1、房地产开发企业全面管理体系（GMS）文件XXxx房地产开发有限责任公司 项目管理手册受控文件审 核：批 准：编 号：XX年2月10日发布 XX年4月1日实施手 册 说 明1、本手册是公司为导入、实施全面管理体系（GMS管理模式）而编制，是全面管理体系的子体系，适用于公司的项目管理工作，包括土地投标、项目可行性研究、规划设计、施工管理、验收交付等。2、根据房地产开发的特点及公司的实际情况，本手册的制度内容充分体现了以下指导思想：（1）控制关键点为了提高公司资金效益和项目的投资利润率，项目管理的各项工作必须以计划（目标）管理为龙头，加强对项目开发过程的关键时间节点和关键过程（工作）的控制。（2）监2、督与约束在保证工作接口关系清晰、明确的前提下，在招标采购、预结算审核等工作中充分体现了监督与约束机制，预防有悖于职业操守行为的发生。3、除了日常用语外，本手册出现的术语或简称有：（1）“公司”：是指XXXX房地产开发有限责任公司。（2）“各部门”：是指公司下设的工程管理部、财务部等职能部门和业务部部门。（3）“项目部”：是指公司直属的、不具有独立法人资格的项目组织。（4）“部门负责人”：指综合管理部、计划经营部等各部门主任。4、本手册为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。手册的印发、保管、编制、修订等事宜由公司综合管理部负责手册持有者应妥善保管，不得损坏、丢失、随意涂改，也不得将手册提供给公司3、以外人员。手册持有者离开本公司时，须将手册交还综合管理部，办理核收登记。5、在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人、项目经理应汇总意见，于每季度末20日前反馈到综合管理部，由综合管理部组织有关部门进行修订。6、除注明外，本手册的各项制度由主控部门负责解释。主控部门不能解释的，由公司总经理办公会负责解释。7、本手册文件与全面管理体系的其它文件同时颁布施行。此前颁布的有关文件同时废止。XXxx房地产开发有限责任公司XX年二月十日目 录土地投标管理办法4项目可行性研究管理规程7项目证照手续办理管理办法12设计策划管理办法14设计委托与设计方案评审管理办法16施工图会审与技术交底管理办法20工程开4、工准备管理办法24项目现场例会制度27项目进度控制管理办法29工程质量控制管理办法31工程监理单位管理办法39工程造价控制管理办法41设计变更管理规程47工程核价及现场签证管理办法51工程决（结）算管理规程58配套工程管理办法63安全生产文明施工管理办法65工程验收备案管理规程69物业交接验收管理规程71项目经济技术资料管理办法74突发事件应急预案管理办法76项目后评价实施办法78土地投标管理办法第一条 土地是房地产开发企业的基本生产资料。为了规范“找地”行为，提高项目可行性的“辨识能力”，降低土地投标风险，保障土地储备，促进公司的可持续发展，制定本办法。第二条 公司项目发展部是本办法的主控部5、门，负责土地合作洽谈、土地投标等土地储备工作，并办理土地使用证相关手续，保证公司土地储备目标的完成。第三条 “找地”原则（1）与公司的土地储备计划和发展战略相符合。（2）与公司的产品模式相符合。（3）与公司的开发能力相符合。（4）与公司的年度经营计划相符合。第四条 土地供应信息的搜集项目发展部通过以下途径获取土地供应信息：（1）从土地储备管理部门获取信息：项目发展部应与土地储备管理部门保持密切的联系，及时搜集最新土地信息，全面掌握城市土地年度供应计划（包括不同用途的土地供应计划），随时关注“土地招标公告”，及时向总经理报送土地市场信息。（2）通过与土地使用单位接触、洽谈获取项目土地转让信息。（6、3）通过公共关系单位或个人获取土地供应信息。第五条 项目发展部应密切关注土地市场的“招拍挂”信息及其它房地产开发企业的土地转让价格，及时掌握土地的实际成交价格。 第六条 如果土地满足公司的“拿地”原则，计划经营部应首先征询公司总经理的意见。必要时，与总经理、副总经理、财务负责人进行现场勘查。总经理初步同意后，项目发展部应进行土地的资源调查和市场调查。调查内容包括：（1）城市总体规划；（2）土地利用总体规划；（3）宗地规划要点；（4）区域土地规划调整的可能性；（5）项目成本概算；（6）区域市场商品房价格情况（影响公司负责具体工作）；（7）社区环境因素；（8）周边配套情况；（9）其它。通过调查和经7、验判断认为初步可行后，项目发展部负责初步估算项目的开发成本编制并编制项目初步可行性报告报送总经理，由总经理决定是否参加投标（或进一步洽谈）。编制项目初步可行性报告时项目发展部要进行“不可行性分析”，包括财务风险、政策风险、拆迁风险等分析。第七条 总经理决定参加土地投标后，财务部要提前安排投标所需的保证金和土地出让金；要进一步与土地储备管理部门密切联系，提前了解土地拍卖的详细信息，调查其他投标单位的情况，并在规定时间内制订出具体的投标方案，包括投标策略。投标前，根据其他投标单位的情况和公司“拿地”的决心，公司要明确投标最高报价。必要时，可与其他单位协商要求其退出投标或与其他单位联合投标。投标前，8、计划经营部应通过各种渠道或途径了解其他投标单位可能的投标报价，同时根据项目初步策划方案确定本公司的投标最高报价。如果属于土地使用权转让，总经理应明确受让的条件并全程指导谈判过程。第八条 公司总经理、副总经理应尽量亲自参加土地投标或合作洽谈。第九条 土地竞拍中标后，公司总经理或总经理授权竞拍代表在拍卖成交确认书上签字、盖章。第十条 土地竞拍中标后，项目发展部按照有关规定办理以下手续：（1）与政府土地管理部门签订国有土地使用权出让合同，并缴付土地出让金；（2）到城市规划行政主管部门办理建设项目选址意见书；（3）到政府基建计划主管部门办理项目投资立项手续。第十一条 通过资本运作方式获取土地的，公司项9、目发展部应详细调查合作单位的资产负债和资信情况。在合作协议中要明确约定项目部董事会、经理层、财务管理人员的组成以及债权、债务处理方式等。合作协议应进行签证或公证。第十二条 联建和代建项目根据联建和代建项目的实际情况，公司项目发展部负责与合作单位进行具体的洽谈，必要时总经理进行主谈。第十三条 根据公司的年度经营计划，当土地储备工作属于公司的年度工作重点之一时，公司可以成立以总经理为组长的“公司土地储备工作小组”。“公司土地储备工作小组”成员包括副总经理、项目发展部经理及公司财务负责人。第十四条 工作规范及违规责任（1）项目发展部每季度向总经理报送一次“土地市场信息”。“土地市场信息”报告内容要全10、面，实效性要强；市场调查数据要准确、完整，可行性和不可行性分析要客观。未能及时报送报告的，公司给予项目发展部100200元的处罚；市场调查数据不准确、不完整，总经理能指出明显错误的，给予50元/处的处罚。（2）无论投标与否，项目发展部每年至少参加一次土地拍卖活动。（3）在对外谈判过程中，谈判人员应积极维护公司的品牌形象和利益，严禁泄露公司秘密，严禁行贿或收贿，否则公司将给予严重警告处分或辞退处理，并有权追究其法律责任。第十五条 本办法自颁布之日起施行。项目可行性研究管理规程1 目的为了明确项目市场调查的内容，规范项目可行性研究的程序，使项目的可行性研究更加全面规范、更加切合实际，为项目的投资决11、策提供依据，特制定本程序。2 适用范围适用于公司所有投资项目的可行性研究。3 职责分配3.1 项目发展部是本程序的主控部门，负责：寻找建设项目；负责项目成本的估算和概算；组织项目的可行性论证不可行性论证；编制项目的初步可行性报告（用于土地投标或合作洽谈）；按照规定格式和内容要求编制、报审项目可行性研究报告（报政府部门）；项目立项后，组织编制详细的项目可行性研究报告（内部使用的、指导整个项目开发经营工作的精细化版本）。3.2 项目部在项目的详细可行性研究阶段，如果项目部已经成立或项目经理人选已产生，项目经理应参与项目的可行性研究，按要求完成总经理安排的具体工作。3.3 营销中心参与项目的可行性研12、究，负责市场调查的具体工作，负责销售（租赁）收入的测算。3.4 总经理提出可行性研究的指导意见和改进意见。提请公司总经理办公会讨论批项目投资事宜。3.5 公司高管人员联席会讨论投资项目的可行性，总经理进行最终决策。4 可行性研究程序可行性研究应遵循以下程序：4.1 调查研究主要从资源调查和市场调查两方面进行。 资源调查由项目发展部负责，主要包括：（1）地上建筑物、构筑物、附着物数量及拆迁补偿费用；（2）地上及空中电力设施；（3）水、电、气等市政配套管线的走向及管径大小；（4）土地周边一定范围内生活配套设施；（5）其它。 市场调研由营销中心负责，也可委托专业市场调研公司进行。委托专业市场调研公司13、的，执行供方管理手册的有关内容。调查内容包括竞争者调查和竞争楼盘调查。4.2 项目开发周期的确定4.2.1 项目开发周期由项目发展部组织计划经营部、工程管理部、营销中心以及曾经担任过项目经理的人员共同研究确定。 项目开发周期的确定应考虑市场需求、合理施工周期、公司发展规划、公司资金状况及融资能力、项目复杂程度、竞争楼盘进度、同质项目开发的实际平均周期、本项目的不确定因素对项目开发周期的可能影响等。 项目开发周期应包括土地整理时间，前期准备时间，施工时间，销售时间，小区内道路、景观、管线施工时间，工程质量整改时间等。4.3 项目成本预算项目发展部根据调查研究的结果，提出项目策划方案，组织进行项目14、成本测算。项目策划方案应充分考虑土地价值最大化、投资价值最大化、产品定位的差异性等。 项目成本及责任分工如下：项目成本包括的内容责任部门土地费用土地出让金、拆迁补偿费等。项目发展部前期工程费项目可行性研究费项目发展部勘察设计费项目发展部“三通一平”费项目发展部建安工程费建筑、安装工程费计划经营部基础设施建设费道路工程费用、水增容费及工程费用、排水工程费、电增容费及供电工程费、煤气工程费、供热工程费、城市基础设施配套费等。项目发展部公共配套设施费人防工程费、商业网点费、消防等。项目发展部间接费用工资、福利费、劳动保护费、办公费、差旅费等。综合管理部4.4 项目销售（租赁）收入测算 由营销中心针对15、不同的开发方案进行销售（租赁）价格预测，进而测算出项目的销售（租赁）收入。4.4.2 价格预测（订价）原则：项目定价要坚持成本定价和市场定价相结合的原则。4.4.3 销售（租赁）收入测算程序1、根据测算的成本费用，加上预期利润或政府限定的利润（经济适用房），提出产品理论价格。2、根据项目的物业类型、城市房地产竞争状况、城市房地产企业平均利润、公司投资心态（如短期或长线投资，迅速回收资金确保投资安全还是高风险下的利润最大化）等进行预，提出项目的最高和最低的市场价格。3、由总经理组织有关人员进行两种价格的比较分析，确定最终价格（均价）及价格的上限和下限。4、根据项目开发方案中的可销售（租赁）测算处16、项目的销售（租赁）收入。注：用成本法测算项目的市场价格时，应依据市物价管理部门关于商品房销售价格的管理规定。4.5 项目利润测算项目发展部依据负责依据销售（租赁）收入和成本测算结果测算出不同开发方案下的项目利润，包括最低利润、最高利润和平均利润。注：根据项目的市场定位，项目利润不应低于城市房地产企业平均利润。4.6 评估分析 在进行评估分析时，项目发展部根据可行性研究的目的、物业类型、资料的多少以及公司的投资心态等选定以下一种或几种方法评估。（1）市场比较法（2）成本法（3）收益还原法（4）假设开发法（5）其它方法（如专家调查法、德尔菲法等） 评估分析包括市场分析、经济分析、技术分析、风险和敏17、感性分析等。4.7 编制可行性研究报告项目发展部负责起草、编制各个阶段的项目可行性研究报告。 项目可行性研究报告编写完成后，发放的范围至少包括参加项目评审会议的成员。4.8 项目可行性研究报告的初步评审 总经理指定的项目评审成员在接到项目可行性研究报告后应提出建设性、条理化的书面评审意见。 总经理根据评审意见组织召开公司高管人员联席会或有关部门和人员参加“项目可行性研究报告评审会议”。对于投资额较大、风险较高的项目，公司可邀请房地产各领域专家、城市经济学家、社会学家、环境学家、水文地质专家等各方面专家参与评审。注：项目发展部负责专家库建设工作。 评审内容包括：（1）项目发展与公司发展战略的符合18、性；（2）市场预测的可信性；（3）项目定位的可行性；（4）市场的不确定性；（5）技术方面的可靠性；（6）对环境的影响。 评审会议由项目发展部负责会议记录。会后，根据会议记录在三日内整理出经过修改后的项目可行性研究报告供公司高管人员联席会进一步讨论。评审后问题较多时，应进行补充研究。4.9 决策项目决策应在公司高管人员联席会讨论后由总经理最终决策。5 详细可行性研究项目决策后，项目发展部应在原可行性报告的基础上除了编制供项目立项用的报告外，还应编制详细的、可指导项目全程开发经营工作的可行性研究报告。6 可行性研究的委托以下情形可进行可行性研究的委托：6.1 公司没有或缺少可行性研究人员，或者项目19、发展部任务繁多，有可能影响可行性研究工作的按时完成和研究质量；6.2 属于外地项目，自我研究需要较长时间，又需要尽快决策；6.3 项目属于公司未曾开发过的，自我难以在短时间内达到要求的深度和精度。委托可行性研究时，所选择的可行性研究单位应满足公司规定的供方评选准则，并执行公司合同管理的有关规定。7 可行性研究的效果评价在项目终止后，公司组织进行项目后评价，包括计算项目的成本偏差率、周期偏差率、利润偏差率等。除不可抗力因素导致的偏差外，正常偏差不应高于5。高于5的，每高于1，公司在当年度绩效考核时扣减项目发展部经理5的年度绩效工资。8 项目不可行性研究在房地产市场竞争日趋激烈的客观环境下和土地“20、招拍挂”政策下，尽管计划立项工作已经弱化，但项目可行性研究工作不应被弱化，还应进一步加强，以体现对公司高度负责的精神。今后，公司再进行项目可行性研究时，除了进行项目的“可行性”研究外，还将进行项目的“不可行性”研究。“不可行性”研究由公司财务部负责或公司委托专业机构，以促进项目项目可行性研究的科学、客观性，提高公司的决策水平。9 附则9.1 公司在启动下一个新开发项目时，严格按照本规程施行。9.2 本规程由公司总经理办公会负责解释。 项目可行性研究与评审、决策流程图市场调查委托专业机构进行项目可行性研究项目开发周期预测项目开发成本、销售（租赁）收入测算项目利润测算评估分析编制可行性研究报告总经21、理组织评审总经理决策通过，进行详细可行性研究未通过，结束洽谈合作协议资源调查进一步研究公司总经理下达可研指令进行或委托专业机构进行项目不可行性研究 “项目可行性研究报告”评审意见书编号：TSFC-PM-01评 审 人职 务接收报告时间提交本意见书时间评审意见评审人（签字）： 年 月 日【备注】1、本表可另附页。2、评审人应本者对公司高度负责的态度提出明确、具体的评审意见，并对评审意见负责。项目证照手续办理管理办法第一条 为了明确各类项目证照手续办理的工作分工，加强证照手续办理工作的管理，保障项目计划的按期实施，特制定本办法。第二条 公司有关部门、项目部在项目证照手续办理方面的工作分工：证照手续22、责任部门协助部门或人员项目选址意见书项目发展部副总经理项目立项项目发展部副总经理建设用地规划许可证项目发展部副总经理土地使用证项目发展部副总经理供电、供水、人防、消防、供气、电信等市政配套手续项目部项目发展部建设工程规划许可证项目部项目发展部施工许可证项目部项目发展部预售许可证营销中心副总经理第三条 异地项目的手续，公司除了土地使用证手续由公司办理外，其它手续均由项目部自行办理。第四条 办理各项手续的责任部门应积极加强、不断改善与有关部门的公共关系。责任部门的负责人对手续办理的及时性负有领导责任。第五条 与政府有关部门有直系亲属、同学等密切关系的公司非责任部门的员工有义务协助相关部门办理有关手23、续。公司视其贡献程度给予一定的奖励。第六条 办理各项证照手续的责任部门应遵守政府的有关规定，严格执行公司的项目前期工作计划、考勤管理制度和预算管理制度，按期办结各项手续。（一）未按期完成工作计划的，执行考核管理办法的有关规定。（二）借外出办理手续的名义未出勤的，经抽查验证既未出勤又未到所告知的单位的，公司将给予通报批评和旷工处罚。第七条 因以下原因导致手续不能按期办结的，责任部门和责任人不承担责任：（一）法律意义上的不可抗力；（二）政府职能部门的责任，如政府违约、相关人员外出等；（三）公司未能及时缴费资金。