化率、开发面积等）；b）适用的法律、法规要求和相关强制性标准；c）过去类似设计的有关信息；d）对确定项目的安全性和适用性至关重要的特性要求，包括安全、环境保护、舒适性及增加卖点所必需的其他要求；e）限额设计要求。4.4.3为确保设计输入是充分、准确和适宜的，设计管理中心负责组织公司有关部门对设计输入进行评审，评审的方式可以是召开评审会议、组织会32、签等形式。对于评审中发现的不完善的、含糊或矛盾的要求应予以解决，确保设计输入已清楚、全面地表明了项目的要求，并且这些要求在技术上是可行的，在经济上是合理的。4.4.4设计输入评审结果及采取的相应措施的情况由设计管理中心负责记录和保存。4.4.5规划方案设计、初步设计阶段的主要设计输入资料a）项目批准文件、设计任务书；b）1:500地形图；c）1:500地下管网现状图；d）初步勘察报告；e）规划部门规划设计要求及设计使用功能要求；f）环境评价报告。4.4.6施工图设计阶段的主要设计输入资料a）设计合同、评审意见书、初步设计文件；b）1:500场地实测地形图、1:500场地实测综合管网图；c）1:33、2000用地红线图；d）规划设计要求、市政设计要求；e）工程地质报告；f）规划、消防、人防、抗震、环保等部门的初步设计审批意见。4.5设计输出的控制4.5.1设计输出应采用便于能够针对设计输入进行验证的方式提出，并且在发布前得到批准。通常，项目设计输出由三个阶段输出构成：a）方案设计；b）初步设计（也可包括扩大初步设计）；c）施工图设计。4.5.2设计单位根据“设计计划”的要求展开设计工作，并分阶段编制出相应的设计输出文件，为项目运作提供适当的信息。4.5.3设计输出一般包括图纸、技术要求、验收要求、设计说明等。设计输出应：a）满足设计输入的各项要求；b）为采购、施工、安装、验证和控制提供依据34、；c）包含或引用产品的采购、安装、验收准则；d）明确指出对产品正常使用、安全性的产品特性。4.5.4设计管理中心负责组织对设计单位提交的阶段性设计输出文件进行评审，确认设计输出满足设计输入要求后，通知设计单位输出正式设计文件。4.6设计评审设计评审是公司对设计成果的符合性进行控制的主要手段，也是设计管理的主要工作内容，其目的是评价设计的结果满足要求的能力、识别任何问题并提出必要的措施。公司一般在详细规划方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段组织设计评审活动。设计评审由设计管理中心组织，一般以设计评审会议形式进行，公司领导和相关部门参加设计评审会议，设计单位有关人员参加评审会议并对设计结果进35、行解释。公司认为有必要时可以邀请外部专家参加设计评审会议。设计评审过程具体执行设计评审工作规程。4.7设计验证（必要时进行）4.7.1为确保设计输出满足输入的要求，在设计的适当阶段，要求委托设计单位在提交设计成果之前，在内部进行设计验证。本公司组织人员对设计成果进行设计验证。设计验证由设计管理中心负责组织。4.7.2设计验证活动除设计评审和对发放前的设计输出文件进行评审外，必要时可在不同设计阶段安排其他适用的设计验证方法，其他验证方法可以是对比计算、设计类比或证实性试验。需要时，可将新设计与已证实的类似设计进行比较。对有特殊要求的可用模型进行抗震试验或设备试验，将试验结果与计算结果进行比较证实36、。4.7.3公司根据需要委派专业人员，也可邀请有关的专家参加设计验证活动。4.7.4设计验证记录以及引发的采取相关措施（如引发设计更改）的记录由设计管理中心保存。4.8设计确认4.8.1为确保项目的设计成果符合规定要求（如：功能、性能、安全、环保、美观、舒适等方面），公司按照策划的安排进行设计确认。设计确认工作由设计管理中心组织实施，公司领导、相关部门参加设计确认活动。根据需要，公司可以邀请客户代表、专家参加设计确认活动。4.8.2设计确认通常是对照“设计任务书”中的每一项要求，对设计输出文件是否满足规定的使用要求或已知的预期用途的全部要求进行确认。公司要求设计确认在项目施工之前完成。4.8.37、3通常，可采取的设计确认活动有：概念性设计方案的评审、批准；方案设计的评审、批准；初步设计的审批；施工图设计的图纸会审。4.8.4扩初设计、详规设计、方案设计、总图设计和报建图设计，一般采取会议形式进行。会议要求设计人员介绍设计内容，公司参加设计确认人员提出问题及意见，设计管理中心将会议形成的确认意见、修改意见详细记录，并协商确定设计修改的完成时限。会后，设计确认记录由与会人员签字后交设计单位，设计管理中心留存一份。4.8.5施工图设计交底与图纸会审4.8.5.1施工图设计交底与图纸会审是对设计成果进行确认的有效方式之一，其目的主要是：使设计输出文件符合有关规范要求，使建筑规划、结构、水电气配38、套等设计做到经济合理、安全可靠，做到图纸表达清楚、正确无误。4.8.5.2项目部负责组织公司直管项目的施工图设计交底与图纸会审活动。4.8.5.3设计管理中心、设计单位、监理单位、施工单位参加设计交底与图纸会审，做好图纸会审纪要、签字认可、存档，必要时要求设计单位补充图纸。施工图设计交底与图纸会审具体执行施工图设计交底管理规定。4.9.6设计确认记录控制设计管理中心负责保存设计确认记录以及引发的采取相关措施的记录，并向有关部门传递。4.9设计变更的控制设计变更控制具体执行设计变更管理办法。5 记录表单设计工作计划书设计任务书4 设计评审工作规程1 目的设计评审是公司对设计成果的符合性进行控制的39、主要手段，也是设计管理的主要工作内容，其目的是评价设计的结果满足要求的能力、识别任何问题并提出必要的措施，确保设计成果满足开发项目策划的总体要求。2 适用范围本规程适用于公司在进行开发项目的设计过程中，针对阶段性或最终设计成果所实施的评审活动。3 职责3.1设计管理中心设计管理中心是公司开发项目设计管理的主管部门，负责组织各阶段设计评审活动。3.2企业发展中心企业发展中心参与方案设计阶段的设计评审，从项目总体定位方面提出评审意见。3.3营销中心参与各阶段设计评审，从满足市场要求方面提出评审要求。3.4项目部参与各阶段设计评审，从施工技术、工程质量、设计进度与安全要求方面提出评审意见。3.5合同40、审算中心参与各阶段设计评审，从设计阶段提出对项目工程造价控制的要求。3.6公司领导层参与各阶段设计评审活动，决定设计方案选择，确认设计成果。4 设计评审的总体要求4.1设计评审的组织公司内部设计评审由设计管理中心组织，参加人员一般为工程副总经理、营销副总经理、相关的业务部门总监及专业人员。公司认为有必要时可以邀请外部专家参加设计评审会议。设计评审一般以设计评审会议形式进行，设计单位有关人员参加评审会议并对设计结果进行解释。评审会应提前一天通知参加评审的会议人员，评审主持人根据会议意见作出评审结论。评审会议要做好评审会议记录，并将评审结论填写于设计评审记录表，各位评审人员应签署意见和签名。设计评41、审资料由设计管理中心保存，工程竣工后归入技术档案。4.2设计评审应从各个专业、各个方面逐一进行，并与设计单位进行充分沟通，了解设计单位的设计思想，既要满足项目的“设计要求”，又要尽量防止“设计要求”影响设计师设计思想的发挥和体现。4.3评审时机设计评审一般在详细规划设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段。5 规划设计方案的评审5.1评审目的方案设计阶段的主要工作是通过对概念设计成果的理解，对规划布局、空间功能布置、建筑形式、建筑规模以及根据项目定位对户型、面积定位进行深化。规划方案设计评审的主要目的是评价设计方案是否满足项目开发目标的需要，初步选择规划设计方案。5.2规划方案设计的评审要点：542、.2.1重点评审设计单位的设计把握与项目定位的符合性，在户型比例，面积控制、单元组合、路网规划等方面与项目概念性设计是否一致。同时，还应注意结合当地气候、地质条件，合理运用规范与地方标准，以期顺利通过相关部门的审批。5.2.2设计方案既要保证项目品质，又要保证容积率，提高项目经济效益。如：对于大盘、分期开发的项目，在前期创品牌、提升品质、塑造项目核心竞争力最为重要，大盘的利润主要是在后期实现，如果不能在前期被市场认同，将对后期造成较大的压力。对于短、平、快项目，如何创造效益最大化，提升表面卖点是关键。5.2.3对技术规范、地方规范的把握。如：建筑节能标准（不同的城市执行的建筑节能标准的等级不同43、，在成本上有一定的变化）；建筑等级分类（各地根据不同的标准对建筑等级进行分类，应在设计过程中灵活运用，减少不必要的成本投入）；抗震标准、人防标准、防洪标准、水土保持标准、环境保护标准及相应的规范；建筑材料推广（有些材料能够在品质不变的情况下降低成本，有些却不可取，需要认真分析）。5.2.4地方习惯做法。如：掌握地质情况，合理选用基础形式（南北方由于地质情况不同，采用的桩基础形式也各不相同，如：预制桩、粉喷桩、灌注桩、复合地基等都是常见的，选择适合的基础形式将有利于节省造价）；采暖方式、室外管沟、给排水管材、屋面、隔墙材料（粘土砖、空心砖、加气混凝土砌块等材料的本地化情况）。5.3评审方式及要求44、5.3.1方案评审一般采用会议评审的方式进行。设计管理中心负责评审会议准备，明确评审会议召开时间、参加人员、地点及议程安排，会议评审资料应至少提前一天发放给参加评审的人员。规划设计方案直接影响项目的市场竞争力和盈利能力，在一定程度上决定着项目的成败。除了采用评审会议方式外，公司可通过公示，进一步征询社会公众、房地产各领域专家、目标客户的意见。5.3.2规划方案评审会由总经理主持，公司有关领导、设计管理中心、企业发展中心、营销中心、合同审算中心、项目部及设计单位相关人员参加。5.3.3会议所需资料设计管理中心负责，企业发展中心配合准备，包括：项目可行性研究报告；项目开发计划书；项目调研报告；规划45、设计方案；规划设计招标文件规划设计任务书；其他必要资料。5.4评审议程及结论5.4.1由设计单位对“规划设计方案”进行讲解，重点介绍项目背景、项目规划方案的设计理念、与项目规划建议书的符合性等内容。5.4.2参加评审人员就设计方案发表意见，主持人应注意控制讨论范围，以便形成评审意见，避免分散注意力。5.4.3设计管理中心负责对评审情况进行记录，形成规划方案设计评定表，并将意见反馈给规划设计单位，由规划设计单位对规划方案进行必要的修改。修改后的方案需经设计总监重新审核，总经理签署批准意见。6 景观设计评审6.1评审要求6.1.1景观设计评审由设计管理中心组织进行，公司领导、企业发展中心、营销中心46、合同审算中心、项目部及设计单位相关人员参加。6.1.2评审资料主要为景观设计方案，现状地形图及其他必要资料（如原有景观、原有树种、原有树木的位置等）。6.2评审控制点6.2.1检查设计是否符合国家的方针政策，是否符合现行的规程、规范、定额、标准。6.2.2是否与规划设计紧密结合。6.2.3使用功能是否满足使用要求，充分考虑到以人为本的原则；是否合理组织各功能空间；是否强调了人的参与性。6.2.4审美原则检查整个设计布局是否能创造出优美宜人的景观环境。6.2.5生态原则是否遵循“景观生态学”观念，考虑到景观的可持续发展；是否充分考虑了节能与环保。6.2.6节省原则环境设计是否合理的利用了原有的47、景观资源，因地制宜地创造景观；是否符合施工条件，便于施工、安装；是否考虑到后期维护的可行性。6.3设计管理中心负责对评审情况进行总结，形成建筑景观方案设计评定表，并将意见反馈给景观设计单位，由景观设计单位对方案进行必要的修改。修改后的方案需经设计总监审核，总经理签署批准意见。7 初步设计评审7.1评审总体要求初步设计评审由设计管理中心组织，企业发展中心、营销中心、合同审算中心、项目部、及设计单位相关人员参加，针对设计单位提交的初步设计方案进行评审。7.2初步设计方案评审控制点7.2.1检查初步设计是否符合国家的方针政策，是否符合现行的规程、规范、定额、标准。7.2.2初步设计是否与规划设计紧密48、结合。7.2.3是否满足各项使用功能要求。7.2.4是否满足设计任务书所提出的其他要求。7.2.5是否符合节省原则：是否符合施工条件，便于施工、安装。是否考虑到后期维护的可行性。是否留下了再次设计的余地。7.3设计管理中心负责对评审情况进行总结，填制初步设计评审表，并反馈给初步设计单位，由设计单位对方案进行下一步的调整。修改后的方案需经设计总监审核，总经理签署批准意见。7.4扩大初步设计和单体建筑设计方案的评审根据项目需要，初步设计方案确认后，公司可要求设计单位进行扩大初步设计和单体建筑方案设计。扩大初步设计和单体建筑设计方案的评审要求与初步设计方案的评审类似，可以参照执行7.17.3条款的有49、关规定。8 施工图审查8.1施工图审查的目的施工图审查是对施工图设计文件中涉及技术、安全、卫生、环保及公众利益方面进行审查，检查施工图设计文件是否符合开发项目的设计定位要求，检查施工图设计深度是否符合国家相关规范，查找施工图设计文件中的“错、漏、碰、缺”，以便顺利通过政府审图部门的施工图审查，同时减少施工单位在施工中的麻烦，有效减少设计变更发生的次数，在设计阶段实现项目工程造价的预控。8.2审查要求8.2.1施工图审查形式包括：公司内部审查；公司委托技术专家审查；施工图会审。8.2.2施工图审查内容包括：建筑施工图审查、结构施工图审查、给排水施工图审查、暖通施工图审查、电气施工图审查、市政施工50、图审查、园林设计施工图审查等，具体主要包括以下内容： 施工图设计文件是否符合工程建设标准强制性条文和其他有关工程建设强制性标准；地基基础和结构设计等是否安全； 是否符合公众利益； 施工图是否达到规定的设计深度要求； 是否符合作为设计依据的政府有关部门的批准文件要求；公司规定的设计输入要求。8.2.3公司工程副总经理负责组织设计管理中心、项目部、合同审算中心及设计单位相关人员进行施工图审查。8.2.4施工图审查应在正式技术交底前完成。8.3施工图审查要点：设计图纸是否符合工程建设国家标准、规范。设计图纸及说明是否完整、清楚、明确、齐全，图中尺寸、坐标、标高是否正确，有否局部差错。建筑、结构、给排51、水、暖通、强弱电、煤气与装修等各专业图纸在平面和空间上是否相互矛盾、管线走向是否合理、管线布置是否相互矛盾、管线布置与地上建筑物、地下建筑物、周围环境有无冲突。有无施工单位技术装备能力和现场条件难以解决的技术或工艺难点。特殊结构或新材料、新工艺、新技术是否已满足施工需要。设计选用的设备、材料标准是否合适、有无质量问题。配套使用的图集是否齐全，是否需要补充详图。有无设计变更的合理化建议。是否会突破工程成本概预算。建筑面积计算是否规范、精确，各项经济技术指标是否符合设计任务书要求。8.4公司内部审查应着重审查解决的问题除上述审查要点外，还应注意审查解决以下问题：设计使用功能与施工图是否符合公司产品52、要求，当有售楼书时，是否与图纸一致。各系统工程设计是否符合公司要求。建筑材料、设备、装饰材料是否符合公司要求。为提高产品质量及合理降低工程成本而提出的设计优化建议。8.5设计管理中心负责对施工图审查情况进行总结，填制工程施工图审核记录表，并反馈给施工图设计单位，由设计单位对设计文件进行修改。9 记录表单规划方案评定表建筑景观方案评定表建筑单体方案评定表初步设计评审表施工图审查评定表5 设计变更管理办法1 目的为了明确相关单位、有关部门和岗位在设计变更中的职责权限和接口关系，加强施工期间设计变更的流程管理，降低因设计变更而导致的工程造价增加和进度延迟，确保工程造价和进度在预期目标的控制范围内，特53、制定本办法。2 适用范围本办法适用于施工期间的所有设计变更的流程管理。按照设计变更的提出方划分，设计变更分为：A类变更公司为改进产品而提出的变更B类变更施工单位提出的变更C类变更客户提出的变更D类变更设计单位（发现设计有错误或失误后）提出的变更3 职责分配现场工程师提出A类变更，签署B类变更意见；通知监理公司、施工单位，并监督设计变更的实施。项目部工程主管或项目经理提出A类变更，签署B类、C类、D类变更意见合同审算中心负责进行重大设计变更的“造价评审”。项目经理进行“进度和造价关联性评审”；进行重大设计变更的“进度评审”；通知设计管理中心实施设计变更。设计管理中心提出A类变更；签署B类、C类、54、D类变更评审意见；识别变更是一般变更还是重大变更，审批一般变更。营销中心提出A类、C类变更；将变更通知客户。公司技术委员会召开会议，进行重大设计变更的“技术评审”。总经理提出A类变更；审批重大变更。施工单位提出B类变更；实施变更。监理公司签署B类变更意见；监督施工单位实施变更。设计单位提出D类变更，参与进行“技术评审”；按照要求完成设计变更。