1、第一章 总 则 1.1 说 明1.1.1 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、标准化、规范化，以适应市场经济以及建设公司精细化管理的需要，特制定本实施手册。1.1.2 建设公司XX年实施的施工项目管理实施手册、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司XX年实施的施工项目管理实施手册的基础上进行修订、完善而编制的。力求做到在文字上叙述简洁，辅助表样实用、易于填写，具有较强的指导性，提高可操作性。1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为2、指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。1.1.4 本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人要以项目管理目标责任书为依据，以质量、工期、职业健康安全及环境管理为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升企业社会形象为目标全面开展项目管理工作。1.1.5 本手册主要针对建设公司直管项目经理部为准，各分公司、专业公司管理的项目经理部可参照本手册相关标准及要求实施。1.1.6 总承包部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理，并实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时3、对非直管项目的业务进行指导性管理。1.1.7 为规范和区别对待本手册条文用词用语的程度，对于要求严格程度不同的用词用语说明如下：（1）表示很严格，非这样不可的用词：正面词采用“必须”，反面词采用“严禁”。（2）表示严格，在正常情况下均应这样做的用词：正面词采用“应”，反面词采用“不应”或“不得”。（3）表示允许稍有选择，在条件许可时首先应这样做的用词：正面词采用“宜”，反面词采用“不宜”。1.1.8 本手册中指定按其他有关标准、规范执行时，写法为：“应符合的规定”或应按执行。非必须按所指定的标准和规范执行的，写法为“可参照”。1.2 术 语1.2.1 施工项目建筑施工企业自工程施工投标开始到保4、修期满为止的全过程中完成的项目。1.2.2 设计采购施工（EPC）总承包设计采购施工总承包是工程项目总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。1.2.3 交钥匙总承包交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。1.2.4 设计施工总承包（D-B）设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同环境、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计-采购总承包（E-P）、采购施工总5、承包（P-C）等方式1.2.5 BT项目：BT，是英文BuildTransfer（建设移交）的缩写。的缩写，即项目建成后立即移交，按照项目的回购基数，根据约定的投资回报率，由回购方向建设方分期付款。1.2.6 BOT项目：BOT是英文BuildOperateTransfer（建设运营移交）的缩写。在国际融资领域BOT不仅仅包含了建设、运营和移交的过程，更主要的是项目融资的一种方式。1.2.7 施工项目管理 建筑施工企业运用系统的理论和科学的方法，对施工项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。1.2.8 项目发包人 在招标文件或合同书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当6、事人或取得该当事人资格的合法继承人。1.2.9 项目承包人按合同中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。1.2.10 分承包商 项目承包人根据施工合同的约定，将承包合同中的部分项目分包给具有相应资质的当事人。1.2.11 项目经理 企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的授权委托代理人。(因工程需要任命建设公司领导担任项目经理、同时又明确现场项目经理的，且现场项目经理实际又在主持工作的，现场项目经理即为该项目实际的项目经理，参与项目责任经营的考核。)1.2.12 项目经理部 由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规7、定组建的并进行项目管理的临时组织机构。1.2.13 项目经理责任制 以项目经理为责任主体，确保施工项目管理目标实现的责任制度。1.2.14 项目范围管理：对合同约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。1.2.15 项目管理目标责任书由企业管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。1.2.16 项目管理实施规划 在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。1.2.17 项目目标控制为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动，包括项8、目进度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制等。1.2.18 项目风险管理 对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制活动。1.2.19 项目成本核算制有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。1.2.20 项目合同管理 对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。1.2.21 项目信息管理 施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。1.2.22 项目沟通管理：对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。1.2.23 项目现场管理 对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。1.2.9、24 项目生产要素管理 对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、信息等进行的管理。1.2.25 项目竣工验收 承包人按施工合同完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收的过程。1.2.26 项目回访保修承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解，并按照有关规定及“工程质量保修书”的约定，在保修期内对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程。1.2.27 项目收尾管理：对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。1.2.28 项目组织协调以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系进行10、疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。1.2.29 项目考核评价由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。1.2.30 项目施工计划项目施工计划是项目在一个周期的初始阶段由项目经理部负责编制，根据项目总体网络计划要求，主要对项目施工方面的各种重要事项做出明确的规划和安排，以计划期内应完成的工作量、主要实物量及应达到的工程形象进度的方式体现，满足项目工期的要求。项目施工计划一般由年、季、月度施工计划组成。1.2.31 措施项目：指完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中技术、生活、安全等方面的非工程实体项目。1.2.32 总价合同也称固定价合同11、。其合同总价为一固定的金额，在项目实施过程中，由承包商承担合同规定的任务范围内的费用风险，即盈亏自负。1.2.33 综合单价 完成工程量清单中一个规定计量单位项目所需的人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润，并考虑风险因素。1.2.34 工程量清单 建设工程招标投标工作中，由招标人按照国家或地方统一的工程量计算规则提供工程数量，由投标人自主报价的计价模式。表现拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单。1.2.35 标价分离：项目经理部在项目运行初期，以合同标价为基础，结合项目所在地的市场情况，通过工程造价分析、测算等手段，将工程中标价与企业内部的制造成本分开管理12、与核算的方式。1.2.36 索赔合同用语中指正当追索赔偿损失的权利，受到损失的一方按合同中索赔条款的规定，向违约的一方提出赔偿损失的要求。合同的索赔条款包括索赔依据、索赔期限、索赔金额和索赔方法等内容。1.2.37 企业CI形象通过企业的自我介绍，确定企业的经营理念与精神文化，并运用整体传达系统（特别是视觉传达设计），传达给企业的关系者（包括企业的内部员工和社会），使其对企业产生一致认同感和价值，塑造理想形象，求得企业内外环境都有利于企业的生存和发展。1.2.38 直管项目经理部由建设公司直接组建或委托组建并下达考核指标、由总承包部直接参与项目管理的项目经理部为建设公司直管项目经理部。1.2.13、39 非直管项目经理部由分公司或专业公司直接组建并下达考核指标和直接参与项目管理的项目经理部为非直管项目经理部，项目经理部直接对分公司或专业公司报送相关报表和上缴相应管理费用，但要服从建设公司业务部门的监督、指导，必要时可以提出相关要求或直接参与管理。1.2.40 “三标一体”化管理体系由质量管理体系（GB/T19001：2000 ISO9001：2000）、环境管理体系（GB/T24001：2004 ISO14001：2004）、职业健康安全管理体系（GB/T28001：2001）三部分组成。1.3 施工项目管理1.3.1 施工项目管理的概念施工项目管理是以工程项目为对象，以工程项目所确定的14、效益为目标，以项目经理负责制为基础，建立以项目经理为中心、按工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。1.3.2 施工项目管理的三个层次（1）企业管理层，即建设公司，包括建设公司领导层和建设公司各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。总承包部项目管理处为建设公司施工项目管理业务主管机构。（2）项目管理层，即项目经理部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一15、次性成本中心。（3）施工作业层，即内部二级公司、分公司作业队或外部协作队伍。1.3.3 三个层次之间的关系（1）项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系。（2）企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是建设公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目管理层与内部二级公司、分公司作业队是责任承包经济关系；与外协单位和供应商之间是经济合同关系。（3）项目经理部行政上受建设公司总承包部的直接领导，业务上接受总承包部及建设公司职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受项目管理目标责任书的约束，对建设公司和参建的施工单位负责。（416、）施工作业层必须服从于项目经理部的统一指挥、协调。凡不服从项目经理部管理的，对于内部参战的专业公司，在征得企业法定代表人同意，项目经理部有权予以清退；对于外部协作队伍，按分包合同相关条款要求予以清退。1.3.4 三个层次的职能（1）建设公司总承包部：主要负责参与市场竞争，公司项目管理政策的制定，负责项目的宏观管理和直接管理直管项目部。制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理行为；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。（2）项目经理部：项目经理部是项目的成本控制的责任主体，负责履行施工合同，是建设公司面17、向市场为业主提供服务的直接责任层，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。（3）施工作业层：全面履行与项目经理部签定的经济合同或协议。1.3.5 建设公司项目管理组织机构图：第二章 项目经理部2.1 一般规定2.1.1 施工项目管理实行项目经理负责制。项目经理部是在建设公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。2.1.2 项目经理部是在项目经理领导下，以市场为导向、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属建设公司项目施工的管理层，接受建设公司总承包部的直接领导、管理及建设公司各业务部门的业务指18、导、监督，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的经营施工管理。2.1.3 施工项目管理实行责任目标成本核算制（1）确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，建设公司总承包部根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。（2）项目经理部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。 2.1.4 在签订的项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。2.1.5 项目经19、理部的类别(以工程项目的合同金额并结合项目难易程度划分)（1）合同金额在1.5亿元以上项目为A类项目经理部。（2）合同金额在1.0-1.5亿元的项目为B类项目经理部。（3）合同金额在5000万元-1.0亿元的项目为C类项目经理部。（4）合同金额在5000万元以下万元的项目为D类项目经理部。（5）根据工程项目综合管理难易程度（如：项目资金状况、施工条件、施工工期、所涉及专业及交叉程度等），可在合同金额所确定的项目类别基础上上调或下调一个档次的项目类别。2.2 项目经理部组织形式2.2.1 项目经理部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。一般可设三部一室：即计财部、工程部、物资部、办20、公室；由项目经理、副经理、总工程师或技术负责人、部长、经营、技术等专业人员和服务人员组成。2.2.2 项目经理部成员（1）项目经理是公司法人代表在工程项目上的授权委托代理人。建设公司直管项目部项目经理、项目副经理及总工由建设公司聘任，非直管项目部项目经理、项目副经理及总工可由建设公司委托分公司或二级公司聘任。（2）A、B、C类项目可设项目副经理1-2人，D类项目设副经理或技术负责人1名，其职责由项目经理确定。部门负责人实行单职制，即按一部一长制设置。（3）项目经理部管理人员，除财务人员实行委派制、总工程师或技术负责人由建设公司总工程师委派(或项目经理提名，建设公司总工程师批准)外，其它人员由项21、目经理提名，双向选择、竞争上岗。在符合国家规定的专业管理岗位所要求的条件下，经总承包部项目管理处审批并经人力资源部资格审定后办理相关手续。（4）在国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗，其兼职待遇可按其岗位最高待遇标准的基础上，在绩效工资分配时，由项目经理决定另增加20-50%的兼职绩效工资。（5）项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目经理部担任有直接利害关系的职务，管理人员也不得参与分包或变相分包工程。（6）项目管理人员在控制总人数的前提下可根据项目的需要进行增减调整。为保证项目管理工作的连续性，原则上造价、财务、技术、材料等管理人员不宜中途更换，确需变动时，经总承22、包部项目管理处同意后，报人力资源部办理审批调动手续。2.2.3 项目经理部组织机构图（见后图）2.2.4 施工作业人员项目上使用劳务人员应坚持优先择用本企业劳务人员的原则，在本企业劳务人员不能满足的情况下，项目经理部根据工程需要从社会引入具有相应资质等级的成建制施工队伍或招聘劳务人员，并签订工程分包合同、劳务合同或劳务用工合同，对合同应依法公证。2.3 项目经理部管理职责2.3.1 项目经理部部门工作职责（1）计财部a. 测算编制项目成本控制计划。b. 负责施工合同和分包合同的管理、分承包商的选择、管理。c. 负责施工计划、统计、计量、造价管理工作。d. 负责有关项目的财务管理工作。e. 负责23、对项目制造成本的核算和分析，定期组织召开经济活动分析会。f. .负责工程款回收、债权、债务清理。g. 负责按期编制会计计划、财务报表。（2）工程部a. 组织开工前各项施工准备工作，管理施工总平面，办理开工报告。b. 编制施工进度计划、生产要素需用计划，组织、协调现场施工。c. 组织编制单位工程施工组织设计、特殊过程作业指导书及施工方案，组织施工图纸自审，办理设计变更手续。d. 与业主（总包方）、监理的业务沟通、协调，办理有关现场签证等。e. 组织工程设备进场、试车、保护等管理工作，配合物资部验收、存放。f. 负责组织专业工序交接和施工现场、工程成品(半成品)维护，核定现场施工进度和实物量的完成24、情况。g. 负责收集、整理工程质量、安全、工期等各种相关资料、信息，并填写施工日志。h. 组织单位工程质量评定，办理交工手续，整理竣工资料，编写施工技术总结。i. 组织开展现场施工人员的质量、安全教育和日常工作，落实质量、安全责任制，并记录。（3）物资供应部a.贯彻执行公司管理体系文件，做好材料、设备三标一体化管理工作；负责对材料供方进行评价与选择，定期汇总上报合格供方名单。b. 负责设备、材料供应管理工作，依据施工图预算、施工进度计划和设备清单，编制设备进场、材料采购计划。c. 负责甲供材料、设备提货、进场验收、保管、发货和现场二次搬运工作，办理材料、设备出、入库手续。d. 负责材料市场询价25、调查，参与材料招标、采购活动，组织材料进场，回收和处理剩余材料。e. 负责现场材料的产品标识和应复检材料的复检委托及其检、试验状态标识。f. 负责协调现场周转材料租赁及管理。g监督、检查工程设备、原材料的贮存和防护等工作；负责现场材料、设备、半成品月度盘点。h.负责工程材料核销，从材料量、价两方面分析材料消耗和材料成本。 i.监督、检查作业队自购材料采购、供应、管理情况，确保工程材料符合业主（总包方）、设计、合同要求。 j.负责对参战作业队的材料信息、统计管理工作。（4）办公室a. 负责项目经理部办公场所及施工现场文化建设、CI形象实施。b. 负责项目经理部文秘和档案、人事管理工作。c. 负责26、项目文件和资料控制与内部交换。d. 负责现场保卫、消防工作。e. 负责办公场所、生活区域后勤管理。f. 负责项目经理部会务工作。g. 负责办公、生活设施的管理。h. 负责领导交办的其它工作。2.3.2 项目经理部主要管理人员工作职责（1）项目总工程师（或技术负责人）主要职责：a. 贯彻执行国家技术标准、规范，全面负责项目的技术管理工作，组织落实技术创新和技术进步工作。b. 组织建立项目技术责任制，负责组织现场施工、技术人员的技术教育和质量教育。c. 组织施工图自审，参与会审。d. 主持编制和实施施工总规划或施工组织总设计。e. 组织界定单位工程和分部、分项工程，编制项目质量计划，贯彻落实“三标27、一体”的运行工作。f. 负责施工现场的计量标准管理工作。g. 负责特殊过程的质量监控，组织处理施工质量问题。h. 组织项目交工、竣工资料整理、移交，编写施工技术总结。i. 完成项目经理和上级主管部门交办的其它工作（2）施工、技术员岗位职责：a. 贯彻执行技术标准和规范、规程，熟悉施工程序，了解工程特点，掌握施工规律。b. 了解施工现场环境和条件，编制施工组织设计(或施工方案)。c. 做好开工前“三通一平”等施工准备工作，填写工程开工报告，组织现场施工。d. 熟悉审查图纸及有关资料，参与图纸会审及技术交底工作，办理设计变更和签证。e. 编制施工作业进度计划(包括季、月、旬作业计划)。f. 对现场28、施工进度工作全面控制，进行日常和定期检查、记录。g. 配合总工程师做好其它施工、技术工作。h. 完成项目经理和上级主管部门交办的其它工作（3）造价员岗位职责：a. 贯彻国家法律、法规，认真学习、熟悉掌握当地有关规定和定额标准，做好预算造价、合同、计量的管理工作。b. 组织相关人员学习合同并交底，熟悉施工图纸(包括有关标准图集)，了解施工工艺，参加图纸会审。c. 熟悉并掌握合同所使用定额、取费标准的组成，根据合同规定、要求及时编制施工预算和工程计量资料报审。d. 