第八条 公司办理各项手续的标准时间为具备法定条件后政府部门的承诺期限。各项目各项手续的具24、体时间由公司总经理办公会议根据当时政府部门的规定研究决定。根据公司总经理办公会议决议，项目发展部和项目部拟订项目前期工作计划。项目前期工作计划在经总经理批准后，报综合管理部和计划经营部备案。第九条 外出办理手续的人员应严格恪守公司的商业秘密，维护公司品牌和声誉。违反者，公司查实后予以严肃处理。第十条 本办法由公司总经理办公会负责解释，修改时亦同。第十一条 本办法自颁布之日起施行。设计策划管理办法第一条 为了提高项目的设计策划水平和设计附加值，促进设计创新，加强设计阶段项目成本的控制，实现公司与设计单位的优势互补，制定本办法。第二条 设计策划就是根据项目的规划设计要点（目标设定），以市场调查为基25、础，依靠经验和规范，对项目进行客观地分析，最终提出设计方案和设计要求的过程。第三条 公司项目发展部是项目设计策划的主控部门，负责提出初步设计方案，编制设计任务书，并与设计单位进行沟通交流。第四条 规划设计要点依据城市规划行政主管部门下达的项目规划设计要点。第五条 设计策划的内容项目设计策划包括：（1）规划设计方案策划；（2）单体建筑设计方案策划；（3）景观设计方案策划；（4）户型设计及各种户型比例及其组合等单项设计策划。第六条 设计策划程序（1）建筑师以市场调查为基础，依靠经验和规范提出初步方案；（2）部门内部讨论、改进；（3）部门负责人邀请主管副总经理及营销策划、销售、客户服务人员、项目经理26、等参与讨论；（4）听取总经理的指导意见；（5）进一步改进设计方案；（6）建筑师起草设计委托书及设计要求（设计指导书）；（7）讨论、批准设计委托书及设计要求（设计指导书）。第七条 在起草设计委托书及设计要求时，建筑师应广泛参考市场上其它房地产开发企业同类项目的文本。第八条 为了提高设计委托书的质量，对于特殊项目或公司未曾开发过的项目，公司可以委托专家或另一家设计单位代为编制。第九条 在与设计单位进行沟通交流时，公司应充分听取设计单位的意见，切忌武断地向设计单位“灌输”个人的设计思想和设计观点，以免影响设计师的创作理念。第十条 鉴于设计策划工作的特殊性，设计策划人员在日常工作中应加强房地产市场特别27、是其它房地产项目设计创新点的调研，以不断提高设计策划能力。第十一条 本办法由项目发展部负责解释。第十二条 本办法自颁布之日起施行。设计委托与设计方案评审管理办法第一条 为了保证设计质量，缩短设计及评审周期，提高资金效益，预防和减少因设计失误而影响进度和工程造价，特制定本办法。第二条 本手册所称的“设计”包括项目概念性方案设计、项目规划设计、项目景观设计、建筑设计、配套设施设计、装修设计等。第三条 职责分配1、项目发展部是本办法的主控部门，负责勘探、测绘、设计单位的选择，组织各阶段设计方案评审和施工图（内部）会审。2、项目部参与设计评审，确认设计评审和会审结果。3、计划经营部参与设计评审，提出“28、限额设计”及项目成本控制的主导意见。4、营销中心参与设计评审，提出设计方案是否满足市场需求及功能性要求的主导意见。5、工程管理部参与设计评审，提出设计方案是否满足技术性要求的主导意见。6、公司招标委员会监督设计、勘探、测绘单位的评选过程并最终选定中标的设计单位。7、在项目经理、营销中心经理确认后，总经理最终确定各阶段设计方案。第四条 设计单位的评选方式1、规划设计、景观设计、建筑设计单位采用邀请招标或议标方式评选产生；2、基础设施（水、电工程）设计采用定向选择方式评选产生；3、勘察、测绘单位采用议标方式评选产生。第五条 勘探、测绘、设计单位选择勘探、测绘、设计单位的选择具体执行供方管理手册和公29、司合同管理办法的有关规定。在选择设计单位时，以下条件应要求设计单位做出明确的承诺：1、同意在公司及项目的宣传资料、广告中出现设计单位的名称和标志；2、同意为公司其它项目的设计提供免费顾问，并在所顾问的项目的宣传资料、广告中以“设计顾问”的名义出现其单位名称和标志；3、同意在今后的合作中“设计收费标准”有不低于约定额度的优惠；4、同意在对外宣传中将委托项目作为案例进行正面宣传。第六条 设计招标、委托文件的编制1、项目发展部的建筑师负责编制设计招标、委托文件，副总经理提出审核意见，并报总经理审定。2、设计招标、委托文件包括：（1）招标公告或邀请招标函；（2）项目介绍；（3）设计要求；（4）投标要求30、；（5）评标、中标通知书发出的时间；（6）其它文件。3、设计委托书必须充分、详细、明确，内容应包括但不限于：（1）公司的开发理念；（2）企业专业形象定位；（3）企业文化；（4）公司产品模式，曾经开发的项目的定式风格，项目所在地的历史沿袭、文化特色，目标客户分析，项目的核心开发理念，项目的自然与人文环境；（5）设计目的；（6）设计依据（7）设计范围；（8）设计原则；（9）成本限额；（10）详细设计要求。4、在编制设计招标、委托文件的过程中，项目发展部要广泛征询相关部门的意见和建议，尤其是要充分听取营销中心及副总经理、总经理的意见。第七条 设计委托后，项目发展部应确保与设计单位的项目负责人的有效沟31、通，及时掌握设计进度和需要补充、明确的内容。设计期间，项目发展部建筑师应及时、准确地记录双方沟通的内容，作为解决可能出现的纠纷的原始证据。第六条 当设计内容需要变更（如本公司提出新的设计要求）时，项目发展部应与设计单位及时签署补充协议，确保双方对变更内容理解一致。第七条 设计方案评审的原则1、边设计边评审：为了防止设计偏差、缩短设计和评审周期，公司分别对各阶段的设计成果进行依次评审。阶段设计成果评审通过后，设计单位方可进行下一阶段的设计工作。 2、项目发展部组织各阶段设计方案评审和施工图（内部）会审，对设计成果和评审质量负责。3、项目经理负责督办和协调设计案评审的进度，确保按时完成项目前期工作32、计划，对进度负责。4、设计成果必须经由项目经理、营销中心经理确认，总经理最终审定。第八条 概念性设计方案及规划设计方案的评审1、设计方案的评审项目发展部负责组织设计方案的评审和验证，并邀请相关部门和人员参与，项目发展部对设计成果和评审质量负责。2、项目设计方案应至少经过两轮评审，方可产生最终方案。（1）第一轮评审各规划设计方案的竞标单位在规定时间内将竞标方案送到公司后，公司项目发展部应邀请相关部门和人员参与。径总经理同意后可邀请外部的专家参加方案的第一轮评审。评审后保留12家优秀方案的设计单位参加下一轮的方案竞标。（2）第二轮评审被保留的设计单位吸收其它方案的设计思想，对方案进行改进，并在规定33、时间内参加规划设计方案的第二轮竞标。项目发展部应再次邀请有关人员参加方案的第二轮评审。第二轮评审后产生中标设计单位。未中标的单位公司按照招标文件的规定给予一定的费用。（3）中标单位再次吸收其他单位方案的设计思想，对方案进行进一步改进，直到通过评审。3、扩大初步设计和单体建筑设计方案的评审根据项目需要，规划设计方案确认后，公司可要求设计单位进行扩大初步设计和单体建筑的方案设计。4、设计方案评审后，项目发展部的建筑师应整理评审记录，并保存。第九条 设计方案直接影响项目的市场竞争力和盈利能力，在一定程度上决定着项目的成败。除了采用以上评审方式外，公司可进一步征询房地产各领域专家、目标客户的意见。专家34、由项目发展部负责在公司专家库中邀请；目标客户由营销中心负责邀请（邀请人数不得少于50个），项目发展部和营销中心共同与客户交流。第十条 鉴于设计方案直接决定项目成本的高低，因此在进行设计方案评审时，“成本限额”是评审的一个重要方面。第十一条 施工图会审和技术交底项目发展部负责组织施工图会审并整理初审记录，督促设计单位及时完成修改工作。技术交底会由项目部负责组织。具体执行施工图会审和技术交底管理办法。第十二条 设计评审应从各个专业、各个方面逐一进行，并与设计单位进行充分沟通，了解设计单位的设计思想，既要满足项目的“设计要求”，又要尽量防止“设计要求”影响设计师设计思想的发挥和体现。第十三条 为提高35、设计评审质量，减少因设计变更而导致的项目进度延迟和工程造价增加，项目发展部可报请公司总经理同意后，可以委托社会上的、非政府行为的、与设计单位专业一致的其它设计单位进行评审。项目发展部负责对专业评审机构考察、洽谈、监督和评价。第十四条 设计工作计划1、在项目设计委托和设计报批前，项目发展部和项目部共同协商拟订项目前期工作计划。2、项目前期工作计划应包括各阶段工作的起止时间、责任人、工作成果和效果评价等内容。3、项目前期工作计划应充分考虑到项目前期手续可能导致的时间延迟和公司确定的开工时间，必须留足施工图会审的时间，严防仓促开工。4、项目前期工作计划是对项目发展部和项目部及相关人员进行绩效考核的依36、据。第十五条 奖惩措施1、项目发展部在委托供方的过程中，有严重工作失误的，分别给予直接责任人（专业工程师）和主控部门负责人100500元的处罚。徇私舞弊、收受贿赂的，一经查实，公司将给予13倍罚款、开除处罚；情节严重的，公司有权追究当事人的法律责任。2、参与设计评审的人员对设计提出创新建议或重大设计改进意见的，一经采纳，公司给予100500元的奖励。3、未按项目前期工作计划完成各阶段工作致使影响项目总体进度的，开工时间每延迟一天分别给予项目发展部经理和项目经理20元/天的罚款。延迟时间超过一个月的，公司可给予撤职处理。第十六条 本办法由公司总经理办公会负责解释，修改时亦同。第十七条 本办法自颁37、布之日起施行。设计评审要点编号：TSFC-PM-02项目名称设计阶段设计单位设计负责人设计评审要点序号评审要点计划时间评审结果1234567891011121314151617181920编 制审 批注：1、本表可附页；2、评审前项目发展部提前2日填制本表并经副总经理审核确认。施工图会审与技术交底管理办法第一章 总 则第一条 为了加强对施工图的管理，提高施工图会审质量，规范技术交底程序，减少因设计变更而导致的项目进度延迟和工程造价增加，制定本办法。第二条 本办法适用于公司所有工程图纸的施工图会审和技术交底。第二章 施工图管理第三条 施工图管理是房地产企业技术管理中的重要环节。规范化的施工图管理38、是工程施工管理、竣工结算的基础，也是工程竣工验收后物业管理工作的必需。第四条 施工图纸管理内容（一）接到设计单位送来的图纸应立即进行整理、编号和分发。（二）完整的施工图应包括总图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。（三）施工图纸的数量应在20套，包括精装本4套，平装16套。第五条 施工图纸的管理程序（一） 图纸的整理收到图纸后，项目发展部建筑师核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。（二） 图纸的分发1、申报开工证及进行工程招标、消防报审、设计39、审查各一套。2、公司存档2套。3、主管副总经理1套。4、项目发展部、计划经营部各1套。5、项目部2套。6、施工单位2套（为其保留1套作为绘制竣工图使用）。7、监理公司1套。（三）分发登记项目发展部建筑师负责记录分发时间、领取人单位、姓名、数量。（四）图纸的保管领用单位和个人应妥善保管图纸，防止图纸损毁和遗失。遗失图纸的，保管人负责赔偿。（五）图纸的收回、作废对因设计变更而作废的图纸项目发展部建筑师应及时收回、登记，并加盖作废章。第六条 竣工图纸的管理（一）工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图。（二）竣工图由施工单位负责绘制，一般应绘制四套，并交一套由公司存档备案。在绘制竣工图时，一般少量的40、局部变更可在原图上更改或在图上增画大样图或部分更改图；对改动较大的部分要重新绘制。（三）竣工图绘制完成后由监理公司审核并加盖审核章。第三章 施工图（内部）会审和报批第七条 施工图（内部）会审由项目发展部组织，并邀请公司相关部门和人员参加。第八条 施工图（内部）会审程序（一）设计单位进行设计交底；（二）参加会审的人员在规定的时间内熟悉、学习图纸，提出改进建议；（三）项目发展部组织会审人员汇总意见；（四）设计单位进行答疑；（五）项目发展部向设计单位提出书面的设计改进要求；（六）项目发展部建筑师督促设计单位在规定时间内完成设计修改；（七）项目发展部组织会审人员进行二次会审（设计单位参加）；（八）设计41、单位在规定时间内完成设计修改；（九）项目发展部报请营销中心经理、项目经理和总经理确认。在施工图会审期间，已经确定施工单位、监理单位的，项目发展部应邀请施工单位、监理单位参与会审。第九条 图纸会审的内容（一）施工图设计是否符合设计委托书中功能、标准、构造、规模、经济等方面的要求。（二）与政府批准的规划、方案对照，是否有不符之处。（三）图纸本身是否存在错、漏、碰、缺和不符合现行规范、规程的地方。（四）配套工程是否完善。（五）图纸设计中采用的新技术、新工艺、新材料、构配件的设备有无实施性困难。第十条 施工图是对建筑物、设备、管线、园艺软、硬质景观等工程对象物的尺寸、布置、选用材料、构造、相互关系、施42、工及安装质量要求的详细图纸和说明，是指导施工的直接依据，从而也是设计阶段质量控制的一个重点。对施工图的审核，应注重于反映使用功能及质量要求是否得到满足。图纸会审一般是按图纸种类应先总图，再基本图纸，最后是详图；按专业分，应先建筑、再结构、设备、电气图，最后是室内装饰图。（一）总平图的审核，侧重于：1、 是否符合城市规划方面的要求。如工程项目占地面积及面积界限、建筑红线、建筑层数及高度、立面造型及与所在地区的环境协调等。2、 工程建设对象本身是否符合法定的技术标准，如对安全、防火、卫生、防震、三废治理等方面是否符合有关标准的规定。3、 有关专业工程设计的审核，如对供水、排水、供热、供煤气、交通道43、路、通讯等专业工程的设计，应主要审核是否与工程所在地区的各项公共设施相协调与衔接等。（二） 建筑施工图。简称“建施”。主要应审核房间、尺寸及布置情况、门窗及内外装修、材料选用、建筑功能是否满足要求等。例如，建筑外立面是否符合整体风格，施工难易程度如何，有没有更好的方案；主力户型，非主力户型的比例，在小区的位置是否合理；每一户型设计是否合理，创新点是什么，改进建议；每一户型各方间面积、组合是否合理，是否做到了“三分离。”卫生间、厨房、采光、通风如何、怎样改进；装饰材料规格与户型设计尺寸的匹配性；对单元门、分户门、房间门尺寸，材质的评价；外窗面积、材质是否满足采光、隔单要求；厨房与餐厅的布置是否合44、理，中、西厨房是否分开，是否便于排风；错层、复式的高度、安全性评价；屋顶保温、隔热层设计的合理性评价。（三） 结构施工图。简称“结施。”主要应审核设计构件是否优化合理，与“建施”图中的平面尺寸，室间尺寸是否矛盾。例如：结构设计中，梁、柱板、楼梯、电梯井的设计安全性、经济性评价。（四） 给排水施工图。简称“水施”。主要应审核水处理工艺设备及管道布置和走向，加工安装的质量要求等。例如：自来水、排水等各类管线的设计是否合理，有无冲突。（五） 电气施工图。简称“电施”。主要应审核电气线路及设施是否合理，线路走向与其它专业是否矛盾。例如：配电箱、电线的设计容量能否满足未来家庭的要求；各房间是否有足够的电45、源插座；电源插座位置、高度是否合理；各房间是否有便于安装装饰灯的接线盒，接线盒的位置、高度是否合理；主卧、起居室、卫生间是否有电话插口和网络终端。（五） 园林设计施工图。主要应审核各种软、硬质景观及选材是否满足要求。例如：道路设计是否合理，是否符合规划控制要求；景观设计、是否便于施工；绿化面积是否符合规划控制要求；树（草）种的成本；有没有更好的方案。第十一条 参加会审的人员必须认真进行图纸会审，并对职责范围内的图纸会审质量负责。在开工后发现设计图纸由明显失误或错误的，公司视因设计变更而导致工期延迟或增加造价的，公司给予责任人“通报批评”处分并处以不低于500元/处的罚款。第十二条 施工图委托审46、核为提高施工图会审质量，减少因设计变更而导致的项目进度延迟和工程造价增加，项目发展部可报请公司总经理同意后，可以委托社会上的、非政府行为的、与设计单位专业一致的其它设计单位进行审核。项目发展部负责对专业审图机构考察、洽谈、监督和评价。第十三条 施工图报批项目发展部协助项目部到政府建设行政主管部门、消防管理部门等单位办理施工图报批手续。