4 设计变更控制流程图A类变更B类变更C类变更营销中心评审客 户进度评审营销副总签署变更意见现场工程师评审、签署变更意见造价评审（初审和复审）造价、进度关联性评审技术评审批准设计变更通知营销中心通知、实施设计变更D类变更NOYES 5 设计变更控制流程5.55、1公司鼓励为了改进设计而提出的A类设计变更。经核算，设计变更有利于降低造价、促进销售、缩短工期的，公司将给予提出设计变更意见者一定的奖励。5.2初步评审对于B类变更，现场工程师做初步评审。现场工程师认为不合理的，可予以否决；现场工程师认为可行的，可签署变更意见，并提交书面申请。对于C类变更，公司原则上不受理。当客户或营销中心代表客户多次或强烈提出要求时，营销副总负责进行评审，认为不合理的，可予以否决；营销副总认为可行的，可签署对于D类变更，由设计管理中心负责进行初步评审。经评审认为不合理的，可予以否决；认为可行的，可签署变更意见。设计变更申请书包括：变更的理由，时间要求，有关资料等。设计变更申56、请书应由申请人提交给设计管理中心，设计管理中心负责识别变更是一般变更还是重大变更。一般变更，设计总监应签署变更意见，交工程副总审批后，实施变更。如果一般变更未引起进度、造价发生变化，项目部可以进行设计变更。重大变更，必须进行进度、造价、进度与造价关联性和技术评审。5.3进度评审5.3.1项目经理负责进行“进度评审”。5.3.2项目经理在接到设计变更申请书后，在2日内完成“进度评审”，填写设计变更评审意见。评审结论认为不合理、不必要的或设计变更会导致严重延迟工期的，可予以否决，退回申请人；如果认为可行的，签署“进度评审”变更意见，并转交设计管理中心。5.4造价评审5.4.1合同审算中心负责进行“57、造价评审”。5.4.2合同审算中心在接到设计管理中心转交的设计变更申请书和设计变更评审意见后在2日内完成“造价评审”初审，填写设计变更评审意见。评审结论认为不合理、不必要的，或设计变更会导致大幅度增加造价的，可予以否决，退回申请人；如果认为可行的，签署“造价评审”初审意见。如果造价高于3万元的，应提交工程副总进行复审。合同审算中心应在接到复审要求后2日内完成复审并回复给项目部。5.5造价与进度关联性评审5.5.1工程副总负责进行“造价与进度关联性评审”。5.5.2工程副总在接到项目经理转交的设计变更申请书和设计变更评审意见后2日内完成“造价与进度关联性评审”，填写设计变更评审意见。评审结论为不58、合理、不必要的，或设计变更会导致严重增加造价的，可予以否决，退回申请人；可行的，签署“造价与进度关联性评审”变更意见。5.6技术评审5.6.1当变更涉及到主要技术参数和功能、性能指标的改变或人身安全及相关法律法规要求时，应对变更进行技术性评审验证。5.6.2公司技术委员会负责进行“技术评审”。5.7总经理审批重大设计变更按以上程序评审结束后，须由总经理进行最终确认。重大设计变更使工期延长15天或造价超过10万元的，项目经理可直接报请总经理，征询总经理的意见，以免因正常评审而导致的工作延误。6 “一般变更”和“重大变更”在项目施工图会审结束后，由设计管理中心确定“一般变更”和“重大变更”的标准，59、报请公司技术委员会审核，总经理审批。通常，涉及以下方面的变更作为重大变更：（1）所有外立面；（2）规划布局；（3）设计结构的变化；（4）重大材料、设备标准、规格、档次的变化；（5）造价高于3万元或工期影响7天以上的。7 设计变更的实施7.1设计变更经评审、审批后，由设计管理中心与设计单位联系进行设计变更。7.2设计单位完成变更设计后，设计管理中心须保留变更资料，并书面通知有关部门执行变更。7.3“重大变更”需要向政府有关部门重新办理报批手续的，由企业发展中心负责办理，设计管理中心予以协助。8 附则8.1本办法由公司决策委员会负责解释，修改时亦同。8.2本办法自颁布之日起施行。6 施工图管理办法60、1 目的施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重要环节，为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。2 施工图纸管理内容2.1设计管理中心接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。2.2完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。2.3施工图纸的数量应满足使用要求，必要时加晒。3 施工图纸的管理程序3.1图纸的整理。收到图纸后，核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。3.2图纸的分发3.2.1申报61、开工证及进行工程招标、消防报审、设计审查各一套。3.2.2公司存档2套，工程副总1套，设计管理中心、合同审算中心各1套。3.2.3项目部工地现场2套。3.2.4施工单位4套（为其保留4套作为绘制绘制竣工图使用），监理公司1套。3.2.5分发登记：分发时间、领取人单位、姓名、数量。3.3项目部图纸的保管，由项目部工程资料管理员统一保管、登记，专业工程师领用时，办理借阅登记手续。3.4图纸的收回、作废，对因设计变更而作废的图纸应及时收回、登记，并加盖作废章。4 竣工图纸的管理办法4.1工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图，由施工单位负责绘制，并交一份给公司存档备案。4.2一般少量的局部变更可在62、原图上更改。4.3对局部更改（变更量大于4.2条者）可在图上增画大样图或部分更改图。4.4对改动较大的部分要重新绘制。4.5竣工图一般应绘制4套，绘制完成后由监理公司审核。4.6监理公司审核后加盖审核章上交项目部技术人员。7 施工图审学规定1 目的为使工程设计符合项目开发、经营的要求（功能、标准、构造、经济、其他等），减少设计误差，明确设计要求，促进开发项目顺利进行。2 施工图审学的组织2.1一般性项目的图纸审学由项目部组织进行，对成片小区开发项目或超过一定规模以及重点项目应由公司工程副总经理组织审学。2.2参加审学人员：项目部项目经理、工程主管以及所有专业工程师、设计管理中心、合同审算中心、63、营销中心相关人员。2.3施工单位、监理单位确定后，施工单位、监理单位也应组织审学。2.4审学图纸要做认真记录，并分类整理形成审学图纸意见书，送达设计单位以备解决答复。3 施工图审学内容3.1施工图设计是否符合设计委托书中功能、标准、构造、规模、经济等方面的要求。3.2与政府批准的规划、方案对照，是否有不符之处。3.3图纸本身是否存在错、漏、碰、缺和不符合现行规范、规程的地方。3.4配套工程是否完善。3.5图纸设计中采用的新技术、新工艺、新材料、构配件的设备有无实施性困难。4 施工图审学程序4.1按图纸种类应先总图，再基本图纸，最后是详图。4.2按专业分，应先建筑、再结构、设备、电气图，最后是室64、内装饰图。8 施工图设计交底管理规定1 目的为全面贯彻设计要求，使参加施工的各单位人员思路一致，最大限度的避免施工中出现失误，同时，也为解答审学图纸意见书中所提的问题。2 施工图设计交底的组织2.1设计单位参加人员：设计项目负责人、土建、安装（给排水、电、暖、通等）工程的设计人。2.2施工单位参加人员：项目经理、技术负责人、各专业施工员、预算员。2.3开发公司参加人员：项目部、设计管理中心、合同审算中心有关的技术人员。2.4监理公司参加人员：项目总监或总监代表，各专业监理工程师、造价师、记录人员。2.5由项目经理主持施工图设计交底。2.6参加人员在图纸会审记录上签名、盖章，一式四份，各单位一律65、存档。3 施工图设计交底的基本内容3.1设计人员的设计意图与构思，建筑构造要求，特殊部位以及有关标准。3.2结构方案的实施要求，关键结构部位的施工要求。3.3设备、电气工程的技术要求，技术参数的核对。3.4对各专业间穿插施工的要求。3.5采用新技术、新工艺、新材料的施工与工艺要求、消防要求。3.6其他需提出和交待的内容。4 施工图设计交底的程序4.1确定施工单位、监理单位后，并各单位人员配备齐全且已全部到位。4.2先由设计单位对审学图纸意见书中所提问题统一解答。4.3按各专业分组进行，做到相互学习，有问有答，最后进行专业间配合问题解答。4.4设计、监理、开发、施工单位负责人发言，由监理单位总监66、理工程师进行总结。9 项目现场工程管理规定一、总则为加强项目现场工程管理，确立以项目为中心的工程管理构架，明确工程管理职能部门、项目部对于现场工程管理的职能范围及工作流程关系，规范和界定现场工程管理的操作行为及工作界面，建立全过程一体化的现场工程管理体系，特制订本规定。二、现场工程管理范围和职能定位（一）需纳入本规定管理范围所有公司自管项目（包括合作合资公司由本公司负责运作的，但外地项目部可依据当地实际情况参照本规定）由项目部经理负责，以项目部为中心组织实施，公司各职能部门配合和协助。（二）项目部的职能范围和定位1、作为业主代表，项目部是项目开发现场工程管理的具体组织和决策者，是现场工程管理的67、第一责任人，统筹把握现场范围内质量、进度、成本的平衡关系，全面负责项目现场的进度、投资、质量及安全文明施工等方面的控制协调和实施运作；2、负责贯彻落实公司下达的工程管理的各项规程、规定和任务；3、可以调配和使用公司所授权和批准的一切现场资源；4、可以就本项目具体问题和事项提请公司各工程管理职能部门协调解决并有权予以追踪；5、可以就本项目具体问题和事项邀公司各工程管理职能部门召开专题会议；6、可以安排监理公司在工地现场的有关工作（除规定的项目总监的职责以外）。现场监理人员确实不能胜任本职工作的，项目部可以向监理公司提出撤换要求，对此有争议的，可提请公司分管领导协调。项目部可针对现场项目监理的日常68、工作情况，提出对现场项目监理部的考评意见，供公司相关领导作为对监理公司的考评参考之一，也应作为监理公司对现场项目监理部的考评参考。7、项目部的供方选择按公司供方管理手册执行。三、现场工程管理的工作流程和方法要求（一）招投标阶段（1）推荐、考察供方。项目部按照公司供方管理手册的有关规定，推荐施工、监理、供应商等相关的供方，参加公司组织的对供方的考察工作，提供项目部方面的考察意见。（2）按照公司工程招标及合同流程管理的有关规定，对招标文件、合同文本（要约条件）中发包范围、技术参数等进行复核确认，并对质量目标、工期目标、文明施工安全生产目标等提出项目部方面的意见。（3）协助合同审算中心，对于项目中所69、使用的钢材、水泥、商品砼、砌块、管材等建材入围品牌进行认证。（4）配合合同审算中心做好对承包商、供应商或分包商的年度评审认证工作。（5）配合公司按照项目后评价实施办法做好对承包商、供应商或分包商的后评估评价工作。（二）施工准备阶段1、项目部应负责保存工程下列有关资料复印件（原件存公司）：（1）规划许可、施工许可、消防批文等政府部门的批文一份。（2）工程地质资料、原场区地形图、地下管线图及城市规划工程测绘报告书等与工程施工有关的资料一份。（3）涉及工程范围内的各类供方合同、招投标文件或协议书各一份。（4）加盖审图印章的设计施工图一套（复印件）。2、项目部应负责下列有关工作：（1）项目部应会同公司70、设计管理中心向监理公司进行前期规划、扩初设计、建筑特点或风格等内容的交底工作。（2）工程开工前，项目部负责施工现场的“三通一平”工作及由多家承包单位同时施工时现场使用区域的划分。项目部负责将城市坐标控制点和水准基点或出资在场区内测设的控制点向监理公司和承包单位进行现场和资料交底，责成监理公司对承包单位报送的测量放线控制成果、红线定位及保护措施进行复核并记录，项目部负责核定。（3）由项目部负责组织第一次工地现场会议。介绍监理公司与承包单位彼此认识，在第一次会议上由参建各方分别介绍项目管理机构和人员的分工以及开工前的施工准备等情况。由公司宣布对总监理工程师的授权，由监理公司结合公司项目开发的特点进71、行监理工作交底，最后共同确定工程例会的周期、地点、参加人员、主要议题等相关事宜。（4）项目部应将施工承包单位的进场时间、计划开工时间、开盘销售时间、单体竣工及交付时间等重要节点的进度计划与监理公司沟通。（5）设计交底及图纸会审项目部的专业工程师及公司设计管理中心对口专业工程师均应认真审阅图纸，对于功能明显不合理及错、漏、碰、缺等问题尽可能在设计交底时提出并予纠正，对此，项目部及监理公司应予以落实。同时，项目部应负责督促承包单位熟悉图纸，提出审图意见，由项目部组织的图纸会审，由监理单位整理会审纪要，最后由公司设计管理中心、项目部、总监理工程师、设计单位、承包单位共同对会审纪要进行签认，并将会审纪72、要送公司合同审算中心备案。设计交底后现场有关设计和技术问题，项目部可要求公司设计管理中心提供技术支持，具体执行设计变更管理办法。（6）开工项目部应当对上述施工准备情况及承包单位按照承诺或合同条款中文明施工、安全生产各项标准进行验收，验收合格具备开工条件的，项目经理与监理公司沟通后，由监理公司签发开工令。当因为承包单位原因造成拖延开工时间时，项目部可以要求监理单位强行下达开工令，并以开工令下达时间作为合同工期计算的起始时间。当项目开发进度要求需要超常规运作时，按以下流程操作。在监理合同签订前，需要现场项目部提前进场并在工程有关质保资料上履行签字手续时，应由项目部发出书面通知，以备政府主管部门检查73、之用。在施工许可证未拿到前，承包单位的施工准备工作已基本就绪需要提前开工的，由项目部与承包单位协商，项目部应用工作报告单形式书面提请公司应避免政府主管部门的处罚，公司决定维持开工决定的，由此产生的风险责任应由公司承担，项目部应依据实际情况采取规避风险的措施。在施工过程中，项目部应认真履行应有的职责。当项目部给承包单位的施工准备时间仓促或设计施工图不齐（边设边出边审）或施工承包合同还在公司内部流转等一些不具备开工的条件时，需要提前开工的，由项目部与施工单位、监理单位协商确定开工时间，同时督促相关单位尽快完善各自的准备工作。（三）施工阶段1、质量控制（1）项目部作为工程质量的第一和最终责任人应随时74、了解有关情况，检查质量状况，即时发出指令。并责成监理公司依据监理合同及监理大纲的要求，配备合格、充分的监理人员，实施旁站式管理，及时检查验收，确保工程质量（见公司对监理管理的办法）。（2）当承包单位对监理公司已经批准实施的施工组织设计（方案）进行调整、补充或变动时，应报送项目部重新审批。（3）项目部应要求承包单位在施工组织设计（方案）中报送重点部位、关键工序的施工工艺（企业标准或工法）和确保工程质量（如防渗漏、板厚控制）等事前控制措施，经监理公司审核后报项目部签认，并严格监督其执行。此项应对监理公司列入考核内容。（4）对分项工程中检验批的划分，由承包单位报送检验计划，经监理公司与项目部共同商定75、后严格执行。（5）项目部对承包单位要求分包的工程范围、内容和报送的分包单位资质证明文件、业绩手册、专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证等进行审查，并将审查意见及时与监理公司沟通，无异议时予以签认。（6）项目部对承包单位在施工过程中报送的施工测量成果、沉降观测资料，依据图纸和有关国家当地规定进行复验，有问题时及时与公司沟通，符合要求后予以确认。尤其对于施工放线定位，项目部应作重点把关，杜绝出现问题。（7）项目部对承包单位提前报送的工程施工主要进场材料、构配件、设备的质量证明文件进行审核，并对实物质量按有关规定比例采用平行检验或见证取样方式进行抽检，合格后方可签字同意使用在工程上，当已见证送76、检的材料复试报告（合格）未收到或未经验收或验收不合格的工程材料、构配件、设备，有权拒绝签认，并签发工程通知单，书面要求承包单位停止使用或将不合格的材料、构配件、设备撤出现场，撤场时的见证记录由监理公司负责提供。对已使用的，应由项目部督促其返工至合格为止。（8）公司指定的材料、成品、半成品、构配件、设备，由公司负责向现场提供清单一份，注明其规格、型号、款式、颜色、品牌、厂家、质量等级等，必要时进行封样管理，项目部负责按清单监督、检查和验收，不符合要求的项目部有权责令退场。施工过程中需要由项目部进行核价和签证的，项目部应按工程核价及现场签证管理办法要求，送公司合同审算中心备案，以利抽查和验收。（977、）土建材料验收要求：所有进场的施工材料必须证件齐全，否则不允许进场使用。土建施工主要材料如钢筋、水泥、外墙涂料、防水材料、保温材料、墙地砖、塑钢及铝合金门窗等必须备案证、合格证、检验报告齐全；其他材料如木门、砌体材料、屋面瓦等必须有合格证、检验报告。材料进场后应按规定进行复检。