了解施工现场情况，对设计变更、现场施工措施、以及涉及到费用的问题，及时做好资料的收集和索赔工作。e. 组织开展经济活动分析，参与成本分29、析。f. 负责编制和办理竣工结算工作。g. 完成项目经理和上级主管部门交办的其它工作（4）财务人员岗位职责a. 负责拟定本项目财务管理制度，制定本项目财务人员岗位责任制。b. 办理本项目涉及的银行、税务业务及与发包方（甲方）的各种业务。c. 负责组织日常会计核算的实施，项目财务预算、收支计划的编制。d. 监督和控制各项费用支出，定期对项目财务预算执行情况和项目成本进行分析，按建设公司财务部的要求编报项目各类财务报表及资料。e. 保证项目资金安全、财务档案安全，工程竣工后办理会计档案移交工作。f. 对违反国家财经法规和企业规章制度的业务有权拒绝执行，并在劝阻无效时及时向上级主管部门报告。g. 完30、成项目经理和上级主管部门交办的其它工作（5）质量检查员岗位职责：a. 认真学习和贯彻执行国家相关工程质量控制和保证的各种规范、规程条例。b. 了解与掌握施工顺序、施工方法和保证工程质量的技术措施，参与施工组织设计(或施工方案)编写和图纸会审，做好开工前的各种质量保证工作。c. 对原材料是否按质量要求进行订货、采购、运输、保管等进行监督和检查。d. 严格执行技术规程和操作规程，按规范、规程要求检查和验收，坚持“预防为主”的方针，预防控制和督促整改质量问题。e. 整理、收集各种质量资料，填写质量报表。f. 协助作业队兼职质检员加强质量管理，提高工程质量意识。g. 完成项目经理和上级主管部门交办的其31、它工作（6）安（全）环（境）内审员岗位职责：a. 认真学习和贯彻国家有关职业健康安全及环境保护的政策、法令、法规和本单位制订的安全环保规章制度、安全操作规程。b. 开展经常性的安全生产宣传教育活动，督促检查作业队的安全教育实施情况。c. 结合施工方案和现场的实际，组织安全技术措施交底会，检查安全措施落实情况。d. 组织检查施工安全和施工环境执行情况，发现违章作业和安全隐患，监督整改。e. 参与工伤事故和环境污染破坏事故的调查与分析，协助有关部门做好事故的处理工作。 f. 做好安全生产记录和资料的收集、管理，按时填报安全环保管理报表和“三标一体化”管理资料。g. 完成项目经理和上级主管部门交办的32、其它工作。（7）材料员岗位职责：a. 贯彻执行有关条例和规定，负责项目所需材料领料的计划、审批、采购、供应、材料核销、“三标一体化”等管理工作。b. 积极进行各种材料询价工作，参与材料的招投标采购活动。c. 根据单位工程材料预算和月、旬施工进度，编制材料采购计划。按照施工组织设计（或施工方案）和现场平面图合理堆放材料。d. 严格控制进入施工现场的材料质量，特别是安全防护材料和劳动保护用品的采购、发放必须执行国家有关现行规范、标准，并完善过程记录，执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全。 e. 根据进度要求合理地组织材料供应，减少储备，实行材料定额消耗供应，降低消耗。f. 33、组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作。g负责材料管理中的各类报表的编报，建立相应的台帐制度，定期实行材料及设备对帐制度，发现问题及时处理。h. 对作业队材料管理工作进行业务指导。i. 完成项目经理和上级主管部门交办的其它工作。（8）设备员岗位职责a.贯彻执行公司设备管理规定，负责项目所需施工设备的计划编制、特种施工设备租赁、作业队间施工设备的调剂及“三标一体化”等管理工作。b.负责业主（总包方）提供工程设备的供应管理、协调工作。掌握工程设备供货动态情况，负责与业主（总包方）协商工程设备供应方面工作。c.根据工程设备清单、施工进度网络计划，编排或确认工程设备进34、场计划；严格控制进场工程设备的有关证照和安全技术性能，做好工程设备进场备案记录。d.接受现场发出的设计修改通知单，及时向有关部门转交，并对其中的工程设备问题解决情况进行跟踪检查，督促落实。e. 掌握工程进度和安装单位要求设备进场时间，沟通现场信息，组织、协调承制厂家现场服务人员的工作。f.参加工程例会及有关专题会议，沟通信息，掌握工程进展情况。g.组织、监督、指导、协调对业主(总包方)设备的验证工作，负责与业主（总包方）联系，商定在设备验证过程中发现的缺陷、缺件、不合格等问题的处理方案。h.组织对项目经理部自购工程设备的招标采购工作，视业主或总包方要求，建立工程设备进出目录清单或管理台帐；对作35、业队日常施工机械设备和项目经理部租赁的施工机械设备进行必要的安全运行监督。i.负责对作业队设备管理工作实行业务指导。j. 完成项目经理和上级主管部门交办的其它工作。2.4 项目经理2.4.1 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施，对建设工程项目运行过程全面负责，是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人，是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。2.4.2 项目经理由竞争选聘或组织选聘方式产生，其资质等级应符合所承担工程项目的类36、别。2.4.3 项目经理在行政上与授权人是上下级关系，实行责任目标经营，项目经理任职期间原则上不与原任职级别挂钩。项目结束或终止，项目经理自然解聘。2.4.4 项目经理聘任程序总承包部提出备用人选建议报建设公司审批并任命项目经理，下发任职通知。2.4.5 项目经理的任职条件（1）具有与工程项目级别相应的建设工程施工项目经理资格证书和建设部颁发的B类安全能力考核证书。（2）具有较扎实的工程项目管理的专业技术知识，主持过或作为主要管理人员参加过大、中型工程的建设，并具有一定的工程项目管理经验和工作业绩。（3）熟悉经营管理业务，能自觉遵守国家有关法律、法规和政策，认真贯彻执行公司的各项管理办法及规章37、制度，具有较强的组织协调能力和处理突发事件的能力。（4）具有良好的道德品质，能够团结合作、顾全大局、责任心强、对企业忠诚。（5）能正确行使权力、清正廉洁、公道正派、勤政务实，自觉接受党组织和群众的监督。（6）身体健康，能在任职期间适应工作。2.4.6 项目经理离任条件（1）工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。（2）工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。（3）施工设备、周转材料退场完，现场大型临时设施以及办公、生活用具等资产清理完。（4）工程技术、经济资料移交完。（5）完成工程项目总结。（6）项目终结审计、考核完。2.4.7 项目经理中间解聘（1）健康原因不能胜任。（238、）因自身管理原因造成工期严重滞后，或发生重大质量、安全事故。（3）对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。（4）有较严重的违规、违纪行为。（5）业主提出撤换要求。（6）存在解聘的其他原因。2.4.8 项目经理的职责（1）代表企业实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益。（2）履行建设公司与业主（总包方）签订的项目施工合同及与分承包商签订的分包合同。履行项目管理目标责任书规定的任务。（3）组织编制项目施工组织总设计，制定工期、质量、成本、安全和文明施工等各项措施计划，并组织实施。（4）对进入施工现场的生产要素进行优化配置39、和动态管理。（5）在建设公司授权范围内，协调与业主（总包方）、监理、作业队等各方的关系。（6）项目经理是项目成本、质量、安全、环保、进度的第一责任人，负责建立项目质量、安全、环保、进度和成本核算管理体系，组织制定并实施项目安全、质量、环保和成本管理目标。（7）组织编制、实施项目年、季、月施工计划，参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款回收和债权、债务清理。（8）及时检查报送建设公司和上级主管部门规定的各种报表及项目安全、环保事故，定期向建设公司汇报项目情况及报告重大事项。（9）组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交建设公司归档。（10）接受建设公司对项目的监督、检查、审计和40、考核。（11）项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的培训教育和项目的精神文明建设。（12）协助建设公司进行项目评奖、申报工作。（13）项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。（14）项目结束善后处理工作。2.4.9 项目经理的权限（1）参与本工程相关项目的投标和施工合同的签订活动。（2）与建设公司签订项目管理目标责任书。（3）组建项目经理部，健全项目管理组织机构，负责项目副经理、项目总工程师的提名，聘用项目部各岗位管理人员。（4）参与工程任务分工。（5）负责分承包商的调查和选择，审核、签订分包合同。（6）确定项目经理部管理人员的职责，并定期41、考核、评价和奖惩。有权解聘不称职的管理人员。（7）按项目类别所规定的岗薪工资标准经项目管理处核定的岗薪工资总额控制下，确定项目部各岗位管理人员的岗薪工资分配，对岗薪工资的浮动工资有考核分配权，负责对项目终结考核兑现奖励的绩效工资的分配。（8）在建设公司财务制度规定的范围内，根据建设公司的授权和工程项目管理的需要决定资金的投入和使用。（9）根据建设公司物资、设备管理文件的规定行使采购权、租赁权。（10）在建设公司授权范围内，代表建设公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及完善、补充施工合同。（11）主持项目经理部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。（12）获得公司的特别授权。2.4.42、10 项目经理的利益（1）项目经理实行项目责任经营管理，按项目管理目标责任书确定的指标完成情况进行审计、考核、兑现。（2）项目经理的岗薪工资按项目经理部的岗薪工资标准执行，其绩效工资与项目的管理业绩考核挂钩。（3）有突出业绩或为企业发展有突出贡献的可获特殊奖励。（4）可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。2.5 项目经理部的运行2.5.1 项目经理部运行程序（1）工程项目中标后，建设公司确定项目经理及项目班子，由项目经理组建项目经理部。（2）项目经理与建设公司的法定代表人或委托人签订项目管理目标责任书。（3）项目经理部编制“项目管理实施规划” ，严格按施工项目管理实施手册及建设公司有关项目43、管理文件要求执行；根据施工项目管理实施手册及建设公司有关业务要求，结合项目具体情况制定各项业务管理办法并组织实施，统一项目部的各项工作按一定流程和标准开展，保障项目各项工作的顺利、良性运转。（4）进行开工前的施工准备工作。（5） 进行危险源、环境因素识别、评价、汇总上报，并根据危险源分布情况和重大危险源制订管理方案、应急预案，与各方签订安全环保管理协议，明确管理职责；组织工程分包、材料采购、施工机械租赁，选择分承包商、租赁商，签订工程分包、机械租赁合同。（6）项目实施期间，以施工项目管理实施手册及建设公司有关项目管理文件要求为基准，按“项目管理实施规划”进行严格管理，强化对安全、质量、工期、成44、本及环境保护等的安排、运行、检查、纠偏等的过程控制。（7）组织项目交工、工程资料移交工作。（8）组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。（9）编制项目部工作总结报告、项目自审总结报告、申请审计报告、进行经济活动分析报告，接受项目审计、考核。（10）项目经理部解体和善后工作。第三章 施工项目综合管理3.1 文件管理3.1.1 项目经理部文件管理工作责任部门为办公室。3.1.2 文件包括：本项目管理文件和资料；相关各级、各部门发放的文件；项目经理部内部制定的各项管理办法文件及规章制度、发至各作业队的管理文件、工程会议纪要等。3.1.3 填制文件收发登记、借阅登记等台帐，对文件的签收、发放、交45、办等程序进行控制，及时做好各类文件与资料的收集管理。3.1.4 对收到的外来文件可按表3-1要求进行签收登记后，及时送领导批示并负责送交有关人员、部门办理。表3-1 项目经理部收文情况登记表 日期来 文 单 位原发 文号密 级文件标题份数文件传阅签收传阅结果借阅归 档日期签收人3.1.5 项目经理部发文、转发文件和上报各类资料、文件，必须经项目经理同意，同时应按项目经理部发文登记表3-2要求做好文件发放、转发记录并存档，由责任部门确定发放范围。表3-2 项目经理部发文登记表发文日期发文编号发文部门发 文 名 称附件发件人办理情况收件人备注3.1.6 文件需外借时，应办理借阅手续方可借阅，并在规46、定期限内归还。3.1.7 对涉及到经济、技术等方面的机密文件、资料，项目经理部有关人员均不得擅自携带离开保管室或办公室，并要严格按照建设公司有关保密规定执行。3.2 印鉴管理3.2.1 项目经理部行政章管理责任部门为办公室。财务章管理责任部门为计财部。3.2.2 项目经理部印章的刻制、使用及管理必须严格按照建设公司的规定执行，由项目经理负责领取和交回。3.2.3 印鉴必须指定原则性强、认真负责的人员专人管理；财务印鉴管理要严格遵守内部控制制度，支票、印鉴应分开保管，任何情况下一个人不得同时保管全套印鉴。财务专用章由财务主管保管，个人印章由出纳保管，如果管理印鉴的人员因事离岗，应将印鉴交由项目经47、理指定的人员代管，并应办理移交手续，完善历次印鉴变动情况台帐。3.2.4 项目经理部行政章的使用严格用印审批程序，用印时必须先按表3-3要求填制项目经理部用印审批单报项目经理批准后方可用印。表3-3 项目经理部用印审批单 年 月 日 编号：用印单位（部门）：用印名称：用印单位（部门）领导签字；用印份数：事由：经办人（签字）： 项目经理（签字）：3.2.5 作业队若以项目经理部的名义对外进行联系工作，须持有作业队介绍信由作业队负责人签字，写明事项，项目经理部留底，且必须经项目经理审核批准后，方可使用项目经理部印章。3.2.6 必须对用印进行登记，并按表3-4要求建立用印登记台帐。 表3-4 项目48、经理部印鉴使用登记日期单 位份 数事 由经办人批准人使用人签字3.2.7 项目经理部解体时，项目经理应同时将项目经理部印章交建设公司办公室封存。3.3 档案资料管理3.3.1 项目经理部档案资料管理工作责任部门为办公室。3.3.2 工程档案资料收集管理内容：（1）工程竣工图。（2）随机技术资料： 设备的出厂合格证、装箱单、开箱记录、说明书、设备图纸等。（3）监理及业主资料：监理实施细则；监理所发文件、指令、信函、通知、会议纪要；工程计量单和工程款支付证书；监理月报；索赔文件资料；竣工结算审核意见书；项目施工阶段各类专题报告；业主发出的相关文件资料。（4）工程建设过程中形成的全部技术文字资料：a49、. 一类文字资料：图纸会审纪要；业务联系单及除代替图、新增图以外的附图；变更通知单及代替图、新增图以外的附图；材料代用单；设备处理委托单；其它形式的变更资料。b. 二类文字材料：交工验收资料清单；交工验收证书、实物交接清单、随机技术资料清单；施工委托书及其补充材料；工程合同（协议书）；技术交底，经审定的施工组织设计或施工方案；开工报告、竣工报告、工程质量评定证书；工程地质资料；水文及气象资料；土、岩试验及基础处理、回填压实、验收、打桩、场地平整等记录；施工、安装记录及施工大事记、质量检查评定资料和质量事故处理方案、报告；各种建筑材料及构件等合格证、配合比、质量鉴定及试验报告；各种功能测试、校核50、试验的试验记录；工程的预、决算资料。c. 三类文字材料：地形及施工控制测量记录；构筑物测量记录；各种工程的测量记录。3.3.3 项目经理部必须完善并移交到建设公司档案科的资料内容（特殊情况，无法收集归档的，需专门提出，经建设公司档案科同意）：（1）中标通知；（2）工程承包合同（协议书）；（3）开工报告；（4）技术交底；（5）图纸会审纪录；（6）经审定的施工组织设计及施工方案；（7）任务分工明细表；（8）施工日志；（9）竣工图（加盖竣工图章）；（10）用户满意度调查表；（11）施工技术总结；（12）交工竣工验收资料；（13）质量评定等级证书；（14）项目安全评价资料；（15）项目预、决算资料；（51、16）工程回访纪录；（17）声像资料（工程开工、重大节点、竣工、施工过程中形成的声像图片影像资料等）；（18）会计凭证、帐簿（经建设公司财务部审核、签字并整理成套）；（19）审计报告。3.3.4 项目经理部按照建设公司档案室的要求，将3.3.3条所列的移交资料装订成册，在工程项目结束后，项目绩效考核前，将一套完整的资料移交建设公司档案室。该归档资料，也是建设公司各职能部门在对项目经理部进行终结绩效考核时的依据性文件资料。. 3.3.5 项目经理部应随时做好资料的收集和整理工作，专人负责，建立登记台帐，如需转发、借阅、复印时，应经项目经理同意后方可办理，并做好记录。3.3.6 项目经理部在发放工52、程图纸时，应按表3-5图纸发放记录表登记。表3-5 项目经理部工程图纸发放记录表 序号工程名称图纸编号图纸套数图纸张数发件人收件人交接日期3.4 人事管理3.4.1 项目经理部人事管理工作责任部门为办公室。3.4.2 项目经理部原则上职能部门设立“三部一室”，即计财部、工程部、物资部、办公室；项目经理部具体机构的设置由项目管理处根据项目类别及工程性质设定，并在项目管理目标责任书中给予明确，项目经理部严格按批准的机构设置要求来设置。3.4.3 项目经理部成立后，项目经理根据工程项目经营管理需要，严格按照项目类别及机构设置和岗位要求控制定编人员，提出项目经理部管理人员配备意见，并按表3-6要求填写53、项目经理部机构设置和项目管理人员配备申请表，报项目管理处审核同意并上报建设公司人力资源部，经审批后按照建设公司有关规定办理相关手续。表3-6 项目经理部机构设置和项目管理人员配备申请表项目经理部名称： 项目经理部部门设置：1、 2、 3、 4、 项目经理部人员配备：序号姓名性别年龄学历职称拟任职部门职务（岗位）岗位资格证书编号原人事关系所在单位13456.项目经理（签字）： 年 月 日项目经理部人员编制，根据工程实际需要实行人员动态管理；项目经理部人员编制的原则性规定：A 类项目经理部定员22人以下（含22人，下同）；B 类项目经理部定员16人以下；C 类项目经理部定员13人以下；D 类项目经54、理部定员10人以下；项目经理部具体人员数量由项目管理处根据项目类别及工程性质核定并在项目管理目标责任书中明确。3.4.4 项目经理部的各类管理人员均实行岗位聘用制，除项目副经理、总工程师、财务负责人由公司委派之外，其他人员均由项目经理聘用，聘期原则上以工程项目的工期为期限，项目结束后解聘。3.4.5 由项目经理聘用的管理人员，根据工作需要，项目经理有权解聘或辞退不能胜任本岗位工作的管理人员。对于项目经理部人员的调动，应报总承包部项目管理处审核并经建设公司有关领导批准后，方可由人力资源部办理相关手续。如项目经理部内部各部门负责人或重要岗位上人员变动，应及时将情况向项目管理处报告。3.4.6 项目55、部借用二级单位的人员时，应与借用人员原单位协商，签订借用协议书，并按照借用人员在项目部期间发放的工资总收入的20%，向二级单位支付借用人员管理费。3.4.7 工程中期与工程结束两个时期（或1年），由项目经理牵头，项目经理部办公室组织各作业队以及相关人员对项目经理部工作人员的德、能、勤、绩进行考评，根据考评结果可按表3-7要求填写项目经理部工作人员能力鉴定表，并上报建设公司项目管理处和人力资源部备案。表3-7 项目经理部管理人员工作能力考核鉴定表姓 名部 门岗位职务技术职务个人自我鉴定个人填写内容包括：在本项目经理部完成的主要工作，履行岗位职责情况，存在的问题及改进措施项目经理部意见 3.4.856、 项目经理部招收劳务工管理（1）直管项目部原则上不准直接招收使用劳务工，擅自违反规定将追究有关领导和项目经理责任并严肃处理。确因特殊情况需要直接招收使用劳务工的，报请总承包部审核并经人力资源部审批同意后，方可招收使用并完善相关手续。（2）招收使用劳务人员必须按表3-8要求填写项目经理部外聘劳务工审批表，上报建设公司总承包部项目管理处并人力资源部审核批准后，由项目经理部为其办理聘用手续，并在一个月内签定劳动合同。表3-8 项目经理部外聘劳务工审批表 编号：姓名性别年龄原单位原岗位原 岗 位 工作年限拟聘用岗位（含兼职）资格证书编号合 同 起、止日期身份证项目经理部意见： 项目经理： 日期：总承包57、部意见： 负 责 人： 日期：人力资源部意见：负 责 人： 日期：（3）劳动合同书应包括下列内容：聘用的岗位、职责、工作内容、工作地点、聘用的期限、聘用期间的待遇、双方的责任、争议的处理方式、解除劳动合同的条件及双方认为需要明确的其它事项。（4）招收使用的劳务工，项目经理部负责日常管理，建立临时档案；对于解除劳动合同的，要及时办理解聘手续并归档。 3.5 项目经理部资产管理3.5.1 项目经理部资产管理工作责任部门为办公室。3.5.2 项目经理部购进纳入固定资产管理（如计算机、复印机、摄像机、照相机等）及其它有价物品时，必须向建设公司项目管理处书面报告，经部门审核并建设公司领导批准后，按审核批58、准的要求进行购买。3.5.3 建立资产管理及使用台帐，确保资产的使用年限，可按表3-9要求编制项目经理部资产清单表，对资产进行使用登记；对损坏、丢失的责任人除给予行政处罚外，还须按比例或全价赔偿。表3-9 项目经理部资产清单表序号财务列帐科目资产编号资产名称规格型号列帐日期使用年限使用状况原值净值实物保管人备注3.5.4 项目经理部购置办公桌椅等设施时，应严格控制采购价格和标准，禁止购买超标准或非办公用品、器械。3.5.5 项目经理部不得自行购置各种机械设备并形成固定资产，已购置设备并形成了固定资产的，项目经理部解体时应专题向装备管理部报送处理意见，经建设公司主管领导批准后再作资产转移或处理。