第四章 技术交底第十四条 项目经理（或指定主管副经理）负责组织以下单位及人员参加技术交底会：（一）设计单位参加人员：设计项目负责人、土建、安装（给排水、电、暖、通等）工程的设计人。（二）施工单位参加人员：项目经理、技术负责人、各专业施工员、预算员。（三）监理公司参47、加人员：项目总监或总监代表，各专业监理工程师、造价师、记录人员。（四）公司参加人员：项目发展部、工程管理部、计划经营部有关人员。第十五条 技术交底的基本内容（一）设计人员的设计意图与构思，建筑构造要求，特殊部位以及有关标准。（二）结构方案的实施要求，关键结构部位的施工要求。（三）设备、电气工程的技术要求，技术参数的核对。（四）对各专业间穿插施工的要求。（五）采用新技术、新工艺、新材料的施工与工艺要求、消防要求。（六）其它需提出和交待的内容第十六条 技术交底的程序（一）确定施工单位、监理单位后，并各单位人员配备齐全且已全部到位。（二）先由设计单位对审学图纸意见书中所提问题统一解答。（三）按各专业48、分组进行，做到相互学习，有问有答，最后进行专业间配合问题解答。（四）设计、监理、开发、施工单位负责人发言，由监理单位总监进行总结。第十七条 技术交底的参加单位应在图纸会审记录上签名、盖章，一式四份，各单位一律存档。第五章 附 则第十八条 施工图比较复杂、设计专业技术问题较多时，项目发展部在报请总经理同意后可邀请社会上的有关专家参与施工图会审。第十九条 参加施工图会审的人员应在领取施工图前，依据工作经验和设计规范先行编写施工图审核要点，并交副总经理审核。没有编写的或者编写内容很简单的，副总经理应责令重新编写。施工图审核要点报经副总经理审批后，方可领取图纸和参与会审。第二十条 本办法由公司总经理办49、公会负责解释。第二十一条 本办法自颁布之日起施行。图纸交接记录项目名称： 编号：TSFC-PM-03移交部门接收部门交接时间详细清单：移交人接收人图纸交接记录项目名称： 编号：TSFC-PM-04移交部门接收部门交接时间详细清单：移交人接收人施工图审核要点编号：TSFC-PM-03项目名称设计阶段设计单位设计负责人施工图种类序号审核要点计划时间会审结果1234567891011121314151617181920编 制审 批注：1、本表可附页；2、评审前项目发展部提前2日填制本表并经副总经理审核确认。建筑设计评审记录住宅： 日期: 审图人: 共页.第页 编号：TSFC-PM-05-01建筑面积50、其中：人防面积（ ）标高M室外地坪标高M层高层数基本开间M基本进深M标准层总户数建筑长宽高三维尺寸：立面造型线条：街道及城市天际线：外墙色彩：外墙材料及质感：是否负责目标客户心理需求：是否符合公司产品模式及VIS要求：是否与周围自然环境协调统一：是否与人文环境协调统一：是否与周边项目有明显区别：有无可能成为地标性建筑：是否符合九五住宅标准坡屋项内空间作卧室（2.1米和1.5米）新建住宅的面积按户型分类：每户住宅建筑面积：使用说明.有关日照，采光、通风、排风、排油烟、节能、隔声及室内初装修等方面。（续）住宅： 共4页，第2页是否符合九五住宅标准设备和实施厨房、卫生间、电气、电讯、电视等设备和设施51、及住宅预留空调器位置、阳台、信报箱、存车处等的布置安排：安全防卫防火、漏电保护、安全防护装置等：各层平面布局存在什么问题门窗选型上存在的问题.单元大门：类型和尺寸。户门：是否采用安全防护门；类型和尺寸；门洞口宽度不小于1米。卧室门：类型和尺寸；门洞口宽度不小于0.9米厨房门：类型和尺寸；门洞口宽度不小于0.8米。卫生间门：类型和尺寸。水箱间门：类型和尺寸。电梯间门：类型和尺寸。窗的类型，主要窗尺寸。（续）住宅： 共4页.第3页防水防渗防潮屋面、卫生间、地下室防水要求和材料存在什么问题：外墙面、门窗防渗漏存在什么问题：防潮：排水屋面排水要求和材料存在什么问题：保温隔热保温做法及采用的材料存在什么52、问题：节能措施，有无问题新材料采用了何种新材料和特殊材料，有无问题： 电梯水箱电梯数量、厂家，有无问题：水箱数量及选型和安放的位置有无问题管线与土建交叉上水管线的位置、标高、真诚向与土地建有无矛盾：下水管线的位置、标高、真诚向与土建有无矛盾：消防管线及设施的位有无矛盾：置、标高、走向与土建有无矛盾暖气管线的位置、标高、走向与土建有无矛盾：煤气管线的位置、标高、走向与土建有无矛盾:（续）住宅 ： 共页，第页 电气、电讯、电视电气、电讯地、电视天线等管线及设施的位置、标高、向与土建有无矛盾；其它问题施工图的几何尺寸、平面位置、标高间否与总平图一致；楼梯间净高是否过小或楼平台梁碰头：图纸是否齐全：（53、包括选用的标准图册，节点详图与文字说明是否齐全）图面的错、碰、漏等问题：多层住宅是否安装或预留可视对讲系统的电控门；高层住宅是否安装或留可视对讲系统的电控门：建筑设计评审记录表公建及其它： 日期: 审图人: 共2页.第页 编号：TSFC-PM-05-02建筑面积其中：人防面积（）二标高室外地评标高层 高层数基本开间基本进深建筑长宽高三维尺寸立面造型：各层平面布局存在什么问题：门的类型，主要门尺寸：窗的类型，主要窗尺寸：门窗选型上存在的问题：内外装修存在什么问题防水材料及做法存在什么问题（续）公建及其它： 共页，第页外墙面、门窗防渗漏存在什么问题屋面排水要求和材料存在什么问题保温材料及做法存在什54、么问题采用的新材料、特殊材料存在什么问题各种功能的房间（包括通道）采用的器具（设备）存在什么问题电梯数量、厂家有无问题水箱数量、厂家有无问题水暖卫、煤气、消防、喷淋、通风、空调与土建有无矛盾电气、电讯、电视天线与土建有无矛盾其它问题图纸是否齐全施工图的几何尺寸、平面位置、标高等是否与总平面图一臻图面上的错、碰、漏等问题结构设计评审记录表结构： 日期: 审图人: 共2页.第页 编号：TSFC-PM-05-03 结构形式基础类型地下水位地基土质类别地基承载力基底标高安全等级抗震烈度人防等级拟定开工时间结构层数图纸是否齐全基础工程材料要求主体工程材料要求伸缩缝、沉降缝、抗震缝的做法及要求楼板类型外墙55、材料节能保温做法隔墙材料重要的结构尺寸及存在的问题（垫层、底板、墙板、柱、梁、电梯井、轴线等）结构设计方面存在的问题：（续）共页，第页 结构工程的特点及对施工的要求重要部位的配筋情况有无问题洞有有无加筋构造处理有无问题杭震处理有无问题有无防止温度裂缝的措施焊接工程要求地梁、图梁的标高、截筋及砼等级有无问题梁垫的做法及设计要求设计对墙体接筋的要求承重独立砖柱的截面尺寸防潮层位置预留洞、预埋件、大样图和采用标准构配件图的型号是否准确结构图建图的平面尺寸及标高是否一致水暖、煤气对结构工程的要求及存在的问题电气对结构工程的要求及存在的问题其它问题：（屋盖有无保温层，基槽回填灰土要，大空间灵活分隔等等）56、给水设计评审记录表给水： 日期: 审图人: 共1页.第页 编号：TSFC-PM-05-04给水图纸是否齐全管材与零配件的选择管道防腐要求给水加压与水箱位置入楼水表位置与做法阀门及控制仪表的选择有无节水、节能措施防结露保温要求消防消防系统管材及附件的选择消防栓的规格与设置消防栓箱产品及规格消防水箱规格与设置消防泵及泵房的设置特殊消防灭火装置及说明无采暖房间的保温要求图纸经消防部门批准日期 备注排水设计评审记录表排水 日期: 审图人: 共页.第页 编号：TSFC-PM-05-05卫生设备型号坐便嚣小便嚣洗涤嚣拖布池冲洗设备卫生设备布局是否合理污水排放系统坡向坡度问题管道安装及规格 （mm）管道出口57、处理雨水管道排泄方式管道敷设防腐及回填土要求管道托吊支座安装及结露要求检查口、清扫口设置是否合理管材品种规格及联接要求明装托吊管、立支管的防腐要求备注建筑电气设计评审记录表电气 日期: 审图人: 共1页.第页 编号：TSFC-PM-05-06建筑面积电压等级负荷估算多、高层住宅住户的常用电器负荷低压照明暗材料选型明电气照明装置、开关、插座的安装，标高及布置是否符合规范电度表位置的选择安装高层配电柜、电鎏互感嚣及电缆母线选择的否符合规范多层低压引入线是否采用型截面不小于35mm2铜线高层低压引入线电缆导线是否符合规范高层力和光是否互投水箱安装控制方式存在的问题泵房电动机与降压起动嚣是否配套防雷、58、避雷针及材料选择是否符合规范各种接地装置的霎地电阴值及材料和安装方式熔断嚣，接触嚣，热继电嚣，自动开关及磁力起动器选择是否合理兀接箱是否符合电览管理处的管理原则照明表箱位置是否符合规范要求其它问题弱电设计评审记录表电话、网线、电视天线 日期: 审图人: 共1页.第页 编号：TSFC-PM-05-07建筑面积层数户数高层是否每个楼门首层有总组线箱，尺寸及标高为多少多层是否在其中一个楼门首层有总组线箱，尺寸及标高为多少进楼干管是否符合规范总组线箱至各分箱之间管径是否符合规范层与层之间立管管径？每户是否留有电话出线嚣，标高多少？每栋楼电话出线口共多少个备注：天线系统预埋管是否符合分支分配的要求天线前59、端基础是否有接地点天线系统是否有前端箱，分线箱，尺寸多少？天线系统前端箱，分线箱内是否接入220V电源区域性天线系统楼与楼之间采用何种连接形式天线系统每户出线端口标高？楼内共有多少个天线端口备注 电梯设计评审记录表电梯 日期: 审图人: 共1页.第页 编号：TSFC-PM-05-08电梯类型电梯吨位开工日期电梯台数层/站井道结构形式现浇预制层高有无预埋铁件井道宽大井道深大小小机房牛腿形式门口高度底坑深度机房高度门洞高门洞宽有无隔断墙吊钩承重轿厢尺寸大门尺大小寸小非电梯用设备管线处理意见电源位置钢梁及支承要求项目位置尺寸长宽厚（高）纵向间隔位置横向间隔位置预埋铁主轨道副轨道厅门用预留洞层显示呼 60、梯机房底板是否按甲方提供的井道图设计室外工程设计评审记录表室外工程（一） 日期: 审图人: 共3页.第页 编号：TSFC-PM-05-09图纸是否齐全设计单位小区道路工程（包括干道、支道及甬路、人车分流）路面宽度、坡度是否合适道路拐弯半径是否合适路面厚度及做法是否妥当路基做法是否妥当道路与建筑物的标高是否合适道路与各种管道交叉有无矛盾其它问题广场工程广场排水坡度是否妥当广场面层厚度及做法是否妥当广场基层做法是否妥当广场下各种管道敷设有无矛盾其它问题（续）室外工程（二） 共3页.第2页图纸是否齐全设计单位小区电力、电讯、电视外线及路灯工程安排是否合理：管线交叉有无矛盾：小区绿化工程绿化布局是否合61、理：小品布置是否适当：（续）室外工程（三） 共3页.第3页图纸是否齐全设计单位管线工程（上水、消防、雨水、污水、热力、煤气）管道与建筑物间距是否合理相邻管道间的间距管道交叉处在高程上有无矛盾管道交叉处的处理是否合理管道的方程、坡度、坡面是否正确管道和现状管线联接处高程是否合适管道和拟建管线管道的平面图，纵断图是否一致管材、管件的选用是否合理管道防腐、保温的作法是否正确管道附件的安装位置、方法是否正确管道的试压标准为何界值化粪池的型号、位置是否恰当有何其它问题注：一种管道类型填一张表工程开工准备管理办法第一条 工程开工前的准备工作繁多，能否如期开工直接影响项目目标的实现和公司年度经营计划的完成。62、为了明确工程开工前准备工作的内容、责任人，保证工程能够按期开工，制定本办法。第二条 本办法适用于公司各类项目的各类工程。第三条 工作计划（一）在确定“开工日期”后，项目部根据公司总经理办公会的决议与项目发展部、计划经营部协商后拟制项目前期工作计划，并经由总经理批准。项目前期工作计划是考核项目部及相关部门绩效的依据。（二）在每次的总经理办公会上，各部门负责人、项目经理应汇报各项工作的进展情况，总经理进行统一部署安排。（三）公司综合管理部负责会议决议的督察督办工作。第四条 施工、监理单位选择根据标的额的大小和供方管理手册中所规定的评选方式、评选准则，计划经营部在计划时间内选择、确定施工单位。项目经63、理负责监督、督办计划经营部按项目前期工作计划及时完成各阶段工作。第五条 “施工许可证”的办理项目部负责办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工许可证、质量监督、安全监督等手续，并在计划时间内完成。项目部遇到困难时应及时向副总经理和总经理提出支持要求。第六条 现场施工准备（一）在施工单位选择、“施工许可证”办理期间，项目人员应先期进驻项目现场。项目现场没有办公场所的，应首先搭建临时办公场所，或经总经理同意后租赁办公场所。（二）项目部组织实施地上建筑物及构筑物、附着物的拆迁和项目用地的“三通一平”及垃圾清运，为项目开工创造条件。第七条 进驻项目现场的项目人员应积极配合各施工单位的现场考察活动。64、第八条 在正式开工前，项目部应积极协调与周边单位和居民的关系，防止“民扰”影响正式开工。必要时，经总经理办公会批准后可给予周边单位和居民一定的补偿费。第九条 编制项目施工组织总设计项目具备开工条件时，副总经理组织项目部、工程管理部、计划经营部编制项目施工组织总设计、工程成本概算，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制目标、场地的利用及安排等。第十条 开工前的协调工作（一）由多家承包单位同时施工时，项目部负责现场使用区域的划分。委托总包单位的，由项目部监督总包单位划分施工区域。（二）项目部负责将城市坐标控制点和水准基点或出资65、在场区内测设的控制点向监理公司和承包单位进行现场和资料交底，责成监理公司对承包单位报送的测量放线控制成果、红线定位及保护措施进行复核并记录，项目部负责核定。（三）由项目部负责组织第一次工地现场会议。介绍监理公司与承包单位彼此认识，在第一次会议上由参建各方分别介绍项目管理机构和人员的分工以及开工前的施工准备等情况。由公司宣布对总监理工程师的授权，由监理公司结合公司项目开发的特点进行监理工作交底，最后共同确定工程例会的周期、地点、参加人员、主要议题等相关事宜。（四）项目部应将施工承包单位的进场时间、计划开工时间、开盘销售时间、单体竣工及交付时间等重要节点的进度计划与监理公司沟通。（五）图纸会审及技66、术（设计）交底：执行施工图会审及技术交底管理办法。第十一条 开工（一）项目部应当对上述施工准备情况及承包单位按照承诺或合同条款中文明施工、安全生产各项标准进行验收，验收合格具备开工条件的，由项目经理与监理公司沟通后，签发“开工令”。有预付款的，经达到验收条件后并符合合同支付条件的情况下，项目部方可上报申请款项。（二）当项目部给承包单位的施工准备时间较充分，由于承包单位原因造成施工组织设计（方案）未经项目经理批准，或主要施工管理人员不到位，或主要工程材料未经复试不能使用等问题而影响开工的，以项目部书面通知开工的时间作为合同计算的开工时间，实际开工的指令仍由项目经理下达。（三）当项目开发进度要求需67、要超常规运作时，按以下流程操作。在监理合同签订前，需要现场项目部提前进场并在工程有关质保资料上履行签字手续时，应由项目部发出书面通知，以备政府主管部门检查之用。在施工许可证未拿到前，承包单位的施工准备工作已基本就绪需要提前开工的，由项目部与承包单位协商，项目部可用工作报告单形式书面提请公司应避免政府主管部门的处罚，公司决定维持开工决定的，由此产生的风险责任应由公司承担，项目部应依据实际情况采取规避风险的措施。但在施工过程中，项目部应认真履行应有的职责。当项目部给承包单位的施工准备时间仓促或设计施工图不齐（“三边”）或施工承包合同还在公司内部流转等一些不具备开工的条件时，需要提前开工的，由项目部68、出具开工通知单，由现场工程师督促承包单位尽快完善承包单位自身的准备工作，并对施工工程质量进行控制。第十二条 开工庆典（一）经总经理同意后，项目开工当日可举行“开工奠基仪式”。（二）出席“开工奠基仪式”的嘉宾名单由总经理、副总经理、综合管理部经理和项目经理商定，各公共关系的主控部门负责人负责邀请。（三）“开工奠基仪式”可委托专业庆典公司承办。委托专业庆典公司时，由综合管理部负责选择，营销中心予以协助。第十三条 本办法由公司总经理办公会负责解释。第十四条 本办法自颁布之日起施行。项目现场例会制度第一条 会议是目标管理的主要方法，也是信息沟通交流的正式渠道。为了加强对在建项目的进度、质量、投资控制的69、管理，提高工作效率，加强项目部内部及项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，及时解决工程建设中的问题，制定本办法。