除部分材料如铝塑门窗等须由质监部门指定的实验室抽检外，其他材料执行送检制度。材料检验合格，监理单位应通知施工单位准许使用。材料检验不合格，应加倍取样送检。再次检验合格后，材料准许使用；若不合格，材料作退场处理。材料进场后，应按规定正确存放，注意防止材料受潮、日晒、污染、损坏。（10）项目部应对工程变更实施控制，对变更超过78、公司有关规定的，必须有公司合同审算中心和设计管理中心确认的合法依据（如工程签证单、技术核定单、设计变更单等），并在施工图中进行标记。实施工程质量验收时，应带图上岗操作，确保实物工程符合设计图纸和变更的要求。（11）对检验批的质量验收，由承包单位报送自检结果，项目部负责组织承包单位专业质量负责人、监理公司共同验收，当验收结论不符合要求或未经验收，书面通知承包单位不得进行下道工序施工。（12）项目部明确需报验的隐蔽工程项目和内容，在承包单位自检合格的前提下，对承包单位报送的隐蔽工程报验申请表和自检结果进行现场检查验收，符合要求后予以签认。对漏检项目，项目部有义务书面或口头提醒承包单位报验，承包单位79、仍未执行的，经权威机构检测后确定处理方案，费用由责任方承担。（13）对施工过程中出现的质量缺陷，项目部应及时下达通知单，要求承包单位限期整改，检查整改结果并及时汇报项目部。（14）项目部发现施工存在重大隐患，可能造成事故或已造成事故时，应即时与公司主管副总汇报，并协助公司确定解决或处理方案（涉及到重大技术问题或方案时，应由公司组织项目部、设计管理部门会商处理方案和有关施工组织和程序等，如涉及合约和费用发生时，还应请合同审算中心参与相关工作）。同时通过项目部下达工程暂停令，要求承包单位停工整改，整改完毕进行复查，符合要求后，方可复工。（15）项目部应加强事前、事中、事后的过程控制和平行检验工作，80、对包括（但不限于）以下施工项目进行抽检或组织全数检验，并提供真实、准确的实测或检验记录：砌体外墙头缝的实测（按区、段抽查）；现浇楼板厚度的实测（予留洞口处或钻孔抽查）；粉刷完成房间净高、开间大小头尺寸误差实测（全数）；门窗、卫生间、屋面渗漏点检查（全数）；水电安装工程的各种功能性试验和检验记录（全数）；穿墙孔的封堵检测。（16）项目部应按照市、区质监站第一次工地监督会议上公布的监督计划督促承包单位在计划规定的分部分项施工完成后及时上报质监站验收，必要时可直接与质监站取得联系，确认无误后方可同意继续施工。（17）项目部负责按国家规定组织承包单位相关人员进行分项、分部工程质量验收，当进行地基与基础81、主体结构分部工程验收时，由项目部负责组织验收并通知勘察、设计部门参加，符合要求后方可进行下步工程施工。（18）项目部在装饰工程施工前，首先应核对工程结构实体与图纸、变更内容是否吻合，并督促承包单位在三周内完成主体结构竣工图，尽快完成竣工图的审核工作。（19）外立面装饰工程完成后，在拆除脚手架之前，项目部应会同监理公司一起对装饰工程效果进行检查，合格后方可拆除。（20）项目部均应对工程使用功能或因违反强制性标准条文而影响竣工备案的情况进行检查，并贯穿于整个施工过程中。（21）项目部应根据工程进度和验收情况，及时进行分部、分项工程质量评估，并于验收后10天内提供签署评估报告。当因龄期影响砼或砂浆82、强度试验报告无法提供时，项目部可暂对观感和实测检验情况评价，以不影响后续工程的施工。当因承包单位原因，检验或试验资料迟迟不提供，已影响单位工程质量评估时，应有义务督促其完成，并及时与公司沟通，共同采取措施加以解决。（22）在监理公司资质范围以外的项目，包括政府配套部门施工的项目由项目部负责工程质量控制，其工程质保资料和质量评估报告由项目部负责收集、管理。2、进度控制（1）项目部应在保证工程质量的前提下，按照公司规定，科学有效地编制项目工程进度计划和与之配套的各项工作计划，其中包括开工手续、设计图审查、承包合同签订等，最后确定实际开工、开盘销售、竣工备案、交房等重大节点计划。（2）项目部应在保证83、工程质量的前提下，按照公司规定，会同公司销售部门，科学有效地编制项目售楼处（搭建样板房）或实品屋的工程进度计划和与之配套的各项工作计划，其中包括各类临时手续、各类设计图设计、各类承包单位招标、合同签订和施工计划等，最后确定取得预售许可证、开盘销售、交付使用等节点计划，作为项目部考核节点。（3）项目部依据承包合同的约定，对承包单位报送的总进度计划、月度计划及重要节点计划，在审查中及时与公司沟通，符合要求后签认。（4）项目部应协调与公司各职能部门的关系，落实相关职能工作的完成情况，避免由于时间仓促对施工质量的影响。（5）项目部应掌握现场工程进度情况，了解影响进度滞后的各方面原因，及时与公司沟通，提84、醒预防由公司原因导致的工程延期及其相关费用索赔的建议。（6）因承包单位原因导致工程进度滞后，项目部应通知承包单位采取纠偏措施，并督促承包单位实施。当承包单位的项目部无力纠偏，应及时与公司沟通，由项目部协调承包企业负责人解决。（7）项目部负责组织召开的进度协调专题会决定，应在承包企业实施抢工及时配合检验检查、监理到位。（8）需承包企业临时增加的合同以外的工程或工作进度完成情况，由项目部负责落实。3、投资控制（1）工程款的支付工程款支付按公司现行有关工程款支付规定执行。项目部确认工程计量的原则是工程达到合格标准、必须符合合同约定的付款条件，当工程未经验收、因质保资料不齐无法验收的（砼或砂浆强度报告85、因龄期原因不在此列）或承包单位的原因返工的工程量，项目部不予计量；当合同条款没有落实或合同付款条件未达到，不能支付。遇特殊情况报请公司领导审批同意后方可支付。超出合同规定范围和内容的工程计量的款项支付，应有公司的书面通知，否则项目部不予款项支付。对于公司已经批复的支付额度，项目部有权依据承包单位的合同的履行情况及配合情况，做出缓付、少付、不付的决定。（2）公司对承包合同或设计文件以外的工程项目，在实施前应及时通知项目部，明确范围和内容，便于项目部实施进行。（3）现场发生的工程变更签证，按工程核价及现场签证管理办法执行。4、工程变更的管理（1）凡涉及工程造价增减、工程量变化的变更（所有工程签证单86、技术核定单、涉及工程造价的工作联系单等变更均视同签证核价）应按工程核价及现场签证管理办法执行。（2）不涉及工程造价的工程变更设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，由设计单位编制变更文件。项目部或承包单位提出的工程变更，原则上由设计单位编制变更文件，亦可以技术核定单形式变更，但必须由设计单位签认，当情况特殊，项目部要求工程先变更后补办相关手续的，由项目部以书面形式通知监理避免口头指令产生误解。经总监理工程师同意后实施，事后项目部应及时补办手续。当设计图纸本身出现错、漏、碰（矛盾）影响施工，由项目部及时与设计单位联系，以设计单位传真件为依据先行施工，并由设计部门补办变更文件。公司设计部门提出87、的工程变更要求或具体做法，应以书面形式通知，并通过项目部传达指令，涉及结构部分的内容，必须有设计单位的书面确认。上述工程变更或技术核定，均应经公司设计管理部门认可后由项目部与设计部门联系，由项目部下达实施令，其变更的依据（资料）统一由项目部下发，确保工程变更准确到位，资料不遗失，竣工图编制与实物吻合。（3）涉及以下内容的工程变更，须事先经公司设计管理部门书面确认：建筑外部造型及效果、室内装修及景观效果、建筑使用功能、结构安全、机电设备系统及由于设计或技术原因造成成本明显变化。5、合同管理（1）凡在项目工程范围之内的无论承包合同、直接分包合同或供货合同、技术服务合同（检测）、协议书等，由公司负责88、向项目部提供一份。遇工程特殊情况时，当合同（协议）还在公司内部流转，项目部应将合同（协议）主要内容（工作范围、内容、质量、进度要求等）向现场项目工程师、监理先行暂时交底。（2）正式合同拿到前，合同内容需要提前执行，经书面请示公司同意后，由项目部通知承包单位进场，并由项目部负责协调。（3）项目部负责督促相关单位履行合同，发生合同条款存在岐义时，由合同拟订部门或公司法律部门负责合同条款的解释，项目部负责协调；当超出合同规定内容或合同需补充完善等其它原因而变更，按照公司合同管理制度及其补充规定执行。（4）发现影响质量、进度、安全、投资控制方面的问题，尤其是因公司或项目部的原因导致工程暂停，项目部如实89、记录所发生的实际情况，并提请公司注意合同争议处理的期限规定。（5）监理公司与各承包单位无合同关系，当需要开具罚款通知单时，由监理公司出具有关建议，交项目部处理。（6）在合同执行过程中，承包单位未经许可擅自施工或拒绝项目部的管理，为保证工程质量，项目部应通过监理单位签发工程暂停令。当具备复工条件时，项目部应督促施工单位继续施工，同时通过监理单位签署复工令。工程结束后，项目部应对合同的履行情况出具评价意见。6、工地会议（1）项目部负责人参加每周由监理总监主持召开的工程例会，并审核会议纪要，经与监理公司会签后及时下发，对议定事项的落实，应安排专人负责，并将信息及时反馈给项目部。（2）项目部根据工程需90、要，与监理沟通后，组织召开质量、技术专题会议，并起草会议纪要。项目部应组织安排相关人员参加，并负责解决、协调处理的工作。（3）项目部组织召开的各种会议，由项目部负责起草会议纪要。当公司人员参加时，应配合项目部完成有关议定事项和工作。项目部安排部门工作例会。7、文明施工安全管理（1）项目部应与承包单位针对合同中的相关条款明确双方职责，当总、分包单位因安全生产问题发生争议时，由项目部负责协调处理。（2）承包单位应按投标书或承包合同的约定履行文明施工的承诺及国家、当地有关规定，做好文明施工和安全生产。项目部在施工过程中应督促承包单位文明施工。对于承包单位未按承诺及国家、当地有关规定进行文明施工及安全91、生产的行为，项目部应采取积极措施，并视需要可以采取缓付、少付工程款及罚款等手段。8、应急处理（1）项目部对突然应急事件有处置权，对应急事件的发生、原因、处理意见报告公司，尽力避免媒体广播对事件发布，第一时间段做到安置、安抚和稳定局势。（2）对因劳务工资发生的事件，依据总包合同的相关条款，项目部有权对承包方作出处罚决定，包括暂缓、停止或代理支付有关劳务人员的资金处理意见，并有上报公司冻结、暂缓、扣减、启动总包方的进度款项的决定权。（3）对合同中未提及的相关问题，在实际操作中无条款依据而一时不能处置的事情、事件，项目部可依据事情、事件的发生，正确的判断、决定处理意见，报公司批准后实施。9、竣工验收92、（1）项目部依据有关法律、法规、工程建设强制性标准、设计文件及施工合同，在承包单位自检合格的基础上对承包单位报送的竣工资料进行审查，并对工程质量进行竣工预验收。（2）项目部应督促承包单位收集整理、归档工程质保资料、分阶段完成竣工图及做好审核工作，督促直接分包单位资料交总承包单位汇总，涉及电梯安装、验收的资料，由项目部负责收集。（3）初验完成后，由项目部负责组织由监理单位、设计单位、勘测单位、承包单位共同参加的单位工程竣工验收，并向市、区质监站咨询，准备竣工备案相关资料。（4）因进度原因工程未完，不具备竣工条件时，项目部应会同监理共同进行预验，形成初步意见后，责成承包单位在规定时间内完成，确保竣93、工备案节点的完成。10、配套工程施工管理（电信、供电、供水、煤气、消防、环保等）（1）基本要求1）配套工程施工单位进场前，由项目部明确与主体施工单位的工作接口和应配合完成的工作。2）由项目部负责安排施工单位进场时的临时用水、用电、住宿、仓储等。提出文明施工的要求，协调处理与主体施工单位的矛盾。3）配套施工单位的施工图，经项目部会同设计管理中心审查同意后实施，涉及与现场施工有矛盾的地方，由项目部决定处理方案并组织实施。4）在施工过程中，项目部监督其配套工程质量、进度、安全生产等状况，及时与公司沟通，按公司付款规定在其付款流程单上签字。5）项目部负责组织、督促涉及配套工程的碰头（上水、供电、供气等94、）及相关的检测工作。6）为避免交叉施工造成意外事件（如电缆挖断等）的发生，项目部应将已完工程项目与各配套施工单位交底，并由项目部进行监督管理。（2）电力工程1）项目部根据项目的实际需求向供电报装中心（供电局）提交电力工程的报装申请。2）邀请电力部门到公司项目实地考察并共同协商初步确定供电方案。3）企业发展中心与营销中心对方案提出最后建议，项目部报副总经理审核，总经理批准。4）项目部主控人到供电局客户服务中心提交设计委托书5）电力部门对项目的供电工程进行设计、出图及施工图预算6）与供电部门洽谈并签定电力工程施工合同7）电力部门施工单位按图施工，项目部安排水电专业工程师监督检查施工过程，并详细记录95、实际发生的工程量。8）工程竣工验收合格后，分管项目造价工程师按图纸结合实际发生工程量与电力部门施工单位办理结算。9）公司按合同规定相应款项后，供电局正式向公司项目供电。（3）煤气接入1）公司与煤气公司签订煤气接入合同。2）项目部向煤气公司提供完整准确的设计原始资料。3）煤气公司组织人员进行设计，项目部对图纸提出建议。4）公司按合同付款后，煤气公司项目部正式开始施工。5）如需破路，项目部负责到城建部门办理有关手续和协调周边其他单位的关系。6）工程竣工后，项目部负责组织向行业主管部门申请验收。7）煤气公司按合同规定办理通气点火工作。8）开户费包括所有的安装施工费及设计费。9）如项目离煤气管网较远的96、，可与煤气公司和周边单位协商解决。（4）宽带网线的接入1）公司一般不支付任何费用，全部由接入公司自行负责，接入公司应将管线平面布置图报项目部进行管网综合后实施。2）项目部负责监督、检查网线接入的施工情况，避免影响其他专业功能的使用和建筑的美观。（5）自来水与暖气的接入1）合同审算中心与热电公司和自来水公司签订接入合同。2）热电公司和自来水公司与项目部共同选定接入口在主管的具体位置及接入的具体时间。3）一般由专业公司完成，公司也可另选具有该施工资质的施工企业。11、室外景观绿化、道路、雨污水工程管理（1）由项目部明确景观绿化施工单位的工作范围以及需主体施工单位解决的问题，包括施工场地提供时间、工97、作界面划分等。负责收集有关信息。（2）当室外景观绿化、道路或雨污水工程与配套工程同时施工时，施工过程中与配套单位的协调工作由项目部负责。室外雨污水工程应当确认与景观绿化、道路无矛盾时施工。（3）室外景观绿化、道路、雨污水工程的施工质量、进度、投资控制按本规定“质量控制”、“进度控制”、“投资控制”有关规定执行。（4）室外景观绿化工程的竣工验收，由项目部负责组织公司有关职能部门对工程施工效果进行评价，负责组织按相关依据进行质量评估，达成共识后，由项目部负责验收。12、竣工备案（1）由项目部负责组织与工程有关的各种验收工作，其中包括规划、环保、消防、煤气、电梯、智能化、档案、卫生防疫等。项目部负责98、督促承包单位按规定时间完成自己的本职工作，同时按公司的时间节点要求上报。（2）项目部在审查承包单位编制的竣工图时，应将未完施工项目和无合法变更手续的情况以书面形式与公司沟通，并提醒该竣工图不能作为竣工结、决算依据，并责成承包单位整改。若因时间仓促，现场监理未及完成审核，需配合竣工备案工作，可先行办理相关审核手续，项目部应尽快完善相关变更手续。（3）项目部应针对市、区质监站在竣工备案验收时提出的施工质量问题，督促承包单位整改，整改后进行验收，并在整改单中签署意见，涉及设计本身存在的使用功能问题，由项目部会同公司有关部门与质监站沟通解决。13、其它（1）政府部门要求开发商完成的与工程施工质量无关的99、工作，由项目部负责安排布置、检查、落实，并与政府主管部门联系、汇报。（2）公司直接分包的施工单位进场后，临时设施用房、临水、临电的使用和费用结算等协调工作，由项目部负责。（3）施工现场每月用水、用电的计量、损耗分配、费用分摊由项目部负责统计并提交财务管理中心。（4）商品住宅面积实测，小区总场测绘以及取景拍摄等工作由项目部协助、配合。（5）项目部负责提供的分户水表、电表等，应与总包直接办理移交手续，并核实数量清单。（6）整体交房前配套工程提供的各类小区使用的器具、仪表和设备，当出现质量问题影响使用的，由项目部负责联系处理。（7）因配套工程影响分户挂表（水表、电表），由项目部负责查明原因，责成总包100、在规定时间完成，整改后进行复查，并及时与公司沟通；因设计问题由项目部负责会同公司设计管理中心与有关部门沟通解决。（8）室外各项配套工程（电信、供水、供电、供气等工程）实施由项目部负责，企业发展中心负责协调。（9）项目部负责协调相关单位完成小区各种标识牌包括栋号、门号、户别、电表、水表的标识及道路、车位等；（10）全装修施工单位进场后的质量、进度、投资控制，按本规定“质量控制”、“进度控制”、“投资控制”有关规定执行，装修施工单位与总包单位的交接工作，由项目部负责。