59、3.5.6项目经理部的非生产性车辆配备及管理要求（1）、项目经理部轿车的配置及管理要求1、项目经理部原则上不配置轿车，特殊原因需配置的，由建设公司专题研究，产权暂挂建设公司小车队，折旧及各种规费由建设公司财务部代扣划帐管理。2、对于建设公司不配置轿车的项目经理部，采取面向社会租赁的办法。同时，鼓励项目经理、项目副经理及项目总工自购车辆，建设公司予以补贴。a.A类项目经理部核定按三台轿车给予租金（补贴），其中2.0L一台，1.8L两台；B类项目经理部核定按两台轿车给予租金（补贴），其中2.0L和1.8L排量的各一台；C、D类项目经理部均核定按一台1.8L排量的轿车给予租金（补贴）。b. 2.0L60、排量的轿车按4400元/月的标准给予租金（补贴），1.8L排量的轿车按3400元/月标准给予租金（补贴），该租金（补贴）费用经项目管理处按项目类别所对应的数量及标准结合工程合同工期综合考虑其租金（补贴）总费用，并纳入项目管理费开支预算中。c.凡租用（补贴）车辆均属公用车辆，其手续应齐全、完备，且满足车辆运行的需要和项目经理部日常工作需要；其日常的使用费（如：燃油费、过路费、过桥费、停车费）开支纳入正常的项目管理费开支中，除此以外的其它费用已包含在车辆租金（补贴）中。d.项目经理部解体后，该项目不再给予租金（补贴）。e上述补贴轿车谨限新够车辆，二手车不在此列。（2）、项目经理部其他非生产性车辆配61、置，根据项目部实际情况，由建设公司另行考虑解决。（3）、项目经理部配备或租赁（补贴）的车辆，应制定其使用管理办法，并按表3-10填写项目经理部车辆运行及维修台帐备查。表3-10 项目经理部车辆运行及维修台帐车型车牌号日期行驶里程耗油量维修费配件费当月行驶里程累计行驶里程当月耗油量累计 耗油量当月维修费用累计维修费用当月配件费累计配件费用负责人： 编制人：3.5.7 项目经理部解体时应将资产进行清理、鉴定，必须按表3-11填写项目经理部资产实物交接清单表，向项目管理处办理资料及实物交接；对无使用价值或不便转移使用的资产，经项目管理处评定认可后，可就地折价处理，其处理费用必须入帐。对于非生产车辆需62、交还到产权管理单位，由于使用不当等原因造成的损失，项目经理部应根据有关部门的意见补偿相关经济损失。表3-11 项目经理部资产实物交接清单表填报单位： 序号财务列帐科目资产编号资产名称资产规格型号列帐日期使用年限使用状况原值净值实物交接时间实物交接人实物接收人备注项目经理： 交接人签字： 交接日期：3.6 施工现场水电管理3.6.1 项目经理部应有专人负责施工用水、电的线路布置、管理、维护。 3.6.2 各作业队用水、用电需搭接分管和二次线时，必须向项目经理部提出申请，经批准后方可接线，装表计量、损耗分摊、按月结算。3.6.3 作业队的用电线路、配电设施要符合规范和质量要求，管线的架设和走向要服63、从现场施工总体规划的要求，防止随意性。3.6.4 作业队和个人不得私接电炉，注意用电安全。3.6.5 加强现场施工用水的管理，严禁长流水、长明灯，减少浪费。3.7 员工社会保险管理3.7.1 项目经理部必须根据建设公司人力资源部的要求，按时足额上交员工的各种社会保险费用（单位部分），不得滞后或拖欠。3.7.2 员工社会保险费用包括：养老保险金、失业保险金、医疗保险金、工伤保险金、生育保险金。3.7.3 员工社会保险费用缴纳的具体办法按建设公司相关文件执行。3.8 施工现场企业CI形象建设3.8.1 项目经理部应积极组织、落实建设公司有关企业文化建设的规定要求，做好企业形象建设，打造XX实久“西64、部铁军”品牌。3.8.2 按建设公司发布的企业视觉识别系统要求执行，做好现场“五牌一图”，施工现场员工着装统一，现场企业标识醒目（关于项目经理部现场办公大临及施工现场各类标牌、标语的统一、规范、标准化要求，另行文下达）。第四章 施工项目合同管理4.1 一般规定4.1.1 工程施工合同管理责任部门为项目经理部计财部。4.1.2 施工项目合同管理是对工程项目施工过程中所发生的或所涉及到的一切合同的签订、履行及索赔，到合同期满结算直至归档的全过程所进行的工作。4.1.3 合同管理工作应由专人负责，建立合同登记台帐。4.1.4 项目经理部合同管理应包括本项目相关的总包合同、合同附件、补充协议、施工分包65、合同、劳务分包合同、采购合同、租赁合同、零星用工合同等。4.2 施工项目总包合同管理4.2.1 建设公司签订施工项目承包合同后，委托项目经理部履行合同。合同履行前，总承包部负责投标的人员在项目经理部成立后需向项目经理及项目经理部相关人员进行合同交底。4.2.2 项目经理部应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向项目经理部各职能部门和相关人员进行合同交底。4.2.3 项目经理部应对施工合同实行动态管理，跟踪、收集、整理、分析合同履行中的信息。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以规避或减少风险。4.2.4 项目经理部在施工合同履行期间，应注意66、记录引起合同变更的事项。如有必要，及时与业主（总承包方）签订补充协议，同时做好相应的现场签证、设计变更等书面资料收集。4.2.5 新增合同签订时，项目经理部应按贯标要求，认真完成合同项目的评审工作，做好评审记录、评审报告。如合同涉及重要条款或特别要求的应及时将情况通报总承包部项目管理处。项目经理可根据法人代表的授权范围签订合同。4.2.6 执行合同过程中，如发生不可抗力致使项目施工合同不能或不能完全履行时，应收集相关资料、办理相关手续。4.2.7 加强工程索赔工作，注意索赔资料的收集。由计财部牵头，组织相关部门和人员经常性开展项目资料的清理工作，把施工内容、签证资料与合同条款规定做比较，分析和67、辨别资料的有效性，做好索赔基础工作。4.2.8 项目经理根据法定代表人的授权有权对外签订施工合同及协议，项目经理部其它无授权的任何个人均不能签订合同。4.2.9 项目经理部应定期检查各类合同的履行情况。收集整理合同相关资料，并及时归档；新增合同应及时将合同原件报总承包部备案，项目管理处留合同复印件或电子文档，便于项目管理。 4.3 施工项目分包合同管理4.3.1 项目经理部可根据工程实际需要，对承建工程项目按国家有关规定进行分包。计财部负责分承包商资质的审查和分包合同的洽商工作。4.3.2 分包合同的签订分包合同在签定前，必须按照XX实久建设有限公司分包合同审核管理办法要求办理。（1）分承包商68、主要从XX实久分承包商资源库中选择，同时根据工程特性，不断的广泛从社会吸纳更优秀的分承包合作伙伴，并定期进行评定，根据使用和评定情况，上报总承包部项目管理处并经审核后纳入XX实久分承包商资源库，确保分承包商满足资质和能力的要求。（2）为确保分包价位公正、合理，选择分承包商时，项目经理部要开展分包工程招标或议标工作，并保存好招标或议标的相关资料。（3）计财部负责与分承包商进行合同条款的初步协商，协商后的分包合同条款由计财部组织工程部、物资部及相关人员传阅、评审，报项目经理并填写分包合同评审表。（4）分承包商与项目经理部签订合同的签字人必须是分承包商法定代表人，如是法人代表委托人必须有授权委托书。69、项目经理部必须由项目经理本人签字。（5）30万元以上的分包合同签订前，必须经过建设公司总承包部项目管理处审核同意后，方可签订。（6）分承包商不得将分包工程进行转包或再分包。（7）计财部对分包方履约情况要进行检查、监督，对质量、工期达不到要求的分承包商，可向项目经理提出建议意见。4.3.3 分包合同中应明确的内容分包合同各条款的约定，不得底于总包合同相关条款要求的原则（1）工程概况、名称、地点、分包范围。（2）合同价款及其包含的内容；付款方式；价格、工程量的确认方式；价格变动的调整方式；保修金比例。（3）开工、竣工日期；合同工期日历天数。（4）工程变更。（5）工程的质量与安全环保管理。包括质量检70、查、安全环保协议、工程验收。（6）双方权利和义务。（7）竣工验收与结算。（8）违约、索赔及争议。（9）保险及担保。（10）材料设备供应及租赁。（11）其它。（包括文件、报表、计量资料、不可抗力、分包合同解除、合同生效与终止及补充条款等）。4.3.4 分包合同的管理（1）签订的分包合同正本必须有项目经理及分承包商授权委托人的逐页编号并签字，合同最后一页不得出现空白，骑缝加盖单位公章，方为有效合同，项目经理部要保存一份完整的合同正本。（2）应按表4-1要求建立工程分包合同登记台帐，每月定时报送项目管理处。表4-1 合 同 登 记 台 帐填报单位：序号合同名称合同编号签约日期签约人对方单位名称合同标71、的履行标的结算日期违约情况索赔记录备注负责人： 编制人： 编制日期： 年 月 日4.3.5 XX实久专业公司要逐步适应市场竞争，参与项目的招标或议标活动，签订内部分承包协议书。4.3.6 物资采购合同管理（1）物资部负责办理设备物资采购合同的要约谈判并确定合乎合同法规定的文本，由项目经理审定并签署加盖公章。物资部在合同签订后应及时报计财部一份存档。（2）在工程实施过程中，计财部和物资部共同对物资采购合同的履行情况进行管理和检查。4.3.7 项目经理部在与各作业队签订分包合同后，计财部应根据合同约定的施工范围和工程内容以表4-2施工任务分工单的形式明确图号和具体内容，避免漏项；该分工通知单，既是72、合同的重要组成部分，也是对内结算的依据；及时按表4-3要求登记施工任务分工台帐。施工任务分工通知单 计财分（ ）号各施工单位：根据工程实际情况，经项目经理部综合平衡，现将分工予以下达。希接到本任务分工通知单的有关单位，抓紧准备，积极组织施工。特此通知！附：任务分工明细表 项目经理部 年 月 日表4-2 任务分工明细表序号施工图号工程内容施工单位备 注表4-3 施工任务分工台帐序号施工图号工程名称分工通知编号分工日期分工内容备注4.4 分承包商选择和管理4.4.1 分承包商是指具有一定施工能力、相应施工资质的建筑施工企业或劳务队伍，以经济合同方式约定、共同协作参与项目施工的合作伙伴。4.4.2 73、选择使用分承包商的原则：面向社会、公开公平、择优选用的原则；同等条件下优先选择XX实久分承包商资源库中的队伍；以价格合理、进度、质量、安全保证的优先原则。 4.4.3 实行分承包商黑名单制度。一旦分承包商进入黑名单，各项目经理部严禁使用。4.4.4 项目经理部初次使用分承包商的要求（1）项目经理部对初次合作的分承包商要进行严格考察和选择。考察的内容：资质等级、营业执照、授权委托书、拟投入的主要管理人员、施工机械装备、周转材料、操作人员工种、上岗持证数量、施工业绩情况等，其授权委托书原件及资质等级、营业执照等复印件资料，项目经理部必须留档备案、备查。（2）经审查合格的分承包商应按表4-4要求填写74、分承包商准入资格审查表，项目经理批准入选后，十五日内将相关资质资料和分承包商准入资格审查表报项目管理处备案，待工程完工后，经项目经理部根据双方合作情况综合评定合格并经项目管理处审定核实后，进入XX实久分承包商资源库成为XX实久的合格分承包商，允许在XX实久承担的工程项目范围内参与分包任务的投标和施工。表4-4 分承包商准入资格审查表分承包商名称拟分包工程名称审查内容审查结论审查部门审查人员审查日期施工、技术能力、装备情况工程部资质等级、营业执照计财部是否合作过，效果如何工程部、计财部综合评价： 项目经理签字（签章）： 年 月 日（3）项目经理部采用公开竞标或邀请议标的方式确定（选用）分承包商，75、对于从XX实久分承包商资源库中选用的队伍可优先给予考虑。（4） 为避免各类经济纠纷的发生，严禁与没有资质或资质不符的分承包商或是自然人（即包工头个人）签订分包合同。4.4.5 项目经理部对分承包商的管理（1）被选用参与施工的分承包商，必须与项目经理部签订工程施工分包合同（或劳务合同）、安全协议书和廉正协议书；同时，项目经理部组织对分包合同进行评审，按表4-5要求填写分包合同评审记录表，对分包合同评审的结论性意见还应按表4-6要求填写分包合同评审报告并留档备案、备查。表4-5 分包合同评审记录表评审合同名称评审方式评审主要内容评审主持人评审地点评审时间 参加评审部门及人员： 评审情况记录：(本页76、不够可续页) 记录人：表4-6 分包合同评审报告评审合同名称评审部门评审地点评审时间主 要评 审人 员情 况姓 名职 称姓 名职 称评审结论意见：(本页不够可续页)项目经理部：（公章） 评审负责人：(签字)报告整理填写时间： 年 月 日（2）分承包商要按照工程合同约定和进度要求，及时组织人员和机械进场。对不能满足工程需要的队伍要及时提出整改意见，对确实不能胜任施工的分承包商按合同约定予以辞退并索赔造成的损失。（3）项目经理部应加大对分承包商的日常管理，并按表4-7要求及时登记分承包商基本情况台帐，加强现场文明施工教育，不得做出有损XX实久形象的事情。表4-7 分承包商基本情况登记台帐序号分包内77、容分承包商名称法人代表姓名现场负责人姓名地址及联系方式资质范围人员及装备情 况负责人： 编制人：（4）施工期间分承包商要以项目经理部作业队的形式出现，统一使用XX实久标识。（5）根据工程进展情况，项目经理部定期组织对分承包商的合同履约情况进行评价，并可按表4-8要求填写评审报告报项目管理处备案；项目管理处对合作好、实力强的分承包商要实行星级评定制度并纳入XX实久外协施工队伍资源库建立长期合作关系，可推荐在XX实久所承揽的工程项目中参与工程的投标和施工。对信誉差、实力不够或造成工程工期拖后、出现重大质量、安全事故的队伍要坚决清退，并追究违约责任，取消分承包商合作资格，纳入黑名单中，不得在XX实久78、承揽的各类工程项目中参与任何施工。表4-8 分承包商合同履约情况评价表合同名称分承包商名称工程部考核意见质量保证体系建立情况：有无安全管理体系建立情况：有无工程实体施工质量：优良合格不合格工程施工安全：优良合格不合格违章事项文明施工情况：优秀良好一般差服从协调、配合情况：优秀良好一般差施工过程资料整理情况：优秀良好一般差主要施工、管理人员能力：优秀良好一般差机械装备能力：优秀良好一般差其它说明事项：计财部考核意见合同工期执行情况：达标轻微拖期严重拖期说明：合同履行中违约情况：无轻微严重工程垫资能力：有无其它说明事项：项目经理部综合考核意见：其它说明事项：对其进入公司合格分包队伍名单的建议：保留79、（推荐）继续考察注销资格第五章 施工项目造价管理5.1 一般规定5.1.1 项目经理部计财部负责本工程造价管理工作。5.1.2 工程造价管理包括合同造价（即：工程量、价分析和标、价分离）分析、工程进度计量支付、工程预算管理、工程施工竣工结算和索赔等工作。5.1.3 负责完成业主（总包方）、监理单位及建设公司各职能部门要求的计量、统计等相关报表和预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、及时、全面。5.1.4 及时总结造价管理工作，重点根据合同初期造价分析情况表与实际工程实施过程中量、价的对比，对于偏差要积极分析和寻找改进的方法、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。5.1.580、 专人负责工程造价管理工作所有资料（包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台帐进行管理。5.1.6 项目经理部在干好本项目任务的同时，要积极开拓市场，向建设公司收集提供市场信息，积极参与招投标活动。5.2 工程造价管理工作程序5.2.1 工程开工前，建设公司总承包部参与投标人员向项目经理部进行合同交底，重点是投标报价情况分析，提供工程招投标文件、施工合同书等资料。5.2.2 项目经理部工程造价人员协助项目经理组织学习招标文件和合同条款，使各部门管理人员了解施工内容与范围，提出在工程中应注意的工作要点和具体措施，及时向业主（总包方）或监理单位沟通、协商。5.2.3 81、项目经理部在工程正式开工一个月内，以合同为基准，结合市场情况，做出工程的整体造价分析（即：工程量、价分析和标、价分离），并报项目管理处备案。5.2.4 根据合同约定及项目工程造价情况分析，以项目管理目标责任书的要求为基准，项目经理组织制定内部造价管理计划，确定项目实施期间的经营方针和目标，并对完成各项主要技术经济指标，提出具体措施。 5.2.5 根据合同条款规定对涉及造价及费用变化等问题时，应根据不同情况和专业，明确计价、计量的原则、标准和操作流程及其它要求。5.2.6 结合施工合同、工程造价分析和预算成本控制计划与实际完成情况开展经济分析活动，定期进行量、价分析对比，核算各种材料用量，动态作82、好各类基础核算工作，保持项目在可控范围内良性运转。5.2.7 根据分包合同或内部承包协议约定并结合实际完成的实物量及形象进度情况，做好各作业队计量核定和完成工作量的计量分配、确认工作，及时将业主（总包方）、监理批复的计量或签证量，按分包合同或协议约定的标准分解至各作业队，并作为内部统计报量的依据。5.2.8 注意收集项目实施过程中的有关工程的造价资料，建立相关台帐并及时将各类造价管理资料整理、归档。掌握、收集进行工程索赔的各类资料，根据工程进展情况，适时进行工程索赔工作。5.2.9 工程竣工时，做好各种现场原始资料的整理工作，编制工程竣工决算资料，进行竣工对业主（总包方）或监理的结算和对作业队83、的结算工作。5.2.10 工程项目结算后，编制造价分析报告。其内容包括：工程名称、工程内容、工期、工程质量安全情况、工程总造价、工程分系统、分专业的主要实物量及造价清单、工程获奖情况以及其他需说明的情况等。5.3 工程造价预（结）算管理工作内容及要点5.3.1 造价管理人员要在认真学习和掌握工程施工合同基础上，根据合同标价情况，可按表5-1要求及时做出合同项目总体的工程造价分析。重点是合同项目分专业、分子项的量、价分析测算，并结合当地市场实际情况，做出标、价分离测定工作。表5-1 工程造价分析情况表序号分专业分部分项工程名称单位合 同 工程量（预测）合同单价(元)成本分析测算单价 (元)预计合84、同对外结算收入总价(万元)预计内部成本总价(万元)利润（万元）利润率%备注小计施工费主材费材损税金其它合计负责人： 编制人： 编制日期： 年 月 日具体做法如下：（1）对于合同总价包干部分，依据合同总价包干部分所对应的范围和内容，将其分解转化至分专业的工程量清单子项综合单价并对应预估测算的相应工程量，在此基础上，结合当地市场情况测算各专业、各子项的实际成本并确定对内预分配或分包价格。a在工程实施过程中,对于总价包干部分，项目部应积极与设计方沟通，优化设计，在满足工艺设计要求的基础上，努力减少总价包干范围内的工程内容或工程量。b在工程实施过程中，密切关注包干内容及量的变化，有针对性的与设计单位、85、监理及业主方沟通、协商，通过工程联系单等其他的方式，解决对包干价格产生影响的因素。（2）对于合同工程量清单计价结算的部分，主要是结合当地市场情况，测算各综合单价所包含内容的实际成本价位水平并确定对内预分配或分包价格；同时对工程量清单计价部分的实物量，结合工程项目的具体情况，要有量、价分析和预测算。（3）对于合同采用预算结算部分，重点是做好合同约定的定额及取费类别的价位水平的测算工作，以此结合市场情况，明确预算结算部分的管理费收取比例；同时根据工程项目的具体情况，对预算结算部分的总工作量进行量、价分析和预测算。5.3.2 对工程项目各类计价及结算方式，项目经理部均要制定作业队相应预（结）算书的编86、制原则和管理办法；同时，必须建立项目预（结）算情况收、报送登记制度并按表5-2要求建立工程项目预（结）算情况登记台帐，每月定时报送项目管理处；加强造价资料管理，完善移交手续，注意资料的保密和专人保管，保证资料的完整性、时效性。 表5-2 工程项目预（结）算情况登记台帐序号项目名称(图号)预算编号预算值 （元）施工单位编制人报送时间审核人审核值 （元）审核时间负责人： 编制人： 编制日期： 年 月 日5.3.3 对于项目总价包干部分要注意项目的增加、设计变更、工程索赔事项，确定费用来源。对于项目采用预（结）算方式部分，应及时、全面地收集有关资料，特别应注重对施工组织设计措施、设计变更，材料代用等87、资料的收集和整理，及时编制预算并积极组织报审。5.3.4 对于项目清单报价合同部分，项目经理部要及时根据清单报价测算作业队分包价格，规定作业队的计量原则，同时要注意合同项目清单中漏项、缺项、调整部分的单价确定。5.3.5 项目经理部要积极开展市场调查活动，了解市场价格信息、当地劳动力供需情况及价格水平和定额水平，做好施工过程中工程材料与设备采购价格的认价工作。加强造价基础工作管理，不仅要做好本项目的造价管理，也要负责本地区价格资料收集，为建设公司的招投标工作提供信息。5.3.6 造价人员要与现场施工管理人员合作，力争动态掌握工程第一手资料，了解现场真实情况，结合造价管理目标和施工图纸情况，加强88、对现场实际完成实物量的核定工作，反映工程造价的真实性和合理性，便于工程对外、对内的计量及统计报量工作。5.3.7 造价人员要了解工程施工进度与施工工艺，及时掌握业主（总包方）、监理要求的做法与合同要求的差异。同时，从工程结算的角度及时参与审核工程管理部门所办理的各类现场签证单，防止无效签证对工程造价产生不利影响。5.3.8 已签订分包合同（或内部协议）并明确了分包（分配）单价和收取管理费比例的工程，任何部门和个人不得擅自变动价格。如根据现场情况并结合当地市场状况，确需对价格进行调整时，项目经理部必须以合同（或协议）附件的形式给予明确并附调整的原因说明资料，同时报项目管理处并经建设公司主管领导批89、准，按批准的要求办理相关支付、结算。5.4 工程计量及进度款支付5.4.1 工程计量及支付是保证项目健康、顺利运转的重要基础工作，计量工作的及时、准确与否，直接关系到对外、对内的工程进度款收取与支付，也是反映工程过程中实际完成形象进度与费用收、支情况的工程造价管理控制和过程成本核算的的重要基础依据。5.4.2 计量及支付的内容和具体做法（！）工程的计量是在工程造价控制的基础上，在一定周期内（一般为一个月）对过程实际完成工程量或工作量情况的反映，是工程过程进度款支付及统计报量的依据。