第二条 本制度适用于公司各类项目现场的例会管理。第三条 项目现场例会的类型（一）项目部内部会议，分为晨会（每日碰头会）、周例会、月例会。（二）项目部对外会议分为监理例会、协调会。第四条 晨会（一）晨会也可称作“班前会”，每个工作日上班开始时召开，由项目经理主持。（二）晨会主要内容是小结昨日工作，布置当天工作，提醒当天的重要事项。（三）晨会一般控制在15分钟以内结束。（四）晨会记录由各与会人员自行记录。（五）项目经理外出或在公司时，晨会可延迟召开或不召开。第五条 周例会（一70、）周例会于每周一上午开始上班时召开，由项目经理主持，当天的晨会不再单独召开。（二）周例会主要内容是总结上周工作，布置本周工作，提醒本周的重要事项，解决一周来存在的问题。周例会与公司会议发生冲突时，项目经理应提前通知并再择时召开。（三）周例会一般控制在30分钟以内结束。（四）周例会记录由项目部档案管理员做会议记录并保存，各与会人员应记录自己完成和配合完成的事项。第六条 月例会（一）月例会于每月3日前择日召开，由项目经理主持。（二）月例会主要内容是总结上月工作，布置本月工作，提醒本月的重要工作事项，解决工作中存在的主要问题。同时，进行上个月项目人员绩效评价总结，指出绩效改进的重点。（三）月例会一般71、控制在1小时以内结束。（四）月例会记录由项目经理指定人员做会议记录并保存，各与会人员应记录自己完成和配合完成的事项。第七条 工程协调会遇有开发项目发生重大事项，需要与施工单位、监理单位、材料设备供应商、设计单位等有关单位进行协调、协商处理某些事项时，项目部可以组织工程协调会，通知有关单位派员参加会议。根据研究事项的需要，也可通知公司有关领导、有关部门参加会议。工程协调会由项目经理主持，各与会人员签名确认。如在会议上形成决议时，应在会后整理形成“会议纪要”，送有关单位签收。会议记录、会议纪要应妥善保存，以备查阅。第八条 监理例会（一） 监理例会是建设监理制的具体要求，主持人为监理单位的总监理工程72、师或总监代表。监理例会的召开时间由项目经理与监理单位总监理工程师协商确定，一经确定不得随意更改。（二）监理例会的组织由监理单位项目监理部负责，包括会议签到、会议记录和会议纪要的整理，会议内容的落实。第九条 例会事项的跟踪落实为了确保会议的效果，对于在各类会议上形成的决议，项目经理必须予以跟踪落实，并要求有关单位在下次例会上，明确说明上次例会中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。属于监理单位跟踪落实的事项，项目部应督促监理单位行使其职责，做好会议决议的跟踪落实工作。第十条 专题会议项目部根据工程需要，与监理沟通后，组织召开质量、技术、安全等专题会议。项目部应组织安排相关人员参加，并负责会议记73、录和会后的负协调工作。第十一条 本办法由总经理办公会负责解释。第十二条 本办法自颁布之日起施行。项目进度计划控制管理办法第一条 为了严格、有效的控制项目进度，确保项目的按期交付，减少不必要的损失和纠纷，特制订本办法。第二条 计划经营部是各项目进度计划的监督管理部门，负责监督、评价各项目进度计划的执行情况。各项目部是项目进度计划的执行单位。第三条 项目总体进度计划在“项目立项”后，公司总经理组织计划经营部、营销中心、工程管理部、项目部负责人等共同研究项目总进度计划。会后由计划经营部拟定项目总进度计划。项目总进度计划经总经理办公会批准后予以下发。第四条 分项计划（1）项目总进度计划批准下发后，各部74、门根据项目总体进度计划制订分项计划。分项计划包括项目前期工作计划、销售计划、工程进度计划等。其中项目前期工作计划由项目部拟制；销售计划由营销中心拟制；工程进度计划由工程管理部拟制；（2）在制订计划时，要充分考虑到资金保障因素、不可抗力因素和不确定因素。（3）各分项计划要彼此协调一致，衔接紧密。第五条 年度经营计划（1）各项目部负责编制、报送本项目的年度计划，计划经营部负责拟定公司的年度生产经营计划。（2）项目年度计划是编制项目年度资金预算、编制年度生产计划、考核项目及项目部经理绩效、与项目经理签署年度开发经营责任书的依据。公司的年度生产计划是编制年度资金预算的依据。第六条 季度进度计划（1）计75、划经营部根据批准的项目年度计划，与项目经理协商制订项目的季度进度计划。（2）季度进度计划在报经总经理审批后，报综合管理部备案。（3）季度进度计划是对项目及项目经理进行当期绩效考核和发放绩效工资的依据。第七条 计划的调整（1）因客观原因导致计划延迟的，项目部应在下一季度予以找补。项目经理对项目有进度控制调整权。（2）调整后的计划须报送公司计划经营部、综合管理部备案。第八条 项目工程进度控制（1）项目部应在公司项目总体进度计划下科学、有效地编制项目工程进度计划和与之配套的各项工作计划，其中包括各单项工程、售楼处（样板房）的重大节点计划。（2）项目部依据承包合同的约定，对承包单位报送的总进度计划、月76、度计划及重要节点计划，在审查中及时与公司沟通，符合要求后签认。（3）项目部应协调与公司各职能部门的关系，落实相关职能工作的完成情况，避免由于职责不清对工程进度的影响。（4）项目部应掌握现场工程进度情况，了解影响进度滞后的各方面原因，及时与公司沟通，提醒预防由公司原因导致的工程延期及其相关费用索赔的建议。（5）因承包单位原因导致工程进度滞后，项目部应通知承包单位采取纠偏措施，并督促承包单位实施。当承包单位的项目部无力纠偏，应及时与公司沟通，由项目部协调承包企业负责人解决。（6）在承包企业实施抢工时，项目部应及时配合检验检查，并要求监理到位。（7）对于临时增加的合同以外的工程，项目部负责提前协调、77、落实，避免对整体工程进度的影响。第九条 进度考核公司考核领导小组负责对各项目的进度计划的执行情况进行考核，进度指标的分值或权重由综合管理部会同计划经营部、项目部共同研究确定。具体执行公司考核管理办法。第十条 本办法由公司总经理办公会负责解释。第十一条 本办法自颁布之日起执行。工程质量控制管理办法第一章 总 则第一条 为了严格、有效的控制项目工程质量，确保完成项目质量目标，减少不必要的损失和纠纷，特制定本办法。第二条 项目工程质量的责任部门、责任人（1）项目部是项目工程质量控制的责任部门，负责项目工程质量计划的全程控制。（2）项目部经理是项目工程质量的直接责任人，对项目的工程质量负直接责任。（378、）工程管理部对项目的工程质量进行监督管理，负间接责任。第三条 本办法适用于公司各类项目的工程质量控制。第二章 质量目标第四条 项目质量目标包括：（1）无重特大质量事故；（2）工程合格率目标；（3）优良率目标；（4）创优目标。具体目标视项目情况以“项目开发经营责任书”中所约定的“项目目标”为准。第五条 项目质量目标经总经理办公会讨论、批准。经批准的项目质量目标是评选项目及项目部经理绩效、发放绩效工资、进行目标控制和项目后评价的依据。第三章 质量保证措施第六条 各部门、项目部人员要切实贯彻公司质量管理的有关规定，工程管理部要切实负起质量监督、管理责任，确保工程质量管理目标的实现。第七条 供方选择管79、理（1）计划经营部应优先从合格供方名录中进行选择已通过ISO9001：2000质量管理体系认证的供方。所选择的供方必须具有与承担的工程相适应的资质及良好的企业信誉及业绩。（2）各项目在与供方签署合同时，应严格执行质量保证金制度。第八条 项目招标时，必须明确质量要求。要求投标方提供相应的质量保证文件或质量保证措施、计划。作为评技术标的重要内容之一。对易引发安全事故的重要材料、设备（如电梯、锅炉、消防设备等）招标前由计划经营部应先审定其性能及质量后，方可参加投标。与供方签署合同时，合同中应有明确的质量要求条款及达不到要求时的处罚条款。项目招标时，计划经营部应要求投标单位提交符合项目实际的质量计划。80、质量计划是评标的主要内容之一。第九条 质量保证体系的建立（1）项目部要建立由项目经理负责的质量保证体系，负责工程质量管理工作，以保证项目工程质量目标的最终实现。（2）单项工程开工前，项目部应要求施工单位提交符合项目实际的质量计划。工程主管要认真审核质量计划的符合性、有效性，严禁使用通用、套用的质量计划。质量计划经确定项目经理后，交送公司工程管理部备案，作为工程质量考核参考。第十条 对工程监理文件的审查管理开工前，项目部认真审核工程监理单位提交的监理大纲和监理规划。发现与公司工作规程不符的，应及时与监理单位进行洽商，确保监理公司内部工作过程、监理文件、公司工作规程的一致性。第十一条 施工组织设计81、审查管理项目部组织施工组织设计的审查工作（同时要求监理公司进行审核）。重点审查施工组织设计、施工技术方案中质量保证体系的建立与否及专项的质量保证措施的针对性及完善性。施工组织设计经确定项目经理后，交送公司工程管理部备案，作为工程质量考核参考。第四章 工程样板管理第十二条 由于各施工阶段中经常会产生一些施工工艺控制薄弱环节，为达到事中控制与杜绝质量问题反复出现，公司对某些分项工程推行样板先行制度。第十三条 以下（但不限于）分项工程必须推行样板先行：（1）内粉饰工程（按竣工实物样板验收标准）、单体外装饰工程；（2）门厅、电梯厅装饰工程；（3）门窗工程。第十四条 以下（但不限于）分项工程依据各项目的82、条件和需要，建议推行样板先行：（1）砌体工程；（2）屋面防水工程；（3）立管、烟（风）道穿楼板防水处理；（4）外墙螺杆防水处理；（5）不同墙体交接缝处理；（6）预留孔设置；（7）开关、插座设置。第十五条 项目部专业工程师应按照单体项目施工程序及时组织分项施工质量工艺样板交底会议。通过工艺样板施工方案交底，使样板工艺涉及的施工人员，达到熟练掌握。监理总监和施工总包及相关分包负责人、专业工程师应参加交底会议。第十六条 项目部专业工程师应督促承包单位在规定时间内完成施工工艺样板。工艺样板施工部位全部完成、施工单位经过自验收合格后，通知项目部，由项目部会同监理公司对该施工工艺样板进行检查验收（必须推行83、样板先行的分项工程，应提前2日通知工程管理部参加验收），验收通过后方可开始进行大面施工。第十七条 大面施工时，项目部应会同监理公司必须严格按施工工艺样板的验收控制标准进行检查和验收。第四章 施工期间的质量管理第十八条 施工期间，项目部作为工程质量的第一和直接责任人应随时了解有关情况，检查质量状况，并责成监理公司依据监理合同及监理大纲的要求进行监理工作，配备合格、充分的监理人员，实施旁站式管理，及时检查验收，确保工程质量确保工程质量始终处于受控状态。对监理公司的管理执行附件1：工程监理单位管理办法。第十九条 当承包单位对监理公司已经批准实施的施工组织设计（方案）进行调整、补充或变动时，应报送项目84、部重新审批。第二十条 项目部应要求承包单位在施工组织设计（方案）中报送重点部位、关键工序的施工工艺（企业标准或做法）和工程质量保证措施等事前控制措施，经监理公司审核后报项目部签认，并严格监督其执行。此项同时应列入对监理公司的考核内容。第二十一条 对分项工程中检验批次的划分，由承包单位报送检验计划，经监理公司与项目部共同商定后严格执行。第二十二条 项目部对承包单位要求分包的工程范围、内容和报送的分包单位资质证明文件、业绩手册、专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证等进行审查，并将审查意见及时与监理公司沟通，无异议时予以签认。第二十三条 项目部对承包单位在施工过程中报送的施工测量成果、沉降观测85、资料，依据图纸和有关国家当地规定进行复验，有问题时及时与公司沟通，符合要求后予以确认。尤其对于施工放线定位，项目部应作重点把关，杜绝出现问题。第二十四条 项目部对承包单位提前报送的工程施工主要进场材料、构配件、设备的质量证明文件进行审核，并对实物质量按有关规定比例采用平行检验或见证取样方式进行抽检，合格后方可签字同意使用在工程上。未收到材料复试报告或未经验收或验收不合格的工程材料、构配件、设备，有权拒绝签认，并签发工程通知单，书面要求承包单位停止使用或将不合格的材料、构配件、设备撤出现场。撤场时的见证记录由监理公司负责提供。对已使用的，应由项目部督促其返工至合格为止。第二十五条 公司指定的材料86、成品、半成品、构配件、设备，由公司负责向现场提供其规格、型号、款式、颜色、品牌、厂家、质量等级等材料清单一份，必要时进行封样管理。项目部负责按清单监督、检查和验收，不符合要求的项目部有权责令退场。施工过程中需要由项目部进行核价和签证的，项目部应按工程核价及现场签证管理办法要求，送公司计划经营部备案，以备抽查和验收。第二十六条 土建材料验收要求：（1）所有进场的施工材料必须证件齐全，否则不允许进场使用。（2）土建施工主要材料如钢筋、水泥、外墙涂料、防水材料、保温材料、墙地砖、塑钢及铝合金门窗等必须备案证、合格证、检验报告齐全；其他材料如木门、砌体材料、屋面瓦等必须有合格证、检验报告。（3）材料87、进场后应按规定进行复检。除部分材须由质监部门指定的实验室抽检外，其他材料执行送检制度。（4）材料检验合格，监理单位应通知施工单位准许使用。（5）材料检验不合格，应加倍取样送检。再次检验合格后，材料准许使用；若不合格，材料作退场处理。（6）材料进场后，应按规定正确存放，注意防止材料受潮、日晒、污染、损坏。第二十七条 项目部应严格控制工程变更。必须进行变更的，应严格按照设计变更管理办法进行评审。在进行工程质量验收时，应使用变更后的图纸，确保实物工程与设计图纸一致。第二十八条 对各工序的质量验收，由承包单位报送自检结果，各专业工程师会同监理工程师按照施工规范验收，其它项目进行不定期抽检。当验收或抽检88、不合格的，应提出处理意见并要求监理公司书面通知承包单位不得进行下道工序施工。第二十九条 隐蔽工程验收（1）项目部应与承包单位、监理公司协商必须报验的隐蔽工程项目和内容。（2）隐蔽工程验收必须在下一工序前进行。（3）在承包单位自检合格的前提下，先对承包单位报送的隐蔽工程报验申请表和自检结果进行检查，再由专业工程师会同监理公司对隐蔽工程进行现场验收。现场检查验收符合要求后予以签认。隐蔽工程不符合设计要求或施工规范规定的，项目部会同监理公司以书面形式通知承包单位限期整改。整改符合要求后，再进行验收。（4）对漏检项目，专业工程师有义务书面或口头提醒承包单位报验，承包单位仍未执行的，经权威机构检测后确定89、处理方案，费用由责任方承担。（5）隐蔽工程的重要部位应摄影（拍照）备查。第三十条 对施工过程中出现的质量缺陷，项目部应及时下达通知单，要求承包单位限期整改，检查整改结果并及时汇报项目部。第三十一条 项目部发现施工存在重大隐患，可能造成事故或已造成事故时，应及时向公司副总经理和工程管理部汇报，并协助公司确定解决或处理方案。涉及到重大技术问题或方案时，应由公司工程管理部组织项目部会商处理方案和有关施工组织和程序等，如涉及合约和费用发生时，还应请计划经营部预算人员参与相关工作。必要时，公司可通过项目部向施工承包单位下达工程暂停令，要求承包单位停工整改。施工承包单位在整改完毕后再进行复查。复查合格的，90、方可复工。第三十二条 项目部应加强事前、事中、事后的过程控制和平行检验工作，对包括（但不限于）以下施工项目进行抽检或组织全数检验，并提供真实、准确的实测或检验记录：（1）砌体外墙头缝的实测（按区、段抽查）；（2）现浇楼板厚度的实测（予留洞口处或钻孔抽查）；（3）粉刷完成房间净高、开间大小头尺寸误差实测（全数）；（4）门窗、卫生间、屋面渗漏点检查（全数）；（5）水电安装工程的各种功能性试验和检验记录（全数）；（6）穿墙孔的封堵检测。第三十三条 项目部应按照质量监督管理部门的监督计划督促承包单位在计划规定的分部分项施工完成后及时上报质量监督管理部门进行验收，必要时可直接与质量监督管理部门进行联系，91、确认无误后方可同意继续施工。第三十四条 项目部负责按国家规定组织承包单位相关人员进行分项、分部工程质量验收，当进行地基与基础、主体结构分部工程验收时，由项目部负责组织验收并通知勘察、设计部门参加，符合要求后方可进行下步工程施工。第三十五条 项目部在装饰工程施工前，首先应核对工程结构实体与图纸、变更内容是否吻合，并督促承包单位在规定时间内完成主体结构竣工图，尽快完成竣工图的审核工作。第三十六条 外立面装饰工程完成后，在拆除脚手架之前，项目部应会同监理公司一起对装饰工程效果进行检查，合格后方可拆除。第三十七条 项目部应对工程使用功能或因违反强制性标准条文而影响竣工备案的情况进行检查，并贯穿于整个施92、工过程中。