（11）项目部向现场监理提供的各种文件和资料为复印件时，均应加盖项目部印章。（12）当场区内没有标准的施工测量控制点（坐标和水准）且101、城市坐标（或水准）控制点不准或引用又较困难时，由项目部负责提供现场测量控制依据。（13）雨污水管与市政管道接口，由企业发展中心负责提供市政管道接口的具体位置和标高，由项目部负责施工落实并通过验收。（四）验收交接阶段1、物业验收（1）项目部按照国家及当地有关规范规定，进行竣工验收备案，并配合物业交接验收、整改。（2）项目部负责安排物业公司进场验收的时间，项目部负责协调总、分包单位应完成的工作（其中包括小业主关注的投诉问题的处理，以及需要总包单位配合处理的设计缺陷等）。（3）对物业公司在验收中提出的施工质量问题，项目部应审核维修方案，责成总、分包单位在规定时间内完成，并对整改情况进行复查，通知物业102、公司复验。（4）对物业公司在验收中提出的非施工质量问题，由项目部决定处理方案，明确施工单位及完成的时间，并督促其执行。（5）物业公司验收后，由项目部负责组织物业公司与总、分包单位对接。对遗留问题的处理，由物业公司负责解决。（6）在工程竣工备案后，由项目部及时与物业公司办理验收交接手续，在项目整体移交之前，物业公司应根据现场实际情况提前介入。2、交房（1）项目部应配合物业公司向业主交房。（2）涉及施工质量问题的投诉，监理公司应进行调查分析，并确定责任归属，由项目部通知其限期整改，监理公司派专人负责检查、落实，当责任方整改不力时，应及时与项目部沟通，共同确定处理方案。3、保修依据建设部房屋建筑工程103、质量保修办法（中华人民共和国建设部令第80号）规定，房屋建筑工程保修期从工程竣工验收合格之日起计算。保修期的协调工作由物业公司负责，项目部视实际需要，可要求监理公司派专人协助。四、现场工程管理检查、监督和考核（一）施工工艺样板1、由于各施工阶段中经常会产生一些施工工艺控制薄弱环节，为达到事中控制与杜绝质量问题反复出现的目的，公司要求：（1）以下（但不限于）分项工程必须推行样板先行：号房内粉饰工程（按竣工实物样板验收标准）、单体外装饰工程门厅、电梯厅装饰工程门窗工程（2）以下（但不限于）分项工程依据各项目的条件和需要，建议推行样板先行：砌体工程屋面防水工程立管、烟（风）道穿楼板防水处理外墙螺杆防104、水处理不同墙体交接缝处理预留孔设置开关、插座设置2、项目部现场主要负责人按照单体项目施工程序，及时组织好分项施工质量工艺样板交底会议，会议参与方由监理现场总监代表和施工总包及相关分包负责人，公司主管参与会议。通过工艺样板施工方案交底，使样板工艺涉及的施工人员，达到熟练掌握。3、项目部应督促承包单位完成施工工艺样板，工艺样板施工部位全部工作量完成后，施工单位经过自验收合格后，提前通知项目部，对该施工工艺样板进行专项检查验收（必须推行样板先行的分项工程，应即时通知项目管理部参加验收），验收通过后方可开始进行大面施工。4、大面施工按施工工艺样板的验收控制标准，进行检查和验收。（二）定期质量检查1、每105、两个月由公司主管副总负责，针对现场项目的各项工作及承包单位的质量、文明施工安全生产的状况，组织由设计管理中心、合同审算中心、项目经理等有关部门、有关人员质量联检，项目部应予积极支持和配合。2、联合检查组应将在检查中发现的质量、文明施工及安全生产等方面的问题发出整改通知单。由项目经理签收，并由项目部督促承包单位限期整改，项目部应在收到整改通知单后10个工作日内出具整改回复单，传至公司。3、下期检查时应首先对上期检查问题的落实情况作回顾，由公司对整改的作为情况及整改力度、效果、量化分值等汇总后记录备案，作为考核的依据。4、每期月度例行质量检查情况、量化分值等由公司负责，整理汇总月度质量检查通报予以106、公布。（三）阶段验收质量检查1、公司对于以下阶段应当进行节点验收：（1）基础工程完工（达到0.000）（2）主体结构验收（3）单体竣工验收不同施工阶段全部工作量完成后，施工单位经过自验收合格后，项目部依据本规定进行初（预）验时，应即时通知公司参加质量检查，并对节点完成情况进行见证。2、阶段验收质量检查尽可能结合月度例行质量检查进行。（四）推行一户一表的验收制度在单体竣工完成后，按照物业公司有关验收要求及竣工实物样板验收标准，对单体工程项目部应推行一户一表的普查制度。项目部应会同物业公司，组织各承包单位全数检查所有号房（包括机电水暖安装工程、门窗工程、单元门、分户门及号房外的公用部位、总体工程、107、有线电视、智能化工程），并对整改情况组织不少于三轮的复查，直至全部问题已整改完毕，上述工作完成后方可启动移交物业公司验收工作。公司可视实际情况参加检查。（五）最终返修率公司将交付后一个月内客户提出返修户数比例（经过甄别，确为质量或成品保护原因所导致），纳入项目部的考核要求，公司对最终返修率（按户数计算）的基本要求为低于30%。（六）客户返修投诉率对于交付时客户提出返修问题，项目部应要求承包单位组织专职维修队伍，限期处理完毕，将此列入对项目部的考核内容，公司对于返修客户投诉户数比例（经过甄别，确为质量或成品保护问题所致）基本要求不超过5%。（七）质量目标、文明施工、安全生产达标情况的考核对于项目108、部合同质量目标，文明施工、安全生产指标的考核按公司项目后评价实施办法执行。五、附则（一）本管理规定由公司负责跟踪，提供考核依据，有权追踪运作进展情况，项目部应予积极配合。（二）本规定解释权在公司技术委员会，公司技术委员会根据实际需要对本规定予以修订。（三）此前有关规定、管理办法与本规定有不一致的，以本规定为准。（四）本规定经总经理批准发布后施行。10 项目部工作规范1 总则1.1工程项目现场是公司的对外窗口之一，体现公司的形象，也担负着公司开发项目工程管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作和规范化运作。为了做好项目工程管理工作，完成公司项目工程管理工作任务，特制订本工作规范。1.2本规109、范所称“工作客户”是指到项目部联系工作或与项目工作有关的事宜的客户（包括潜在客户）、政府主管部门、监理单位、施工单位、材料设备供应商、勘察单位、设计单位、周边单位、周边居民等人员。2 项目经理岗位职责及基本工作流程规定2.1项目经理岗位职责：项目经理是公司派驻工程项目现场的负责人，隶属工程副总经理管理，负责开发项目工程现场的日常管理及现场工作安排协调，对项目工程现场负有直接管理责任；根据公司批准的项目总进度计划，制订工程进度目标及计划,审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，制订工程质量目标及计划,严格110、监督工程项目施工质量，组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负管理责任；根据公司相关管理文件及流程，协助制订工程成本目标及计划，严格监督控制工程项目施工成本，负责工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的初审、确认，确保工程项目成本控制目标的实现；负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；负责项目部与监理单位、施工单位、材料设备供应商等有关单位之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师111、的现场配合工作；负责工程项目竣工至交付使用时间段内的工程整改工作，保修期内工程保修协调工作；负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理单位现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；负责定期向公司有关领导、有关部门反馈项目工程建设信息，编报有关的报表、报告等。2.2项目经理工作日基本流程：主持工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题）落实、完成当天的工作计划进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题监督处理协调现场各项工作对当天工作进行小结，填写工作日志。2.3项目经理一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的工程112、施工管理情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的工程计划安排准备协调解决相关的设计、施工问题安排下周（下月）的各专业工程师的工作进行项目部月度绩效评价。3 专业工程师岗位职责及基本工作流程规定3.1专业工程师岗位职责：专业工程师为项目部专业工程管理人员，接受项目经理的直接领导和管理，协助项目经理进行本专业工程项目的管理工作；根据公司批准的施工总进度计划，制订本专业进度目标及计划,审查本专业工程施工组织设计，负责控制本专业工程项目的现场施工进度，确保本专业工程项目进度计划的完成；根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，制订本专业质量目标及计划,严格监督本专业工程项目施113、工质量，参加本专业工程检查验收，参加本专业工程材料设备进场检查验收，对本专业工程质量负责；根据公司相关管理文件及流程，严格监督控制本专业工程项目施工成本，参加本专业工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保本专业工程项目成本控制目标的实现；参加现场工程合同管理，严格执行工程合同规定，确保本专业工程合同履约完成，协助处理本专业工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；参加现场与监理单位、工程施工单位、材料供应商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；解决本专业工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的工程涉外关系；负责本专业工程的日常管理工作，协调与其他专业工程师、其他专114、业工程施工单位的现场配合工作;负责工程项目竣工至交付使用时间段内的工程整改工作，保修期内工程保修协调工作；参加每周的现场施工协调会议，审查监理单位的现场会议记录、工程管理报告和其他文件资料。及时向项目经理汇报本专业工程进展情况和其他相关信息.3.2专业工程师工作日基本流程：参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日本专业工程施工情况，汇报当天的本专业工程工作计划和需要解决的问题）落实、完成当天的本专业工程工作计划进一步熟悉本专业工程施工设计图纸，掌握了解现场以及本专业工程的施工完成情况和需要解决的问题监督协调现场本专业工程各项工作对当天本专业工程工作进行小结，填写工作日志。3.3专业工程师一周（115、一月）的工作流程：总结本周（本月）的本专业工程施工管理情况，统计并报告本周（本月）本专业工程进度完成情况编制下周（下月）的本专业工程计划安排准备协调解决相关的设计、施工问题提出下周（下月）的工作计划。4 资料员岗位职责及基本工作流程规定4.1资料员岗位职责：负责项目部的资料档案管理、计划、统计管理及内业管理工作；负责项目部资料、图纸等档案的收集、管理：负责项目部的所有图纸的接收、清点、登记、发放、归档、管理工作；收集整理施工过程中所有技术变更、洽商记录、会议纪要等资料并归档；参加分部、分项工程的验收工作并作好验收记录，负责备案资料的填写、会签、整理、报送、归档；监督检查施工单位施工资料的编制、116、管理，做到完整、及时，与工程进度同步。按时向公司移交；负责向市城建档案馆的档案移交工作；协助专业工程师对施工技术资料（包括设备进场开箱资料）的保管；负责项目部计划、统计的管理工作：负责对施工部位、产值完成情况的汇总、申报，按月编制施工统计报表；负责项目部报表、报告的起草工作；负责与项目有关的各类合同的档案管理；负责向营销部门提供工程主要形象进度信息；负责项目部的内业管理工作：协助项目经理做好对外协调、接待工作；负责项目部的内业管理和后勤保障工作。4.2资料员工作日基本流程：参加项目部现场工作晨会（根据项目经理安排做好会议记录）根据工程实际情况参加工程例会（根据项目经理安排做好会议记录）完成当天117、的资料收集、整理工作协助项目经理完成项目部内业、后勤工作对当天本职工作进行小结，填写工作日志。4.3资料员一般一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的工作情况，编制本人工作小结汇总、整理本周（本月）工程技术资料根据项目经理安排，起草项目部本周（本月）工作总结、报表、报告起草项目部下周（下月）的工作计划，报项目经理审核。5 项目部现场工作规范5.1言行举止要求：执行员工手册中公司员工行为管理规范部分。5.2现场工作人员的着装要求在工程现场办公室工作人员必须着装整齐，佩戴工作证；进入施工现场必须佩带安全帽，如发现现场工作人员不戴安全帽进入施工现场罚款20元/次；其他要求执行员工手册中相关内容;5118、.3办公用品管理：按公司办公用品管理规定和员工手册执行。5.4项目部会议要求执行项目部例会制度。6 附则6.1本规范未尽事宜，执行公司有关项目管理的其他规定。6.2本规范由工程副总经理负责解释并监督执行、考核。6.3本规范自总经理批准发布之日起施行。11 工程质量管理办法1 目的为了严格、有效地控制项目工程质量，确保完成项目质量目标，减少不必要的损失和纠纷，特制订本办法。2 管理职责2.1项目部是项目工程质量控制的责任部门，负责项目工程质量计划的全程控制。2.2工程现场的专业工程师是工程质量的直接责任人，对本专业的工程质量负直接责任。2.3项目经理对本项目工程质量负直接领导责任。2.4项目经理119、助理、工程主管对本项目工程质量负间接领导责任。2.5工程副总对工程质量负管理责任。2.6总经理对公司所有开发项目的工程质量负总体管理责任。3 项目工程质量目标项目质量目标经公司决策委员会讨论、批准。经批准的项目质量目标是评选项目及项目经理绩效、发放绩效工资、进行目标控制、进行项目后评价的依据。项目工程质量目标是项目开发经营目标的组成部分，一般包括：3.1无重特大质量事故3.2工程合格率100%；3.3优良率视项目情况而定；3.4创优目标：省级结构优质，竣工黄鹤杯、楚天杯、鲁班奖等；具体目标视项目情况由公司技术委员会主任与项目经理协商拟定。项目各级人员要切实贯彻执行建设部、省市的有关规范、标准规120、定，确保质量目标的实现。4 供方管理4.1应优先从公司审定的合格供方名录中进行选择。具有IS9001：2000质量管理体系认证证书应作为选择供方的重要条件之一。所选择的供方必须具有与将承担的工作相适应的企业资质及良好的企业信誉及业绩。4.2各项目在与供方签署合同时，应严格执行质量保证金制度。4.3工程招标时，必须明确质量要求。要求投标方提供相应的质量保证文件或质量保证措施、计划。作为评技术标的重要内容之一。对易引发安全事故的重要材料、设备（如电梯、锅炉、消防设备等）招标前由项目部报公司分管领导审定其性能及质量后，方可参加投标。与供方签署合同时，合同中应有明确的质量要求条款及达不到要求时的处罚条121、款。项目招标时，项目部应要求投标单位提交符合项目实际的质量计划。质量计划是评标的主要内容之一。5 质量管理体系的建立5.1各项目部要建立由项目经理负责的质量管理体系，负责工程质量管理工作，以保证项目工程质量目标的最终实现。5.2单项工程开工前，项目部应要求施工单位提交符合项目实际的质量计划。工程主管要认真审核质量计划的符合性、有效性，严禁使用通用、套用的质量计划。项目部质量计划确定后，应同时交送公司分管领导，作为工程质量考核的参考依据。6 审图管理开工前，项目部必须组织施工图审图工作。针对日后易发生质量问题的关键部位及工程做法重点审查，并签署审图意见单。公司分管领导协助并监督、检查项目部组织的122、的审图工作，必要时出具复审意见。7 施工组织设计审查管理项目部组织施工组织设计的审查工作。重点审查施工组织设计中质量保证体系的建立与否及专项的质量保证措施的针对性及完善性。公司分管领导协助并监督、检查项目部的审查工作。8 工程样板管理为保证最终产品质量，各项目工程在适当时机安排进行样板间施工。由公司分管领导组织有关部门对样板间验收，并出具验收意见。