（2） 计量及支付工作必须以施工图号为单位（对于特殊方案措施费部分则单列），以合同约定的承包方式所计算的该图号的工90、程总造价或暂定工程造价为控制基准，按双方约定的计量方式根据实际完成情况，可按表5-3*作业队*年*月工程计量核定单的要求填报、计算、核定并最终以工作量的形式按表5-4*作业队*年*月工程计量支付单的要求来办理。表5-3 *作业队*年*月工程计量核定单施工图号(或设计变更通知单号、材料代用单号、签证一号表编号等）:计量项目计量单位本图号暂定工程造价作业队报送 工程量项目部审定完成工程量备 注本月自开工 累 计本月自开工 累 计一、综合单价部分二、施工图预算部分三、总价包干部分备注：作业队意见：项目工程部门审核意见：作业队负责人签字（盖章）工程负责人签字（盖章） 日期 年 月 日 日期 年 月 日91、注：本单一式三份，由作业队填报，作为工程过程计量及支付依据。表5-4 *作业队*年*月工程计量支付单单位：元项目部本月核定工作量*工程 元 元元作业队本月核定工作量财务支付进度款： 元其中：1、扣交税金 %元 2、扣交项目综合管理费 %元 3、扣钢筋及预埋件制作费元 4、扣搅拌站砼成品款元 5、扣商品砼款元 6、扣交工程质保金 %元 7、扣交工程保证金 %元 8、扣交施工用水、电费元 9、扣交各类检试验费 元 10、扣工程预付款元 11、扣工程材料款元*作业队本月核定实收财务支付款 元备注:计财部审核意见：项目部核批意见：负责人签字：项目经理签字：（盖章） 年 月 日（盖章） 年 月 日注：192、本单一式三份，由计财部填写，项目经理部二份，作业队一份，签字盖章有效，为工程报量及支付依据。a当合同采用工程量清单综合计价结算时，其工程计量即为对相应的工程实物量的核定。b当合同采用预算费率下浮的方式计价结算时，其工程计量核定即为按其当期实际完成情况所编报的过程预算为依据进行核定。c 当合同采用总价包干的方式计价结算时，其工程计量可根据包干总价按当期完成的实际形象进度及实物量所反映的工作量进行核定。d 根据工程的实际情况，同一个图号也可上述三种方式均采用，但须遵循准确、清晰、简便、可行并累计计量不得突破该图号所涵盖的所有内容的总造价为原则。5.4.3 工程计量及支付过程中，须将其计量部分所涵93、盖的管理费、税金、材料费、成品、半成品费、当月消耗的水电费及其它费用应同比予以收取或扣减，如有预付款或借款时，也应根据计量情况全额或按一定比例逐步扣回。5.4.4 当月工程分单位计量及支付情况应按表5-5（ ）月份作业队工程计量及付款明细表要求编制、整理、归档，每月定时报送项目管理处。5.4.5 不能将工程计量及支付工作和实际资金拨付混为一谈，计量及支付工作是对实际完成的工程形象进度及工作量情况的反映，而实际资金支付要根据资金状况，由项目经理综合平衡考虑，两者关系为：计量（或确认）了但不一定实际支付计量款，但资金拨付一定要以计量为依据；在资金允许的情况下，两者尽可能保持一致或相适应。5.4.694、 为便于动态掌握各作业队工程有关进度、支付与总体造价控制及各种费用扣取状况，项目经理部可按表5-6要求，建立分单位累计工程计量及支付台帐，并按要求定期整理。表5-5 项目经理部（ ）月份各作业队工程计量及付款明细表 年 月 日序 号作业队名称当月核定计量额（元）累计核定计量额（元）项目部支付作业队的费用明细（万元）核定作业队计量额与实付作业队计量款比较(万元)支付货币供应材料费水电费税 金其 它合 计本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计1、作业队2、作业队3、作业队合 计负责人： 编制人： 编制日期： 年 月 日表5-6 分单位累计工程计量及支付台帐填报单位：填报日期： 年95、 月 日序号日期当月核定 计 量 额（元）作业队当月发生各项费用组成（元）计量额与实付款差额备 注支付货币资金供应 材料费水电费税金%质保金资料保证金扣商品砼工程保证金 %已支付进度款合计*作业队*作业队合计负责人： 编制人： 编制日期： 年 月 日5.5 工程造价竣工结算管理工作内容5.5.1 工程竣工结算是指合同项目完工、经验收后办理的对业主（总包方）和分承包商的工程结算。它以双方签定的工程施工合同、施工图、相关文件、资料等为依据办理工程价款的结算。5.5.2 对业主（总包方）的竣工结算工作一般应在竣工验收后三个月内完成。5.5.3 对业主（总包方）工程竣工结算工作要求（1）工程竣工验收后96、，项目经理部上报的工程竣工结算书应按合同要求和规定由造价人员负责组织编制，整理出合格、无误的工程结算资料经项目经理审核后，加盖专业造价人员印鉴和项目经理部行政印鉴上报审批。 （2）工程竣工结算资料对外报出前，项目经理部应组织工程施工、造价、材料管理人员共同研究相关问题，召开结算工作专题会（或例会），相互通气，重点检查结算资料的可靠性和合理性、工程变更（工程索赔）资料的完整性、工程量调整、预算与实际对比的变化、合同条款调整内容、费用计算是否准确，全面进行复查。（3）工程竣工结算报告和结算资料递交后，应积极主动作好结算工作，项目经理和造价管理负责人应督促业主（总包方）办理审批；及时提供或补充相关资97、料或手续，对可以争取到的利益都应积极争取，保障利益最大化。（4）工程结算资料审定完结完成后，项目经理部要及时办理和完善结算手续，签定工程结算单后，交由项目财务人员收取工程余款。并将结算结果通报总承包部项目管理处。（5）整理本工程造价、竣工结算资料，及时归档、保存。 5.5.4 编制竣工结算报告和结算资料的原则（1）按合同约定或经双方协商的形式编制结算资料。结算资料必须建立详细台帐，如结算、签证、变更等的明细内容、页数等。向业主（总包方）递交时，完善交付签字手续，及时登记、归档。（2）以合同约定的单位工程或专业项目为基础进行项目的检查、清理和核对工作。（3）编制工程竣工结算书时应以施工图纸的图号98、为单位划分，避免漏算、重算。 5.5.5 编制竣工结算的依据有：工程竣工报告和工程验收单、施工合同协议书（专用条款、通用条款）、施工图、设计变更通知单、现场工程变更签证、政策性文件、预算定额、材料价格、材料代用单、费用标准等文件资料、其它有关本工程的资料、现场记录及索赔依据及双方认可的其它资料。5.5.6 编写造价管理工作总结工程竣工结算工作结束后，项目经理应组织计财部有关人员编写工程项目结算后造价分析总结。根据工程结算资料、投标文件、合同书等工程项目资料，分析本工程中标价与结算价的差异，对比合同条款与实际执行情况、工程设计变更签证及结算分析情况、材料价格情况以及贯穿项目全过程造价管理工作的经99、验、教训。5.6 工程内部的结算工作5.6.1 项目经理部对作业队办理工程竣工结算时，先由作业队按分包合同或内部承包协议及项目部制定的内部结算管理办法要求和规定编制工程结算资料，经作业队负责人签字、加盖专业造价人员印鉴和单位行政印鉴上报项目经理部审批。作业队没有上报工程结算资料或资料不全的不得办理工程结算。5.6.2 工程竣工后，作业队应在30日内提交竣工结算资料。项目经理部对作业队的竣工结算资料必须包含如下内容：（1）施工分包合同书（或内部承包协议书）；（2）任务分工单；（3）工程验收单；（4）各类工程预算及与之相配套的设计变更通知单、业主（总包方）认可的现场签证单、材料代用单；（5）由项目100、部供应的材料其材料核销单；（6）相关会议纪要及项目经理部认可的有关结算的资料。项目经理部对各作业队的结算资料除按上述要求保留一套完整的原始资料、相关手续齐全并进行整理、归档、备查外，还应保留一套完整的施工蓝图（竣工图）；项目终结后，按档案资料管理要求报送至建设公司档案室最终归档。5.6.3 各类工程结算按相应的承包方式进行编制，其所反映的造价均应统一归整为预算书的形式而体现，如：施工图预算书、工程量清单预算书、总价包干预算书三类。5.6.4 作业队办理结算的程序：（1）工程竣工并经过验收合格的工程实体方可办理工程结算。（2）作业队根据分包合同、内部承包协议或项目经理部制定的内部结算管理办法要求101、和规定向项目经理部编报完整的工程竣工结算资料。（3）项目经理部组织计财部、工程部、物资部及其他相关人员根据分包合同、内部承包协议及任务分工通知单审核工程竣工结算资料，重点是核量、核价，结算依据资料是否清楚、完备、有效，结算对象所结算的范围、内容是否准确等；根据审核结果结合合同约定的定额及配套取费标准、工程量清单综合单价、包干总价合同等确定初步建议结算值。（4）计财部将确定的初步建议结算值上报项目经理审核，其中30万元以上（含30万元）分包项目的最终结算以公司审计部审核确定的结算值为最终结算。（5） 项目经理及建设公司审计部审核、确认的结算价，计财部可按表5-7要求填写 工程内部结算单，并由经办102、人、负责人、项目经理审核并签字盖章，该结算单作为工程结算和财务付款清算的依据。表5-7 工程内部结算单工程名称:结算价格(大写):工程结算细目组成序号分部分项名 称单位数量单价(元)合价(元)备注合计施工作业队：（公章）经办人： 负责人： 日期：项目经理部：（公章）经办人： 计财部部长： 日期：项目经理： 日期：5.7 洽商管理5.7.1 项目经理部所有涉及到工程承包任务、范围的变更，合同价款的调整等重大洽商的事项，应签订补充书面协议或有文字记录。5.7.2 业主（总包方）、监理下发的正式变更洽商必须有收文记录。5.7.3 对上报业主（总包方）、监理的正式洽商（或报告、专题报告）与洽商记录书，103、至少一式两份，必须通过发文手续上报业主（总包方）、监理，留下一份归档。5.7.4 对于临时口头洽商事宜，项目经理部事后应立即以书面方式向相关方追认。5.7.5 应及时计算每份洽商的增减帐，按业主（总包方）、监理要求或不定期的核对并签认，为结算打好基础。5.7.6 及时收集、整理工程洽商资料，并建立归档制度。5.8 施工索赔5.8.1 施工索赔是工程承包商由于非自身原因，发生合同规定之外的额外工作或损失时，向业主（总包方）、监理提出费用或时间补偿要求的活动。5.8.2 索赔工作程序（1）索赔事件发生后，28天内项目经理部以书面形式向业主（总包方）、监理提交索赔意向通知。（2）项目经理部在发出索赔104、通知的同时，应从索赔事件发生后至索赔事件结束期间，认真做好包括设备、人员的闲置、损害、各项费用的开支等同期记录（含影像记录）。（3）项目经理部应在索赔事件影响结束的28天内，向业主（总包方）、监理提交有关索赔具体内容的详细报告。（4）督促业主（总包方）、监理及时对索赔报告进行分析研究，提出处理方案。（5）项目经理部与业主（总包方）、监理对提出的处理方案进行协商，并将资料归档保存。5.8.3 索赔文件的编制（1）总述部分：概要论述索赔事件发生的日期和过程；为该索赔事件付出的努力和附加开支；具体索赔要求。（2）论证部分：此部分是索赔的关键，结合合同条款规定说明自己是否有权索赔。（3）索赔款项（或工105、期）计算部分。（4）证据部分：要注意引用的每个证据的效力和可信程度，对重要的证据资料最好附以文字说明，或附以确认文件。5.8.4 索赔工作包括的重点（1）合同文件引起的索赔：合同条文不全、错误、矛盾、有二义性，设计图纸错误、技术规范错误；双方签定新的变更协议、备忘录、修正案、发包人下达工程变更指令；合同文件的有效性、工程量表中的错误。（2）有关工程项目施工引起的索赔：地质条件变化；工程施工中业主（总包方）、监理的错误指令；增减工程量；各种额外的试验和检查费用偿付；工程质量要求的变更；关于变更命令有效期引起的索赔或拒绝；指定分包商违约或延误造成的索赔；其它有关施工的索赔。（3）关于价款方面的索赔106、：有关政府部门价格调整方面的索赔；国家政策导致的索赔；拖延支付工程款的索赔。（4）关于工期的索赔：关于延长工期的索赔；由于延误产生损失的索赔；赶工费用的索赔。（5）特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔：人力不可抗拒灾害主要指自然灾害，由这类灾害造成的损失应向承保的保险公司索赔。（6）工程暂停的索赔：业主（总包方）、监理发出的暂停施工指令不是由于承包方的原因造成的可以得到工期延展和额外费用的索赔。5.8.5 应注意收集的索赔资料（1）合同文件：合同履行中，业主（总包方）、监理和项目经理部有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。（2）订立合同所依据的法律法规。（3）相关证据：其他的各107、种签约（备忘录、修正案等），业主（总包方）认可的工程实施计划；来往信件，如各种认可信、通知、对项目经理部问题的答复信等；各种会议纪要；施工进度计划和实际施工进度记录；施工现场的工程文件；工程照片；气候报告；工程中的各种检查验收报告和各种技术鉴定报告；工地交接记录（应注明交接日期，场地平整情况，水、电、路情况等），图纸和各种资料交接记录；建筑材料和设备的采购、订货、运输、进场，使用方面的记录、凭证和报表等；市场行情资料；各种会计核算资料；国家法律、法令、政策文件。5.8.6 建立项目变更（索赔）登记台帐，及时、全面地反映索赔及进展情况。5.9 项目经理部市场开拓5.9.1 项目经理部要充分利用各108、有利条件积极开拓工程所在地的建筑市场，建立良好的社会公共关系和信誉，加大市场占有率，增大市场任务份额。5.9.2 项目经理部自行投标工程（1）项目经理部获得工程信息后，要积极跟踪；同时将信息反馈给建设公司总承包部。（2）项目经理部自行跟踪的项目，在跟踪工程信息、资格预审、投标报价阶段要及时与建设公司总承包部沟通、联系。签订合同前，重大事项及合同重要条款要向建设公司有关领导及总承包部汇报。（3）项目经理部自行投标并中标签订合同的工程，其市场营销费用专题报告建设公司总承包部并经领导批准后，可按工程合同价款的0.5%提取。（4）项目经理部若工程没有中标时发生的市场营销费用从项目经理部管理费中列支。5109、.9.3 项目经理部获得信息，跟踪联系，并配合建设公司总承包部组织资格预审、投标工作的项目，在建设公司签订工程合同后，其市场营销费用在项目经理部专题报告建设公司总承包部并经领导批准后，可按工程合同价款的0.3%提取市场营销费用，用于对项目经理部市场管理费的补偿。5.9.4项目经理部按合同比例提取的市场营销费用，主要用于对项目经理部市场营销经费的补偿和有关人员的专项补贴奖励。第六章 施工项目统计管理6.1 一般规定6.1.1 工程项目统计工作责任部门为计财部并应安排专人负责项目统计工作。6.1.2 及时、准确、全面完成业主（总包方）、监理单位及建设公司各部门要求的统计报表编制、报送工作。6.1.110、3 建立项目统计登记台帐，做好统计基础资料的收集、整理、归档工作。6.2 报表编制原则6.2.1 计财部应按业主（总包方）、监理的要求及时上报各类统计报表。上报建设公司总承包部的数据必须是经业主（总包方）、监理方签字认可的计量支付表或统计批复表的数据。6.2.2 不实行中间计量确认的工程，可结合合同确定的计价原则并根据现场实际完成进度预估报量（可暂按预估价的80%左右控制报量）。6.2.3 各类统计报表的基础数据要以现场实际情况为基准，经现场施工管理人员核实确认，每月在规定报送的时间前完成各类报表编制工作并报出。6.2.4 工程统计报表的汇总要以各作业队上报的并经过核实的实际完成情况报表为基础111、依据，并保存原始资料。6.3 工程统计管理6.3.1 在项目开工前，项目经理部应根据总承包部综合计划处有关工程统计报表制度和要求，明确各作业队工程统计报量的原则、内容、时间等具体要求。6.3.2 计财部负责各作业队每月的*作业队*年*月工程计量核定单（详见表5-3）和统计报表收集、整理、汇总工作。各作业队按要求定期上报*作业队*年*月工程计量核定单和统计报表，项目经理部对作业队上报的*作业队*年*月工程计量核定单和统计报表经核实、整理、汇总后，按业主（总包方）、监理的要求报出。6.3.3 项目经理部报送总承包部综合计划处的统计报表必须以业主（总包方）、监理方签字认可的计量支付表或统计批复表的数112、据为基准，经项目经理部综合平衡分解至各作业队后，按总承包部综合计划处每年“计划、统计”年报会安排、布置的统计报表的种类、规定和要求的时间编制并报送，并将结果通过签认的*作业队*年*月工程计量核定单（详见表5-3）及*作业队*年*月工程计量支付单（详见表5-4）的形式返还作业队。6.3.4 如业主（总包方）、监理单位计量批复或统计批复的签证时间滞后，可按本期报业主（总包方）、监理单位报表值暂定内部计量核定值对各作业队分解并统计报量，次月根据实际批复情况进行调整。6.3.5 作好项目工作量、实物量实际完成情况的统计台帐的登记工作。6.4 对作业队统计资料的要求6.4.1 作业队每月须按要求填报*作113、业队*年*月工程计量核定单、作业队实际完成情况统计报表，报送项目经理部进行审批和认定。6.4.2 作业队的当月工程进度统计报表以项目经理部核批的*作业队*年*月工程计量支付单为依据。6.4.3 项目经理部认定的月度*作业队*年*月工程计量支付单是支付作业队当月计量款的依据。6.4.4 项目经理部报送总承包部综合计划处的各类统计报表数据是经业主（总包方）、监理签认并核定给作业队的计量数据为准来统计报量的。6.4.5 项目经理部应收集、整理好作业队填报的各类报表及报送业主（总包方）、监理及建设公司的各类报表，及时登记相关台帐。第七章 施工项目财务管理7.1 一般规定7.1.1 项目财务管理应包括成114、本、费用、资金的预测、计划、实施、核算、分析、考核，整理会计资料与编制财务及会计报表。7.1.2 项目经理部的会计、出纳，必须持有会计从业资格证书，并报建设公司财务部认可。出纳人员不得兼管稽核、会计档案和收支、债权债务帐目的登记工作。7.1.3 项目经理部财务人员必须严格执行国家的各种法律、法规及有关财务制度。7.1.4 项目经理部应统一建立临时帐户，统一结算工程款，根据要求监督资金的分配和使用，实行财务报账制。7.1.5 项目经理部应负责项目的会计核算，按期编制财务会计报表，及时提供真实、完整的会计信息。7.1.6 项目经理部应严格按照规定执行现金、支票审批制度，先计划、后审批，做到每笔费用115、都经领导审批，方可给予报销。审批程序为：经手人主管副经理（或部门负责人）项目经理计财部门负责人出纳。7.2 项目资金管理7.2.1 工程项目资金结算要严格执行收支两条线和集中管理的原则，每个项目部根据施工地情况经报批后，允许在当地银行开设一个临时帐户，并及时报建设公司财务部备案。7.2.2 凡建设公司直管项目经理部收到的工程预付款、工程款等，必须严格按规定统一先行回流至建设公司账上，银行票据暂可由项目部自行收取，但必须将复印件传真至公司财务部备案，以便与甲方对账查询。7.2.3 资金收支实行预算管理，项目部要在月度资金预算的基础上，逐步建立周预算制度，以保证项目资金的合理调配和精细化管理。项目116、财务负责人负责项目资金预算的编制、执行和日常管理工作。7.2.4 项目经理部财务负责项目资金的收取。根据施工合同规定，及时向业主（总包方）收取工程备料款、预付款等款项；根据月度工程进度计量资料，及时收取工程进度款，可按表7-1每月编制项目经理部资金计划与实际使用情况对比表。表7-1 项目经理部资金计划与实际使用情况对比表 应收工程款（元）实收工程款（元）欠（超）收工程款（元）本月自开工累 计本月自开工累 计本月自开工累 计本月完成工作量本月资金使用项目名称计划实际费用项目计划支出实际支出1、人工费2、材料费合 计合 计负责人： 编制人： 编制日期： 年 月 日7.2.5 项目经理要严格控制项目117、资金的使用，不同项目间资金的挪用必须经建设公司同意。7.2.6 项目经理部应严格报帐制度，项目经理不能自已签字自已报销。项目经理本人报帐时应由项目经理部其他领导签字方可报帐。7.2.7 项目经理部不得擅自超出建设公司规定进行固定资产购置活动；项目经理部不得进行合同约定外的垫资，不得未经审批和跳过公司资金结算系统，擅自挪借资金给公司内其他项目部或单位，严禁对外借贷、投资和担保，未经批准不得进行融资及其他银行授信活动。7.2.8 项目经理部对分承包商或材料供应商支付款项的依据是合法有效的工程（劳务）分包合同、材料采购合同。项目部应建立严格的资金拨付审批制度。支付工程款时应依据本项目部经营、工程、物118、资等部门确认后的计量单、及经项目经理审批后的资金拨付申请单，方可支付，严禁无据支付和超付。7.2.9 项目经理部拨付工程款时严格按*作业队*年*月工程计量支付单（详见表5-4）计量支付，计量核定单是财务作为工程款支付的唯一依据。财务及时清理当月资金拨付情况向项目经理通报。7.2.10 项目经理部应严格按照作业队计量额向作业队拨付工程款。对专业公司作业队预借工程款时，应对预借工程款收取一定的资金占用费。严禁对分承包商超付计量款。作业队委托项目经理部对内、对外代付款时必须办理委托书，资料、手续齐全。7.2.11 项目经理部应建立财务对帐制度，定期与业主、作业队进行工作量核定、工程款支付和债权债务方119、面的清理、对帐，并按表7-2要求填写（ ）月份项目经理部资金收支明细表。7.2.12 项目经理部应按照建设公司下达的经营指标和项目管理目标责任书的要求以货币资金形式按月向建设公司上缴费用，并坚持收、支两条线的原则；月度上缴额应按每月业主（总包方）实际支付的计量款（或进度款）为基数计算，即：当月上缴管理费额度=上月实际收到的计量款下达的上缴管理费百分比例。表7-2 项目经理部资金收支明细表年 月 日 单位：元项 目行次本月金额累计金额备 注1、现金收入小计：1主体工程收到的现金2收到XX实久内部的现金3零星工程收到的现金4其它收入52、现金支出小计：6付外协队伍的现金7支付工程材料款8支付XX实120、久内部单位的现金9支付给职工及为职工支付的现金10支付的各种税费11支付的其它与工程有关的现金12其它支出133、现金收支净额144、资金余额：15（1）现金16（2）银行存款17负责人： 编制人： 编制日期： 年 月 日7.2.13 项目经理部备用金管理应严格按照规定用途使用，及时报销或归还。由于项目部的特点，将会经常发生借款，除特殊情况外坚持前款不清，后款不借。7.2.14 项目经理部财务人员根据合同约定和确认的工程量，有义务协助项目资金回收第一责任人项目经理，办理收款和对帐等工作。