第三十八条 项目部应根据工程进度和验收情况，及时进行分部、分项工程质量评估，并于验收后10天内提供签署评估报告。当因龄期影响砼或砂浆强度试验报告无法提供时，项目部可暂对观感和实测检验情况评价，以不影响后续工程的施工。当因承包单位原因，检验或试验资料迟迟不提供，已影响单位工程质量评估时，应有义务督促其完成，并及时与公司沟通，共同采取措施加以解决。第三十九条 在监理公司资质范围以外的项目，包括政府配套部门施工的项目由项目部负责工程质量控制，其工程质保资料和质量评估报告由项目部负责收集、管理。第五章 工程竣工验收第四十条 工程竣工验收程序（1）工程完工、竣工资料整理完毕后施工单位组织人员进93、行全面自检，并填报竣工验收报告送交监理公司审核。（2）项目经理收到监理公司送交的竣工验收报告后，2日内通知监理公司组织验收。（3）监理公司组织监理工程师、各专业工程师、施工单位有关人员根据建筑、安装工程质量验收评定标准及相关规范对工程进行全面检查，并由监理公司填发监理通知单，督促施工单位在规定的时限内整改完毕，并及时进行复检。（4）项目经理负责审查竣工工程质量等级核验表，并报副总经理和工程管理部复审。（5）监理公司、施工单位对竣工资料进行全面检查合格后，由施工单位报送质量监督管理部门，等待竣工验收。（6）对质量监督管理部门所提出的问题由监理公司填发监理通知单，督促施工单位限期整改完毕，并报送整94、改报告，直至通过竣工验收。第四十一条 对于公司直属的项目，公司工程管理部代表公司参与竣工验收工作，对工程质量持有否决权。第六章 质量检查和评定第四十二条 例行质量检查（1）公司每两个月组织一次例行质量检查。具体时间当月另行通知。（2）例行质量检查由工程管理部和公司综合管理部等部门负责人参加。项目部应予积极支持和配合， （3）例行质量检查主要是针对现场项目的各项工作及承包单位的质量、文明施工安全生产的状况进行联合检查。对在检查中发现的质量、文明施工及安全生产等方面的问题发出由公司发出整改通知单，项目经理签收，并由项目部督促承包单位限期整改。项目部应在收到整改通知单后10个工作日内出具整改回复单，95、传至公司。（4）下期检查时应首先对上期检查问题的落实情况作回顾，由公司对整改的作为情况及整改力度、效果、量化分值等汇总后记录备案，作为考核的依据。（5）每期例行质量检查情况、量化分值等由公司副总经理负责整理汇总，并以适当方式予以通报或公布。第四十三条 阶段验收质量检查（1）公司对于以下阶段应当进行节点验收： 基础工程完工（达到0.000）； 主体结构验收； 单体竣工验收。（2）不同施工阶段全部工作量完成后，施工单位经过自验收合格后，项目部应即时通知公司工程管理部参加阶段验收质量检查，并对节点完成情况进行见证。第四十四条 阶段验收质量检查与月度例行质量检查相差不超过一个月时，公司不再进行月度例行96、质量检查。第四十五条 推行一户一表的验收制度在单体竣工完成后，按照物业公司有关验收要求及竣工实物样板验收标准，对单体工程项目部应推行一户一表的普查制度。项目部应会同物业公司，组织各承包单位全数检查所有号房(包括机电水暖安装工程、门窗工程、单元门、分户门及号房外的公用部位、总体工程、有线电视、智能化工程)，并对整改情况组织不少于三轮的复查，直至全部问题已整改完毕，上述工作完成后方可启动移交物业公司验收工作。公司可视实际情况参加检查。第四十六条 返修率公司将交付后三个月内提出返修的客户（户数）比例（经过甄别，确为质量或成品保护原因所导致）作为对项目部的考核指标之一。具体指标由公司工程管理部、物业管97、理公司、综合管理部与项目部协商确定，但不应高于30%。第四十七条 客户返修投诉率对于交付时客户提出的返修问题，项目部应要求承包单位组织专职维修队伍，限期处理完毕。处理不彻底导致客户再次投诉的，公司根据物业管理公司的记录统计“客户返修投诉率”。“客户返修投诉率”不应超过5%。第七章 附 则第四十八条 项目出现重大、特大质量事故的，公司依据国家有关法规规定追究责任部门、责任人的责任。第四十九条 本办法由公司总经理办公会负责解释。第五十条 本办法自颁布之日起施行。附件工程监理单位管理办法第一条 为了进一步加强对工程监理单位的管理，提高工程监理单位的履约意识，发挥工程监理单位的积极性，制定本办法。第二98、条 工程监理单位的选择执行供方管理手册的有关内容。第三条 施工阶段监理工作的主要内容1、协助项目部编写开工报告；2、协助项目部确认施工单位选择的分包单位；3、审查施工单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出改进意见；4、审查施工单位提出的材料和设备清单及其所列的规格和标准；5、督促、检查施工单位严格执行工程承包合同和工程技术标准；6、协调公司与施工方之间的争议；7、检查工程使用的材料、构件和设备的质量，检查安全防护措施；8、检查工程进度和施工质量，验收分部、分项工程，签署工程付款凭证；9、整理合同文件和技术档案资料；10、组织设计单位和施工单位进行工程竣工初步验收，提出竣工验收99、报告；11、 组织召开监理例会，参加项目部组织的工程例会和专题会议；12、其它应有监理公司承担的工作。第四条 在施工阶段，项目部应指定专人对监理项目部人员（包括总监、工程师、资料管理员等）做好出勤记录；各专业工程师对监理工作进行监督、检查，并参与“阶段评审”。第五条 对监理单位的工作情况进行“阶段评审”的内容包括：1、内部管理水平；2、总监素质；3、监理工程师的素质；4、上岗情况；5、监理组织机构是否完善；6、监理措施；7、监理效果（1）设计图纸的审查质量；（2）深入现场及时发现并解决问题；（3）向业主提出合理化建议；（4）帮助承包商解决疑难问题。第六条 工程管理部负责建立监理公司档案。应立卷100、归档的监理公司档案包括但不限于以下内容：1、公司与监理公司签订的监理委托合同（复印件）；2、会议记录；3、监理工作的各种表格：4、向承包单位发出的通知等表格；5、提交给公司的报表；6、监理记录；7、监理月报；8、往来的文件和函电。9、公司的各项批复。第七条 在施工期间，项目部人员应积极配合监理公司的工作，深入领会和贯彻公司关于供方管理的理念。不主动、积极配合监理工作导致延误正常工作的，或者监理公司投诉的，公司一经查证属实，将给予“严重警告”或调离、辞退处理，并可处以200500元/次的罚款。第八条 本办法适用于公司各类项目的工程监理单位的管理。第九条 本办法由公司总经理办公会负责解释。第十条101、 本办法自颁布之日起施行。工程造价控制管理办法第一章 总 则第一条 工程造价控制是项目管理的重要内容，直接决定着工程造价控制目标的实现，影响着项目的投资利润率。为了进一步加强对工程造价的控制，保证项目目标的实现，制定本办法。第二条 本办法适用于公司各单项工程的造价控制，包括工程计量、计价、工程款拨付、结算审核等。第三条 职责（一）公司计划经营部是工程造价的主控部门，具体职责如下：1、负责项目投资控制效果的检验；2、负责规定额度以上工程变更洽商、工程结算的复审；3、负责项目竣工结算书的编制；4、监督、检查项目部的工作。（二）项目部是项目工程造价控制的执行部门，应严格执行公司有关工程造价管理的有关102、规章制度，积极配合计划经营部的工作，确保工程造价控制目标的实现。第二章 项目投资控制管理第四条 公司实行以“目标管理”为核心的项目投资控制制度。第五条 公司项目投资控制的目标是：项目投资估算，项目投资预算，工程施工合同造价。（一）项目规划、方案设计及工程施工图设计环节的投资控制目标是项目投资估算；（二）工程施工招标及工程材料设备采购环节投资控制目标是项目投资预算；（三）工程施工过程管理环节投资控制目标是工程施工合同造价；（四）市场推广（策划、广告等）、企业管理开支、行业规费交纳及项目资金筹措环节投资控制目标是项目投资估算或预算。第六条 公司对项目投资控制效果实行检验制度。体现控制效果的文件是项103、目投资预算，工程施工合同造价，工程竣（完）工结算造价，项目竣工决算。（一）检验项目规划、方案设计及工程施工图设计环节的投资控制效果文件是项目投资预算；（二）检验工程施工招标环节的投资控制效果文件是工程施工合同造价；（三）检验工程施工过程管理环节的投资控制效果文件是工程竣（完）工结算造价；（四）检验工程材料设备采购、市场推进（策划、广告等）、企业管理开支、行业规费交纳及项目资金筹措环节的投资控制效果文件是项目竣工决算。第七条 公司对项目投资控制实行直接责任制制度。各部门及所直接负责的控制环节件下表。计划经营部负责全面投资控制及以下具体环节的投资控制：负责土地投资、土地出让金及补偿费交纳环节投资控104、制；负责工程施工招标环节投资控制；财务部负责项目资金筹措环节投资控制。项目发展部负责项目规划及方案设计、工程施工图设计、相关规费交纳环节投资控制。营销中心负责市场推进（策划、广告等）及相关规费交纳环节投资控制。综合管理部负责行政办公费用投资控制。工程管理部负责工程施工质量管理环节投资控制。项目部负责工程施工进度管理环节投资控制。第八条 公司通过目标偏差分析对项目投资控制情况进行评价。投资控制偏差指标由公司根据项目开发方式、融资渠道、项目规模、市场容量等确定原则，计划经营部、综合管理部与项目部共同协商，报总经理办公会批准。第三章 工程计量管理第九条 工程计量是指工程量的计算和核准。第十条 需要工105、程计量的工作环节有：（一） 编制施工图预算；（二）编制非委托招（议）标标底；（三）设计变更的调整；（四）经济签证的确认；（五）工程进度付款计量；（六）审核竣工造价结算。第十条 任何工程计量均必须有书面依据，没有书面依据的为无效工程量。（一）施工图预算（或标底）的计量依据是：设计施工图纸，书面设计交底，施工组织设计文件，勘察设计资料；（二）设计变更调整计量的依据是：设计变更图，原设计施工图，必要的施工方案；（三）工程进度付款及竣（完）工造价结算（按实）计量依据是：工程竣（完）工图纸（含设计交底、设计变更），经济签证，必要的隐蔽验收纪录，施工组织设计文件，形象进度签证（进度付款计量用）。第十一条 106、工程计量必须在具备工程计量的条件时进行。工程计量的先决条件是：（一）资料齐全；（二）工程已经竣（完）工验收，并符合质量要求（仅限于工程进度付款及竣工造价按实结算计量）；（三）技术交底或设计变更已经批准；（四）符合合同约定。第十二条 工程计量方式必须与工程计价方式相统一（匹配）。分项工程单价中包含的工程量不得重复计量。第十二条 以招（议）投标方式签订的合同必须有工程量清单作为附件。工程进度付款计量累计工程量不得大于合同工程量清单量。第四章 工程计价管理第十三条 公司对工程计价实行全程管理：自配合编制项目投资估算开始，至项目竣工结算结束为止。第十四条 工程造价的确定包括分项工程单价的确定和单位、单107、项工程以及开发项目的工程造价的确定。分项工程单价确定是实现单位、单项工程及开发项目工程造价确定的基础和前提。第十五条 分项工程单价确定的前提是：（一）分项工程施工内容（做法）和施工方法（施工方案）、材料材质已经确定；（二）材料单价已经确定；（二）分项工程资源（人工、材料、机械）消耗量已经确定。分项工程施工内容（做法）和施工方法（施工方案）、材料材质由项目部负责确定；材料单价、分项工程资源（人工、材料、机械）消耗量由计划经营部负责确定。第十六条 分项工程单价确定方式有四种：（一）工程招（投）标确定工程招（投）标方式确定的分项工程单价必须在合同中附有“工程量清单”，没有“工程量清单”的必须约定分项108、工程单价包含的范围。（二）工程承包商报送、计划经营部审核确定以工程承包商报送、公司计划经营部审核方式确定的分项工程单价必须由工程承包商、施工监理、甲方代表三方签署确认。以这种方式确认的前提条件是：存在因甲方原因产生的工程变更；合同中无相应分项工程单价。否则不得办理确认手续。（二）行业定额确定。以行业定额方式确定的分项工程单价必须在合同条款中约定。第十六条 在工程招标时，计划经营部应在工程招标文件中明确部分分项工程的基准单价，并作为投标人参加投标的必要条件，以此控制工程成本。第十七条 因甲方供应材料而造成分项工程材料单价与分项工程施工单价不一致的， 材料供应数量及结算方式必须与分项工程施工单价及109、相应工程量相统一。第十八条 公司对不便或不易计量（计量依据不足）且对工程没有直接影响的施工措施等费用（如临时设施费、基础降水费、边坡支护费等）采用模糊计价。模糊计价的方式是：合同包干。即在合同中明确约定此类费用的总额或标准。模糊计价的范围必须在工程招标文件中明确，并在合同中约定。第十九条 因控制成本需要，公司自行编制的分项工程单价（企业预算定额）必需是实测实量得出，并不得高于平均市场价，且应根据人工、材料价格及施工工艺的市场变化进行周期（或异地）调整。第二十条 工程计价的方式由计划经营部根据项目开发方式和施工合同类型经公司总经理同意后确定。第五章 设计变更及现场签证第二十一条 无论是单位（公司110、监理公司、施工单位）还是客户（业主）提出的设计变更，凡是设计变更导致工程量变化、工程造价增减的，都要进行评审。设计变更评审程序执行设计变更控制规程。第二十二条 所有经甲方（公司）批准认可的设计变更、材料替代、工地现场施工条件改变等因素引起的工程量和单价变化、取费标准改变而引起工程造价增减的，都要进行工程核价及现场签证。工程核价及现场签证的范围、程序等执行工程核价及现场签证管理办法。第六章 工程款审批及支付管理第二十三条 公司严格按照与施工单位签订的工程承包合同中所规定的付款方式向施工单位支付工程款。第二十四条 施工期间的工程款支付执行财务付款管理规定。第二十五条 竣工后的工程款支付执行工程结111、算管理规定。第七章 工程造价动态控制与核算第二十六条 工程成本控制目标确定后，公司计划经营部负责对工程成本进行动态分析和核算，并根据核算结果提出纠正和预防措施，对工程造价进行动态监测和控制。第二十七条 工程成本监测的环节是设计（优化设计）、工程招标、材料设备订购、施工过程管理。第二十八条 工程成本监测的方法（一）工程设计施工图出来后，计划经营部参与施工图会审及设计优化工作，参与设计（技术）交底，并通过经济可行性分析指出与成本控制目标的偏差，提出设计改进的意见。（二）根据供方管理手册的有关规定，计划经营部组织或参与工程、监理招标和材料、设备采购工作，参与评标和合同评审。（三）计划经营部参与施工过112、程的经济调整（工程变更及合同索赔、反索赔）管理，鉴定合理性，并配合计量，签署意见。（四）实施工程进度计量，控制过程付款。工程施工过程中，根据合同约定，项目部按照已经完成的工程的质量及工程实际进度，分期实施工程进度计量，编制工程进度计量和累计工程量清单。分项工程进度累计工程量不得大于合同工程量清单分项工程的工程量，且与合同约定、实际工程进度相符。计划经营部根据合同约定、进度完成工程量、已付工程款编制工程付款确认单，供公司领导进行付款参考。工程进度累计造价不得大于合同造价，工程累计付款额不得大于合同约定付款额。第二十九条 工程成本偏差分析工程实施过程中，计划经营部每月编制一份工程成本偏差分析表，将113、该月实际发生的合同价款调整（偏差）情况按发生偏差额度、原因、影响分析填写清楚，以备纠偏和公司领导决策。未报送工程成本偏差分析表或报送不及时、不符合要求的，公司分别给予计划经营部经理、工程造价主管50元和100元的罚款。第三十条 工程成本核算工程竣（完）工后，公司内部对工程竣（完）工结算造价实行两级核查（总经理指定人员进行抽查或复审）。必要时，也可委托外部工程造价咨询机构实施复审。具体执行工程结算管理规定和供方管理手册中的有关规定。第三十条 工程成本后评价分析在项目终结后对项目进行后评价时，财务部会同计划经营部、项目部及其它相关部门对项目成本及工程造价进行分析。分析内容包括：（一）结算总成本与预114、算总成本的偏差额和偏差率；（二）单位工程结算与预算的偏差额和偏差率；（三）分项工程结算与预算的偏差额和偏差率；（四）原因分析；（五）建议措施。后评价分析内容应纳入项目后评价报告，作为对项目部和计划经营部考核的依据。第八章 附 则第三十一条 工程造价控制是一项关联性很强的全程性、系统性工作，公司各部门和项目部要密切配合，严格履行职责和公司的各项规章制度，切实改变“先干后算”的管理方式，不断提高成本管理水平。第三十二条 本办法由公司总经理办公会负责解释。