9 施工期间的质量管理施工期间，项目部应确保工程质量始终处于受控状态。现场工程师应严格监督监理公司依照建立规程及监理大纲进行监理工作，履行监理职责。监督施工单位依照国家及武汉市（或地方）相关规范、规程绩标准进行施工。项目部每月组织不少于一次的专项质量123、检查，并做检查记录。公司分管领导每两月组织一次由设计管理中心、合同审算中心、项目经理等有关部门、人员参加的质量联检，监督检查项目部的质量管理工作及工程质量目标计划的执行情况，并出具质量联检报告。依据公司有关规定进行奖罚。10 工程竣工验收公司分管领导组织设计管理中心、合同审算中心的有关人员代表公司参与工程验收，并出具工程竣工报告。公司方面对工程质量持有否决权。11 责任追究项目出现重大、特大质量事故的，公司依据国家有关法规规定追究责任部门、责任人的责任。12 项目工程进度管理办法1 目的为了严格、有效地控制项目进度，确保项目按期交付，减少不必要的损失和纠纷，特制订本办法。2 管理职责2.1项目124、部负责开发项目进度控制;2.2工程副总对项目部进度控制情况进行监督。3 项目总体进度计划在“项目立项”后，公司总经理组织企业发展中心、营销中心、设计管理中心、合同审算中心、财务管理中心、项目部等部门共同研究、制订项目总进度计划。项目总进度计划经总公司决策委员会批准后予以下发。4 分项计划4.1项目总进度计划批准、下发后，项目部根据项目总体进度计划制订分项计划。分项计划包括项目报批报建计划、销售计划、工程进度计划等。4.2在制订计划时，要充分考虑到资金保障因素、不可抗力因素和不确定因素。4.3各分项计划要彼此协调一致，衔接紧密。5 年度生产计划5.1各项目部负责编制、报送本项目的年度计划，企业发125、展中心负责制订公司的年度生产计划。5.2项目年度计划是编制项目年度资金预算、年度生产计划、考核项目及项目经理绩效、与项目经理签署年度开发经营责任书的依据。公司的年度生产计划是编制年度资金预算的依据。6 半年度、季度进度计划6.1企业发展中心根据批准的项目年度计划，与项目经理协商制订项目的半年度、季度进度计划。6.2半年度、季度进度计划在报经总经理审批后，报企业发展中心、人力资源中心、财务管理中心备案。6.3半年度、季度进度计划是对项目及项目经理进行当期绩效考核和发放绩效工资的依据。7 计划的调整7.1因客观原因导致计划延迟的，项目部应在下一季度、下半年予以找补。项目经理对项目有进度控制调整权。126、7.2调整后的计划须报送公司企业发展中心、合同审算中心、财务管理中心、人力资源中心备案。8 进度考核公司考核领导小组负责对各项目的进度计划的执行情况进行考核，具体执行绩效考核办法。13 工程施工合同管理办法1 管理职责工程施工合同（以下简称合同）管理的领导责任人是公司法定代表人。合同管理的主管部门是财务管理中心，配合部门为合同审算中心、项目部。2 对合同风险条款的规定2.1合同造价受控于开发项目投资预算，且不应高于项目投资预算；合同应明确影响双方结算价款风险范围，明确合同价款调整的条件；非固定价合同应至少固定分项工程承包单价（包含材料），明确相应计量方式，对无法用施工图纸控制工程量的分项工程应127、固定分项工程承包总价。合同应包括明确的合同价（或单价）清单。2.2合同技术要求、质量控制标准等必须与国家现行标准、规范、工程设计施工图及项目施工组织总设计要求相一致，且受控于开发项目施工组织总设计；工程发包合同应有工程质量保证书作为合同附件。2.3合同工期必须受控于开发项目施工组织总设计工期，并不得超于开发项目施工组织总设计中该工程计划工期。进度必须与投资控制结合起来，并在合同中重点体现，必须有工程进度控制技术文件作为合同附件。2.4合同中应约定甲方供应材料、设备的品种、总数量及分期供应数量和相应供应日期。对于承包方自购的主要材料，合同中应在设计书或协议书中按国家相关规范明确材料质量标准。2.128、5合同付款要求2.5.1付款总比例应低于扣除质量保修金及合同约定垫付款额度之后的比例。其中非固定总价合同付款总比例应适当低于固定总价合同的付款总比例。2.5.2所有合同原则上均不考虑支付预付款；可以约定预付款的条件是：履约合同另一方提供履约保证金或履约保函，且保证金额高于预付款金额；经公司总经理批准的。2.5.3所有单项或单位工程承包合同原则上均约定过程付款采用按进度计量方式付款，且累计进度付款不得超出总付款比例。进度计量方式必须将进度、质量结合起来，并在合同中重点约定。2.6质量保修期限不得低于国家规定期限，保修金比例不得低于国家规定额度。2.7合同必须在施工队伍进场前签定，最迟不迟于施工队129、伍进场前五日。2.8合同内容应详细、明了、完整，注意合同语言及行业语言的规范，尽量避免用语上的歧义；应就商务、技术、质量、进度、安全等明确双方的风险范围，避免对方无风险合同。3 合同管理内容合同管理内容包含：合同制定管理、合同执行管理和合同档案管理。4 合同制定管理执行公司合同管理制度。5 合同执行管理5.1合同签定后，工程副总经理牵头，组织合同审算中心、项目部等有关人员进行合同学习，熟悉合同条款内容，统一合同解释口径，分析合同执行潜在风险，加强合同风险管理。5.2合同风险评估管理公司对合同风险分类分部门管理：项目部承担工程质量、进度风险管理，合同审算中心、项目部承担工程成本风险管理，财务管理130、中心、合同审算中心、项目部承担付款风险管理。合同签定后，合同审算中心首先组织合同风险评估，把风险按承担对象进行分类，分清开发商、施工承包商承担风险范围，必要时可确定我公司应对潜在风险的措施，并形成纪要。不属于开发商承担的风险，合同执行过程中一旦出现，不得对施工承包商办理经济或工期补偿手续（索赔）。5.3合同的解释5.3.1公司内部的合同解释合同执行过程中，公司内部员工对合同条款理解有异议的，可口头或书面询问合同审算中心，合同审算中心对有异议合同条款作出书面解释并经工程副总经理核实、公司总经理批准后，作为合同条款的内部最终解释，相关员工必须按合同的最终解释执行。5.3.2履约双方的合同解释公司对131、合同条款的最终解释执行起来与合同履约另一方（施工承包方）的解释有分歧的，经双方协商一致，合同审算中心书面报经公司领导同意并签署后，可对合同相关条款进行书面解释，书面解释为合同的有机组成。但合同的解释条款不得违背达成合同时的初衷（见合同洽谈记录及招投标书），不得对合同内容进行实质性修改。5.4合同的补充因客观原因（如扩大施工承包范围）造成合同不能满足执行需要的，由相关风险管理责任部门书面提出，并报工程副总经理审核、总经理批准后，财务管理中心组织合同双方对合同进行必要的补充。补充的合同条款只应对产生补充合同条款的客观事实具有法律约束力，不得对原可执行的合同条件具有约束力（见合同洽谈纪要）。办理合同132、补充的程序及职责范围执行公司合同管理制度。5.5合同索赔与反索赔5.5.1合同索赔与反索赔由公司财务管理中心主控，合同审算中心、项目部配合。5.5.2项目部在遇到合同履约另一方向我公司进行合同索赔时（办理工程签证），应及时知会合同审算中心，理清事件的性质，严格区分是否属开发商合同风险范围：属于对方正常合同风险的，不予办理。5.5.3合同执行过程中，因对方违约对我公司造成经济、质量、工期等损失的，项目部应及时知会相关职能部门一起进行合同反索赔，追偿我方损失，避免事实上的无风险合同。5.6合同付款具体执行公司合同管理制度。6 合同档案管理具体执行公司合同管理制度。14 施工现场临时水电使用管理规定133、1 目的施工用临时水电的正确使用与计量，对保证工程施工正常进行，工程竣工决算水电费的计量有着非常重要的意义，特制定本规范。2 适用范围本规定适用于各项目施工现场内所有的施工单位的临时用水、用电及水电设施的使用、管理、计量。3 管理规定3.1企业发展中心、项目部应将工程所在地的市政配套手续办妥，技术资料搜集齐全。3.2工程技术人员根据工程所在地的市政配套现状资料以及项目开发的规模，计算出本项目的临时水、电的总负荷（包括水表的型号、数量、排水管道的直径等；变压器的容量、电压等），形成书面资料报工程副总经理批准，并配合项目部专业工程师做好临时水、电的接入工作。3.3如果情况允许，应该将施工用临时水电134、的接入与工程完工后的正式用水、电同时考虑，以避免二次浪费。3.4临时水、电接入后应根据项目开发的步骤、总规图以及工地现场实际情况，绘制整个工地的临时水、电分配图。3.5各施工单位之间出现水、电需求矛盾时，应督促监理工程师进行协调，并优先考虑施工人员生活、安全的需要，以及重点工程的正常进行。3.6在施工单位进入、撤出工地现场时，相关工程技术人员组织监理单位、施工单位相关人员对施工用水表的表号、数字、型号及电表的型号、表号、数字、互感器的倍数等参数记录并三方签字认可，项目部设立专门档案，工地有专人负责。3.7工地临时水电负责人员，应根据工程所在地的实际情况定期检查各施工单位的临时水电使用情况，将水135、表、电表的数字记录三方签字认可后转交到财务管理中心。3.8各施工单位负责在各自施工场地内的临时水电使用、管理，并在监理单位、开发单位的监督下进行，对其安全性负全部责任。3.9各施工单位变更水表、电表时及变更使用位置时，应报监理单位、开发单位批准后方能进行。3.10临时水电的使用应遵守当地行业部门的有关规定。15 项目部例会制度1 目的加强对在建项目的进度、质量、投资控制的管理，提高工作效率，加强项目部内部项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，切实解决工程建设中实际存在的问题。2 项目部例会的类型2.1项目部内部会议，分为晨会、周例会、月例会。2.2项目部对外会议分为例会、协调会。3136、 项目部内部会议3.1晨会晨会也可称作“班前会”，每个工作日上班开始时召开，由项目经理主持。晨会主要内容是小结昨日工作，布置当天工作，提醒项目部当天的重要事项。晨会一般控制在15分钟以内结束。晨会布置的重要工作应做记录。3.2周例会周例会于每周一上班开始时召开，由项目经理主持，当天的晨会不再单独召开。周例会主要内容是总结上周工作，布置本周工作，提醒项目部本周的重要事项，解决一周来存在的问题。周例会一般控制在30分钟以内结束。周例会记录由工程资料员做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。3.3月例会月例会于次月上旬择日召开，由项目经理主持。月例会主要内容是总结上月工作，布置本137、月工作，提醒项目部本月的重要工作事项，解决工作中存在的主要问题。同时，进行上个月项目部人员绩效评价总结，指出绩效改进的重点。月例会一般控制在1小时以内结束。月例会记录由工程资料员做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。4 项目部外部会议4.1工程协调会遇有开发项目发生重大事项，需要与施工单位、监理单位、材料设备供应商、设计单位等有关单位进行协调、协商处理某些事项时，项目部可以组织工程协调会，通知有关单位派员参加会议。根据研究事项的需要，也可通知公司有关领导、有关部门参加会议。工程协调会由项目经理主持，工程资料员负责会议记录，并请各与会人员签名确认。如在会议上形成决议时，应在138、会后整理形成“会议纪要”，送有关单位签收。会议记录、会议纪要应妥善保存，以备查阅。4.2监理例会4.2.1监理例会是建设监理制的具体要求，主持人为监理单位的总监理工程师或总监代表。监理例会的召开时间由项目经理与监理单位总监理工程师协商确定，一经确定，一般不得随意更改。4.2.2监理例会的组织由监理单位项目监理部负责，包括会议签到、会议记录和会议纪要的整理，会议内容的落实。5 例会事项的跟踪落实为了确保会议的效果，对于在各类会议上形成的决议，项目部必须予以跟踪落实，并要求有关单位在下次例会上，明确说明上次例会中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。属于监理单位跟踪落实的事项，项目部应督促监理单139、位行使其职责，做好会议决议的跟踪落实工作。6 相关记录会议签到表会议记录会议纪要16 分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理办法1 目的对分部、分项、隐蔽工程及竣工验收进行管理控制，确保经过验收后的工程质量达到规范及设计要求。2 适用范围适用于开发项目各分部、分项、隐蔽工程的验收及竣工验收。3 职责范围项目部负责组织专业技术人员进行工程量、工程质量、技术资料的验收。4 管理办法4.1隐蔽工程验收必须在下一工序前进行，由项目经理安排专业工程师监控监理公司对隐蔽工程进行验收，并作好监控记录。对隐蔽工程中不符合设计要求或施工规范规定的部分，项目部会同监理公司以书面形式通知施工单位，限期整改，处理符合要求140、后，再进行验收。隐蔽工程中的重要部位整改时应摄影（拍照）备查。4.2对于重要的分部、分项工程，各专业工程师会同监理工程师按照施工规范验收。其他项目进行不定期抽检，对抽检不合格项作出处理意见及抽检记录。4.3竣工验收4.3.1工程完工、竣工资料整理完毕后施工单位组织人员进行全面自检，并填报竣工验收报告送交监理公司审核。4.3.2项目经理收到监理公司送交的竣工验收报告后，2日内通知监理公司组织验收。4.3.3监理公司组织监理工程师、各专业工程师、施工单位有关人员根据建筑、安装工程质量验收评定标准及相关规范对工程进行全面检查，并由监理公司填发监理通知单，督促施工单位在规定的时限内整改完毕，并及时进行141、复检。4.3.4项目经理负责审查竣工工程质量等级核验表，并报工程副总复审。4.3.5监理公司、施工单位对竣工资料进行全面检查合格后，由施工单位报送质量监督站，等待竣工验收。4.3.6对质量监督站所提出的问题由监理公司填发监理通知单，督促施工单位限期整改完毕，并报送整改报告，直至通过竣工验收。17 工程交接验收管理办法1 目的为使工程质量、使用功能符合开发要求，方便物业管理，减少与业主之间的纠纷，明确开发单位与施工单位之间的责任及物业与开发单位之间的管理界限，制定本办法。2 适用范围适用于公司开发的所有项目在竣工验收后的交接验收过程。3 管理办法3.1交接验收的依据3.1.1工程发包合同；3.1142、.2施工图纸、设计变更、竣工验收资料；3.1.3国家现行施工规范；3.1.4质量监督站的验收意见；3.1.5委托物业管理合同；3.1.6销售合同、业主入住手册；3.1.7国家有关其他规定。3.2交接验收的组织3.2.1在质量监督站最后一次整改报告批复后。3.2.2由项目部组织、安排。3.2.3参加人包括营销中心、项目部、合同审算中心、物业公司、监理单位、施工单位相关人员。3.2.4项目部指定专人进行记录，完成后请相关责任人在原始记录上签字，并于三天内将整理记录发于各参与单位。3.3交接验收的程序3.3.1营销中心的侧重点在于工程的使用功能、标准是否符合要求。3.3.2项目部主要以工程施工质量、143、工程的完整性为重点。3.3.3物业公司的验收重点除工程质量外，更要着重于检修的方便、设备的运行、技术资料的完整等。3.3.4按照专业分组进行验收，一般划分为土建（含建筑、结构、装饰等）、设备（含给排水、采暖、通风、空调等）、电气（含变配电、动力电、照明电、消防、通讯、安防等）。3.3.5每天（或每单位工程）验收完毕后，各组进行分组整理交给记录人员统一汇总。3.3.6属于施工单位质量问题的，要求监理公司针对汇总情况下达整改通知，限期完成。3.3.7属于开发单位自行安排的项目，工程副总经理应要求项目部、合同审算中心督促完善。3.3.8各方整改完毕经验收通过后交由物业公司管理。18 项目投资控制管理144、规定1 公司项目投资控制管理体制为目标控制管理体制。2 公司项目投资控制的目标是：项目投资估算，项目投资预算，工程施工合同造价。3 公司分工作环节对项目投资实施控制。3.1 项目投资控制的环节是：项目规划及方案设计，工程施工图设计，工程施工招标，工程材料设备采购，工程施工过程管理，市场推进（策划、广告等），企业管理开支，行业规费交纳，项目资金筹措。3.2 项目规划、方案设计及工程施工图设计环节的投资控制目标是项目投资估算；工程施工招标及工程材料设备采购环节投资控制目标是项目投资预算；工程施工过程管理环节投资控制目标是工程施工合同造价；市场推进（策划、广告等）、企业管理开支、行业规费交纳及项目资145、金筹措环节投资控制目标是项目投资估算或预算。4 公司对项目投资控制效果实行检验。体现控制效果的文件是：项目投资预算，工程施工合同造价，工程竣（完）工结算造价，项目竣工决算。