若由公司财务部统一开具相关票据，项目经理部财务应及时向财务部索要相应的收据及发票，作好账务处理完善凭证附件，121、项目经理部财务应主动按月或季向甲方财务询证对账，并将对账确认单按季度上报建设公司财务部项目管理科。项目经理部所有债权全部回收，方可进行绩效工资的分配，否则按应收账款回收比例兑现绩效工资。工程结算完成、项目部财务移交建设公司财务部后，项目经理及项目经理部相关人员应配合建设公司财务部进行工程结算尾款的收取。7.2.15 项目经理部借用建设公司资金的管理（1）为保证项目进度的按期完成和项目经理部的正常运转，对于工程因业主（总包方）原因造成的资金缺口，可由建设公司统一调配资金，但必须坚持有偿使用的原则。（2）项目经理部应根据项目实际情况制定资金使用计划，努力平衡资金使用状况，对于资金缺口，应向建设公司122、财务部报送资金借用申请报告、资金使用计划、资金还款计划及其他所需的相关资料。（3）建设公司财务部收到借款报告后核实确认，报建设公司领导审批，经建设公司领导审批同意后，由建设公司财务部将款项划拨至项目经理部账上。项目经理部向建设公司预借短期周转金，建设公司将按同期银行或其他机构贷款利率收取利息，并在项目工程款中及时予以扣回本息。（4）项目经理部应积极主动的向业主收取工程计量款，尽快偿还建设公司借款。（5）项目经理部的资金借用纳入项目经理部的绩效考核，在项目的综合管理中进行考核评分。7.2.16 现金管理（1）项目经理部与各专业公司的经济往来，不得使用现金，一律进行转账结算。对外经济往来，除在规定123、的范围内可以使用现金外，都应当通过银行进行结算。（2）办理报销及转账支付等业务必须履行资料审核和程序审批流程，必须有项目经理、财务主管的签字，大额现金存取必须要有保卫人员或项目经理部其他指定人员一起办理。（3）现金支付的范围：职工工资、各种工资性津贴；个人劳务报酬；各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其它现金支出；管理费用科目中规定的可用现金支出的费用；（4）严格遵守经银行核定的库存现金限额，超过限额的现金，应及时送存银行。（5）严格执行现金存取手续，不得坐支现金。（6）项目经理部必须建立健全现金及银行账目，出纳记账要逐日逐笔记载现金收、支，做到日清月结，并与会计总账、有关原始凭证、货币实124、存相符。（7）不得用不符合财务制度的凭证顶替库存现金；不准单位之间相互借用现金；不准以任何借口、任何方式假造用途套取现金；不准利用本单位银行账户为其他单位和个人存入或支取现金；不准将单位收人的现金以个人名义存入储蓄；不准保留账外公款(小金库)；不准签发空白支票。（8）项目经理部必须配有保险柜，由出纳员负责现金的收支、保管、记帐工作，非出纳人员不得经管现金。出纳员工作必须遵守2007年财务部发内部控制通知的规定。（9）项目经理部必须做好财务办公室的保卫工作。财务人员有权拒绝任何部门和个人未经领导批准，以不正当的理由在保险柜内保管现金和它物。7.3 项目经理部管理费使用及管理7.3.1 项目经理部125、管理费采用总费用包干的方式。由项目经理部在项目组建初期，根据项目情况，结合项目经理部正常运转所需的各项管理费开支明细等综合测定报送项目管理处核定，经项目管理处核定确认管理费的总额度，在项目管理目标责任书明确下达给项目经理部控制使用并按此考核。7.3.2 项目经理部其管理费的开支应根据工程合同额、施工工期、项目经理部人员情况及管理费开支范围、内容等编制费用预算，分科目、分阶段制定费用使用计划，不得无计划的随意使用，每月必须按表7-3要求填报（ ）月项目经理部管理费收支明细表并报项目管理处。表7-3 项目经理部（ ）月份管理费用收支明细表 科 目本 月实际数累计数备 注一、管理费当月实提数（以业主126、（总承包方）当月实付计量款为基数计提）二、管理费支出数其中：工作人员工资职工福利费工会经费职工教育经费办公费差旅交通费固定资产使用费其中：修理费折旧费工具用具使用费劳动保护费劳动保险费失业保险费财产保险费税金业务招待费坏帐损失其它管理费节余（超支用“”表示）负责人： 编制人： 编制日期： 年 月 日7.3.3 工资管理（1）项目经理部工资组成项目经理部工作人员实行“岗薪工资特殊津贴绩效工资”的工资及奖励分配制度。所有支付的岗薪工资及特殊津贴均从项目经理部管理费用中支付并计入工程成本。a.岗薪工资作为保障工资按月正常的工作考勤计核，其支付原则按岗位职责实行不同的岗薪工资标准，岗薪工资不与原职务级127、别挂钩。 b.岗薪工资划分为二部分：固定部分+浮动部分。固定工资指按考勤的考核工资，浮动工资为对工作能力、效果和工作态度考核的工资。浮动工资的考核发放由项目经理部自行制定考核办法，项目经理根据管理工作人员每月的考核结果发放浮动工资。对扣发余留下的浮动部分工资，项目经理有权奖励表现好的其他工作人员。项目开工前准备阶段、竣工投产后三个月至项目经理部解体阶段，工资标准应按岗薪工资固定部分标准执行，不得计发浮动部分工资。c.项目经理部岗薪工资标准依据项目的类别，其岗薪工资标准有所不同（见表7-4项目经理部岗薪工资表）d.项目经理部岗薪工资总额，由项目管理处根据项目类别结合项目的综合情况核定的各岗位人数128、X各岗薪工资标准确定，并按核定的岗薪工资总额严格进行考核、控制，该岗薪工资总额也是计算绩效工资的基数。e. 项目经理部工作人员基本工资执行岗薪工资后，不再享受各类加班工资。f. 特殊津贴指施工特殊环境条件下国家政策规定享受的补贴。项目经理部特殊津贴的发放必须报项目管理处审核并经建设公司领导批准后实施，除此以外的任何生活补贴、施工津贴及其它补贴性费用均不得另行发放。g. 绩效工资是项目经理及项目经理部履行合同，履行完项目管理目标责任书并进行考核后的奖励性工资分配。绩效工资的考核按项目合同工程量的大小、项目管理的复杂程度，以核定的岗薪工资总额为基数，按核定的岗薪工资总额的0.8-1.8倍进行考核兑129、现。绩效工资系数难易程度由项目管理处根据项目类别及工程性质综合测评确定（见表7-5绩效工资难易系数表）。表7-4 A类项目岗薪工资标准表序号岗位岗薪工资(元)备注固定部分浮动部分1项目经理210011001人2项目经理部班子成员18008002-3人3部长、办公室主任16006004人4业务人员14004005实习生9003006专职司机12502007聘用工程技术人员协议工资8聘用一般工作人员500300B类项目岗薪工资标准表序号岗位岗薪工资(元)备注固定部分浮动部分1项目经理200010001人2项目经理部班子成员17008002-3人3部长、办公室主任16006004人4业务人员1400130、4005实习生9003006专职司机12502007聘用工程技术人员协议工资8聘用一般工作人员500300C类项目岗薪工资标准表序号岗位岗薪工资(元)备注固定部分浮动部分1项目经理19009001人2项目经理部班子成员17007002人3部长、办公室主任16006003人4业务人员14004005实习生9003006专职司机12502007聘用工程技术人员协议工资8聘用一般工作人员500300D类项目岗薪工资标准表序号岗位岗薪工资(元)备注固定部分浮动部分1项目经理18008001人2项目经理部班子成员17007001人3部长16006002人4业务人员14004005实习生9003006专职131、司机12502007聘用工程技术人员协议工资8聘用一般工作人员500300表7-5 绩效工资难易系数表序号项目类别绩效工资系数备 注难一般易1A1.81.61.4合同价1.5亿元及以上2B1.61.41.2合同价1.0-1.5亿元3C1.41.21.0合同价0.5-1.0亿元4D1.21.00.8合同价0.5亿元以下h. 绩效工资的考核及兑现，应在项目竣工、结算后，根据项目审计结论，与项目合同目标中成本、质量、安全、工期等指标挂钩考核后按核定的应付绩效工资兑现。但对于合同工程工期跨度半年以上的，为掌握工程的实际运转情况，在满半年后必须进行过程中间审计，经审计、考核后，确认经营及工程款支付情况良132、好的，管理费使用未超标的，绩效工资可按40%比例进行预兑现，对于合同工期跨度在半年以内的项目，工程竣工、结算后，一次性终结考核兑现。实际兑现绩效工资总额核定的岗薪工资总额X核定工期月份X按工程类别及核定的绩效工资难易系数合同履约及管理考核实际得分/100 管理奖罚。（2）项目经理部取得合同外的专项奖励：a. 由于项目管理得力，工程质量优良，获得国家及省、部级质量奖的，由项目经理部提交分配方案，经建设公司审批，其奖金的30%-50%由项目经理部自主分配(由业主或总包方指定奖励个人的除外)。b. 由于项目管理得力，在工程质量、工期、协作配合及其它工作中获得业主（总包方）的好评，并由业主（总包方）给133、予奖励的，由项目经理部提交分配方案，经建设公司审批，其奖金的30%-50%由项目经理部自主分配(由业主或总包方指定奖励个人的除外)。c. 由于工程存在造价方面原因，由业主（总包方）对工程成本补贴性质的奖励，视其情况由项目经理部书面报告项目管理处审核并经建设公司领导批准后，对项目经理部给予一定的奖励。7.3.4 项目经理部无权擅自利用名目发放岗薪工资以外的费用，如现场协调费、赶工奖、劳动竞赛奖等。特殊情况下的奖励，采取一事一报制度，根据事由专题报告项目管理处并经建设公司领导批准后，方可实施，否则项目审计时视为严重违规。7.3.5 项目经理部业务招待费用应严格控制使用范围。因工作及业务需要发生业务134、招待费时，必须向项目经理先报告、后报帐。项目经理部与作业队之间应杜绝相互招待。7.3.6 项目经理部工作人员的手机及其它通讯费用，应严格按建设公司相关管理规定控制使用并纳入项目管理费开支范畴中。7.3.7 项目经理部应严格按照建设公司规定的差旅费报销办法进行报帐。7.3.8 项目经理部使用建设公司固定资产必须交纳固定资产使用费，控制好固定资产使用所发生维修保养费、配件费等，建立固定资产使用管理办法和制度。7.3.9 各分公司项目经理部、专业公司项目经理部可参照同类直管项目部的相关标准执行，但不得高于建设公司同类直管项目经理部的相关标准。7.4 印鉴、票据、财务报表管理7.4.1 财务印鉴管理要135、严格遵守内部控制制度，支票、印鉴应分开保管，出纳一个人不得同时保管全套印鉴。财务专用章由财务主管保管，个人印章由出纳保管。如果管理印鉴的人员因事离岗，应将印鉴交由项目经理指定的人员代管，并应办理移交手续，完善历次印鉴变动情况台帐。7.4.2 对不符合要求的会计凭证，如数字不清、印章不全、原始单据和会计凭证不符、对购买物品未经验收、未经领导批准，财务人员有权拒绝办理，并向经办人说明情况和理由。7.4.3 不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证；项目经理部所属各类发票、收据应由专人管理，不得转借、转让、代开发票。7.4.4 项目经理部财务专用章仅限用于收取、支付本项目工程款及内部转帐，不得挪作它用136、。7.4.5 项目经理部解体前，必须到银行核销帐号。7.4.6 项目经理部解体时，项目经理必须按要求及时将财务印鉴章交建设公司办公室封存并办理手续。7.4.7 票据管理： （1）项目经理部从税务局购买的发票及经特批从建设公司财务部借出的加盖公司财务专用章的收款收据，必须由财务专人保管，不得转借、转让、代其他单位开票等。（2）项目经理部存续期间，财务人员应对票据妥善保管，特别是借用建设公司加盖财务专用章的收款收据，严格按照建设公司财务部下发的关于项目部借领收款收据的通知要求办理，财务部将不定期对项目经理部进行检查。7.4.8会计档案保管：为保证项目会计档案的完整性，若项目经理部工程全面竣工，应将137、会计档案交由建设公司档案科归档，项目经理部全部档案交齐后由档案科出具相应证明，方可承包兑现；若工程虽已竣工，但相应财务款项并未结清，原则上项目经理部财务不应撤销或财务人员携带账证等会计资料到公司财务部工作，专项办理后续事项，直至全部清账。并移交建设公司档案科归档，由档案科出具相应证明进行承包兑现。移交的会计档案包括:从项目开工到工程完工的会计账本、会计凭证、会计报表并附有移交清单。7.4.9报表：（1）项目经理部除核算项目部在项目管理中发生的成本费用，并定期编制项目部报表外，还应该将项目施工中所有的参战作业队所发生的成本费用做汇总编制，对参战的各分承包商所承建的工程部分，按其分包价所确定的工作138、量即为项目经理部在该部分工程的成本费用并做汇总编制。便于项目经理能及时了解项目成本情况。同时项目部应将完整的财务报表（含项目部本部报表和项目部汇总本部参战单位报表后的汇总报表）经项目经理签章后报送公司财务部。（2）对参战的专业公司作业队，项目经理部规定其每月定期双向报送报表。参战单位除独立核算本作业队相关成本费用还须按月按受益情况将本单位转入的折旧及其他费用并入项目部作业成本，汇总后编制本部报表，经项目作业队负责人审签后双向报送。即参战单位除向自己所属的单位财务部（科）报送报表，还需向项目经理部报送报表。财务报表不得弄虚作假。7.4.10项目部办理各项财务事宜：（1）如需办理银行账户开户、各类139、银行保函、项目外出经营税收许可管理证明、各类保证金、银行票据贴现、解零、上缴税费、开具各类收据发票等财务事宜时，必须严格按财务管理规定，提前至少一周书面报告，并严格按照财务、税收、银行相关规定提供手续齐备的支持性文件，经项目经理亲笔签名盖公章，先传真至财务部，再寄送原件；如上次办理业务原件未寄回，下次不在办理。如项目经理部提供的支持性文件经税务、银行等审核后不具备办理条件的，财务部不予办理。（2）财务部代办上述事项后，项目经理部自行负责上述财务事项的后续及清算工作，如银行保函的清退、银行账户的注销、外管证的回复等。（3）项目经理部应主动向建设公司交缴办理上述事项所需的全部费用，自行负责向财务部140、查询事项办理进展情况，主动向财务部索取相关附件。7.4.11项目经理部相关税费由项目部自行负责缴纳、清算，规避税赋风险。7.4.12 对于分承包商应严格按照相关对口部门办理的结算拨付其款项，对于合同中约定的代扣税费的单位，在拨付其款项时，必须将其相应的税费扣除，同时将代扣代缴税金的完税证明提供给分包商，避免纳税风险。7.4.13存货、办公、装备等实物资产管理：严格按建设公司相关资产管理规定进行财务核算、管理。严格调拨使用手续并及时报建设公司主管部门备案，以便相关费用的结算。项目部解散时，应妥善按程序报批后办理移交、处置等手续。7.5 项目经理部会计核算处理办法7.5.1 资产类核算处理办法会计141、科目。设：现金、银行存款、应收帐款、物资采购、库存物资、其它应收款等科目。7.5.2 负债类核算处理办法会计科目。设：预收帐款、工程结算、内部往来、应付工资、应付福利费、应付帐款、其它应付款等科目。7.5.3 成本损益类核算处理办法会计科目。设：主营业务收入、主营业务成本、主营业务税金及附加、工程施工、制造费用、管理费用、财务费用、本年利润等科目。7.5.4 相关部份科目（1） 收到业主（总包方）支付的工程预付款： 借：银行存款贷：预收帐款-业主（总包方）业主（总包方）抵扣预付款时：借：预收帐款-XXX业主（总包方） 贷：应收帐款-XXX业主（总包方）（2） 收到业主（总包方）支付的工程款和转142、入的材料： 借：银行存款 库存物资 (甲供材料)贷：应收帐款-业主（总包方）（3） 收到业主（总包方）确认的月度工程结算量： 借：应收帐款-业主（总包方）贷：工程结算-XXX合同借：工程结算-XXX合同贷：内部往来-XXX公司 (专业公司完成产值) 应付帐款-分包单位 工程施工-合同成本-XXX合同 -合同毛利-XXX合同发生成本时借：工程施工-合同成本-XXX合同 贷：应付工资 原材料确认收入和成本时： 借：主营业务成本工程施工-合同毛利 贷：主营业务收入（项目经理部自行完成的产值）（4） 项目经理部自购材料： 借：物资采购-XXX材料 贷：银行存款(应付帐款)（5） 材料验收入库： 借：库143、存材料-XXX材料 贷：物资采购-XXX材料（6） 各单位领用材料时：借：内部往来-XXX公司 (专业公司领料时) 应付帐款-分承包商 (分承包商领料时) 工程施工-合同成本-XXX合同一材料费 (项目经理部自行施工工程领料时) 贷：库存材料-XXX材料 (由项目经理部管理材料时)（7） 项目经理部拨付工程款 借：内部往来-XXX公司应付帐款-XXX单位工程施工-合同成本-xxx合同-人工费 贷：银行存款（8） 发放工资： 借：应付工资（应发数入账） 贷：现金其他应付款-个人养老金 个人失业金 个人医保金 个人公积金 分配结转或预提工资时： 借：制造费用-工作人员工资 贷：应付工资（9） 计提144、工资附加费： 借：制造费用-工会经费 贷：其他应付款-工会经费（10） 计提单位部分社保金：借：制造费用-劳动保险费-单位养老金 -劳动保险费-工伤保险费-劳动保险费-生育保险金 -单位失业金 贷：其他应付款-单位养老金 -单位失业金 -工伤保险费-生育保险金（11） 上交社保基金、医保基金（含单位、个人部分及过渡性医保）： 借：其它应付款-单位养老金-单位失业金-工伤保险费-生育保险金-个人养老金-个人失业金-个人医保金 制造费用-福利费-单位医保金其他应收款XX实久退休人员医药费贷：银行存款-XXX银行-XXX账号 同时:借：内部往来XX实久财务部退休人员医药费 贷：其他应收款XX实久退休145、人员医药费（12） 项目经理部管理费用支出：借：制造费用 贷：银行存款 现金（13） 项目经理部核收作业队管理费：借：内部往来-xxx作业队贷：内部往来-XXX作业队-上缴管理费（14） 月未结转主营业务收入 借：主营业务收入-自行完成 贷：本年利润（15） 月末结转主营业务成本：借：本年利润 贷：主营业务成本-自行完成（16） 计提本月工程税金：借：主营业务税金及附加 贷：应交税金-应交营业税 -应交城建税其他应交款-教育费附加-地方教育费附加 （17） 月末结转工程税金： 借：本年利润 贷：主营业务税金及附加（18） 月末结转项目部管理费用： 借：工程施工间接费用XXX项目部 贷：制造费用146、（各明细科目）（19） 项目经理部零星工程： 借：应收帐款-业主（总包方）贷：其它业务收入发生费用时： 借：其它业务支出贷：现金（银行存款） 业主（总包方）付款时： 借：银行存款贷：应收帐款-业主（总包方） 列转其它业务：借：本年利润 贷：其它业务支出借：其它业务收入 贷：本年利润计提其它业务税金时：借：其它业务支出-税金及其附加 贷：应交税金-应交营业税 -应交城建税 其他应交款-教育费附加第八章 施工项目成本管理8.1 一般规定8.1.1 项目经理部计财部财务人员对项目部成本开支的合规性和成本核算的正确性负责。8.1.2 项目成本控制管理包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整147、理成本资料与编制成本报表。8.1.3 成本核算必须遵循权责发生制和收支配比制原则，正确归集和真实反映工程成本情况。8.1.4 项目经理部应根据项目管理目标责任书中明确的成本责任，对施工过程中发生的、可控制的各种消耗和费用进行控制。项目开工前项目经理部应根据合同条件、项目特点、市场环境、技术要求等做好成本策划工作，制定切实可行的成本控制措施；并在成本策划的基础上，编制工程项目成本预算，实行目标成本管理。8.1.5 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。项目施工过程中，应按期或按重要节点做好成本分析工作。工程结束后，应对项目成148、本管理进行总结和分析。8.2 成本控制管理程序8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行：（1）根据项目经理部的工程造价分析，经建设公司总承包部核定并下达项目经营指标。（2）根据建设公司下达的经营考核指标，项目经理部制订成本计划。（3）项目经理部实施成本控制。（4）项目经理部进行成本核算。（5）项目经理部进行成本分析并编制项目的成本分析报告。（6）收集、保存成本资料。8.3 目标成本的测算和下达8.3.1 根据建设公司下达的经营目标，测算：目标成本降低率目标成本降低额/预算成本目标成本降低额预算成本目标成本预算成本工程结算收入税金目标成本人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本管理149、费计划物资供应利润计划8.3.2 目标成本测算依据（1）建设公司下达的经营指标。（2）该项目的预算成本。（3）项目施工组织设计及成本降低措施。（4）同行业、同类项目的成本水平。（5）企业内部的施工定额。8.4 成本控制8.4.1 施工项目成本控制对象项目成本控制要以合同项目、单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。8.4.2 施工项目成本控制内容施工项目成本内容人工费：即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括：工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。直接成本材料费，即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销150、及租赁等费用。机械使用费，即工程过程中使用机械所发生的费用。包括：使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。其它直接费，除上面项以外地的直接用于施工过程的费用包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。现场项目管理人员的工资，工资性津贴，劳动保护费等。间接成本现场管理办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的用费。职工差旅交通费，职工福利费（按项目部工资总额的1151、4%提取），工会经费（按项目部工资总额的2%提取）工程保修费，工程排污费，其它费用。业务招待费，劳动保险费。