第三十三条 本办法自颁布之日起施行。设计变更管理规程10 目的为了明确相关单位、有关部门和岗位在设计变更中的职责权限和接口关系，加强施工期间设计变115、更的流程管理，降低因设计变更而导致的工程造价增加和进度延迟，确保工程造价和进度在预期目标的控制范围内，特制定本程序。20 适用范围本程序适用于施工期间的所有设计变更的流程管理。按照设计变更的提出方划分，设计变更分为：A类变更 公司和/或项目部为改进设计而提出的变更B类变更 施工单位提出的变更C类变更 客户提出的变更D类变更 设计单位（发现设计有错误或失误后）提出的变更30 职责分配项目部专业工程师（现场工程师）提出A类变更，签署B类变更意见；通知监理公司、施工单位，并监督设计变更的实施。项目部工程主管提出A类变更，签署B类、C类、D类变更意见；进行“进度评审”。项目部主管领导进行“进度和造价关116、联性评审”和“技术评审”。通知现场工程师实施变更。项目部经理提出A类变更，签署B类、C类、D类变更意见；识别变更是一般变更还是重大变更，审批一般变更。计划经营部提出A类变更，签署B类、C类变更意见；进行“造价评审”。营销中心提出A类、C类变更；将变更通知客户。工程管理部提出A类变更；协助解决技术问题。总经理提出A类变更；审批重大变更。施工单位提出B类变更；实施变更。监理公司签署B类变更意见；监督施工单位实施变更。设计单位提出D类变更，进行“技术评审”；按照要求完成设计变更。40 设计变更控制流程图 NO项目部经理签署变更意见 YES造价、进度关联性评审技术评审批准设计变更B类变更A类变更C类变117、更现场工程师评审、签署变更意见销售经理评审进度评审造价评审客 户D类变更通知销售主管通知、实施设计变更50 设计变更控制流程51 公司鼓励为了改进设计而提出的A类设计变更。经核算，设计变更有利于降低造价、促进销售、缩短工期，公司将给予提出设计变更意见者一定的奖励。52 初步评审对于B类变更，现场工程师须初步评审。现场工程师认为不合理的，可予以否决；现场工程师认为可行的，可签署变更意见，并提交设计变更申请书。对于C类变更，公司原则上不受理。当客户或销售代理公司代表客户多次或强烈提出要求时，项目销售经理须初步评审。销售经理认为不合理的，可予以否决；销售经理认为可行的，可签署变更意见，并提交设计变更118、申请书。设计变更申请书包括：变更的理由，时间要求，有关资料等。设计变更申请书应由申请人提交给项目部工程主管。工程主管识别变更是一般变更还是重大变更。一般变更，工程主管应签署变更意见，交项目经理审批后，实施变更。如果一般变更未引起进度、造价发生变化，可以口头申请，现场决定变更，无须上报。否则，工程主管必须按以上规定报批。重大变更，必须进行以下评审：53 进度评审531 项目部工程主管负责进行“进度评审”。532项目部工程主管在接到设计变更申请书后，在1日内完成“进度评审”，填写设计变更评审意见。评审结论认为不合理、不必要的或设计变更会导致严重延迟工期的，可予以否决，退回申请人；如果认为可行的，签119、署“进度评审”变更意见，并转交计划经营部工程造价主管。54 造价评审541计划经营部造价主管在接到项目部转交的设计变更申请书和设计变更评审意见后在1日内完成“造价评审”。造价增减额少于5万元的，工程造价主管填写设计变更评审意见后不再交公司计划经营部经理进行评审。超过5万元的，造价主管填写设计变更评审意见后应再交公司计划经营部经理进行评审。542评审结论认为不合理、不必要的，或设计变更会导致大幅度增加造价的，可予以否决，退回申请人；如果认为可行的，签署“造价评审”变更意见，并转交计划经营部经理。55 造价与进度关联性评审551 计划经营部经理在接到造价主管转交的设计变更申请书和设计变更评审意见后120、1日内完成“造价与进度关联性评审”，填写设计变更评审意见。552评审结论为不合理、不必要的，或设计变更会导致严重增加造价的，可予以否决，退回申请人；可行的，签署“造价与进度关联性评审”变更意见。56 技术评审561 当变更涉及到主要技术参数和功能、性能指标的改变或人身安全及相关法律法规要求时，应对变更进行技术性评审验证。562 公司工程管理部负责在 1日内完成 “技术评审”，并签署“技术评审”变更意见。60 “一般变更”和“重大变更”在项目施工图会审结束后，由项目部提交“一般变更”和“重大变更”的标准，报请总工程所及计划经营部审核，总经理审批。7设计变更实施71 设计变更经评审、审批后，由项目121、部与设计单位联系进行设计变更。72设计单位完成变更设计后，项目部须保留变更资料，并书面通知申请人执行变更。73 “重大变更”需要向政府有关部门重新办理报批手续的，由项目发展部办理相关手续。8附则81本办法由公司总经理办公会负责解释，修改时亦同。82本办法自颁布之日起施行。设计变更（内部）评审表编号：TSFC-GC-06项目名称工程名称变更部位设计单位施工（承包）单位变更原因进度评审造价评审进度与造价关联性评审技术评审副总经理意见总经理意见工程核价及现场签证管理办法第一条 为加强工程核价、现场签证管理，明确工程核价及现场签证管理流程和运作时间，完善公司内正常的工程核价及现场签证管理的制约机制，特122、制订本规定。第二条 应纳入工程核价及现场签证管理的范围（一）所有经甲方批准认可的设计变更、材料替代、工地现场施工条件改变等因素引起的工程量和单价变化、取费标准改变而引起的工程造价增减等。现场签证一般分为经济签证和技术签证：1、经济签证：即零星用工签证。经济签证主要用于现场清理、因甲方或设计修改原因造成的返工、误工等，且工作内容无法定量描述又无法套用定额的零星工程。2、技术签证：已有正式施工图纸但工程局部作法调整；没有设计图纸的附属工程施工等(如现场“三通一平”)；施工技术措施方案；总平面布置调整；较大的建筑做法调整；隐蔽工程验收签证等。凡上述设计变更、材料替代、工地现场施工条件改变等不涉及工程123、造价增减的，可不进行核价和签证。（二）单项价值10万元以下的“甲供”材料设备。注：单项价值10万元以上的“甲供”材料设备供应商和价格的确定，执行工程招投标及合同管理的有关规定。（三）单项价值10万元以下，甲方指定品牌价格、由乙方采购的材料设备核价审价。注：单项价值10万元以上的由甲方指定品牌价格、乙方采购的材料设备供应商和价格的确定，执行工程招投标及合同管理的有关规定。第三条 工程核价及现场签证（一）现场签证1、当发生甲方设计变更、材料替代或因现场施工条件发生变化而甲方同意给予签证时，由项目部专业工程师负责督促施工单位填写工程签证单。工程签证单至少应包括以下内容：（1）变更的内容和范围（2）变124、更的部位（3）变更的工程量(或明确工程量的计量方法)（4）变更的计价方法(明确定额套用、取费标准等，无定额的应提供换算方法，单价构成细节等)（5）质量标准及要求（6）相关附件：简图（示意图）；设计变更应提供相应图纸；涉及工程造价的技术签证，应附技术核定单及附图。2、项目部在收到工程签证单后，由项目部专业工程师会同监理单位对施工单位所报变更工程内容范围、部位、工程量等进行现场计量和审核。经初步估算对于工程造价增减额低于5万元的，由现场专业工程师、计划经营部工程造价主管、监理公司代表、施工单位代表共同进行现场工程量测量和签证。签字后的工程签证单应在三日内交公司计划经营部备案。对于工程造价增减额高于125、5万元的，经项目现场专业工程师和计划经营部工程造价主管、监理公司代表、施工单位代表共同进行现场测量并在工程签证单签字后在三日内交公司计划经营部经理复核。工程签证单由项目部、监理、施工方各执一份，正本由公司计划经营部留存备案。3、所有现场签证发生时，项目部应由项目经理、计划经营部工程造价主管对所发生的签证原因做责任分析和经济分析，非施工单位原因方可允许签证。（1）在现场签证计量和核实过程中遇到问题及无法计算量、价时，应及时向公司计划经营部经理请示解决方案。（2）施工中发生的零星人工费签证应核实作业时间和人工数量。（3）整体工程内的项目不得零星划出作现场签证处理。（4）对已签订的合同，不得随意增加126、合同施工范围。如确实需要，工程签证超过合同金额的10或10万元以上的，须报公司总经理批准。（5）对于场地平整、环境整理、土方进出(竖向土方、工程土方及零星土方)、地下障碍物拆除及管线移位等前期因素引起的现场签证，合同又无约定的，必须进行现场工程量实测计量和现场记录。4、对以下施工配合因素导致的现场签证，合同又无约定的，必须进行现场工程量实测计量和现场记录：（1）水、电、煤、电话等市政配套工程，应甲方要求提前介入施工，遇到的工地障碍和堆场清理；配套工程由于甲方技术要求改变管位和加快施工进度需要配合的人工。（2）管线爆裂或损坏(使用单位无法检修)的应急项目；配套工程进场施工需要的临时简易砖瓦用房搭127、建。（3）因工地施工或临时拆除围墙影响的草皮翻挖和临时人行道、围墙增设和绿化翻土及恢复草皮的费用。（4）由于施工单位与水、电、煤、电话公司共同交叉施工，而工地要求达不到销售标准增加的清扫人工。（5）两个工程项目之间的盲地处理，或因项目需要而引起的临时用水、电移位等。（6）配合公司各类促销宣传活动需要对周围环境作部分调整的零星项目增加工程量。（二）材料、设备核价施工单位则须按设计要求的技术标准、参数等提供产品目录、产品说明书及推荐小样，报项目部选定认可后送项目发展部备案，施工单位填报并提交材料价格核定表。（三）施工单位将现场计量核实后的工程签证单及附件(或材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经128、确认的封样)，报项目部专业工程师审核（有工程主管或副经理的报工程主管或副经理），并由项目经理确认签字。1、现场签证变更超过合同金额10或超过5万元的，经事先与公司计划经营部沟通后方可确认。2、涉及工程造价的技术类签证、施工组织设计及方案变化(包括在施工图规定中未具体明确地基基础加固的范围和方式，须待开挖后根据地质情况对地基基础作加固处理的)还须送工程管理部审核。3、签证完成，计划经营部工程造价主管应对上述内容核价。4、核价工作完成后，将工程签证单及附件(或材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经确认的封样)送计划经营部备案（5万元以下）或复审（5万元以上）。第四条 时间控制施工单位提交工程签证129、单及附件(或材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经确认的封样)后13个工作日内完成工程核价工作。第五条 工程核价及现场签证审核（一）资料完备性审核对于工程核价及现场签证资料及相关附件不齐备的、签字手续不齐、内容不完整或不实，超出工程签证范围的，计划经营部应将资料退回项目部，指导资料完备为止。接受资料时，计划经营部应在工程签证单在内填写“送达时间”。（二）专业性审核计划经营部负责依据合同约定以及政府部门有关建设工程造价管理标准和规定，对施工单位所报的变更工程的内容范围、部位、工程量、定额套用换算、单价、材料价格、取费标准、合价、下浮率及其他费用等进行审核，或对施工单位按甲方设计要求的技术标准、130、参数所提供的材料设备产品目录、说明及公司认可的封样进行复核，并签署复核意见。注：改变材料设备的品牌、规格、型号的，须经项目发展部书面确认。第六条 下列情况视为无效签证：（一）隐蔽工程变更未经项目现场主管人员、造价主管和监理人员验收，而擅自覆盖未经核实审价、滞后补办签证的。（二）工程量和变更原因含糊不清或不实的签证。（三）属于已经包括在定额内的材料、人工和设备等工作内容的签证。（四）属于由于施工单位自身质量问题或因施工单位自行采购材料而引起的质量问题而产生的人工数量、材料数量等签证。（五）属于施工单位的器具、设备损坏，维修保养而产生的用工签证。（六）零星土方、场地平整、环境整理等工程，未经项目现131、场专业工程师、监理人员及造价主管实测审核的。（七）明确属于包干范围的签证。第六条 所有工程签证单由保管一份正本，竣工验收交付后作为工程决(结)算依据，并随竣工资料归档、保存。第七条 签证总量的控制根据工程的发包方式、设计施工图的出图时间及质量，在单项工程开工后一周内，公司计划经营部与项目部商定签证总量的控制部门。第八条 相关责任（一）工程现场专业工程师审核不严、弄虚作假（虚报、瞒报等）的，公司计划经营部可报请公司给予“严重警告”、调岗、辞退处分，并可处以100元以上的罚款。（二）计划经营部审核不严、弄虚作假（虚报、瞒报等）的，公司给予审核人员“严重警告”、辞退处分，并可处以200元以上的罚款。132、第九条 本规定解释权在公司计划经营部。此前有关规定、管理办法与本规定有不一致的，以本规定为准。第十条 本规定自公司批准发布之日起施行。工程核价及签证流程控制图施工单位提交工程签证单施工单位组织提供产品目录推荐小样现场工程师、工程造价主管与监理单位、施工单位进行现场测量现场计量核实施工单位提交材料价格核定表项目部工程主管审核主管副总预审同意超过合同10或5万元工程管理部会签技术核定单涉及工程造价的技术类签证及施工组织设计、施工方案变化经济类签证及材料设备核价项目经理认可签字计划经营部审核项目发展部确认材质品牌规格型号改变材料材质、品牌、或规格型号计划经营部签署复核意见项目部实施注：1、核定工作日133、：13天2、主办：项目部注：1、核定工作日：12天2、主办：计划经营部3、协办：项目部工程签证单（工程签证内部评审表）编号：TSFC-GC-07项目名称工程名称施工单位申请签证的原因现场工程师意见工程造价主管意见监理单位意见项目经理意见计划经营部经理意见工程签证测量记录编号：TSFC-GC-08项目名称工程名称施工单位测量器具器具校验结果测量记录专业工程师（签字）工程造价主管（签字）施工单位（签字）监理单位（签字）附件工程决（结）算管理规程第一条 目的为加强工程决（结）算管理及成本控制力度，明确工程决（结）算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决（结）算管理的制约机制，特制订本规定。第二条 适134、用范围本规程适用于公司所有投资项目各类工程的决（结）算管理。第三条 管理权限（一）10万元以下的单项工程决（结）算审核由计划经营部负责进行终审；（二）1050万元的单项工程决（结）算审核由计划经营部终审后总经理指定专人进行抽查。（二）50万元以上的单项工程决（结）算审核由计划经营部进行内部初审，财务部委托的工程造价咨询单位进行终审。第四条 纳入工程决（结）算的范围：（一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等。（二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等。（三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、135、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设备）。（四）允许市场化的专业配套工程类。第五条 竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目部负责，督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决（结）算书、工料分析单、汇总现场签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。竣工验收通过后，施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起14天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇136、总单，竣工图和竣工资料，包括现场签证等，报送监理公司和项目部。