检验项目规划、方案设计及工程施工图设计环节的投资控制效果文件是项目投资预算；检验工程施工招标环节的投资控制效果文件是工程施工合同造价；检验工程施工过程管理环节的投资控制效果文件是工程竣（完）工结算造价；检验工程材料设备采购、市场推进（策划、广告等）、企业管理开支、行业规费交纳及项目资金筹措环节的投资控制效果文件是项目竣工决算。5 合同审算中心负责编制项目投资控制目标文件。项目投资控制效果文件中除财务管理中心负责编制项目竣工决146、算外，其余项目投资控制效果文件由合同审算中心负责编制。6 公司按职能部门分解项目投资控制职责：6.1企业发展中心负责土地投资、行业规费交纳环节投资控制；6.2设计管理中心负责项目规划及方案设计、工程施工图设计环节投资控制，合同审算中心及其它相关部门配合；6.3合同审算中心负责工程施工招标环节投资控制，项目部、财务管理中心及其它相关部门配合；6.4项目部负责工程施工过程管理环节投资控制，合同审算中心配合；6.5营销中心负责市场推进（策划、广告等）及行业规费交纳环节投资控制，相关部门配合；6.6总经理办公室负责行政办公费用投资控制；6.7财务管理中心负责项目资金筹措环节投资控制、全面预算管理和全面147、投资控制。7 公司对项目投资目标执行效果实行偏差指标考核。投资控制偏差指标由公司领导根据项目开发方式、融资渠道、项目规模、市场容量等确定原则，财务管理中心负责制定并考核，公司合同审算中心配合。19 工程核价及现场签证管理规定一、总则为加强工程核价、现场签证管理及成本控制力度，明确工程核价及现场签证管理流程和运作时间，完善公司内正常的工程核价及现场签证管理的制约机制，特制订本规定。二、纳入工程核价及现场签证管理的范围和权限（一）须纳入工程核价及现场签证管理的范围1、所有经甲方批准认可的设计变更、材料替代、工地现场施工条件改变等因素引起的工程量和单价变化、取费标准改变而引起的工程造价增减等。现场签148、证一般分为经济签证和技术签证：（1）经济签证：零星用工签证（如点工等），主要用于现场清理、因甲方或设计修改原因造成的返工、误工等，且工作内容无法定量描述又无法套用定额的零星工程。（2）技术签证：已有正式施工图纸但工程局部做法调整；没有设计图纸的附属工程施工等（含现场三通一平做法等）；施工技术措施方案；总平面布置调整；较大的建筑做法调整；隐蔽工程验收签证等。凡上述设计变更、材料替代、工地现场施工条件改变等不涉及工程造价增减、工程量变化的，不受本规定限制。2、单项价值10万元以下，甲方指定品牌价格、由乙方采购的材料或设备核价审价。3、单项价值在1万元以下的，由项目部核定，报合同审算中心备案；单项价149、值在15万元的，由项目部核价，合同审算中心审定；单项价值在5万元以上的，项目部核价后，合同审算中心复核，报分管副总签署意见，总经理审批。（二）管理权限1、所有公司自管项目的工程核价及现场签证管理由合同审算中心负责并组织相关部门实施，复核工作由合同审算中心负责完成（含审批）。2、单项价值10万元以上的，非由公司统一签署战略合作协议采购的甲供材料设备供应商和价格的确定，须按工程招投标及合同管理有关规定执行。3、单项价值10万元以上的，甲方指定品牌价格、由乙方采购的材料或设备供应商和价格的确定，须按工程招投标及合同管理有关规定执行。4、由公司统一签署战略合作协议采购的甲供材料设备采购流程另行制订，不150、受本规定限制。5、公司投资的其它开发项目可参照本规定执行。三、工程核价及现场签证管理流程的方法要求（一）工程核价及现场签证资料准备阶段：1、工程核价及现场签证资料：（1）现场签证资料：当发生甲方设计变更、材料替代或因现场施工条件发生变化而甲方同意给予签证时，由项目部负责，督促施工单位填写工程签证单（工程签证单经审核批准后，项目部、监理、施工方各执一份），正本一份报送合同审算中心备案。工程签证单至少应达到以下要求： 变更的内容和范围 变更的部位 变更的工程量（或明确工程量的计量方法） 变更的计价方法（明确定额套用、取费标准等，无定额的应提供换算方法，单价构成细节等） 质量标准及要求 相关附件：简151、图（示意图）；设计变更应提供相应图纸；涉及工程造价的技术签证，应附技术核定单及附图。项目部在收到工程签证单后，由项目部工程师，会同监理单位，对施工单位所报变更工程内容范围、部位、工程量等进行现场计量和审核，并签字确认（所有现场签证发生时，甲方项目部应由项目经理、造价工程师对所发生的签证原因做责任分析和经济分析，非施工单位原因方可允许签证）。 在现场签证计量和核实过程中遇到问题及无法计算量、价时，应及时向合同审算中心请示解决方案。 施工中发生的零星人工费签证应核实作业时间和人工数量。 整体工程内的项目不得零星划出作现场签证处理。 对已签订的合同，不得随意增加合同施工范围，如确实需要，工程签证超过152、合同金额的10%或5万元以上的，须报公司总经理批准。 对于场地平整、环境整理、土方进出（竖向土方、工程土方及零星土方）、地下障碍物拆除及管线移位等前期因素引起的现场签证，合同又无约定的，必须进行现场工程量实测计量和现场记录。对以下施工配合因素导致的现场签证，合同又无约定的，必须进行现场工程量实测计量和现场记录：水、电、煤、电话等市政配套工程，应甲方要求提前介入施工，遇到的工地障碍和堆场清理；配套工程由于甲方技术要求改变管位和加快施工进度需要配合的人工。四大管线爆裂和损坏（使用单位无法检修）的应急项目；配套工程进场施工需要的临时简易砖瓦用房搭建。因工地施工或临时拆除围墙影响的草皮翻挖和临时人行道153、围墙增设和绿化翻土及恢复草皮的费用。由于施工队与水、电、煤、电话四大公司共同交叉施工，而工地要求达不到销售标准增加的清扫人工。两个工程项目之间的盲地处理，或因项目需要而引起的临时用水、电移位等。配合公司各类促销宣传活动需要对周围环境作部分调整的零星项目增加工程量。（2）材料、设备核价资料：施工单位则须按甲方设计要求的技术标准、参数组织提供产品目录、产品说明书及推荐小样，报项目部选定认可后送设计管理中心备案（甲方指定品牌按公司相应流程执行），施工单位填报并提交材料价格核定表。2、施工单位将现场计量核实后的工程签证单及附件（或材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经确认的封样），报甲方项目部审核154、，并由甲方项目经理确认签字。（1）现场签证变更超过合同金额10%或超过5万元的，经事先与公司分管领导沟通后方可确认。（2）涉及工程造价的技术类签证、施工组织设计及方案变化（包括在施工图规定中未具体明确地基基础加固的范围和方式，须待开挖后根据地质情况对地基基础作加固处理的）还须送设计管理中心备案，认定技术核定单。（3）签证完成，分管项目造价工程师应对上述内容核价。（4）核价工作完成后，填写工程核价及现场签证流程控制周转单，连同所有业经项目部审核、项目经理确认签字的工程签证单及附件（或材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经确认的封样），送达合同审算中心。3、时间控制：施工单位提交工程签证单及附件155、（或材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经确认的封样）后13个工作日内完成工程核价工作。（二）工程核价及现场签证专业审核阶段1、收到经项目部审核、项目经理确认签字的工程签证单及附件（或材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经确认的封样）和工程核价及现场签证流程控制周转单后，合同审算中心对工程核价及现场签证资料及相关附件进行审核，符合要求后接收资料；并在工程核价及现场签证流程控制周转单签署接收时间进入工程核价及现场签证流程，合同审算中心统一纳入工作计划，开始现场签证的工程核价装单的审核工作。对于工程核价及现场签证资料及相关附件不齐备的、签字手续不齐、内容不完整或不实，超出工程签证范围的均视为无156、效签证，不能作为工程造价结算的依据。2、合同审算中心负责依据合同约定以及国家、当地有关建设工程造价管理标准和规定，对施工单位所报变更工程内容范围、部位、工程量、定额套用换算、单价、材料价格、取费标准、合价、下浮率及其他费用等进行审核，或对施工单位按甲方设计要求的技术标准、参数所提供的材料设备产品目录、说明及甲方设计管理中心选定认可的封样进行询价、比价、复核工作。（1）下列情况视为无效签证：隐蔽工程变更未经项目部现场主管人员、分管项目造价工程师和监理人员验收，而擅自覆盖未经核实审价、滞后补办签证的。工程量和变更原因含糊不清或不实签证。属于已经包括在定额内的材料、人工和设备等工作内容的签证。属于由157、于施工单位自身质量问题或因施工单位自行采购材料而引起的质量问题而产生的人工数量、材料数量等签证。属于施工单位的器具、设备损坏，维修保养而产生的用工签证。零星土方、场地平整、环境整理等工程，未经项目部、监理现场管理人员及分管项目造价工程师实测审核的。明确属于包干范围的签证。其他不合理的签证。（2）材料设备核价中，确需改变设计材质品牌规格型号的，须经设计管理中心书面确认。（3）由分管项目造价工程师负责，要求施工单位对超冒错报部分和不合理部分重新核算，并与施工单位协商达成一致。（4）上述工作完成后，项目部方可将已经审核的工程核价及现场签证资料及相关附件报合同审算中心审核。3、由合同审算中心负责，向项158、目部、施工方分送经审定（或审批）的工程签证单（或材料价格核定表），并妥善保管一份正本，竣工验收交付后作为工程决（结）算依据，并随竣工资料归档、保存。四、工程核价及现场签证流程管理的基本规定（一）公司内自管项目工程核价及现场签证流程控制执行本规定。不执行本规定进行的现场签证及材料设备核价，工程决（结）算时不予计价。（二）项目部应切实按项目进度计划，将工程签证单及附件（或材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经确认的封样）和工程核价及现场签证流程控制周转单，及时提交合同审算中心。（三）项目部负责准备工程签证单及附件（或材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经确认的封样）资料，应注意工作质量，以达到159、必要条件（按本规定资料准备要求），不符合条件的不能进入流程。如有不符合必要条件而因进度要求进入流程运作的，估算15万元报合同审算中心预核，估算5万元以上的需经公司总经理批准，方可根据事项的特殊情况采取经批准的简易程序。（四）项目部提交工程签证单及附件（或材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经确认的封样）进入流程。（五）符合必要条件已进入流程环节的，实行主办负责制，由主办部门完全承担流程环节中与协办部门横向沟通、资料传递、监督完成的责任，沟通传递发生问题的应即时向主管领导汇报，及时协调解决。不能满足工作质量和运作时间的，将追究主办部门责任，并列入月度考核，与月度考核工资挂钩。（六）上下游主办部160、门资料传递由上游主办部门完成，下游主办部门签署接收时间后应视为送达完成，送达完成后发现的工作质量问题由下游主办部门承担；交接时，上下游主办部门共同签字并由公司人力资源中心签证、监督，不履行流程程序或不经公司人力资源中心签证的，应视为运作不规范列入月度考核，与月度考核工资挂钩。五、附则（一）本规定解释权在合同审算中心。（二）本规定自总经理批准发布之日起施行。附件：工程核价及现场签证管理流程附件 工程核价及签证流程控制图施工单位提交工程签证单（技术类签证须附技术核定单）施工单位组织提供产品目录推荐小样造价工程师与监理单位现场计量核实施工单位提交材料价格核定表项目部审核工程副总审核同意超过合同10%161、或5万元设计管理中心会签技术核定单涉及工程造价的技术类签证及施工组织设计、施工方案变化经济类签证及材料设备核价项目经理认可签字合同审算中心签证核价程序开始设计管理中心确认材质品牌规格型号如材料核价中确需改变材质品牌或规格型号合同审算中心签证核价程序结束工程副总审核签字超过合同10%或5万元时，总经理审核签字项目部实施注：1、核定工作日：13天2、主办：项目部3、协办：设计管理中心注：1、核定工作日：15天2、主办：合同审算中心3、协办：设计管理中心20 工程成本监测及核算管理规定1 开发项目工程成本是指项目建筑安装工程费用、场地基础设施工程费、公共配套设施工程费以及场地三通一平工程费。2 工程162、成本控制目标确定后，相关职能部门按照职责分工实施工程成本控制，合同审算中心负责对工程成本控制目标执行过程进行监测。工程成本监测的环节是设计（优化设计）、工程招标、材料设备订购、施工过程管理。3 工程成本监测的方法3.1工程设计施工图出来后，合同审算中心参与设计的优化，参与设计交底，并做出经济可行分析，指出与成本控制目标的偏差。3.2合同审算中心负责编制材料设备采购招标文件、施工招标文件及合同的起草，参与评标和合同评审。3.3合同审算中心组织施工监理委托，并就施工监理承担的投资控制职责及控制方式、方法提出自己的合理建议。3.4合同审算中心参与施工过程的经济调整（工程变更及合同索赔、反索赔）管理，163、鉴定合理性，并配合计量，签署意见。3.5实施工程进度计量，控制过程付款工程施工过程中，根据合同约定，项目部按照已完工程质量及工程实际进度，分期实施工程进度计量，编制工程进度计量累计工程量清单。分项工程进度累计工程量不得大于合同工程量清单分项工程工程量，且与合同约定、实际工程进度相符。合同审算中心根据合同约定、进度完成工程量、已付工程款编制工程付款确认单，供公司领导进行付款参考。工程进度累计造价不得大于合同造价，工程累计付款额不得大于合同约定付款额。3.6分期编制工程成本偏差分析表工程实施过程中，合同审算中心分单项工程每月编制一份工程成本偏差分析表，将该月实际发生的合同价款调整（偏差）情况按发生164、偏差额度、原因、影响分析填写清楚，以备纠偏和公司领导决策。4 工程成本核算工程竣（完）工后，合同审算中心实施工程成本核算（工程造价竣工结算）。工程合同造价加上施工过程偏差（合同价款调整）即为工程竣（完）工结算造价。4.1合同审算中心对工程竣（完）工结算造价实行两级核查，即分管项目造价工程师对工程竣（完）工结算造价进行审核，合同审算中心对已审工程竣（完）工结算造价进行审查，必要时，也可委托外部工程造价咨询机构实施复审。4.2特殊情况无承包合同价，按实进行工程造价结算的，合同审算中心对工程竣（完）工结算造价实行两级审核。即专业造价工程师对工程竣（完）工结算造价进行初步审核，公司委托外部工程造价咨询165、机构进行工程竣（完）工结算造价确认审核，合同审算中心配合、监控外部造价审核过程的实施。21 工程计量管理规定1 项目部负责工程现场工程计量控制；公司合同审算中心负责工程量的计算、审核（简称计量）。工程计量由分管项目造价工程师完成。2 需要工程计量的工作环节有：2.1编制施工图预算；2.2编制非委托招（议）标标底；2.3设计变更的调整；2.4经济签证的确认；2.5审核竣（完）工造价结算；2.6工程进度付款计量。3 工程计量必须有依据进行，无书面依据的工程量为无效工程量。施工图预算（或标底）的计量依据是：设计施工图纸，书面设计交底，施工组织设计文件，勘察设计资料；设计变更调整计量的依据是：设计变更166、，原设计施工图，必要的施工方案；工程进度付款及竣（完）工造价结算（按实）计量依据是：工程竣（完）工图纸（含设计交底、设计变更），经济签证，必要的隐蔽验收纪录，施工组织设计文件，形象进度签证（进度付款计量用）。计量依据由项目部协助提供。4 工程计量必须在具备工程计量的条件时进行。工程计量的先决条件是：4.1项目部提供的资料齐全；4.2工程已经竣（完）工验收，并符合质量要求（仅限于工程进度付款及竣工造价按实结算计量）；4.3技术交底或设计变更已经批准；4.4符合合同约定。5 工程计量方式必须与工程计价方式相统一（匹配）。分项工程单价中包含的工程量不得重复计量。6 以招（议）投标方式签定的合同必须有167、工程量清单作为附件。7 工程进度付款计量累计工程量不得大于合同工程量清单量。8 工程计量必须精确，力争准确，计量误差率不得大于3%。22 工程计价管理规定1 公司合同审算中心负责工程造价的确定（工程计价）管理。2 开发项目工程造价的确定（工程计价）是一个持续管理过程，自配合编制项目投资估算开始，至项目竣工决算完止。工程造价的确定包括分项工程单价确定和单位、单项工程以及开发项目的工程造价确定。分项工程单价确定是实现单位、单项工程及开发项目工程造价确定的基础和前提。3 分项工程单价确定的前提是：分项工程施工内容（做法）和施工方法（施工方案）、材料材质的确定；材料单价确定；分项工程资源（人工、材料、168、机械）消耗量确定。