税金，包括应负担的房产税、车辆使用税、土地使用费、印花税等进入间接费用的存货跌价准备。项目管理中发生的其它费用。8.4.3施工项目成本控制方法（1）人工费控制a.提高劳动生产效率的途径：提高机械化施工水平、改进劳动组织、实行专业化作业、全面实行劳动定额、增强职工的危机感和责任感、精干管理层、压缩非生产用工等措施。b.严格控制作业队人工费的开支。（2）材料费控制a.加强材料预算编审工作，努力降低采购成本；坚持现场材料验收制度，加强预制品定价和现场配套供应。b.执行限额领料制度，提高周转材料152、使用“三率”（周转率、完好率、回收率）（3）机械使用费控制合理配置施工设备，坚持定人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”（完好率、利用率、作业效率）。（4）其它直接费控制现场材料堆放要合理布局，减少多次倒运；现场临时设施的搭建做到综合利用；杜绝现场跑、冒、滴、漏浪费现象。（5）间接费用控制间接费用的控制关键是精干管理层，提倡管理人员兼职，实行可控费用包干，节约费用开支，减少浪费。8.4.4 成本控制重点（1）学习、研究施工合同条款，制定和实施施工图预算控制、工程决算、做好工程索赔措施，降低工程成本。（2）论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工153、进度计划和技术措施。8.5 成本核算8.5.1 收入的核算月度或年度财务收入的确定，一律以总承包部综合计划处核准的月度或年度统计产值为准。8.5.2 成本核算每月末财务人员根据合同总额，工程预算总成本及已完工作量和合同预算成本，按照完工进度百分比，来确定本月工程成本的结转。成本核算包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费用五项内容，工程施工过程中发生的施工费用，首先按照确定的成本核算对象和上述确定的五个成本项目进行归集，能够直接计入有关成本核算对象的费用直接计入，不能直接计入的采用一定的分配方法分配计入，然后计算出该项工程的实际成本。五个成本核算内容和方法：（1）人工费用的核算人工费：154、工程成本中的人工费，是指在施工过程中直接从事工程施工发生的施工人员费用、劳务分包费及清工费的费用。月度支付专业公司作业队、分承包商的劳务费用，由现场管理人员、部门领导、现场项目经理签字确认后发放，再按项目经理部和工程部提供的工时统计表计算转入各专业公司、分承包商队伍或直接进入成本。 （2）材料费核算材料费：工程成本中的材料费，是指在施工过程中耗用的构成工程实体的费用，主要包括：主要材料、结构件、其他材料、周转材料摊销、租费和材料运费等。材料采购根据工程需要，由使用部门提出计划，采购部门采购，再由经办人及材料保管员签字，办理入库手续，经项目经理批准后报销。月末根据材料部门汇总领（发）料单，将项目155、已领用材料进行逐项分类统计，并按实耗量转入各专业公司或直接进入工程成本。国外工程项目如在国内采购，由该项目部提供采购计划，由国内相关部门采购，并委托公司财务部付款。（3）机械使用费核算机械使用费：工程成本中的机械使用费，是指在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械费和租入施工机械的租赁费，以及支付的机械安装、拆卸和进退场费等。a.自有机械使用费的核算： 使用自有机械或运输设备进行机械作业所发生的各项费用，由专业公司按月转入该项目直属作业队，作业队根据使用情况进入成本。b.租入机械费用核算：从外单位或公司内部单位租入的施工机械设备支付的租赁费，应根据机械管理部门提供的“机械设备结算单”所列金额，156、计入工程成本。（4）其他直接费核算其他直接费：工程成本中的其他直接费，是指现场办公费、招待费及场地清理、材料二次倒运、生产工具、用具使用费、检验试验费、仪器仪表使用费等。发生费用时能够分清的，在发生时直接记入受益对象的成本。不能分清受益对象的，按照一定的分配标准计入收益对象成本。（5）制造费用核算制造费用：工程成本中的制造费用指项目部人员的工资及附加费、差旅费（严格按公司文件执行）、办公费等8.6 成本分析与考核8.6.1 施工项目成本分析，必须坚持“实事求是，数据说话，注重时效，为施工服务”的原则，必须认真贯彻落实成本管理责任制，建立成本分析会制度。8.6.2 必须认真贯彻落实成本管理责任制157、，建立成本分析会制度。项目经理部每月末召开收入成本核算会，由项目经理主持，参加人员由财务、经营、工程、材料、机械、劳资等部门负责人及相关管理人员；会议内容为：（1）对当月的完成清单内工作量、完成清单外变更增加工作量等进行核定以确认计算产值和营业收入。（2）由项目经理和职能部门汇报当月工程成本核算报告，进行成本分析，对发现的乱挤乱摊成本以及违规的问题，要查明原因及时提出纠正和处理意见，保证成本的真实、准确、完整，对产生的偏差进行纠偏，达到夯实成本的目的8.6.3 进行成本分析时，应以真实可靠的数据作为分析的依据，做到即要有数据分析对比，又要有文字分析材料，以保证成本分析结果的可依赖性。主要分析方158、法如下：（1）对比分析法： 对比分析法就是通过对可比性的指标进行对比，找出差异，分析原因。主要包括以下方面的分析：实际工程量与预算工程量的对比分析；实际消耗量与计划消耗量的对比分析；实际采购价格与计划价格的对比分析；各种费用实际发生额与计划发生额的对比分析；实际成本与计划成本的对比分析；（2）趋势分析法： 趋势分析法是分析某项成本指标的本期数与上期数、本年数与近几年数的变化，以了解成本发展的速度和趋势的方法。（3）因素分析法： 为了分析和找出多种因素对成本指标的影响，只有采用因素分析法将指标分解成各个因素之后，才能进行相互比较。8.6.4 成本考核的指标：项目责任经营指标、项目经理部成本控制指159、标。 第九章 施工项目物资、工程设备管理9.1 一般规定9.1.1 物资供应管理即：材料计划、采购、储存、供应、现场材料、消耗、核销、余料处理、统计、资料等管理工作，项目经理部要建立健全材料采购供应管理体系。材料供应管理流程项 目 经 理业主提供物资自购材料物 资 部作业队物 资 部业主认价材料作业队物资部作业队 9.2 材料计划（预算）管理9.2.1 材料计划（预算）编制（1）材料计划（预算）编制必须依据合同、施工图、制作图、设计变更通知单、材料代用报告（单）、现场签证单、施工组织设计、经审批的、各种专项措施、方案。（2）各施工单位编制的材料计划（预算）必须详细注明：分部、分项工程名称、图号160、品名、型号、规格、材质、数量、技术标准、编制日期、编制人签字、单位公章。对特殊材料、外委加工件、非标部件需注明标准号或附制作图纸。（3）备料计划。 在图纸资料不全时可根据经验、概算预提材料计划，待图纸资料齐全后及时调整避免材料不足或积压,满足工程施工需用。9.2.2 材料计划（预算）审核材料计划（预算）由各用料单位编制报计财部审核，其中属业主（总包方）提供材料汇总后统一由计财部或物资部报业主（总包方）相关部门审批。9.2.3 材料采购计划材料供应部门应依据相关部门审核或上级领导批复的各类材料预算进行汇总，并按工程施工网络进度编制当期用料的材料采购计划。9.3材料采购管理9.3.1 材料采购管161、理工作严格按照中华人民共和国合同法、中华人民共和国招标投标法、国有工业企业物资采购管理暂行规定执行。9.3.2 材料采购业务要严格按公司程序文件中采购控制程序及XX实久发20065号文材料认价管理办法要求进行，必须按表9-1要求填报材料采购价格审批表报送项目管理处审批。 表9-1 材 料 采 购 价 格 审 批 表项目部申报时间： 审批时间：序号材 料 名 称型 号、规 格、材 质计 量单 位采 购数 量项 目 部建议采购价确 定采 购 价备 注12345678 采 购 单 位（公章）： 认 价 单 位（公章）： 经 办 人： 经 办 人： 领 导 审 批 意 见（签字）： 领 导 审 批 意162、 见（签字）：说明：1.该表1、2、3、4、5、6栏由采购部门填报后交认价部门； 2.该表7栏由认价部门填写、完善后返采购部门；9.3.3 在材料采购过程中必须六坚持“比质、比价、比服务，公开、公平、公正”原则。参与招标或邀标的供方,零星采购不能少于三个，批量采购不能少于五个，并应按表9-2要求如实填报材料供方汇总表。表9-2 材 料 供 方 汇 总 表 填报单位： 填报时间： 年 月 日 编 号：序 号供 方 名 称供方地址联系电话联系人提供物资类别主管领导意 见备 注 负责人： 制表人：9.3.4 材料采购程序（1）材料采购应依据审定的材料计划，根据市场信息货比多家，择优、择廉、择近采购；163、并按表9-3填报材料采购询价报价表，按表9-4编制供应厂商报价比价表。表9-3 材料采购询价、报价表 收件单位发件单位 收 件 人发 件 人 传 真传 真 电 话电 话 年 月 日 材料名称型 号规 格材 质计量单位数量供应商报 价金额生产厂交 货地 点标准备 注合计负责人： 制表人： 表9-4 供 应 厂、商 报 价 比 价 表 填报单位： 年 月 日型 号单数供 应 厂、 商 报 价 （元/吨）材料名称材 质 厂 厂 厂 公 司 公 司规 格位量单价金额生产厂单价金额生产厂单价金额生产厂单价金额生产厂单价金额生产厂合计说 明：制表人：负责人： 制表人：（2）按采购控制程序的要求已选择的合格164、供方、若其不能或不能及时提供材料时，可考虑其它供方，同时要对其进行评价。（3）采购的材料必须符合质量标准，环保要求和职业健康安全标准，且必须具有合格证、质量证明书、检验报告或其他足以证明其质量的技术资料，并存档妥善保管。（4）对购入的材料应按表9-5要求建立SJ/QEI/JL-ZCB-12采购物资管理台帐，并按材料的类别逐项登帐。（5）工程中自购的主材（如钢材、水泥、电缆等）及其它需求量大的材料采购均应实行招标或邀请招标（即议标）采购。由项目经理任组长，材料、造价、财务、技术负责人组成材料采购竞价招标领导小组，物资部负责实施。（6）属业主(总包方)认价材料,物资部应根据计财部审定的材料计划，报165、业主(总包方)预算部门审定价格后方可采购。 SJ/QEO/JL-ZCB-12表9-5 采 购 物 资 管 理 台 帐物资类别：编号：重要度入库编号物资名称型号规格材质计量单位数 量成本价(元)供方名称生产厂发票号单价金额负责人： 制表人：9.3.5 材料采购招标程序（1）编制招标文件,投标邀请函包括标的用途、数量，获取招标文件的方法及时间，使用地点及环境情况等内容：a.资质要求；包括投标人的企业营业执副本照、企业组织机构代码证、法定代表人证书(或授权委托代理人证书)、生产经营许可证、管理体系认证证书、售后服务承诺书、主要业绩表等其它证明文件。b.提交投标文件方式、地点、截止时间。投标、开标、评166、标、定标的时间安排。 c.标的内容要求；包括物资名称、型号、规格、材质、数量、技术参数、执行标准、到货地点、到货时间、付款方式。d.其他需要说明的事项。（2）考察并选择厂家或代理商a. 了解生产厂家或代理商生产经营情况、价格、性能、质量、配置、售后服务等情况，通过市场调研、技术交流，选择邀请投标单位。b. 以招标文件为依据，制定评分标准，根据综合评价的各种因素设定商务条款、产品性能、产品质量、产品价格、付款条件、售后服务等评分项目。c. 按招投标程序进行开标、评标。d. 对投标文件进行审查。依评分标准进行评标打分，填写评分汇总表，按得分高低推荐为中标候选单位。e. 对提供物资的供方，应成立不少167、于5人的评价小组，对供方满足质量、环保及职业健康安全保证要求的能力进行评价。（3）回标、开标a. 标书必须按照投标文件中规定的时间回到接收处，项目经理部应按表9-6要求填报物资招标采购登记表，超过回标时间仍未送达的标书视为无效标书，不再接收。标书回复后24小时内必须由该项目招投标负责人组织开标，开标时必须有三个（或以上）部门主管同时在场，由开标负责人填写开标情况汇总表，各部门经办人签字确认。b. 招标工作组向中标单位发出中标通知，将未中标情况通知其他投标单位。表9-6 物资招标采购登记表单位名称： 年 月 日 编号：物资名称：规格型号：用途：采购数量：序号投标单位企业性质生产许可证号投标价格（168、元）付款条件备注单价金额中标单位中标单价（元）：中标金额（元）：开标负责人：参加招标工作人员：负责人： 制表人：（4）签订材料采购合同。a.材料采购合同必须注明；物资名称、型号、规格、材质或技术标准、数量、单价、付款方式、运输方式、交货；方式、时间、地点、违约双方应承担的经济责任以及对环保和安全性能的要求等内容。b.材料采购合同条款经双方商定后,报项目经理审批，并由项目经理签订合同（协议）。 c.合同生效后，物资部应统一管理。合同执行过程中，应严格按合同中规定的条款执行。如发现与合同中的条款有出入时，要及时向领导反映。d.处理合同执行过程中的纠纷，要严格按照合同法、国有工业企业物资采购管理暂行169、规定、工矿产品购销合同条例和合同中的有关条款办事。9.3.6 材料采购合同一经签定，物资部必须上报总承包部项目管理处一份（原件）。9.4 材料验收及保管9.4.1 材料的验收（1）材料到货必须履行交接验收手续，验收的内容须与订购合同（协议）相一致，包括验品种、验规格、验质量、验数量的“四验”制度。（2）资料验证应与到货材料同步进行，验证资料应包括生产厂家的材质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据）和出厂合格证，无验证资料，不得进行验收。要求复检的材料应有复检报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。（3）直达现场的材料由物资部材料员会同作业队材料员或保管员进行验收，并应按表9-7170、填报SJ/QEO/JL-ZCB-09物资验收记录表。SJ/QEO/JL-ZCB-09表9-7 物 资 验 收 记 录 表序号验 收 时 间品 名规 格材 质数 量质 量 状 况质证书号生产厂家或供应商验 收 结 果备 注验收人或合格证号负责人： 制表人：（4）在材料验收中发现短缺、残次、损坏、变质及无合格证的材料，不得接收。同时要及时通知供方妥善处理。（5）散装地材的计量应以过磅为准，如没有过磅条件，由材料员联同保管员共同确定车型，测量容积，确定实物量。9.4.2 材料的保管 （1）材料验收入库后，应及时按表9-8要求填写SJ/QEO/JL-ZCB-10物资入库（验收）单，由材料员、保管员共同171、签字确认。材料发放必须按9-9填写SJ/QEO/JL-ZCB-11物资送(领)料单由保管员、领料人员共同签字确认。（2）保管员必须按表9-10建立和登记SJ/QEO/JL-ZCB-13物资收发存台账,并做好标识，注明来源、规格型号、材质、数量，必须做到账与物相符。（3）材料采购后交由作业队负责管理。作业队材料的管理应有利于材料的进出和存放，符合环保、职业健康安全的要求。易燃易爆材料应按危险化学品控制程序进行管理，应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防盗措施。（4）材料要做到日清、月结、定期盘点。盘点要有记录，盈亏要有报告，做到帐物相符并应按表9-11要求，每月必须编制（ ）月材料供应情况172、统计表。物资部材料帐目调整必须按权限规定经过审批，不得擅自涂改。SJ/QEO/JL-ZCB-10表9-8 物资入库（验收）单(第一联) 交库验收： 年 月 日 付款编号合同号仓库记账号供货单位发票号发站、港生 产 厂运 单 号承付款项（元）货款总额采购单价一次运杂费市内运杂费采管费 成本单价成本总额物资名称型号规格材质单位数量附件质量证明书付 份采 购验 收记 事经办人： 验收人： 验收方法： 检斤 检尺 计件SJ/QEO/JL-ZCB-11表9-9 物 资 送 (领) 料 单(第一联) 发料仓库： ( )物字 号 核发依据工程名称或用途送达地点产地或入库号品 名型号规格材 质单 位核发量实发173、量成本价格(元)结算价格（元）单 价总 价单 价总 价质量证明书 份包装： 记事：供 料 部 门用 料 部 门财务记账核料员发料记账单位名称验收员 月 日 月 日 月 日月 日SJ/QEO/JL-ZCB-13表9-10 物 资 收 发 存 台 帐 物资名称计量单位 型号规格成本单价材 质贮存编号 年摘要凭证编号入 库 量出 库 量结 存 量盘赢(+)、盘亏（-）财务签证月日数量金额数量金额数量金额数量金额合 计表9-11 （ ）月份材料供应情况统计表填报单位： 序号 材料名称 单价 数量 采购金 额 材料款 已支付 金 额各单位领用情况（逐月累计数）备 注作业队作业队数量金额数量金额合 计负责174、人： 编制人： 编制日期： 年 月 日9.4.3 物资盘库方法（1）定期盘点：每年年末或工程竣工后，对库房和现场材料进行全面彻底盘点，做到有帐有物，把数量、规格、材质主要用途搞清楚。（2）统一安排检查的项目和范围，防止重查和漏查。（3）统一盘点表格、用具，确定盘点截止日期、报表日期。（4）安排盘点人员，检查出入库材料手续和日期。（5）盘点应有记录,盘点表要有负责人、盘点人及监盘人签字确认。9.5材料使用管理9.5.1 为加强作业队材料使用的管理，达到降低消耗的目的，项目部供应的材料均要实行领料制度。9.5.2 领料依据：（1）经计财部审定的工程材料预算（材料计划）。（2）经业主（总包方）预算部175、门审定的工程材料预算量。（3）经项目经理审批的各类措施用料计划量。9.5.3 核发材料：（1）材料员根据计财部审定的材料计划量，按单位工程或分部工程详细填写SJ/QEO/JL-ZCB-11物资送(领)料单（详见表9-9）。 （2）在材料领、发过程中，双方业务人员必须按SJ/QRO/JL-ZCB-11物资送(领)料单的内容要求详细填写，双方签字认可。9.5.4 SJ/QEO/JL-ZCB-11物资送(领)料单一式四份,发料和领料部门各一份;财务记帐、转帐各一份。9.5.5 工程结束后，作业队应办理剩余材料退料手续。9.5.6 施工单位的材料使用必须专料专用,不准擅自挪作它用更不允许变卖套现。9.176、6材料现场管理9.6.1 项目经理部要在施工现场设立现场仓库和材料堆场，可指定作业队负责材料保管和值班保卫工作。9.6.2 施工现场材料进场，必须严格按设计要求，按质、按量、按施工网络进度要求组织供应。9.6.3 要严格材料发料手续。要按工程用料计划、持有审批的SJ/QEO/JL-ZCB-11物资送(领)料单进行。无领料单或白条子不得发料。9.6.4 直发现场的材料、物资也必须办理入库手续和领料手续。9.6.5 现场材料码放要整齐、安全并做好标识。9.6.6 材料员对管理记录的填写内容必须真实、完整、准确，便于识别、查询。9.7材料核销与余料处理制度9.7.1 材料消耗核销：必须以计财部审定的177、工程材料预算（材料计划）、业主（总包方）预算部门审定的工程材料预算量、项目经理部审批的各类措施用料计划量和各用料单位实际消耗量依据。9.7.2 参照按表9-12要求编制材料核销表，该材料核销表必须由供料、领料部门双方签字、盖章确认，并报计财部一份作为结算依据之一。 表9-12 材 料 核 销 表 工 程 年 月 日品名型号规格材质单位审定合同金额实用量采购金额节余(+)、超耗（-）计划量单价单价数量金额供料单位：用料单位： 经 办 人： 经 办 人：9.7.3 工程结束后，项目经理部必须进行预算材料消耗量与实际材料消耗量、结合材料核销表进行对比分析。找出节约（超耗）原因，并对施工作业队材料使用178、情况进行书面说明。材料消耗量严格依照材料需用计划进行核销。9.7.4 项目部要加强现场材料管理，杜绝材料的损失、浪费。工程结束后，各作业队对现场的余料、废旧材边角料进行处理时应按表9-13要求填报SJ/QEO/JL-ZCB-15物资处理审批表,经项目经理认可签字盖章后方可处理，不得将材料成品直接作价处理。SJ/QEO/JL-ZCB-15表9-13 物 资 处 理 审 批 表物 资 名 称回收残值估计(元)型号、规格、材质实际(元)数 量净损值估计(元)单 价(元)实际(元)金 额(元)入 库 时 间技术鉴定后的质量状况及报废原因报 废 后 的处 理 意 见物 资 部审批意见签章： 年 月 日项179、目经理审批意见签章： 年 月 日负责人： 制表人：9.7.5 材料员要经常组织有关人员把可二次利用的边角余料清理出来，不准作为废钢铁出售，力求达到物尽其用。9.8考核管理9.8.1 考核范围：公司直管项目部。9.8.2 考核依据（1）建设公司管理手册、程序文件及材料系统管理标准。（2）建设公司 施工项目管理实施手册。 。 （3）“XX实久发20065号文”材料采购认价管理办法。9.8.3 考核内容:材料供应管理基础资料及表9-14材料认价考核表规定的内容。9.8.4 综合评定及奖罚（1）项目管理处认价办公室根据检查、考核结果，结合各项目部的工作情况进行综合评定。（2）考核档次分为三个，即“好、180、较好、一般”。 95分（含）以上为“好”；85（含）以上至95分以下为“较好”；85分以下为“一般”。（3）考核结果与终结绩效考核兑现挂钩。表9-14 材 料 采 购 认 价 管 理 考 核 表 考评期： 年 季度 考核时间： 年 月 日考 评考 评 内 容标准分评 分 标 准考 核 单 位项 目合 计100/1、材料采购计划的编制应以审批后的预算为依据;3不符合扣3份； 材料采购计划的内容必须完整;3不符合扣3份；材 料 材料采购计划需经负责人审批。3不符合扣3份；2、材料价格拟定是否采取招标或询价比价。10不符合扣0分。 是否有材料采购询价报价表；材料报价比价表；16缺项扣分 材料供方汇总181、表；材料价格审批表。3、材料供应商必须按程序文件规定进行评价、审批；6不符合扣6分认 价 供应商的选择必须在合格供方名单之列；6不符合扣6分 因业务需增加供应商的是否按程序文件要求办理评价及审批手续。6未发生自评供方不扣分。4、材料价格确定后是否与合格供方签定合同；5不符合扣5分 合同是否上报备案;5不符合扣5分 是否按审批的价格履行合同。10不符合扣10分管 理5、工程急需材料的采购是否按规定经审批并上报备案；5不符合扣5分 零星材料的采购是否经项目经理审批并上报备案。