第六条 竣工决算资料的范围（一）工程决（结）算资料1、施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等2、工程竣工图纸（土建、安装工程或其它专业的全套图纸）3、设计交底、经甲方确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单4、经甲方确认的施工方案、施工组织设计5、隐蔽工程记录（涉及工程造价的有关资料）6、施工过程中各类现场记录、会议纪要和现场签证资料7、地质勘察报告8、工程决（结）算书（加盖送审和编制单位公章，预算员签字）9、工料分析表10、材料设备差价的证明材料11、开工通知书，停复137、工报告12、甲供料明细表和验收记录13、预付工程款，垫付款明细表14、竣工验收资料（经批准的竣工验收报告、质监备案、交付使用许可等）15、其它涉及工程造价的核定审批单（二）材料设备决（结）算资料：提交所有验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料。（三）单项工程联系函应在发出后二天内送专业工程师签收备案，其单项签证、核价资料半月内办理完毕，待验收作为决（结）算资料在项目决（结）算时与其它有关资料一并提交（事后补办的单项签证核价无效）。第七条 竣工决算资料的审核各审核环节的审核人员在接收竣工决算资料时，应首先对资料的完备性、有效性进行审核。138、不符合要求的，可拒绝接收。符合要求的，审核后办理竣工决算资料交接手续。第八条 施工单位报送的结算造价在50万元以下的竣工决（结）算审核程序（一）现场专业工程师对资料的完备性、有效性进行审核；（二）计划经营部工程造价主管进行初审1、依据合同约定以及有关建设工程造价管理标准和规定，工程造价主管对施工单位结算书中的分项子目、定额套用、单价、工程量、总价、材料价格、取费标准及下浮率、独立费如开办费、配合费、经项目部认可的现场签证、经项目部确认的设计变更、技术核定单及其它资料等进行审核。2、工程造价主管与施工单位协商，要求施工单位对超报部分和错报部分在统一标准的基础上进行核算，并与之就工程决（结）算细节139、进行谈判，达成一致后，施工单位提交经初审核定的工程决（结）算报告和工程决（结）算书。3、工程造价主管负责将完整的竣工决（结）算资料，包括所接收的所有竣工图纸和决算资料、经一审核定的工程决（结）算报告和工程决（结）算书等，送达计划经营部经理审核。（三）计划经营部经理复审1、依据合同约定以及国家、当地有关建设工程造价管理标准和规定，对已经过一审的施工单位（结）决算书分项子目、定额套用、单价、工程量、总价、材料价格、取费标准及下浮率、独立费如开办费、配合费、经甲方认可的现场签证、经甲方确认的设计变更、技术核定、核价审批单及其它等不合理部分进行复审。2、对复审中发现的问题，计划经营部经理应将结算中的相140、关意见形成复审意见书，连同初审资料发回工程造价主管。3、工程造价主管就“意见书”中所列意见要求施工单位对超、冒、错报部分重新核算，并取得一审同意后重新提交给计划经营部经理。（四）计划经营部经理在复审后的工程决（结）算书上签字确认。注：计划经营部经理不熟悉造价知识的，公司总经理可直接指定专人进行抽查复审。第九条 施工单位报送的结算造价在1050万元的竣工决（结）算审核程序（一）专业工程师对资料的完备性、有效性进行审核；（二）工程造价主管对资料的完备性、有效性进行审核；（三）工程造价主管进行初审；（四）公司计划经营部经理对资料的完备性、有效性进行审核；（五）公司计划经营部经理进行复审（终审）。（六141、）总经理指定专人对计划经营部经理复审后的工程决（结）算书进行抽查复审。（七）项目经理在工程决（结）算书上签字确认。注：计划经营部经理不熟悉造价知识的，公司总经理可直接指定专人进行抽查复审。第十条 施工单位报送的结算造价在50万元上的竣工决（结）算审核程序（一）专业工程师对资料的完备性、有效性进行审核；（二）工程造价主管对资料的完备性、有效性进行审核；（三）工程造价主管进行初审；（四）公司计划经营部经理对资料的完备性、有效性进行审核；（五）公司计划经营部经理进行复审（终审）。（六）公司财务部部委托工程造价咨询单位进行终审；（六）项目部经理在工程决（结）算书上签字确认。注：计划经营部经理不熟悉造价142、知识的，公司可直接委托专业机构进行终审。第十一条 审核时间根据工程决（结）算额的多少，审核时间规定如下：（一）结算造价在10万元以下的，时间控制在15日内。（二）结算造价在1050万元的，时间控制在30日内。（三）结算造价在50万元以上的，时间控制在60日内。各审核环节的审核人员应在规定时间内审核完毕。审核时间将纳入月度考核。第十二条 公司总经理审定批准最终工程决（结）算报告后，项目部方可依据合同约定办理决（结）算支付相关手续。第十三条 所有竣工图纸和决（结）算资料、工程决（结）算报告和工程决（结）算书应由计划经营部存档备案。第十四条 计划经营部根据项目后评价的有关规定，进行成本核算和成本分析143、。第十五条 项目部负责准备竣工决（结）算资料、竣工图纸，应注意工作质量，以达到复审的必要条件（按本规定竣工决算资料准备要求），不符合条件的不能进入流程。如有不符合必要条件而因进度要求进入流程运作的，需经总经理批准，方可根据事项的特殊情况采取经批准的简易程序。第十六条 违规责任（一）工程造价审核人员弄虚作假的，公司将给予“严重警告”或“开除”处分；收受贿赂的，公司保留追究其民事和刑事责任的权利。（二）工程造价复审人员要确保结算的合理性、真确性、可验证和可追溯性。经委托审计，结算价下降幅度超过3%的，公司按照差价的4%和2%分别给予初审和复审人员相应的处罚。第十七条 本规定由总经理办公会负责解释权144、。此前有关规定、管理办法与本规定有不一致的，以本规定为准。第十八条 本规定自总经理批准颁布之日起施行。工程结算资料交接清单编号：TSFC-GC-09项目名称工程名称施工单位报送人接收人序号资料名称份数备注注：本表可附页。配套工程管理办法第一条 为强化配套工程成本管理，有效控制、降低配套工程成本，特制订本办法。第二条 本办法适用于以下工程：（一）市政、电信、供电、供水、煤气、消防、环保工程。（二）室外景观绿化、道路、雨污水工程。第三条 合同的签订公司与各类管线、配套工程的施工单位签订合同，应严格按照公司合同管理办法执行。合同中应明确规定施工单位取费等级、结算依据、开竣工日期、工程价款结算方式、违145、约责任等。第四条 配套工程（市政、电信、供电、供水、煤气、消防、环保）施工管理（1）配套工程施工单位进场前，由项目部明确与总包单位的工作接口和应配合完成的工作。（2）由项目部负责安排施工单位进场时的临时用水、用电、住宿、仓储等。提出文明施工的要求，协调处理与总包单位的矛盾。（3）配套施工单位的施工图，经项目部审查同意后实施，涉及与现场施工有矛盾的地方，由项目部决定处理方案并组织实施。（4）在施工过程中，项目部监督其配套工程质量、进度、安全生产等状况，及时与公司沟通，按公司付款规定在其工程类付款流程单上签字。（5）项目部负责组织、督促涉及配套工程的碰头（上水、供电、供气等）及相关的检测工作。（6146、）为避免交叉施工造成电缆挖断等意外事件的发生，项目部应将已完工程项目与各承包单位交底，并由项目部进行监督管理。第五条 室外景观绿化、道路、雨污水工程管理（1）由项目部明确景观绿化施工单位的工作范围以及需总包解决的问题，包括施工场地提供时间、工作界面划分等。（2）当室外景观绿化、道路或雨污水工程与配套工程同时施工时，施工过程中与配套单位的协调工作由项目部负责。室外雨污水工程应当确认与景观绿化、道路无矛盾时施工。（3）室外景观绿化、道路、雨污水工程的施工质量、进度、投资控制按本规定“质量控制”、“进度控制”、“投资控制”有关规定执行。（4）室外景观绿化工程的竣工验收，由项目部负责组织公司有关职能部147、门对工程施工效果进行评价，负责组织按相关依据进行质量评估，达成共识后，由项目部负责验收。第六条 在配套工程施工期间，现场专业工程师要严格加强对隐蔽工程的现场监督管理，监督施工单位作好隐蔽工程的检查验收和记录。第七条 配套工程的签证管理（1）土质类别及其他涉及工程造价的经济签证和隐蔽工程验收记录，施工单位上报后，由现场专业工程师、计划经营部工程造价主管、施工单位共同确认后签证。（2）临时工程和追加工程，由专业工程师、计划经营部工程造价主管、施工单位共同进行验收，经确认符合质量要求后进行签证，同时在规定的时间内办理签证手续。（3）零星用工由现场工程师进行用工签证，报项目经理确认签字后有效。第八条 148、竣工验收和结算执行工程结（决）算管理规程的有关规定。第九条 违规责任鉴于管线、配套工程的复杂性，设计、施工单位的特殊性，项目部各专业工程师要密切配合，切实履行现场管理职责，严格加强管理。为严肃工作规范，公司规定如下：（1）因未统筹施工工序而导致返工、复工的，公司分别给予直接责任人（现场工程师）、工程主管、项目经理一定的处罚。处罚金额最高可等同于因返工、复工的而增加的工程造价。（二）徇私舞弊、收受贿赂的，一经查实，公司将按严格规定予以处罚；情节严重的，公司有权追究当事人民事和刑事责任。第十条 本办法由公司总经理办公会负责解释，修改时亦同。第十一条 本办法自颁布之日起施行。安全生产文明施工管理办法149、第一条 为加强公司开发项目安全生产、文明施工管理，提高项目管理综合水平，保护员工在生产过程中的安全和健康，消除各种安全隐患，有效预防事故的发生，为公司持续、健康发展创造一个良好的安全、文明环境，根据安全生产法、建筑法的有关规定，制订本办法。第二条 本办法适用于公司开发项目的安全生产、文明施工管理工作。第三条 职责（一）公司综合管理部负责公司办公环境的安全管理。（二）公司工程管理部负责监督、检查各项目的安全生产、文明施工管理状况。（二）项目部是开发项目安全生产、文明施工的执行部门，负责对项目部内部及施工单位、监理单位、材料设备供应商等相关方的安全生产、文明施工等方面进行管理。（三）营销中心监督项150、目现场的安全生产、文明施工状况，向工程管理部和项目部提出改进意见。第四条 公司各项目工程施工必须坚持安全生产、预防为主的方针，必须建立健全安全生产责任制和相应的规章制度。第五条 在委托设计时，必须保证建筑工程设计符合按照国家规定制定的建筑安全规程和技术规范，保证工程的安全性能。新（改、扩）建工程项目，应当按照国家有关规定进行安全预评价，并具有相应的安全措施。工程项目的安全设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。第六条 施工招标、施工准备时，项目部应审查施工单位编制的施工组织设计，是否根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施；对专业性较强的工程项目，是否编制专项安全施工组织设计151、，并采取安全技术措施。第七条 项目部负责审核监理单位安全管理制度建立情况，包括监理规划、监理实施细则中关于安全文明施工的规定，并检查落实其实施情况。第八条 公司在签订施工承包合同中应明确对施工单位和监理单位的安全管理奖罚规定。第九条 工程施工的全过程，项目部负责督促施工单位和监理单位建立安全文明施工组织保证体系，明确安全总负责人和具体负责人、各工种安全负责人。第十条 施工现场安全由施工单位负责。实行施工总承包的，由总承包单位负责。分包单位向总承包单位负责，服从总承包单位对施工现场的安全生产管理。第十一条 项目部应督促施工单位建立健全劳动安全生产教育培训制度，加强对职工安全生产的教育培训；未经安152、全生产教育培训的人员，不得上岗作业。第十二条 项目部应督促施工单位为从事危险作业的职工办理意外伤害保险，支付保险费。第十三条 对施工单位安全措施的监督管理 在施工过程中，项目部应监督施工单位严格执行安全管理规定，明确落实各工种的安全负责人，并监督施工单位做好以下工作。（一）在施工现场采取维护安全、防范危险、预防火灾等措施；有条件的，应当对施工现场实行封闭管理。（二）施工现场对毗邻的建筑物、构筑物和特殊作业环境可能造成损害的，项目部应责成施工单位采取安全防护措施。（三）在土方施工前，项目部应当向施工单位提供与施工现场相关的地下管线资料，施工单位应当采取措施加以保护。（四）项目部应要求施工单位严格153、遵守有关环境保护和安全生产的法律、法规的规定，采取控制和处理施工现场的各种粉尘、废气、废水、固体废物以及噪声、振动对环境的污染和危害的措施。（五）项目部应督促施工单位和作业人员在施工过程中，严格遵守有关安全生产的法律、法规和建筑行业安全规章、规程，不得违章指挥或者违章作业。作业人员有权对影响人身健康的作业程序和作业条件提出改进意见，有权获得安全生产所需的防护用品。作业人员对危及生命安全和人身健康的行为有权提出批评、检举和控告。（六）项目部负责责成施工单位加强对施工现场临时设施、大型机械设备、脚手架（安全网）、临街保护、基坑支护等重要环节的监管力度。正确使用“四宝”，对“五口”做到“有台必拦”、154、“有口必盖”，现场安全防护设施按标准搭设，未经允许严禁擅自拆动，对“临边作业”、“洞口作业”、“高处作业”、“交叉作业”均要采取安全措施后方可施工。（七）项目部应要求施工单位现场材料堆放要砖成垛，砂成方，原材料及成品要堆放整齐、分类、分规格，标识清楚，不占道路和作业区，保证施工场地清洁，符合环境的各相关规定。要求施工单位在交工之前，拆除临设，清运施工垃圾，保证现场清洁卫生。（八）项目部应要求施工单位保持施工现场及场地道路排水畅通，照明充足，无长流水、长明灯和路障。办公、生活区设立垃圾堆放点，经常清理，施工场地保持工完料净。（九）项目部应要求施工单位对职工食堂、宿舍、厕所等场所实行健康卫生制度，155、定期进行消毒，防止食物中毒、传染病的发生。厕所应为水冲式厕所。第十四条 有下列情形之一的，项目部应当按照国家有关规定办理申请批准手续：（一）需要临时占用规划批准范围以外场地的；（二）可能损坏道路、管线、电力、邮电通讯等公共设施的；（三）需要临时停水、停电、中断道路交通的；（四）需要进行爆破作业的；（五）法律、法规规定需要办理报批手续的其它情形。第十五条 涉及建筑主体和承重结构变动的装修工程，应当在施工前委托原设计单位或者具有相应资质条件的设计单位提出设计方案；没有设计方案的，不得施工。第十六条 房屋拆除应当由具备保证安全条件的建筑施工单位承担，由建筑施工单位负责人对安全负责。第十七条 施工中发156、生事故时，项目部应督促施工单位采取紧急措施减少人员伤亡和事故损失，并按照国家有关规定及时向有关部门报告。第十八条 所有人员工程相关各方人员进入施工现场，应该自觉戴好安全帽，自觉遵守工地安全管理的各项规定，确保自身安全。其他人员（检查人员、参观人员、客户等）进入施工现场前，项目部应主动提供安全帽。不戴安全帽的，项目现场管理人员有权制止进入施工现场。第十九条 项目部应责成各施工单位要按规定配备消防器材，并做好日常维护工作。油库、公共场所、库房等重点部位要制定防火预案，员工要熟练掌握消防器材使用方法，并进行消防演练。第二十条 项目部应督促施工单位在有较大危险因素的生产经营场所和有关设施、设备上，要设157、置明显的安全警示标志，并符合国家有关标准规定。第二十一条 项目部应督促施工单位的特种设备管理工作，对特种设备，必须取得国家法定机构的安全使用证或安全标志后，方可投入使用。第二十二条 项目部应要求工程相关各方（包括施工单位、材料设备供应单位等）对特种作业人员要持证上岗，并做到按安全操作规程操作，他人不准任意操作。第二十三条 项目部应建立安全生产值班制度，并责成施工单位实行24小时值班，逢重大节日或重要时段，项目部应安排人员值班。第二十四条 项目部应加强治安管理，落实防火、防盗、防抢、防爆、防破坏、防诈骗等治安防范措施，防止治安案件发生。第二十五条 公司执行劳动保护的有关规定，向项目部员工提供符合158、国家标准或行业标准的劳动防护用品。第二十六条 项目部对材料设备供应单位、运输单位应告知工程现场安全生产管理要求，对运送易燃易爆、危险化学品、超长、超高、超宽等车辆，应查验其运输资格。第二十七条 项目部对于来工程现场进行监督检查、指导工作、配合工作的政府部门、相关单位（如设计单位）、公司领导等人员，应告知其工程现场安全管理要求和注意事项，并向其配备必要的安全防护用品。第二十八条 项目经理、专业工程师应结合工程质量检查、现场巡视，对项目现场各相关方的安全生产、文明施工情况进行监督检查，并每月依据建筑安装工程安全技术规程、JGJ59-99建筑施工安全检查标准的有关规定进行综合性安全生产检查，项目部根159、据检查结果，依据承包合同提出对施工单位的奖罚申请，在竣工结算时予以兑现。