分项工程施工内容（做法）和施工方法（施工方案）、材料材质由项目部负责确定；材料单价由相关部门确定；分项工程资源（人工、材料、机械）消耗量由合同审算中心负责确定。合同审算中心负责分项工程单价的书面形成及确认。4 实现分项工程单价确定的方式有：工程招（投）标确定；工程承包商报送、分管项目造价工程师审核报合同审算中心确定；行业定额确定。工程招（投）标方式确定的分项工程单价必须以清单形式在合同中体现，并附有工程量清单，无工程量清单相附的必须约定分项工程单价包含范围；以行业定额方式确定的分项工程单价必须在合同条款中约定。5 以工程承包商报送、分管项目造价工程师审核方式确定的分项工程单价169、必须由工程承包商、施工监理、甲方代表三方签署确认。以这种方式确认的前提条件是：存在因甲方原因产生的工程变更；合同中无相应分项工程单价。否则，不得办理确认。6 分项工程单价包含的工作内容必须与工程量计量方式相统一。分项工程单价包含的工作内容不得进行相应的重复工程计量。7 公司合同审算中心有责任在相应工程招标文件中明确部分分项工程基准单价，作为投标人参加投标的必需条件，以此控制工程成本。8 因采用甲方供应材料形式造成分项工程材料单价与分项工程施工单价相剥离的， 材料供应数量及结算方式必须与分项工程施工单价及相应工程量相统一。9 公司对不便或不易计量（计量依据不足），且对工程无直接影响的施工措施等费170、用（如临时设施费、基础降水费、边坡支护费等）采用模糊计价。模糊计价的方式是：合同包干。即在合同中明确约定此类费用的总额或标准。模糊计价的范围必须在工程招标文件中明确，并在合同中约定。10 因控制成本需要，公司自行编制的分项工程单价（企业定额）必需是实测实量得出，并不得高于平均市场价，且应根据人工、材料价格及施工工艺的市场变化进行周期（或异地）调整。11 工程计价的方式由合同审算中心根据项目开发方式和施工合同类型经公司领导同意后确定。12 工程计价误差率不得超过3%。23 配套工程成本控制办法1 为强化配套工程成本管理，有效控制、降低配套工程成本，特制定本办法。2 本办法适用于排水、给水、道路等171、场区配套工程。3 合同的签定公司与各类管线、配套工程的施工单位签订合同，应严格按照公司合同管理制度执行。合同中应明确规定：施工单位取费等级、结算依据、开竣工日期、工程价款结算方式、违约责任等。4 施工过程的控制4.1施工过程中，现场工程师须严格按照施工合同，对施工单位的质量、成本、进度进行有效控制。4.2现场工程师要严格隐蔽工程的管理，监督施工单位作好隐蔽工程的检查验收和记录。4.3施工所需的各种主要材料，要求施工单位提前报价，由合同审算中心定价。4.4土质类别及其他涉及工程造价的经济签证和隐蔽工程验收记录，施工单位上报后，按公司工程核价及现场签证管理规定办理。4.5每月28日前，现场工程师根172、据施工单位上报的施工形象进度，确定当月的工程款拨付计划。公司按规定拨付施工单位工程进度款。5 临时工程和追加工程，由工程主管、分管项目造价工程师共同进行验收，经确认符合质量要求后进行签证，同时在规定的时间内办理签证结算，报批手续完成后，分管项目造价工程师保留一份，另两份返还施工单位，作为竣工结算的依据。6 竣工验收和结算6.1工程竣工后，施工单位应提交完整的竣工图，现场工程师对工程进行检查，确认已施工工程与竣工图所示内容一致，在竣工图上相应栏内签字认可。6.2施工单位提交完整的技术资料（含竣工图）及竣工验收报告，现场工程师会同监理单位对竣工资料进行检查，确认符合要求后，与项目经理、设计单位，共173、同组织竣工验收，经验收合格，在竣工验收报告上签字。6.3竣工验收合格，签证验收报告后，施工单位提交完整的竣工图、隐蔽工程验收记录、工程签证记录及竣工验收报告后办理竣工结算。6.4对施工单位上报结算数额超过10万元（含10万元）以上的配套工程，总经理根据需要委托有相应资质的工程造价咨询单位进行审价。7 违规责任鉴于管线、配套工程的复杂性，设计、施工单位的特殊性，项目部工程主管和项目部分管配套工程的专业工程师要切实负责，严格控制成本。7.1因未统筹施工工序而导致返工、复工的，公司分别给予直接责任人（现场工程师）、项目经理、主管领导一定的处罚。处罚金额最高可等同于因返工、复工的而增加的工程造价。7.174、2徇私舞弊、收受贿赂的，一经查实，公司将给予13倍罚款、开除处罚；情节严重的，公司有权追究当事人民事和刑事责任。8 企业发展中心应主动协助项目工程人员处理好与相关单位的关系。24 工程决（结）算流程管理规定一、总则为加强工程决（结）算管理及成本控制力度，明确工程决（结）算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决（结）算管理的制约机制，特制订本规定。二、纳入工程决（结）算的范围和权限（一）须纳入工程决（结）算的范围：1、技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等。2、施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等。3、材175、料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设备）。4、允许市场化的专业配套工程类。（二）管理权限1、所有公司自管项目的工程决（结）算由公司工程分管领导负责，合同审算中心组织，分管项目造价工程师实施。2、由公司统一签署战略合作协议采购的甲供材料设备决（结）算须按本规定实施。3、公司投资的其它开发项目可参照本规定执行。三、工程决（结）算流程的方法要求（见附件一：工程决（结）算流程控制图）（一）项目的竣工结算审价实行二级复审制，即由分管项目造价工程师负责主办的一级176、审核和由合同审算中心负责主办的二级复审。（二）竣工项目的竣工决（结）算审价分为：竣工技术资料准备阶段、竣工决（结）算审价一级审核、竣工决（结）算审价二级复审等三个阶段：1、竣工决算资料准备阶段（1）当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目部负责，督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决（结）算书、工料分析单、汇总现场签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。竣工验收通过后，施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起14天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，177、竣工图和竣工资料，包括现场签证等，报送监理公司和项目部。（2）由项目部负责，会同监理公司对照以下标准，审核竣工决（结）算资料（一式贰份）的完整性，并对工程决（结）算资料的有效性负责：工程决（结）算资料： 施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分） 工程施工总、分包合同，补充合同或协议书 工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸） 设计交底、经甲方确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单 经甲方确认的施工方案、施工组织设计 隐蔽工程记录（涉及工程造价的有关资料） 施工过程中各类现场记录、会议纪要和现场签证资料 地质勘察报告 工程决（结）算书（加盖送审和编制单位公章，预算178、员签字） 工料分析表 材料设备差价的证明材料 开工通知书，停复工报告 甲供料明细表和验收记录 预付工程款，垫付款明细表 竣工验收资料（经批准的竣工验收报告、质监备案、交付使用许可等） 其他涉及工程造价的核定审批单材料设备决（结）算资料：提交所有验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料。单项工程联系函应在发出后二天内送分管项目造价工程师签收备案，其单项签证、核价资料半月内办理完毕，待验收作为决（结）算资料在项目决（结）算时与其它有关资料一并提交（事后补办的单项签证核价无效）。2、竣工决（结）算一级审核阶段（1）由分管项目造价工程师负责，依179、据合同约定以及国家、当地有关建设工程造价管理标准和规定，对施工单位结算书中的分项子目、定额套用、单价、工程量、合价、材料价格、取费标准、下浮率、独立费如开办费、配合费、经项目部认可的现场签证、经项目部确认的设计变更、技术核定单及其他资料等进行审核。（2）分管项目造价工程师与施工单位协商，要求施工单位对超报部分和错报部分在统一标准的基础上进行核算，并与之就工程决（结）算细节进行谈判，达成一致后，施工单位提交经一审核定的工程决（结）算报告和工程决（结）算书。（3）上述工作完成后，分管项目造价工程师负责将完整的竣工决（结）算资料包括所接收的所有竣工图纸和决算资料、经一审核定的工程决（结）算报告和工程180、决（结）算书，送达合同审算中心。（4）一级审核工作，应在各单项工程合同规定的结算时间内完成，结算时间将纳入责任人的月度考核。3、竣工决（结）算审价二级审核阶段（1）由合同审算中心负责，依据合同约定以及国家、当地有关建设工程造价管理标准和规定，对已经过一审的施工单位（结）决算书分项子目、定额套用、单价、工程量、合价、材料价格、取费标准、下浮率、独立费如开办费、配合费、经甲方认可的现场签证、经甲方确认的设计变更、技术核定、核价审批单及其他等不合理部分进行复审。（2）二审中发现的问题，合同审算中心应将结算中的相关意见形成二审意见书，连同一审资料发回项目部，项目部应就“意见书”中所列意见要求施工单位对181、超、冒、错报部分重新核算，并取得一审同意后，重新提交合同审算中心。（3）合同审算中心将根据结算审核的具体情况，难易程度，决定独立指定或直接外聘专业造价咨询机构进行审计。审计结果将与直接责任人的月度、年度绩效考核挂钩。（4）二级审核或审计工作结束后，合同审算中心应将结算情况汇总，并报相关部门审批。（三）公司工程分管领导和总经理审定批准最终工程决（结）算报告后，项目部方可依据合同约定办理决（结）算支付相关手续。（四）所有竣工图纸和决（结）算资料、工程决（结）算报告和工程决（结）算书应由合同审算中心存档备案。并根据项目后评估的要求，进行成本分析。四、三方合同结算管理规定（一）关于三方合同中的工程量的182、确定原则：我方结算时必须重新按施工图落实总承包单位的工程量（为防止投标漏项或数量偏差不得按投标数量确定，投标量大于复核量例外），总包合同是按施工图包干原则签订的，漏项或数量偏差的风险应由总承包单位承担；结算单价原则上按我方招标时指定价或暂定价执行，若没有暂定价或指定价时，按三方合同单价计算。（二）按三方合同约定单价，以实际验收数量为依据，我方直接同第三方办理竣工结算。第三方持已批准的结算书、三方合同办理相应的请款手续，凭税务发票到财务管理中心办理支付手续。保修款到期后，应由物业公司办理付款审批表，经批准后结清尾款。（三）我方与总承包单位办理结算时，按本规定规定的工程量及单价确定原则，并结合合同183、有关条款（结算价下浮条款内容），如实核减本案总包结算价。总包工程进度款中已发生的三方合同暂扣款，在支付结算总价款时财务管理中心与总承包方进行清算。五、工程决（结）算流程管理的基本规定（一）公司内自管项目工程决（结）算流程控制执行本规定。（二）项目部应切实按项目进度计划，将所有竣工决（结）算资料、竣工图纸提交合同审算中心。（三）项目部负责准备竣工决（结）算资料、竣工图纸，应注意工作质量，以达到复审的必要条件（按本规定竣工决算资料准备要求），不符合条件的不能进入流程。如有不符合必要条件而因进度要求进入流程运作的，需经公司工程分管领导和总经理批准，方可根据事项的特殊情况采取经批准的简易程序。六、附则184、（一）本规定解释权在合同审算中心。（二）本规定自总经理批准发布之日起施行。附件 工程决（结）算流程控制图施工单位或供应商提交工程结算资料监理单位审核签字项目部审核，项目经理签字确认，分管项目造价工程师一审合同审算中心审核竣工结算资料财务管理中心复核合同履行情况合同审算中心办理竣工结算程序结束工程副总审核签字总经理决定是否经过外部审价总经理批准签字造价咨询机构审价财务管理中心办理结算支付合同审算中心依据结算进行成本分析注：1、核定工作日：7天2、主办：项目部3、协办：监理公司注：1、核定工作日：20天2、主办：合同审算中心3、协办：财务管理中心注：1、核定工作日：15天； 2、主办：工程副总、总185、经理；3、协办：合同审算中心、财务管理中心25 安全生产文明施工管理规定1 目的为加强公司开发项目安全生产、文明施工管理，提高项目管理综合水平，保护员工在生产过程中的安全和健康，消除各种安全隐患，有效预防事故的发生，为公司持续、健康发展创造一个良好的安全、文明环境，制定本规定。2 适用范围本规定适用于公司开发项目的安全生产、文明施工管理工作。3 职责项目部是开发项目安全生产、文明施工的管理部门，负责对项目部内部及施工单位、监理单位、材料设备供应商等相关方的安全生产、文明施工等方面进行管理。4 管理规定4.1安全生产管理方针根据安全生产法、建筑法有关规定，安全生产管理必须坚持安全第一、预防为主的186、方针，必须建立健全安全生产责任制和相应的规章制度。4.2在委托设计时，必须保证建筑工程设计符合按照国家规定制定的建筑安全规程和技术规范，保证工程的安全性能。新（改、扩）建工程项目，应当按照国家有关规定进行安全预评价，并具有相应的安全措施。工程项目的安全设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。4.3在施工招标、施工准备时，项目部应审查施工单位编制的施工组织设计，是否根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施；对专业性较强的工程项目，是否编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。项目部负责审核监理单位安全管理制度建立情况，包括监理规划、监理实施细则中关于安全文明施工的规定，并检187、查落实其实施情况。公司在签订施工承包合同中应明确对施工单位和监理单位的安全管理奖罚规定。4.4在施工过程中，项目部责成施工单位在施工现场采取维护安全、防范危险、预防火灾等措施；有条件的，应当对施工现场实行封闭管理。4.5施工现场对毗邻的建筑物、构筑物和特殊作业环境可能造成损害的，责成施工单位采取安全防护措施。4.6项目部应当向施工单位提供与施工现场相关的地下管线资料，施工单位应当采取措施加以保护。4.7项目部应要求施工单位严格遵守有关环境保护和安全生产的法律、法规的规定，采取控制和处理施工现场的各种粉尘、废气、废水、固体废物以及噪声、振动对环境的污染和危害的措施。4.8有下列情形之一的，项目部188、应当按照国家有关规定办理申请批准手续：需要临时占用规划批准范围以外场地的；可能损坏道路、管线、电力、邮电通讯等公共设施的；需要临时停水、停电、中断道路交通的；需要进行爆破作业的；法律、法规规定需要办理报批手续的其他情形。4.9施工现场安全由施工单位负责。实行施工总承包的，由总承包单位负责。分包单位向总承包单位负责，服从总承包单位对施工现场的安全生产管理。4.10项目部应督促施工单位建立健全劳动安全生产教育培训制度，加强对职工安全生产的教育培训；未经安全生产教育培训的人员，不得上岗作业。4.11项目部应督促施工单位和作业人员在施工过程中，严格遵守有关安全生产的法律、法规和建筑行业安全规章、规程，189、不得违章指挥或者违章作业。作业人员有权对影响人身健康的作业程序和作业条件提出改进意见，有权获得安全生产所需的防护用品。作业人员对危及生命安全和人身健康的行为有权提出批评、检举和控告。4.12项目部应督促施工单位为从事危险作业的职工办理意外伤害保险，支付保险费。4.13涉及建筑主体和承重结构变动的装修工程，应当在施工前委托原设计单位或者具有相应资质条件的设计单位提出设计方案；没有设计方案的，不得施工。4.14房屋拆除应当由具备保证安全条件的建筑施工单位承担，由建筑施工单位负责人对安全负责。4.15施工中发生事故时，项目部应督促施工单位采取紧急措施减少人员伤亡和事故损失，并按照国家有关规定及时向有190、关部门报告。4.16工程施工的全过程，项目部负责督促施工单位和监理单位建立安全文明施工组织保证体系，明确安全总负责人和具体负责人、各工种安全负责人。