5不符合扣5分6、材料供应、管理是否按程序文件施工项目管理实施手册材料系统管理标准运行。9不符合扣9分。7、季度或半年材料采182、购成本分析资料。8不符合扣8分。 说 明：1、以上各项评分时互不占用标准分；2、若某项扣分较多，只将该项标准分扣完为止；3、若某项的不符合表现在其它项也不符合时，评分时不重复扣分，只取扣分多的一项；4、无资料视为0分。9.9 业主（总包方）提供工程设备管理的内容9.9.1 物资部设备员负责业主（总包方）提供工程设备的供应管理、协调工作。9.9.2 掌握工程设备供货动态情况，负责与业主（总包方）协商工程设备供应方面工作，根据工程设备清单、施工进度网络计划，编排或确认分包单位编制的工程设备进场计划。9.9.3 工程设备发运至规定地点（现场、仓库或堆场）后，按照设备发运清单和装箱单，对照合同供货范围183、，严格、仔细点交、验收，并分别按表9-15、9-16、9-17、9-18要求开具设备开箱验收报告、设备现场交接单、设备入库通知单、设备出库签收单等凭证。表9-15 设 备 开 箱 验 收 报 告验收时间： 年 月 日 验收地点： 工程项目名称：_ _ 合 同 号：_ _ _ _：_ _ _ 箱（件）序号/总数：_ _ _：_ _ _ 系统、专业：_ _ _ 设备包装情况：随 箱 文 件设备外观检查：名 称份数页数接 存单 位序号箱号设备名称及规格专用工具备品备件单位数量接 存单 位装箱单合格证安装说明书图 纸材质证明使用说明书第三方检验自检报告验收结论： 业主（总包方）代表： 施工方代表： 监184、理工程师： 供方代表： 总承包方代表： 其他：表9-16 设 备 现 场 交 接 单工程部位：_ 合同号：_ 设备编号：_下列_箱（件）设备于_年_月_日 直达施工现场序号设备名称及规格型号数量重量制造厂家随箱资料备注项目经理部（签字） 施工单位（签字）表9-17 设 备 入 库 通 知 单制造厂名: 合 同 号 :存放场地: 工程部位： 入库时间 :序号设备箱号设备编号设备名称规格型号数量(箱)重量(吨)备注设备管理员(签字): 仓库保管员(签字):设备主管(签字): 仓库主管(签字):表9-18 设 备 出 库 签 收 单工程部位 ： 移交经办人： 仓库保管：下列箱设备已于200 年月日在185、 仓库移交领用单位。序号设备名称及规格型号数量重量制造厂家备注设备管理员： 仓库保管： 施工单位：9.9.4 参加接受现场发出的设计修改通知单，及时向有关部门转交，并对其中的工程设备问题解决情况进行跟踪检查，督促落实。9.9.5 参加工程例会及有关专题会议，沟通信息，掌握工程进展情况、设备安装要求、设备进场时间、设备质量问题等，协同运输部门安排重大设备出、进库计划，协助对大型设备出库沿线道路及现场卸车、存放条件的查看落实。9.9.6 组织、监督、指导、协调分包单位对业主(总包方)工程设备的验证工作，负责与业主（总包方）联系，商定在工程设备验证过程中发现的缺陷、缺件、不合格等问题的处理方案。9.186、9.7 对于领用的工程设备，应按表9-19要求建立设备管理台帐并及时整理归档。表 9-19 设 备 管 理 台 帐项目名称：序号摘 要设备名称及型号规格单位数量重量设 备编 号制 造厂 商入 库出 库结 存检验时间资料状态备 注数量重量时间数量重量时间数量重量负责人： 编制人： 编制日期： 年 月 日9.9.8 追踪工程设备安装、调试阶段的质量问题，并按表9-20要求开具设备问题联络单，及时解决工程设备质量问题。表9-20 设 备 问 题 联 络 单工程部位：编号：设备名称及规格型号合同号设备编号箱号制造厂问题提出：处理方案：确认验收签字制造厂：日期：项目物资部：日期：制造厂签字：日期：制造厂187、签字：日期：项目物资部签字：日期：项目物资部签字：日期：安装单位：日期：安装单位签字：日期：安装单位签字：日期：9.9.9 负责划分作业队之间的工程设备分交、设备费用、出库费、缺陷处理费的收取、结算、工程设备的统计、汇总、归档。9.9.10 监督并定期检查作业队工程设备到货验证后是否按有关规定进行标识、储存和防护、对设备的验证资料、移交清单等技术资料是否按要求整理、归档。9.9.11 做好工程设备管理过程资料、竣工资料的收集、归档工作。资料交接时，应按表9-21要求编制设备资料交接清单并及时整理、归档。表 9-21 设 备 资 料 交 接 清 单项目名称: 编 号:工程部位:_ 供货厂商:_设188、备名称:_ 施工图号:_ 序号资料名称数量单 位备 注移交单位（盖章）经办人（签字）接收单位（盖章）经办人（签字）第十章 施工项目进度控制10.1 一般规定10.1.1 项目进度控制应以实现施工合同约定的进度目标为最终目标。10.1.2 项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目经理部各部门负责人和作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。10.1.3 项目进度控制一般以网络的形式体现。10.2 项目进度控制程序10.2.1 根据建筑工程施工合同确定的开工日期、竣工日期和总工期确定工程项目施工进度目标。10.2.2 目标分解，即根据工程项目工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、环境条件、资189、源情况确定并编制项目施工总进度计划、子进度网络（横道图）计划，施工项目年度计划、季度计划、月度计划等。10.2.3 项目经理部编制施工进度计划，及时上报建设公司主管部门；负责编制或审核、批准并下达作业队施工进度计划。10.2.4 组织实施施工进度计划，做好项目进度风险分析，研究施工方案、资源配置、作业条件，动态跟踪项目实际进展情况，分析产生偏差的原因并及时采取纠偏措施，力争使实际进度与计划一致，并保障总体进度计划目标的实现。10.3 施工进度计划的编制10.3.1 施工进度计划一般是指依据施工合同约定、结合工程实际情况而编制的建设工程项目综合性施工作业计划，用以明确建设工程项目中所包含的各单位190、工程、分部分项工程的施工时间、施工顺序及相互衔接关系、各时间段形象进度及工作量（产值）计划目标。 （1）按反映的施工对象划分的施工进度计划包括施工项目总进度计划和各单位工程、重要的分部分项工程子进度计划。（2）按时间划分的施工进度计划一般分为年计划、季度计划、月计划，特殊情况下还应编制旬计划或周计划。10.3.2 施工进度计划的表达形式、编制内容：（1）按施工对象划分的施工项目总进度、子进度计划以网络图或横道图的形式表达，并配以必要的文字说明。总进度计划以各单位工程为工作项目进行编制，用以明确各单位工程作业时间、开竣工时间、施工顺序及搭接关系；子进度计划以各单位工程中的分部、分项工程为工作项目191、进行编制，用以明确各分部、分项工程的作业时间、开竣工时间和作业顺序。（2）按时间划分的施工进度计划以编制说明和计划表的形式表达。编制说明的内容一般包括：上期计划工程量、工作量完成情况及实际形象进度，影响计划完成的主要原因；概述本期计划主要工程量、工作量、形象进度安排；完成本期计划的有利和不利条件分析，存在的主要困难和拟采取的措施。计划表是详细表达计划期内的作业对象、计划期末应达到的形象进度、各施工单位（专业）计划期应完成的工程量和工作量的表格。10.3.3 编制施工进度计划的依据有：施工总方案；资源供应条件；各类定额资料；合同文件；工程项目建设总进度计划；工程动用时间目标；建设地区自然条件及有192、关技术经济资料等。10.3.4 施工总进度计划的编制步骤和方法如下：（1）计算工程量：根据批准的工程项目一览表，按单位工程分别计算其主要实物工程量和人工、施工机械及建筑材料的需要量。计算出的工程量应填入工程量汇总表。（2）确定各单位工程的施工期限：各单位工程的施工期限应根据合同工期确定，同时还要考虑建筑类型、结构特征、施工方法、施工管理水平、施工机械化程度及施工现场条件等因素。（3）确定各单位工程的开竣工时间和相互搭接关系主要应考虑以下几点：a尽量做到均衡施工，以使劳动力、施工机械和主要材料的供应在整个工期范围内达到均衡。b尽量提前建设可供工程施工使用的永久性工程。c急需和关键的工程先施工，以193、保证工程项目如期交工。对于某些技术复杂、施工周期较长、施工困难较多的工程，亦应安排提前施工，以利于整个工程项目按期交付使用。d施工顺序必须与主要生产系统投人生产的先后次序相吻合。e. 应注意季节对施工顺序的影响，使施工季节不导致工期拖延，不影响工程质量。f. 注意主要工种和主要施工机械能连续施工。（4）用横道图或网络图编制施工总进度计划 施工总进度计划应安排全工地性的流水作业。全工地性的流水作业安排应以工程量大、工期长的单位工程为主导，组织若干条流水线，并以此带动其他工程。10.3.5施工子进度计划的编制 （1）施工子进度计划是在总进度计划方案的指导下，根据业主规定的工期和各种资源供应条件，对194、各分部分项工程的施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理安排的计划，子进度计划必须满足总网络计划对该子项目的进度要求。其编制的主要依据有：施工总进度计划；单位工程施工方案；合同工期或定额工期；施工定额；施工图和施工预算；施工现场条件；资源供应条件；气象资料等。（2）分施工进度计划的编制程序（3）施工子进度计划是对总进度计划的深入和细化，其编制方法与总施工进度计划的编制方法相同，但它的编制更细、更准确。10.4项目进度计划报表的具体要求10.4.1作业队报项目经理部计划作业队以施工项目总进度计划、子进度计划为基础，根据本作业队所承建的具体工程项目，在项目经理部规定的时间内按表10-1格式编报本作195、业队年计划、季度计划、月计划。表 10-1 作业队（ ）年（季度、月）施工生产计划表作业队名称： 工程编号工程项目名称工程形象进度安排月计划工作量主要实物工作量土方m3砼m3砌筑m3钢结构 制作t设备安装t电缆m负责人： 编制人： 编制日期： 年 月 日10.4.2项目经理部下达作业队计划项目部以各作业队预排计划为基础，经综合平衡后按按表10-2格式编制项目经理部施工生产年计划、季度计划、月计划，并下达到各作业队。表10-2 项目经理部（ ）月份施工生产计划表工程编号工程名称主要工程内容及形象进度要求计划工作量施工作业队作业队作业队作业队负责人： 编制人： 编制日期： 年 月 日10.4.3项196、目经理部报送甲方（监理单位）的计划：对外报送的施工项目进度计划一般应包括项目总进度计划、单位工程子进度计划、年计划、季度计划、月计划，因不同的业主（总包方）、监理单位对计划管理的要求不尽相同，具体编报的内容、格式、报送时间等由项目经理部在工程开工前以合同条款为基础与对方协商确定后遵照执行。10.4.4项目经理部报送建设公司的计划：（1）项目经理部必须按时向建设公司综合计划处报送施工项目年计划、季度计划，以便建设公司汇总编制下达建设公司施工生产年计划、季度计划，同时还应向项目管理处报送月计划；内部各参战单位按照本单位计划部门要求完成相应报表资料，但至少应编报年计划、季度计划，以满足本单位施工生产197、计划管理需要。（2）内部施工生产计划必须以合同划分项目，按施工产值和工业性生产产值各子项分类填报，并将各项目计划产值分解落实到各施工单位；各施工单位的产值必须是计划工程实物量与分包单价之积，价差部分（含上缴建设公司管理费、项目部管理费、项目部预留风险费等）计划工作量作为项目部的计划产值；由项目部分包的工程必须注明是专业分包还是劳务分包，以便公司计划部门汇编时将其列入分包产值或项目部的计划产值。（3）计划工作量按单位分解的前提是明确任务分工和标价分离，因此项目部组建后应尽快明确任务分工并完成标价分离工作，对于编制计划时还难以做出分工的工程，其计划产值可暂时安排在项目部名下。（4）其他：每月月底前198、报送月计划，每季度季末前报送下季度计划，年计划按建设公司综合计划处通知要求的时间报送；报送的计划资料必须包括计划报表和编制说明，报送方式可送达、电传或发电子邮件。 （5）内部计划报表必须按照表10-3的格式填报，编制说明按照10.3.2要求的内容编写。表10-3 *项目部*年（*季度、*月）施工生产计划表项目 名称形象进度计划产值计划（万元）单位施工产值工业生产产值小计施工 价值内部构件价 值合同外甲供 材料价值小计外销内销自用*项目合计*单位*单位*（专业分包）*（劳务分包）项目部*项目合计*单位*单位*（专业分包）*（劳务分包）项目部负责人： 编制人： 编制日期： 年 月 日10.5 施工199、进度计划的实施及控制10.5.1 施工进度计划经规定程序批准后通过以下步骤实施：（1）各作业队以项目经理部下达的施工生产月计划为基础编制施工材料、构配件、工程设备进场计划。（2）检查实际工程进度，记录每周、日施工现场发生的干扰因素和排除措施的实施情况，检查的主要内容：工程量与工作量；材料、劳动力与机械使用情况；进度偏差及管理；影响进度的特殊原因及分析；气候状况。（3）调整施工进度计划的主要内容：增减工作内容；工程量增减；阶段性时间改变；持续时间延长或压缩；逻辑关系变化（即各项工程的施工先后顺序）。（4）对作业队伍进度控制，采用施工任务单和资源调整来保证施工进度计划的实施，帮助作业队解决项目进度200、控制中的相关问题。10.5.2 建立项目例会和施工日志制度（1）项目例会：及时了解与解决施工过程中出现的各种问题，及时协调、平衡施工中的各环节、各专业、各工序，为工程准点、按质完工提供良好的内部环境。项目经理组织项目经理部有关人员和作业队负责人、技术、质量、安全及相关人员召开项目例会，必要时邀请监理、业主参加。工程部负责项目例会纪要的整理、发放及与会人员的签到并形成书面纪要，项目经理签发到各有关作业队并存档。项目例会应解决如下问题：a. 上周例会议定事项的落实情况，分析原因。b.检查上周进度完成情况、工程质量情况制定整改措施；提出下一阶段进度计划及落实措施。c. 安排布置下周工作，提出具体工作201、要求。d. 需要协调的有关事项及解决方案。（2）从工程项目开工之日起，项目经理应指定人员负责按表10-4要求填写整个项目的施工日志。表 10-4 施 工 日 志日期年 月 日天 气 情 况施工项目内容存在问题处理办法记录人： 施工日志包括以下内容：a. 工程开、竣工日期以及主要分部工程的施工起止日期。b. 技术资料及技术交底等事项。c. 工程准备情况：包括临时设施、现场三通一平，人员、机具、材料的准备、图纸会审的主要问题记录、业主交与施工单位的中心点、标高点的记录及复测。d. 材料、半成品的检验与试验。e. 主要材料、设备及其资料的到货情况。f. 设计变更的日期及主要内容。g. 记录工程测量情202、况。h. 记录工程自检、专检情况 (特别是隐蔽工程记录)。i. 工序的交接记录。j. 业主、监理代表现场确认的有关事宜。k.工期紧急情况下采取的特殊措施和施工方法。l. 施工现场有关的工程进展情况。m. 质量、安全、机械事故的情况、发生原因及处理方法的记录。n. 有关领导或职能部门对工程所作的生产、技术方面的决定或建议。o. 工程项目试车记录。p. 气候、气温、地质等自然灾害以及其它特殊情况(如停电、停水、停工待料)的记录。第十一章 施工项目技术管理11.1 一般规定 11.1.1 施工项目技术管理是对所承包的施工项目的各项技术工作进行管理科学的总称。11.1.2 施工项目技术管理的内容:（1203、）经常性技术管理工作a.参加自行组织的施工图的审查和会审、技术交底工作。b.编制施工组织设计，制订技术措施。c.建立技术岗位责任制，贯彻技术规范。d.组织进行技术检验和核定，材料的试验和检测。e.工程设计变更和洽商、合理化建议的提出与实施。f.监督与执行施工技术措施，组织技术培训、交流、处理技术问题。g.负责技术资料的收集、整理。（2）开发性的技术工作a.根据生产及发展形势需要，收集技术情报、信息、组织技术改造、技术革新和技术发明。b.应用新的材料、新技术、新设备、新工艺、制定推广规划、技术措施和技术标准。c.自创新技术的开发、应用及总结，专利技术的申报、资料整理工作等。11.2 施工技术准备204、11.2.1 图纸、资料会审（1）熟悉建设单位和设计单位提供的初步设计或扩大初步设计(技术设计)、施工图设计、建筑总平面等资料文件。 （2）熟悉设计、施工验收规范和有关技术规定。（3）熟悉、审查设计图纸的程序。该程序通常分为自审阶段、会审阶段和洽商阶段等。a.设计图纸的自审阶段：项目经理部收到工程的设计图纸和有关技术文件后，应尽快地组织有关的工程技术人员熟悉和自审图纸，写出自审图纸的记录。自审图纸的记录应包括对设计图纸的疑问和对设计图纸的有关建议，并存档作为内部参考资料。b.图纸的会审阶段一般由建设单位主持，由设计单位和施工单位参加，三方进行设计图纸的会审。施工单位根据自审记录以及对设计意图的205、了解，在设计图纸是否完整、齐全，以及设计图纸和资料是否符合国家有关工程建设的设计、施工方面的方针和政策；设计图纸与说明书在内容上是否一致，以及设计图纸与其各组成部分之间有无矛盾和错误；建筑总平面图与其他结构图在几何尺寸、坐标、标高、说明等方面是否一致，技术要求是否正确等方面提出建议和要求。c.最后在统一认识的基础上，对所探讨的问题逐一地做好记录，形成“图纸会审纪要”，可按表11-1的要求填报施工图自审、会审记录，参加单位共同会签、盖章，作为与设计文件同时使用的技术文件和指导施工的依据，以及建设单位与施工单位进行工程结算的依据。表11-1 施工图自审、会审记录工程名称会审时间会审地点会审主持人参206、加会审人员及单位 内容记录：(本页不够续页) 整理单位：(盖章) 整 理 人： 11.2.2 工程技术、环境调查 （1）建设地区自然条件的调查分析：地区水准点和绝对标高等情况；气温、雨、雪、风等情况；土的冻结深度和冬雨季的期限等情况。（2）建设地区技术经济条件的调查分析：地方建筑施工企业的状况，施工现场的动迁状况；当地可利用的地方材料状况；地方能源和交通运输状况；地方劳动力和技术水平状况等。 （3）了解工程所用的主要材料、设备的数量、规格、来源和供货日期；以及业主可以提供的施工条件。11.2.3 工程施工组织设计（1）施工组织设计（方案）的编制规定施工组织设计是施工准备工作的重要组成部分，也是207、指导施工现场全部生产活动的技术经济文件。根据工程的规模、结构特点和建设单位的要求，在原始资料调查分析的基础上，编制出一份能切实指导该工程全部施工活动的科学方案。施工组织设计应具有针对性和可操作性。 （2）施工组织设计（方案）应包括的具体内容 a.保证进度目标的措施（进度组织措施、进度控制技术措施、进度控制经济措施、合同措施等、施工机具装备计划，施工周转材料及辅材计划等）。 b.保证质量目标的措施 （施工准备阶段质量控制措施、施工过程的质量控制措施、竣工验收的质量措施）。 c.保证安全目标的措施 （确定安全目标、项目安全的具体保证措施、安全检查的措施、安全隐患和安全事故处理措施）。 d.保证工程208、项目实施的特殊技术方案措施。e.保证成本目标的措施 （ 编制成本计划、实施成本计划的措施、进行成本核算）。 f.保证季节施工的措施 （冬季施工措施、雨季施工措施等）。 g.环境保证的措施。 h.文明施工的措施。（3）当施工场外的准备工作完成后，工程项目开工活动需取得业主（总包方）和监理的认可，项目经理部应该及时地填写开工申请报告（参照表11-2）和施工组织设计报审表（参照表11-3），并附上施工进度计划、人员及机械设备配置、材料准备情况等，会同有关部门会签后报业主（总包方）、监理审批。表11-2 工程开工报告工程名称工程地址建设单位施工单位工程类别结构类型合同价(万元)计划总投资建筑面积(m2209、)开工日期年 月 日竣工日期年 月 日主要实物工程量主要实物工程量资料与文件准备情况批准的建设立项文件或年度计划征用土地批准文件投标、中标文件施工合同或协议书资料落实情况的文件资料三通一平的文件材料施工方案及现场平面布置图设计文件及施工图主要材料、设备落实情况施工执照监督手续存档手续建设单位(公章)负责人：(签字)年 月 日施工单位(公章)负责人：(签字)年 月 日主管部门审批意见(公章)负责人：(签字) 年 月 日表11-3 施工组织设计报审工程名称： 编号：致 ：（监理单位）现报上 施工组织设计（方案）（全套、部分），已经我单位上级技术部门审查批准，详细说明和图表见附件。请于审查和批准。项210、目经理： 施工单位： 报审日期：专业监理工程师审查意见：1、 同意 2、不同意 3按以下主要内容修改补充后再报专业工程师： 日期：专业监理工程师审查意见：1、 同意 2、不同意 3按以下主要内容修改补充后再报并于 月 日前报来 总监理工程师： 日期：11.3 施工中间技术管理11.3.1 技术变更(见施工阶段设计变更控制程序框图)11.3.2 技术核定对重要的关键部位或影响全工程的技术对象进行复核,以避免发生重大差错而影响工程的质量和使用。技术核定的内容一般包括：建筑物坐标、标高和轴线、基础、设备基础、模板、钢筋混凝土、砖砌体、大样图、主要管道和电气等，均要按技术质量标准进行复查和核定。施工阶211、段设计变更控制程序框图不同意11.3.3 技术检验技术检验是对进场材料、构件、零配件和设备质量进行检验。凡用于施工的原材料、半成品、构配件、设备等，必须有供应部门或厂方提供的合格证明；对于没有合格证明或虽有合格证明，但经质量检查部门认为需要复查或规范要求需要复查时，均须进行复查检验或试验，证明合格后方能使用并可按表11-4要求记录、归档、备查。表11-4 工程材料/构配件/设备报审表工程名称： 编号：我方于 年 月 日进场的工程材料/构配件/设备数量如下（见附件）。现将质量证明文件及自检结果报上，拟用于下述部位：请于审批。附件：1、数量清单 2、质量证明文件3、自检结构施工单位（章）：项目经理212、：日 期：审查意见：经检查上述工程材料/构配件/设备，符合/不符合设计文件和规范的要求，准许/不准许进场，同意/不同意使用于拟定部位项目监理机构：总/专业监理工程师：日 期：11.3.4 技术档案 工程技术档案管理要建立制度，落实到人，并专门有人汇总编制。对技术资料，要准确、真实并完整。