第二十九条 项目部须积极配合营销中心的工作，做好工程现场的安全防护和环境卫生工作，应设置安全通道，以便于购房客户到样板间看房，并提示购房客户遵守现场的安全要求，确保购房客户的安全。第三十条 目标管理公司将“安全文明管理目标”作为对工程管理部和项目部进行绩效考核的重要目标之一。考核标准是：“不发生重、特大安全事故”。发生重、特大安全事故的，除了不可抗力原因外，公司均视为工程管理部和项目部“失察”，在当期绩效考核时无论其它指标完成如何，最终考核等级不得高于C级。第三十一条 安全事故应急预案发生安全事故时，事故现场的公司人员应在160、第一时间向项目经理和公司总经理汇报，以便采取应对措施。因隐瞒不报导致事故处理不及时或产生不良影响的，项目经理及直接责任人应承担相应的责任。具体规程执行公司应急事件处理规程的有关规定。第三十二条 本规定未尽事宜，执行国家、地方有关安全生产、文明施工的法律法规、规定。第三十四条 本规定由公司总经理办公会负责解释。第三十五条 本规定自颁布之日起施行。工程验收备案管理规程1 目的为了进一步明确工程竣工验收、备案的程序，规范验收、备案，确保工程具备交付条件，防止因逾期交房而向客户支付违约金，制订本规程。2 适用范围本规程适用于公司所有项目的工程竣工验收和备案工作。3 职责3.1 项目部负责组织竣工初验，161、负责办理项目的竣工备案手续。3.2 公司工程管理部参与竣工初验，提出整改意见，对单项工程的竣工验收有否决权。3.3 项目发展部等相关部门参与竣工初验，提出整改意见。4 单项工程竣工验收程序4.1 施工承包单位自验工程竣工后，项目部应要求施工单位先进行自验。施工单位自验合格后，项目部再组织初验。4.2 初验单项工程经施工单位自验合格后，由项目部组织监理单位和公司工程管理部进行初验。初验合格后向质量监督部门申请验收。初验不合格的，项目部应督促施工单位再规定时间内完成整改。4.3 工程质量监督部门验收工程管理部、项目部、监理公司、施工单位应陪同工程质量监督部门进行验收。对工程质量监督部门提出的整改要162、求，项目部应督促施工单位再规定时间内完成整改。5 项目综合验收、备案程序5.1 成片开发项目竣工后，项目部组织组织监理单位和公司工程管理部进行初验。初验合格后报当地政府组织有关部门进行综合验收。注：项目部在审查承包单位编制的竣工图时，应将未完施工项目和无合法变更手续的情况以书面形式与公司沟通，并提醒该竣工图不能作为竣工结、决算依据，并责成承包单位整改。若因时间仓促，现场监理未及完成审核，需配合竣工备案工作，可先行办理相关审核手续，项目部应尽快完善相关变更手续。5.2 项目部负责与规划、环保、消防、煤气、电梯、智能化、档案、卫生防疫等部门进行联系进行验收工作，公司项目发展部相关部门和人员积极予以163、协助。验收结束后，项目部负责督促各承包单位按规定时间完成整改工作，同时按公司的时间节点要求上报。5.3 开发项目验收合格后，项目部在工程管理部和综合管理部的指导下将工程项目资料综合整理后按规定时间向城建档案馆报送。6 附则6.1 项目部组织初验时必须邀请公司工程管理部参加。工程管理部对单项工程的竣工验收有否决权。6.1 本规程由公司总经理办公会负责解释。6.1 本规程自颁布之日起施行。物业交接验收管理规程第一条 目的为使工程质量、使用功能符合开发要求，方便物业管理，减少与业主之间的纠纷，明确开发单位与施工单位之间的责任及物业与开发单位之间的管理界限，制定本办法。第二条 适用范围适用于公司开发的164、所有项目在竣工验收后的交接验收过程。第三条 交接验收的依据（一）工程发包合同；（二）施工图纸、设计变更、竣工验收资料；（三）国家现行施工规范；（四）质量监督站的验收意见；（五）委托物业管理合同；（六）销售合同、业主入住手册；（七）国家有关其他规定。第四条 交接验收的时间在质量监督站最后一次整改报告批复后。第五条 交接验收程序（一）项目部负责协调交接验收的时间，邀请物业管理公司、营销中心、施工单位相关人员共同进行交接验收。1、营销中心的侧重点在于工程的使用功能、标准是否符合要求。2、物业公司的验收重点除工程质量外，要着重于检修的方便、设备的运行、技术资料的完整等。（二）整改1、属于施工单位质量问165、题的，要求监理公司针对汇总情况下达整改通知，项目部应审核维修方案，并责成总、分包单位在规定时间内完成。2、验收中提出的非施工质量问题，由项目部决定处理方案，明确施工单位完成的时间，并督促其执行。（三）项目部对整改情况进行复查，通知物业公司复验。（四）复验合格后，物业公司接管物业。第六条 物业公司验收后，由项目部负责组织物业公司与总、分包单位对接。对遗留问题的处理，由项目部负责协调解决。在工程竣工备案后，物业公司验收前，总包单位已退场的情况下，由项目部负责接管、处理相关事宜，待物业公司进场后，由项目部与之办理交接手续。第七条 资料交接（一）物业交接结束后，项目部应及时与物业管理公司办理以下资料的166、移交：1、物业区域的竣工总平面图，单体建筑、结构、设备竣工图，配套设施、地下管网工程竣工图和“新建住宅小区/大厦物业管理配套设施综合验收合格证明”等资料；2、物业区域内共用设施设备的安装、使用和维护保养等技术资料；3、物业质量保修文件和物业使用说明文件；4、预收的物业管理费用（包括物业管理公共服务费、装修保证金等）、预代收的水电费等费用和物业维修基金的明细资料等；5、物业管理所必需的其他资料。（二）物业管理公司和营销中心应及时办理以下资料的移交：1、客户明细表；2、客户详细登记表；3、客户抱怨、投诉及处理记录；4、客户往来联系记录。第八条 客户档案移交由项目客户服务主管负责，并认真填写客户档案167、交接清单。物业管理公司经核实无误后，双方在客户档案交接清单签字认可，双方各保存一份。第九条 房屋和资料交接接受后，由公司总经理或委托副总经理召集营销中心、工程管理部和物业管理公司召开“房屋交付工作会议”。会议内容包括：（一）房屋交付期间的工作分工，明确各种手续和各类问题的责任人。（二）成立“房屋交付服务小组”，由主管营销和物业管理公司的副总经理任组长，相关部门经理任组员。（三）各项工作的起止时间。第十条 准备工作就绪后，公司发出入住通知。同时，营销中心以电话形式逐一通知客户来公司办理入住手续。第十一条 入住期间的客户纠纷处理执行销售与客户关系管理手册的有关规定。第十二条 保修在客户入住期间和保168、修期内，客户提出维修要求时，项目部应协助物业管理公司联系施工单位和设施、设备的供应单位并监督维修人员的工作。第十三条 本办法由总经理办公会负责解释。第十四条 本办法自颁布之日起施行。项目经济技术资料管理办法第一条 为了加强对工程技术和经济资料的管理，便于查找、移交资料，防止资料的遗失，制订本办法。第二条 本办法适用于公司所有项目的各类工程的技术和经济资料的管理。第三条 职责（一）综合管理部负责公司档案的统一管理。（二）计划经营部负责项目经济资料的归档和移交。（三）工程管理部指导项目部做好项目技术资料的归档和移交。第四条 工程经济资料的范围（一）工程施工合同或协议（含招标文件、投标书、中标通知书169、工程量清单、合同造价明细等），以及公司相应的内控资料；（二）项目投资预算书；（三）工程量计算书及工程预算书、工程竣工结算书；（四）工程施工单价确认单及公司相应的内控资料；（五）工程经济签证（复印件）及公司相应的内控资料；（六）工程材料设备单价明细（或采购合同）；（七）工程进度计量累计工程量清单；（八）工程累计付款清单；（九）材料供应总计划；（十）工程设计施工图及变更；（十一）其它应分类管理的资料。第五条 工程经济资料按单位（或单项）工程的分属进行分类管理，即属于同一单位（或单项）工程的资料归于一处管理。第六条 工程经济资料的整理归档（一）工程施工合同的整理与管理工程合同签定后，正本交综合管理170、部、财务部存档，计划经营部可保留合同复印件。（二）项目投资预算书经公司批准确认后，正本交交总经理综合管理部、财务部存档。（三）工程量由专业造价工程师按单位工程进行计量，计算书由本人保管。工程量计算书应清晰、明了、易认，并附带说明（四）工程竣工结算书经签字确认后，计划经营部、财务部留存一份。（五）工程累计付款清单经确认后，计划经营部、财务部留存一份。第七条 工程经济资料的交接工程经济资料管理责任人因工作调动或其它原因调离原工作岗位的，必须办理工程经济资料交接手续。工程经济资料管理责任人应将待交资料列目录明细，逐项向接手人交付，双方办理签字手续，部门负责人负责监督并签字证明。第八条 工程技术资料的171、管理详见公司档案管理办法的有关规定。第九条 本办法由公司总经理办公会负责解释。第十条 本办法自颁布之日起施行。突发事件应急预案管理办法第一条 为更好地处理好各类应急、突发、危机事件，规范应急事件处理程序，降低应急事件的影响，制定本办法。第二条 本公司的应急事件包括：第一类政府有关部门到项目现场，下达整改通知书。第二类新闻媒体对公司或项目进行了负面报道。第三类客户集体投诉、上访。第四类发生重、特大质量、安全事故。第三条 第一类应急事件的处理原则1、项目经理是事件处理的责任人。项目经理要了解具体情况，进行记录，做出合理的解释和具体的安排，部署纠正和预防措施，并及时进行跟踪验证。2、接到整改通知书或172、处罚书后，项目经理要及时将情况上报公司和其他相关部门，共同协调解决。3、经过初步协调后，仍然未能顺利解决的，项目经理应及时将情况反馈给总经理，请总经理协调处理。第四条 第二类应急事件的处理办法1、当发生新闻媒体对公司或项目进行了负面报道后，公司综合管理部经理应在第一时间通知总经理。同时，马上召集有关人员研究对策。2、无论报道是否属实，公司应在形成统一意见后，综合管理部经理应迅速到发出报道的媒体单位做出说明。3、当报道与事实不符时，综合管理部经理应向新闻单位的分管领导解释事实真相，要求媒体予以消除影响，并给予宣传配合。公司应充分利用报道机会，澄清事实真相，同时表明公司“诚实信用”的经营原则。4、173、当报道与事实基本相符时，综合管理部经理应向新闻单位的分管领导和政府有关部门讲明事情原因，表示希望得到谅解和彻底改正，希望媒体就改正过程和结果做跟踪报道，以表明公司知错就改、认真负责的态度。5、除了采取以上措施外，公司应真正在公司内部进行彻底整改，并根据实际情况追究责任部门经理、直接责任人和分管副总经理的责任。第五条 第三类应急事件的处理办法1、客户集体投诉、上访或退房将不可避免时，营销中心经理应代表公司对客户做出解释或让步以降低影响，防止扩散。同时立即向公司总经理汇报情况。2、公司应迅速组织相关部门和人员，制定应对措施，并在最短时间开始实施。3、涉及法律事宜的应当及时安排或聘请法律顾问提前介入174、。4、事件结束后，公司要认真总结，对有关人员做出处罚、辞退等处理。第六条 第四类应急事件的处理办法 1、当发生重、特大质量或安全事故后，在现场的人员应立即报告项目经理和总经理，同时采取应对措施。2、总经理根据事件大小和性质，决定是否上报有关部门。同时马上采取一切措施，消除影响，严肃纪律，将事故损失降低到最低程度3、综合管理部经理要积极准备接受新闻单位的采访。4、公司分管副总经理负责组织撰写书面材料，配合有关部门的调查。5、公司以最快速度进行整改，采取纠正措施，以取得新闻单位和政府有关部门的谅解，将社会影响降到最低。6、经公司总经理办公会研究后，对有关责任人进行处罚、辞退或追究法律责任。第七条 175、公司各级管理人员要不断提高危机公关意识，切实建立并执行预案措施。第八条 本办法由公司总经理办公会负责解释第九条 本办法自颁布之日起施行。项目后评价实施办法第一条 目的为了不断改进公司的项目决策和管理水平，同时在项目结束后对项目的成功程度做出客观评价，特制定本办法。第二条 适用范围本办法适用于本公司投资开发的所有项目。在项目全部结束后、项目部解散或撤并前，实施本办法。第三条 项目后评价的定义项目后评价是指对已经完成的项目的执行过程、效益和影响所进行的系统的、客观的分析和评价，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈为未来新项目的决策和提高投资决策、管理水平提出建议，同时为后评价项目实施运营中出现的176、问题提出改进建议，从而不断提高投资效率和效益。第四条 项目后评价的方式（一）由公司考核小组负责项目后评价工作。公司相关各部门负责项目后评价所需的各种资料、各项指标的提供和支持。（二）公司可委托专业咨询机构和专家参与本公司的项目后评价。专业的评价咨询机构和特聘的专家由公司考核小组确定，并负责对其工作进行管理，监督和协调相关部门配合。第五条 工作程序（一）在项目部成立后，公司应明确项目后评价的方法、范围和过程。（二）项目后评价的评价指标和要求应与项目目标相一致。（三）项目后评价专业咨询机构和专家的确定1、由公司考核小组研究选定项目后评价专业咨询机构和专家。2、确定咨询机构和专家的原则：（1）有房地177、产业咨询经历；（2）有项目后评价的咨询经验；（3）与公司、项目、项目人员没有直接或间接利害关系；（4）公司规定的其他供方条件。（四）项目完成后，由项目经理组织撰写项目总结报告。（五）由项目经理在项目全部交付后提供项目人员分流建议，其内容应包括：1、公司中长期合同员工的分流意见；2、临时聘用人员的留用或解聘；3、附件：项目人员考核统计。（六）档案移交1、项目备案通过后，项目部应及时进行项目各类档案的归档并移交综合管理部（工程技术档案由工程管理部、综合管理部验收后移交城建档案馆）。应归档、移交的档案包括工程技术档案、客户档案、文书档案及其它档案。2、异地项目由项目部城建档案自行移交当地城建档案馆，178、工程管理部、综合管理部进行业务指导。（七）项目后评价的实施1、 委托评价程序（1）公司考核小组邀请管理咨询公司和专家进行独立项目后评价。（2）公司考核小组提供项目总结报告及所需的有关资料。（3）管理咨询公司和专家通过阅读所有的文件资料，找出项目主要调查的内容并根据委托任务的要求和编写项目后评价报告的需要，认真准备现场调查提纲。（4）管理咨询公司和专家根据工作计划进行专项调查和收集其它资料。（5）根据现场调查提纲，管理咨询公司和专家赴项目实地了解情况，发现问题，分析原因，有关部门等应配合协调调查。（6）公司考核小组根据调查结果，会同专业咨询机构和专家分析调查内容，总结和归纳出基本意见。（7）按照179、项目后评价报告的格式，专业咨询机构和专家编写项目后评价报告，经公司审核后，形成项目后评价报告。2、公司考核小组评价（内部评价）程序（1）发放或传阅项目总结报告及所需的有关资料。（2）各组员对与本部门主控和有关的指标进行调查、咨询、沟通。（3）各组员进行初步评价。（4）组长组织召开“项目后评价会议”，听取项目经理述职报告，进行质询，最后各自进行“无交流、讨论”的评价。（5）组长收集、计算或委托他人收集、计算评分。（6）组长与项目经理进行评价后的沟通。（7）组长按照项目后评价报告的格式，编写或委托他人编写项目后评价报告。（8）总经理审定项目后评价报告，交项目经理留存和综合管理部部存档。第六条 项目180、后评价的内容包括：（一）项目经济效益评价：主要是指项目的财务评价和经济效益指标评价，评价指标与项目考核目标一致；（二）项目环境效益评价；（三）项目社会影响评价；（四）项目可持续性评价；（五）综合评价和结论（项目后评价结论是指项目成功度，包括完全成功、很成功、基本成功、有限成功、不成功）；（六）经验教训总结：包括项目决策和目标的经验教训，项目实施过程的经验教训，项目外来因素的经验教训等；（七）建议和措施：项目的补救和延续措施，项目的可持续发展措施，项目可改进措施，项目的不可控因素处理措施等。第七条 项目后评价报告（一）项目后评价报告由公司考核小组执行组长整理，或委托的管理咨询公司和专家整理，总经理评审定稿。（二）项目后评价报表的格式报告封面（包括编号、密级、后评价者名称、日期等）封面内页（项目后评价权重指标及其他说明）项目基础数据后报告摘要报告正文（1）项目背景（2）项目实施评价（3）效果评价（4）结论和经验教训建议和措施；附件。第八条 项目后评价的改进总经理公布评价结果，总结后评价成效，提出后评价的改进意见。包括：本制度的修改、公司考核小组的内部评价技能培训；后评价成果的应用和推行。必要时，总经理应向公司总经理办公会说明后评价的总结和成果。第九条 本办法由总经理办公会负责解释，修改时亦同。第十条 本办法自颁布之日起施行。