4.17项目部负责责成施工单位加强对施工现场临时设施、大型机械设备、脚手架（安全网）、临街保护、基坑支护等重要环节的监管力度。正确使用“四宝”，对“五口”做到“有台必拦”、“有口必盖”，现场安全防护设施按标准搭设，未经允许严禁擅自拆动，对“临边作业”、“洞口作业”、“高处作业”、“交叉作业”均要采取安全措施后方可施工。4.18所有工程相关各方人员进入施工现场，应该自觉戴好安全帽，自觉遵守工地安全管理的各项规定，确保自身安全。4.19项目部责成各施工191、单位要按规定配备消防器材，并做好日常维护工作。油库、公共场所、库房等重点部位要制定防火预案，员工要熟练掌握消防器材使用方法，并定期进行消防演练。4.20项目部应督促施工单位在有较大危险因素的生产经营场所和有关设施、设备上，要设置明显的安全警示标志，并符合国家有关标准规定。4.22项目部应督促施工单位的特种设备管理工作，对特种设备，必须取得国家法定机构的安全使用证或安全标志后，方可投入使用。4.23要求工程相关各方（包括施工单位、材料设备供应单位等）对特种作业人员要持证上岗，并做到按安全操作规程操作，他人不准任意操作。4.24项目部应要求施工单位现场材料堆放要砖成垛，砂成方，原材料及成品要堆放整192、齐、分类、分规格，标识清楚，不占道路和作业区，保证施工场地清洁，符合环境的各相关规定。要求施工单位在交工之前，拆除临设，清运施工垃圾，保证现场清洁卫生。4.25项目部要求施工单位保持施工现场及场地道路排水畅通，照明充足，无长流水、长明灯和路障。办公、生活区设立垃圾堆放点，经常清理，施工场地保持工完料净。4.26项目部要求施工单位对职工食堂、宿舍、厕所等场所实行健康卫生制度，定期进行消毒，防止食物中毒、传染病的发生。厕所应为水冲式厕所。4.27项目部应建立安全生产值班制度，并责成施工单位实行24小时值班，逢重大节日或重要时段，项目部应安排人员值班。4.28项目部应加强治安管理，落实防火、防盗、防193、抢、防爆、防破坏、防诈骗等治安防范措施，防止治安案件发生。4.29公司执行劳动保护的有关规定，向项目部员工提供符合国家标准或行业标准的劳动防护用品，并监督、教育员工按照使用规则，佩带使用。4.30项目部对材料设备供应单位、运输单位应告知工程现场安全生产管理要求，对运送易燃易爆、危险化学品、超长、超高、超宽等车辆，应查验其运输资格。4.31项目部对于来工程现场进行监督检查、指导工作、配合工作的政府部门、相关单位（如设计单位）、公司领导等人员，应告知其工程现场安全管理要求和注意事项，并向其配备必要的安全防护用品。4.32项目部项目经理、工程主管、专业工程师应结合工程质量检查、现场巡视，对项目现场各194、相关方的安全生产、文明施工情况进行监督检查，并每月依据建筑安装工程安全技术规程、JGJ59-99建筑施工安全检查标准的有关规定进行综合性安全生产检查，项目部根据检查结果，依据承包合同提出对施工单位的奖罚申请，在竣工结算时予以兑现。4.33项目部须积极配合销售部门的工作，做好工程现场的安全防护和环境卫生工作，应设置安全通道，以便于购房客户到样板间看房，并提示购房客户遵守现场的安全要求，确保购房客户的安全。5 附则5.1项目部安全生产情况作为对项目部进行绩效考核的重要目标之一。5.2安全生产责任重大，项目部发生安全事故时，须第一时间向工程副总汇报，严重事故须向总经理汇报，以便采取应对措施。因隐瞒不195、报导致事故处理不及时或产生不良影响的，项目经理及直接责任人应承担相应的责任。5.3本规定未尽事宜，执行国家、地方有关安全生产、文明施工的法律法规、规定。5.4本规定的解释权归工程副总经理。5.5本规定自总经理批准发布之日起施行。26 工程技术资料管理规定1 目的为了做好项目管理过程中工程技术资料的管理，确保技术资料真实完整及可追溯性，依据GB/T 50328-2001建设工程文件归档整理规范、湖北省城市建设档案管理办法（湖北省人民政府令第127号）、武汉市城市建设档案管理办法（2003年10月10日武汉市政府颁布），结合本公司实际情况，制订本规定。2 适用范围本规定适用于本公司所有开发项目。3196、 职责3.1项目部负责工程技术资料管理，负责项目工程建设过程中有关的技术资料的收集、汇总、管理、归档、移交。3.2企业发展中心负责与本职有关的项目前期工程技术资料的管理。3.3设计管理中心负责开发项目与产品研发、设计有关的技术资料的管理。3.4总经理办公室负责已经归档的工程技术档案的管理。4 工程技术资料管理总要求4.1与工程技术资料管理有关的各部门均应指定专人（以下简称为“资料员”）负责本部门工程技术资料管理工作。4.2工程技术资料的收集工作是一项严谨、细致，具有一定专业性的工作，要求资料员敬业爱岗，努力学习，不断丰富自己的专业知识，特别是要认真学习领会GB/T 50328-2001建设工程197、文件归档整理规范、湖北省城市建设档案管理办法（湖北省人民政府令第127号）、武汉市城市建设档案管理办法（2003年10月10日武汉市政府颁布）和本公司有关规定，在进行工程技术资料的填写、整理时，从内容到格式不能随心所欲，严格按有关规定执行，确保资料一次验收通过。4.3所有技术资料的填写，凡主管部门已有统一样表的不得擅自变动。无样表的，应按规范、规程规定的式样或技术要求内容，参照样表格式制定。4.4技术资料应字迹清楚、图形规整、尺寸齐全、数据完整、准确、公章清晰、签名齐全、不得涂改，使用能永久保存的碳素墨水书写。4.5在项目开工前，必须明确城建档案馆、主管部门、公司档案管理部门、监理单位、施工单198、位、设计单位等有关单位对技术资料原件数量的要求。在资料形成和收集过程中，一次性满足对原件数量的要求。4.6在资料形成、收集、复制、传递、归档等过程中，注意对资料的保密，采取有效措施防止资料丢失、损坏、失密。4.7工程技术档案应与工程同步形成，不得等工程完成后去补充。因此必须每月清查一次工程技术档案收集存档情况，所缺少的项目应限期收齐，并作为绩效考核内容。4.8档案移交要求工程竣工档案在竣工后经政府档案管理部门审查合格，一份移交当地政府档案部门永久存档，一份移交物业管理公司备查。工程经济档案待工程决算工作完成后，清理造册移交总经理办公室存档备查。4.8.3设备、系统工程技术档案。清理造册一份移交199、总经理办公室存档备查，一份随设备、系统工程移交时同步移交物业管理公司。其它工程管理档案在工程竣工后分类清理造册，移交总经理办公室存档备案。5 存档原件除公司规定的“五证”原件由总经理办公室集中存档管理之外，下列文件原件在使用过程中暂由各有关部门保存，确需对外出示原件时，办理借用手续，并在使用完毕立即归档。待项目终结后整理、分类移交给总经理办公室存档。5.1政府各部门审发的有关项目的证书、批文、通知、规定、盖有政府部门公章的信函等政府文件。5.2以公司名义签署，盖有公司公章或法人代表印章的合同、协议、报告、纪要、信函等公司文件。5.3重要工程技术文件：工程地质报告、设计图纸、设计变更及其他设计文200、件、建筑物测量定位记录、技术交底及图纸会审纪要、全部工程会议纪要、施工组织设计、工程验收、竣工验收证明书、事故处理报告等。5.4工程经济文件：各种合同、协议、签证、招投标文件、概算、预算、验工计价表、决算、会议纪要等。5.5其它重要工程管理文件：监理单位签发的开工报告、质量处理决定、各种批复意见、重要信函、其它所有与法律责任有关的工程类文件。6 附件附件1: 工程竣工档案范围（工业与民用建筑部分，其他部分参照本条款执行）6.1综合性文字材料1） 政府计委批准的立项批文2） 建设项目资金来源申报表3） 项目选址意见书4） 土地转让、拆迁、补偿协议书5） 红线坐标成果表6） 永久性水准点坐标位置图201、7） 建设用地许可证8） 建设用地规划许可证/建设工程规划许可证9） 防火审核意见书10） 环评报告及环保许可证11） 用地红线图12） 小区规划总平面布置图（规划部门审批）13） 总平面图（规划部门审批）14） 工程地质报告15） 竣工外观照片及其它工程有关照片、录像等资料6.2工程施工技术文字资料1） 中标通知书或议标报告及批复2） 施工合同及补充协议3） 质量监督委托书4） 工程开工报批表5） 建设工程施工许可证6） 开工报告7） 图纸会审记录8） 设计交底记录9） 变更设计通知10） 施工组织设计11） 建筑物测量定位记录12） 原材料合格证及试验报告（钢材试验、水泥强度及安定性、防水202、材料、砖、砂、石、石灰、铝材等）13） 成品、半成品构件合格证（门窗、电梯、电气开关、配电箱等）14） 混凝土砂浆配合比通知单15） 混凝土、砂浆回弹法测定强度报告16） 混凝土、砂浆强度试验报告17） 混凝土抽芯强度试验报告18） 隐蔽工程验收记录：a) 基坑开挖验收记录b) 结构配筋隐蔽验收记录c) 地基换土检验记录d) 混凝土隐蔽工程验收记录e) 管线安装隐蔽工程验收记录（水、电气、电信、煤气、电梯、天线等）19） 混凝土工程记录20） 质量事故报告及处理意见21） 工程质量评定表a) 工程观感质量评定表b) 分部工程质量评定表（地基与基础、主体结构、地面、墙面、屋面、门窗、装饰、卫生、203、采暖、煤气、电气、通风空调、电梯安装等）c) 单位工程质量综合评定表22） 接地电阻和绝缘电阻测试记录23） 管线标高、位置、坡度测量记录24） 管道清洗、通水、饮用水给水管消毒记录25） 管道水压、气压、闭水、听漏、测流记录及处理意见26） 建筑物沉降观测记录27） 建筑物垂直度观测记录28） 工程结算书29） 工程施工总结30） 竣工报告31） 交工验收会议纪要32） 竣工验收证明书33） 避雷设施登记表、避雷设施检测报告（避雷检测所验收）34） 煤气管道验收备案表35） 消防验收表36） 电梯安装验收表及准用证37） 其它设备工程验收表38） 设备工程调试记录6.3 竣工图1） 建筑竣工204、图2） 结构竣工图3） 给排水竣工图4） 配电竣工图5） 设备专业竣工图（电信、天线、煤气、空调、消防等）6.4 桩基施工技术文字资料1） 中标通知书或议标报告及批复2） 施工合同3） 质量监督委托书4） 工程开工报告表5） 施工许可证6） 开工报告7） 测量基线图表8） 原材料合格证及试验报告9） 混凝土抗压强度试验报告10） 钻冲孔灌注桩施工记录11） 水下混凝土灌注记录、桩荷裁试验报告12） 桩抽芯试验报告、桩基开挖及桩基轴线复核表13） 交工验收表14） 竣工图纸注：因工程性质不同，上述资料内容会略有出入，应以当地政府档案部门具体要求为准。7 附件2 其它工程技术档案范围7.1工程经济205、档案1) 各种施工合同（勘察设计、总包、分包、物料设备采购等）、协议及附件2) 各种经济签证（零星工程量增减核定单、变更设计增减核定单、材料代用核定单、工期延误签证等）3) 招标、投标文件4) 工程概算、预算、决算资料、月度验工计价资料5) 各种经济洽谈会议纪要6) 工程进度款支付核对记录7) 工程成本测算、统计及经济分析资料8) 其它工程经济文件7.2系统工程设备技术档案1) 设备生产厂家有效合格证书2) 随机附件、备品备件、随机工具目录3) 设备图纸、技术说明书、维修使用手册4) 设备单机调试记录5) 系统工程调试记录（通风、空调、消防、保安等）7.3其它工程管理档案1) 计划管理资料（年206、度、季度、月度计划及完成情况统计）2) 质量管理资料（各种质量保证资料、质量管理文件、质量检查记录）3) 物资管理资料（物资供应计划、材料入库点收单、出库提料单、物资报表、现场验货记录等）4) 工程调度管理资料（调度通知、会议纪要、安全管理资料等）27 工程经济资料管理规定1 为便于查找、翻阅及移交工程经济资料，合同审算中心对部门经手、未归档前的文件资料实行分类管理。本管理规定仅适用于合同审算中心内部管理。2 纳入管理的经济文件资料范围：2.1工程施工合同或协议（含招标文件、投标书、中标通知书、工程量清单、合同造价明细等下同），以及公司相应的内控资料；2.2项目投资预算书；2.3工程量计算书及207、工程预算书、工程竣工结算书；2.4工程施工单价确认单及公司相应的内控资料；2.5工程经济签证（复印件）及公司相应的内控资料；2.6工程材料设备单价明细（或采购合同）；2.7工程进度计量累计工程量清单；2.8工程累计付款清单；2.9材料供应总计划；2.10工程设计施工图及变更；2.11其它应分类管理的资料。3 工程经济资料按单位（或单项）工程的分属进行分类管理，即属于同一单位（或单项）工程的资料归于一处管理。4 工程经济资料由负责单位（单项）工程经济的专业造价工程师指导资料管理员进行日常管理。5 合同审算中心对非部门内部人员之间的工程经济资料的接收、分发、借阅实行严格的收发文登记制度。6 文件资208、料的整理与管理6.1工程施工合同的整理与管理工程合同签定后，正本交总经理办公室、财务管理中心存档，合同审算中心保存副本一份，余分发项目部和其他相关部门；工程招标及合同签定过程中的公司内控资料由合同审算中心保管。6.2项目投资预算书经公司批准确认后，正本交财务管理中心、总经理办公室存档，合同审算中心保存副本一份，余分发相关部门。6.3工程量由专业造价工程师按单位工程进行计量，计算书由本人保管。工程量计算书应清晰、明了、易认，并附带说明。6.4工程竣工结算书经公司领导确认后，分发财务管理中心一份，合同审算中心保管一份。6.5工程进度计量累计工程量清单为合同审算中心现场造价工程师实施成本监测管理的内209、控表。6.6工程累计付款清单经确认后，分发财务管理中心一份，合同审算中心保管一份。7 工程经济资料的交接工程经济资料管理责任人因工作调动或其它原因调离原工作岗位的，必须办理工程经济资料交接手续。工程经济资料管理责任人应将待交资料列目录明细，逐项向接手人交付，双方办理签字手续，部门负责人负责监督并签字证明。28 项目应急事件处理办法1 为更好地处理好各类应急、突发、危机事件，规范应急事件处理程序，降低应急事件的影响，制定本办法。2 本公司的应急事件包括：2.1第一类 政府有关部门到公司或项目现场，下达整改通知书。2.2第二类 新闻媒体对公司或项目进行了负面报道。2.3第三类 客户集体投诉、上访。210、2.4第四类 发生重、特大质量、安全事故。3 第一类应急事件的处理原则3.1项目经理是事件处理的责任人。项目经理要了解具体情况，进行记录，做出合理的解释和具体的安排，部署纠正和预防措施，并及时进行跟踪验证。3.2接到整改通知书或处罚书后，项目经理要及时将情况上报公司和其他相关部门，共同协调解决。3.3经过初步协调后，仍然不能够顺利解决的，项目部应及时将情况反馈给总经理，交总经理协调处理。4 第二类应急事件的处理规程4.1当发生新闻媒体对公司或项目进行了负面报道后，公司的对外新闻宣传负责人应在第一时间通知总经理。同时，马上召集有关人员研究对策。4.2无论报道是否属实，公司应在形成统一意见后，对外211、新闻宣传负责人应迅速到报道的媒体单位做出说明。4.3当报道与事实不符时，对外新闻宣传负责人应向新闻单位的分管领导解释事实真相，要求媒体予以消除影响，并给予宣传配合。公司应充分利用报道机会，澄清事实真相，同时表明公司“诚实信用”的经营原则。4.4当报道与事实基本相符时，对外新闻宣传负责人应向新闻单位的分管领导和政府有关部门讲明事情原因，表示希望得到谅解和彻底改正，希望媒体就改正过程和结果做跟踪报道，以表明公司知错就改、认真负责的态度。4.5除了采取以上措施外，公司应真正在公司内部进行彻底整改，并追究责任部门负责人、直接责任人、分管领导的责任。5 第三类应急事件的处理规程5.1客户集体投诉、上访或212、退房将不可避免时，项目经理应代表公司对客户做出解释或让步以降低影响，防止扩散。同时，及时向公司汇报情况。5.2公司应迅速组织相关部门和人员，制定应对措施，并在最短时间开始实施。5.3涉及法律事宜的应当及时安排法律主管提前介入。5.4事件结束后，公司要认真总结，对有关人员做出处罚、辞退等处理。6 第四类应急事件的处理规程 6.1当发生重、特大质量或安全事故后，直接责任人应立即报告项目经理和总经理，同时采取应对措施。6.2总经理根据事件大小和性质，决定是否上报有关部门。同时马上采取一切措施，消除影响，严肃纪律，将事故损失降低到最低程度6.3对外新闻宣传负责人要积极准备接受新闻单位的采访。6.4公司分管领导书面材料，配合有关部门的调查。6.5公司以最快速度进行整改，以取得新闻单位和政府有关部门的谅解，将社会影响降到最低。6.6经公司总公司决策委员会研究后，对有关责任人进行处罚、辞退或追究法律责任。7 公司及各项目部的各级管理人员要不断提高危机公关意识，切实建立并执行预案措施。