技术文件和资料要经各级技术负责人正式审定后才有效。11.3.5 对作业队技术交底向作业队进行施工组织设计和技术交底，按照管理系统逐级进行。交底的方式采取书面形式、口头形式和现场示范形式等，并可按表11-5要求做好技术交底记录。11-5 技 术 交 底 记 录工程名称建设单位工程编号施工单位交底部位交底日期交底签213、字人接收人签字交底内容：参加单位及人员：施工技术交底必须在图纸会审基础上，在单位工程或分部、分项工程施工之前进行，凡由项目经理部编制的施工组织设计，由项目经理部主管工程师向参加施工的技术负责人和项目有关技术人员进行交底，交底后将主管工程师签署的技术交底文件归档作为指导施工的技术依据。技术交底内容应包括：关键部位、质量标准、安全措施和主要部位操作要领等。11.4 施工技术总结工作11.4.1 项目总工程师组织技术管理人员、作业队技术负责人、做好积累施工过程原始资料及施工（技术）日记工作。11.4.2 项目总工程师牵头组织工程部和作业队相关人员编写本项目的技术总结。11.4.3 施工技术总结的主要214、内容：（1）工程概况（包括开竣工时间、工程规模等）。（2）施工组织设计方案的实施情况。（3）采用新技术、新工艺实施情况。（4）实施过程中所取得的经验、成果。11.5 技术进步管理11.5.1 项目经理在组织编制施工组织总设计时结合施工项目特点，安排项目总工程师负责策划技术开发项目并书面报建设公司工程部备案。11.5.2 项目总工程师组织技术开发项目的实施。11.5.3 项目经理部配合建设公司工程部开展科技成果鉴定、报奖、申请专利等工作，对于获奖的技术成果建设公司将给予奖励。 第十二章 施工项目安全管理12.1 项目管理安全控制程序12.1.1 项目安全管理控制程序项目安全管理控制程序框图12.215、2 安全保证体系12.2.1 建立项目管理安全保证体系根据安全生产法、环境保护法、建设工程安全生产管理条例等相关法规和公司安全环保管理规章制度的规定，项目经理为项目安全生产第一责任人，负责组织成立安全、环保和职业健康领导小组，本着“管生产必须管安全”的原则，其成员由项目经理部有关部门负责人和专职安全员组成。各作业队、分承包商也相应成立安全生产领导小组，并配备必要的专（兼）职安全员（根据建质2004213号文件要求设置安全管理机构、配备专职安全管理人员）。12.2.2 项目安全环保责任制（1）项目经理是安全目标管理的直接责任者a. 按照合同要求，制定安全环保管理目标和指标，确保项目工程的施工安全216、和环境保护，对工程项目的安全环保工作全面负责。b. 批准施工组织设计，建立项目安全环保管理体系，组织编制安全保证措施方案计划。c. 贯彻落实有关安全生产和环境保护的法律、法规、标准、规范和制度和相关方要求，落实施工组织设计和专项施工方案中安全、环保措施所需的资源配置。d. 按建筑施工安全检查标准JGJ59-99、施工现场临时用电安全技术规范JGJ46-XX的要求，支持和督促项目安全员及施工管理人员对施工项目进行安全监督检查。e. 根据施工企业安全生产评价标准JGJ/T77-2003的要求，适时组织对工程项目经理部进行安全评价（包括安全预评价、安全现状综合评价、安全专项评价和竣工评价）和监督考核217、。f. 及时、如实上报安全生产事故，按“四不放过”的原则处理事故，协助上级主管部门处理重伤及以上事故、机械事故，采取针对性的纠正预防措施，预防和减少事故的发生。（2）项目施工副经理a.协调安全保证体系运行中的重大问题，组织召开安全生产工作会议。b.定期组织管理人员学习安全生产法律法规和安全管理标准，传达上级主管部门的文件、会议精神。c.组织实施现场安全文明标准化管理，创造良好的施工环境，根据企业视觉识别系统建立安全环保管理标识，树立企业形象。d.组织安全设施验收，积极配合上级部门对工程项目的安全监督检查；根据项目安全保证计划组织有关管理人员制定针对性的安全技术措施，并经常组织安全检查，落实整改218、措施。e.负责安全设施所需的材料、设备、设施的采购计划的审核及批准。f.建立安全例会制度和安全联系制度，形成会议纪要，并发放给有关责任人员。（3）项目总工程师（或技术负责人）a编制施工组织设计，负责对安全难度大、安全低的施工方案进行优化；组织编制相应的安全保证计划、内部评审，并报监理、业主（总包方）和当地质安站审批，督促实施。b.组织危险源、环境因素的识别、评价工作，对风险较大和专业性强的工程项目制定安全专项施工方案，组织专家论证，形成可行性报告，编制重大危险源管理方案。c.对特殊环境作业须编制安全技术操作规程，并检查落实。d.制定施工各阶段针对性安全技术交底（单位工程、单项工程安全技术交底）219、，并做好技术交底人员的签字记录）。e.对工程技术部门负责的安全环保体系要素进行监控，落实改进措施。（4）项目现场安全员（安、环内审员）a.贯彻安全保证计划中的各项安全技术措施，组织参与现场安全设施、环保设施、脚手架工程、基础工程的检查验收。b.组织作业人员学习安全技术操作规程和安全管理规章制度，监督、检查操作人员的遵章守纪情况。 c.掌握安全动态，发现事故苗头及时采取预防措施。d.制止违章作业，严格执行安全环保规章制度，对违章人员进行教育和处罚，当安全与生产发生冲突时，有权制止冒险作业和违章指挥。发生工伤事故，应立即采取措施抢救伤者，并保护现场，在规定时间内报告项目经理和建设公司安全质量环保部220、。 e.配合设备、物资部门对进入现场使用的各种劳保用品、防护用品及机械设备，进行检查验收；负责临边、洞口等的安全防护的技术措施以及特殊脚手架、大型机械吊装方案的落实；加强危险化学品和库房的管理；对施工现场的用电设施按JGJ46XX进行检查验收，加强临时用电和大临设施的安全管理。f.组织、参与安全技术交底，对施工全过程的安全实施控制，并做好记录；协助上级部门的安全检查，如实汇报工程项目安全状况。g.负责轻伤事故的调查、分析，提出处理意见，协助处理重伤及以上事故和机械事故，参与纠正和预防措施的制订，防止事故再发生。12.2.3 建立安全生产例会制度（1）为贯彻安全生产的“五同时”(在组织施工生产过221、程中坚持与安全生产同时计划、同时布置、同时检查、同时总结、同时评比)，每周组织一次安全生产例会，坚持施工与安全同步，对安全生产工作进行布置、提出要求。安全生产例会主要内容：a. 传达、学习安全生产法律、法规及上级有关文件，学习业务知识，提高安全人员业务素质。b. 检查、分析、总结前一段安全生产工作，对后续工作提出要求。c. 对安全生产方面存在的问题提出防范措施，并在做好记录的同时监督落实。d. 布置各项安全生产工作，开展安全竞赛活动。（2）单位工程、单项工程开工前召开安全技术交底会，作好各工种的协调配合。（3）班组每天工作前召开班前会进行安全技术交底。12.2.4 项目施工现场安全生产检查控制222、内容 项目经理部应到施工所在地安全监督有关部门报到，接受政府部门的监督检查。项目经理部对施工现场的危险、有害因素实施重点监控，分级管理和动态跟踪。定期组织对现场危险源、环境因素进行识别、评价工作，并制订相应措施。对重大危险源制订防范措施、派专人进行监护，并填写监控记录。（1） 检查步骤：a.制定检查制度、检查计划或方案，对整改落实情况进行验证复查。b.组织安全检查，并可按表12-1要求填报安全检查记录。c.对检查出的安全环保问题、隐患进行确认。d.复查整改结果、问题及隐患。SJ/EO/JL-AZ-23表12-1 安全环保检查记录 受检单位（或工程项目名称）检查日期 年 月 日检查组负责人受检单223、位（或项目）负责人参加 人员检查组成员受检单位成员检 查 记 录备 注记录人：（2）施工现场安全过程控制检查的重点内容a.施工现场安全生产条件、安全设施（如深基支护、放坡，挖孔桩12-36伏安全电压使用，模板工程和脚手架方案验算、施工验收等）。b.特种作业人员和安全管理人员持证上岗，并可按表12-2、12-3要求建立人员管理台帐。表12-2 特殊要求人员台帐序号单位姓名性别身份证号码文化程度工作时间工种或 职务岗位证书发证机关发证时间有效期证书编号施工地区说明：特殊要求人员主要指：安全员、材料员、会计员、机械管理员、计统员、劳资员、施工员、预算员、质检员、计量员、内审员等。表12-3 特种作业224、人员台帐序号单位姓名性别身份证号码文化程度工作时间工种发证机关发证时间有效期操作证编码施工地区说明：特种作业人员主要指：焊工、电工、起重工、起重机械驾驶、厂内机动车驾驶、架子工、锅炉工、行车工、爆破工、试验检验工、精密仪器操作工等。c.劳动保护用品的穿戴及使用情况。d.临时用电方案、施工用电必须符合JGJ46XX标准要求(采用TN和TNs接零保护系统、三项五线制、三级供电两级保护)。电动工具应安装相匹配的漏电保护器，做到“一机一闸一箱一漏”， 现场设备悬挂“三牌”（即操作人员牌、机械状态牌、操作规程牌）。e.施工机械设备的检查、验收、挂牌和使用。f.外脚手架的搭设、防护、检查验收、悬挂警示标牌225、使用及拆除。g.高处作业及“三宝”、“四口”、“临边”等防护管理制度。“四口”即：楼梯口、电梯口、吊装口、预留口等处必须有防护栏杆或防护安全网，坑、沟、井口处必须有防护盖板、兜网或在周围加设围栏。有物体打击危险处的多层作业点通道口，必须搭设防护棚。阳台、楼板、屋面、操作平台等的边缘必须有可靠的安全防护措施。h.建立业主（总包方）工程设备管理、易燃易爆物品的管理及消防制度。（3）特殊设备的安装、改造、维修和拆除的操作规范a.特殊工程设备的安装、改造、维修和拆除前必须向当地县级以上质量技术监督部门履行告知和登记备案手续，按XX实久特种设备安全生产管理办法执行。提供资料有：安装（拆除）方案；开工报226、告；作业指导书，相关人员的资格证书复印件和施工队伍的许可证。安装完毕进行自检、专检，完善检测记录，办理注册登记和使用许可证，提交安装合格证，维护保养说明书后方可交付。使用前明确操作人员、交接班制度，做好操作前的检查工作，在吊装作业时必须是专人指挥，信号规范、统一。吊装作业人员必须遵守“十不吊”的原则，建立保养维修制度，做好特种工程设备（普查）注册登记并按可表12-4特种设备安全管理台帐记录。SJ/O/JL-AZ-35表12-4 特种设备管理台帐单位名称： 填报时间: 序号设备名称使用单位注册代码规格型号额 定起重量跨 度检验日期备注b.部分特殊工程设备的安装（拆除）、改造、维修须由具备相应资质227、的队伍实施（压力管道、锅炉等XX实久建设有限公司工安和机装公司有资格，起重设备、压力容器机装公司有资格）。 12.3 项目安全生产投入12.3.1 项目经理部应按建设公司安全环保投入管理办法的要求投入教育培训和安全措施费，并且为从业人员或按建筑时段、施工周期、面积办理人身意外伤害保险。12.3.2 安全机构和专、兼职安全员的配备： （1）项目经理部应建立安全管理机构，配有1名专职安全员（安、环内审员）。作业队应配备一名专、兼职安全员。（2）凡300万元以上新建项目、80人以上同时作业、15万元以上检修、技改工程或15人以上从事危险性较大的高空、临边，吊装、拆除，深基坑、孔桩作业及地质条件较差的228、土石方、土建施工；危险源点、危化品、大型构筑物周边施工等应在专职安全员监护下进行，并设警戒线，进行围设，派人监护，并准备应急救援器材、装备，编制应急救援预案，组织人员进行演练。（3）根据建质2004213号文（关于印发建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法和危险性较大工程安全专项施工方案编制及专家论证审查办法的通知）要求，项目经理部应配备相应的专职员负责项目实施过程中的安全、环保评价，组织危险源、环境因素的辨识，落实安环措施，职业病防治措施等所需经费投入，组织安全、环保内审工作。12.3.3 根据安全生产法、安全生产许可证条例和国务院（393）号令，要求项目经理部经理、229、副经理、总工、安全员必须经过培训，持安全能力考核证上岗。12.3.4 工程项目现场装备管理项目经理部应做到装备调度前作好维护保养，保持良好装备状况，调度后应做到谁使用谁维修保养，谁受益谁投入，严禁不良装备转入下一现场或项目。12.4 安全隐患和事故的检查处理12.4.1 安全隐患检查、整改根据项目的特点制订安、环保措施；对检查出的安全隐患应立即下达隐患整改通知单，做到“三定、四落实”（即：定人、定时、定措施，人员、经费、时间、措施落实）；限期纠正，并保存验证记录。12.4.2 安全事故处理（1）用最快的方法和手段向有关部门报告安全事故。（2）事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，保护230、好现场。（3）成立专门部门进行事故调查，向有关部门提供调查报告。12.5 职业病防治管理12.5.1 项目经理部要组织制订职防工作实施细则，成立职防领导小组。对从事职业危害作业人员做到“三检制”（即：岗前体检、在岗期间定期进行职业病检查和离岗体检）。发现患有职业病的，应立即调离尘毒危害岗位，另行安排工作。 12.5.2 加强对职工的教育，对存在职业危害因素的作业场所，应如实告知从业人员其危害和防范措施，并进行防治措施交底，悬挂相应的警示标志牌。 12.5.3 产生粉尘的物料和有毒有害物质的施工生产操作应严格按照国家相关法律、法规和公司职业病防止管理办法执行。12.6 分承包商的安全生产管理12231、.6.1 建立完善的分承包商的准入制度，做好合格分承包商的评价和引入工作，防止安全生产条件不合格队伍进入项目施工现场。12.6.2 项目经理部要将分承包商安全管理工作纳入统一管理。编制施工方案应有具体可操作性的安全技术措施，做好对分承包商的安全技术交底工作，对分承包方的安全生产工作进行统一协调、管理，并可按表12-5要求做好记录。SJ/QEO/JL-ZCB-30表12-5 技术交底记录工程名称施工单位交底部位交底日期交底人（签字）接收人（签字）交底内容：注明：适用施工技术、质量、环境、职业健康安全等方面的交底。（1）签订安全协议，收缴安、环保证金，制订安全奖罚规章制度(规定对施工过程中违反规定232、的分承包商负责人进行警告和罚款，情节严重的清退出场)。（2）项目经理部工程部应对分承包商现场施工活动进行全程监控；保证监督其配备必要的劳动防护用品。检查施工机具是否符合安全生产条件。（3）项目经理部应落实安全措施，建立落实安全措施的安全管理台帐。12.6.3 项目经理部与分承包商签订安全协议书，该协议应明确双方的安全职责、权利、义务，具体条款有： （1）规定项目经理部的安全人员有对分承包商所提出有关安全知识咨询解答的义务和安全施工管理实施监督的权利。（2）明确项目经理部和分承包商各自的权利和义务。（3）明确该协议的生效时间和协议解除时间。（4）协调完善分承包商的从业人员工伤保险工作。（5）项目233、经理部与分包商签订安全协议时，不得签免责协议。第十三章 施工项目质量管理13.1 一般规定13.1.1 项目经理是施工项目质量控制的第一责任人，应负责建立健全项目质量管理体系并按建设公司有关规定有效运行。施工项目质量责任实行终身负责制。13.1.2 施工项目质量控制阶段图质量控制组织机构质量管理体系、施工管理人员资质管理原材料、半成品及建筑构配件质量控制施工机械质量控制施工组织设计、施工方案、金属结构件制作工艺审核 施工准备质量控制 工程技术环境控制现场管理环境控制新技术、新工艺、新材料、新设备应用审核测量标桩检查、复核图纸自审、会审及技术交底办理开工手续 工序控制施工过程质量控制 工序之间的234、交接检查隐蔽工程质量控制中间产品质量控制分部、分项工程质量评定或验收设计变更与图纸修改的审定 单体、无负荷、负荷联动试车竣工质量检验 交工资料控制竣工验收单位工程质量评定(冶炼项目)或备案(民用、市政项目)工程质量文件审核与归档13.1.3 施工项目质量控制对策：以人的工作质量确保工序质量，以工序质量确保工程质量；从订货、采购、检查、验收、取样、试验等方面全面控制投入品的质量；全面控制施工过程，重点控制工序质量；坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，严把分项工程质量检验评定或施工质量验收关；贯彻“以预防为主”的方针，实行质量责任终身制；严防系统性因素(如使用不合格材料、违反操作规程、砼达不到235、设计强度等级、施工机械设备突发性故障等)的质量变异。13.1.4 施工项目质量控制的依据包括工程承包合同、设计文件、施工图纸、国家及政府有关部门颁布的有关质量管理的法律、法规性文件(建筑法、建设工程质量管理条例)、建设公司质量管理体系文件和有关质量检验与控制的专门技术法规性依据。13.1.5 施工项目质量控制因素包括人、机械、材料、方法、环境，控制阶段包括事前控制、事中控制和事后控制。13.1.6 坚持“以贯标为主线，以项目为重点，以创优为目标”、“政府监督、社会监理、企业内控”的指导思想。施工过程每道工序应坚持自检、专检和交接检并向监理或业主报验合格后方能转入下道工序。13.1.7项目经理部236、必须在工程开工前向安全质量环保部报工程项目清单和项目地址。13.1.8 专业单位自找工程新签合同必须在工程开工前向安全质量环保部报工程项目清单和项目地址。13.2 工程测量的质量控制13.2.1 在项目开工时应组织编制测量控制方案，测量记录应归档保存。在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。13.2.2 项目经理部负责编制系统工程和特殊工程测量方案，并督促作业队编制本专业测量方案。各测量方案报项目经理部总工程师审批并由项目经理部监督、检查其实施情况。13.2.3 测量工作必须按表13-1要求实行测量任务单制。“测量任务通知单”由委托单位的技术负责人签字后下达给测量人员，测量人员按任务单237、要求进行测量和实地放样，并提交正式成果和自检成果。无“测量任务通知单”测量人员可拒绝实施。 表13-1 测量任务通知单 字第 号工程名称要求完成时间签发时间测设项目测设地点收到时间测设内容及草图：申请的作业队（队长）：项目经理：项目经理部技术负责人：测量人员：13.2.4 测量人员必须持证上岗。在测量工作中要明确分工，各负其责，并严格按测量规范和操作规程实施作业，达不到规范要求，应坚决返工。13.2.5 项目经理部应及时对控制网、建筑物、构筑物的主要轴线、重要设备轴线及标高进行复测，发现问题立即通知资料发放单位，对资料的正确性作认真的验证，保证测量成果处于受控状态，并可按表13-2要求填写复测238、记录表，签署复测结果。表13-2 复测记录表建设单位工程名称名称规格图 号设计尺寸纵向横 向标高序号复测项目允许偏差值(mm)实测偏差值(mm)备 注简图建设单位现场代表（签字） 年 月 日监理工程师（签章）年 月 日项目经理部技术负责人（签字） 年 月 日测 量 人 员（签字）年 月 日常见的施工测量复核有：（1）民用建筑的测量复核：建筑五定位测量、基础施工测量、墙体皮数杆检测、楼层轴线检测、楼层间高层传递检测等。（2）工业建筑测量复核：厂房控制网测量、桩基施工测量、柱模轴线与高程检测、厂房结构安装定位检测、动力设备基础与预埋螺栓检测等。（3）管线工程复核：管网或输配电线路定位测量、地下管线239、施工检测、架空管线施工检测、多管线交汇点高程检测等。 13.2.6 项目经理部应安排好各专业之间的测量交接，实行现场交桩、交点、交资料的三交制度。桩点由接受单位采取防护措施，以保证桩点的正确性。13.2.7 发现测量过程失控或超过规范，要进行认真的分析研究，查明原因，采取适宜的措施。13.2.8 项目经理部负责工程的竣工测量。按合同规定提交测量成果，并作为提交业主（总包方）的竣工测量资料。13.3 施工现场材料、施工机械的质量控制13.3.1 材料控制包括原材料、半成品及建筑构配件等投入品的控制。13.3.2 材料控制要点：掌握材料信息，优选供货厂家；及时组织供应，保证正常施工；合理组织使用，240、减少材料损失；加强检查验收，严把质量关；做好搬运、储存、防护，确保不丢失、不损坏、不变质、不混用；重视使用验证，防止错用或使用不合格材料。13.3.3 材料控制主要内容：材料的质量标准、性能、适用范围、施工要求以及取样、试验方法。13.3.4 施工机械的选用应满足工程的适用性，使用中应经常检查其工作状态，健全“人机固定”制度、操作证制度、岗位责任制度、交接班制度、技术保养制度、安全使用制度等，正确使用、管理和保养好施工机械。 13.4 工程设备安装和运行质量控制13.4.1 工程设备质量控制，主要是控制设备的购置、检查验收以及安装质量、试运转等。13.4.2 工程设备如果为业主（总包方）提供，241、可不执行此条。如果自行采购，除严格履行购置合同外，对于主要或关键设备还应检查控制其制造质量。主要包括：钢结构焊接部件：材料质量、放样尺寸、切割下料、坡口焊接、部件组装、变形校正、外形尺寸、油漆、静动负荷试验和无损探伤等；机械类部件：原材料、铸件或锻件、调质处理、机械加工、组装、测量鉴定和负荷试验等；电气自动化部件：元件、组件、部件组装、仪表、信号、线路、空载和负荷试验等。13.4.3 设备的检查验收主要为开箱检查。对到货或业主（总包方）交货设备，应进行运输质量及供货情况检查后开箱，对总成、部件及随机附件、备品进行外观检查并填写点交清单。发现设备有较大损伤或缺件，应做好详细记录或照相，并尽快与业242、主（总包方）或供货厂家交涉处理。一切随机的原始资料、技术说明书、图纸、测试记录、验收鉴定等应全部清点，整理归档或提交业主（总包方）。13.4.4 设备安装过程的质量控制主要包括：设备定位、设备基础检验、设备就位、调平找正、二次灌浆、调试等工序的质量控制，并可按表13-3填报工程设备基础验收报告。表13-3 工程设备基础验收报告 年 月 日工 程 名 称设 备 名 称检 测 项 目极限偏差(mm)实测结果尺寸偏差外形尺寸纵向中心线20横向中心线20长20宽20平 面 标 高0 -20水 平 度5/1000每米10全长垂 直 度5/1000每米20全长地脚螺栓顶 部 标 高+20 0纵向中心距2横向中心距20预留螺孔纵向中心距10横向中心距10深 度+20孔壁垂直度10浇 灌 质 量 评 定施工负责人专检员工(班)长（1）设备定位原则：满足生产工艺要求，符合设备平面布置图和安装施工图的规定，便于操作、